PROCESGERICHT WERKEN ALS

Transcriptie

1 PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD TE BEGINNEN BIJ DE AANSTURING: DEEL 2 LUCHT, RUIMTE EN VERBINDING Opdrachtgever: Waterschap Vallei en Veluwe Project: Procesgericht werken Rapport: Aansturing deel 2 Datum: 14 april 2014 WagenaarHoes Organisatieadvies Hoofdstraat 69, Driebergen

2 INHOUDSOPGAVE 1. Aanleiding en werkwijze Pre-ambule directie met drie leden Kwaliteit Middelen /Ondersteuning Rolopvatting algemeen directeur Vertrek plv. directeur... 8 RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD PAGINA 2 VAN 8

3 1. AANLEIDING EN WERKWIJZE De directie had ons gevraagd een quick scan te maken vanuit het gevoel dat er onvoldoende efficiënt en effectief gewerkt wordt. Dat heeft een rapportage opgeleverd waarover met alle leidinggevenden gesproken is. Zij konden zich achter de rapportage scharen. Het ging daarbij om procesgericht werken als leidraad, met daarbij de slag van stop in de fles naar verbinding met de context vanuit een professioneel normenkader en sensitiviteit op stakeholders en bestuur: lucht, ruimte en verbinding. Vervolgens heeft de directie de rapportage voorgelegd aan het bestuur. Het bestuur heeft op basis van de rapportage en het gesprek daarover een aantal vervolgvragen gesteld die in deze rapportage worden beantwoord. Wat is er nodig indien het bestuur een stevige volgende stap wil zetten op het ingezette pad; welke maatregelen zijn nodig als in het voorstel de directie wordt terug gebracht naar drie mensen, door het vertrek van de huidige plv. directeur/hoofd bedrijfsvoering, met welke maatregelen kan zij dan de kwaliteit van de organisatie van de middelen (incl. ondersteunende processen) versterken als geïntegreerd onderdeel van het primaire proces, welke eisen zijn dan te stellen aan de directievoering door de algemeen directeur, op welke wijze kan een eventueel vertrek van de plv. directeur het beste vorm gegeven worden. Deze rapportage dient ter bespreking met het bestuur. Geadviseerd wordt, indien het bestuur het advies overneemt, hierover met betrekking tot de operationalisering het gesprek te zoeken met het gehele management, alvorens definitieve conclusies te trekken. Op basis van de gesprekken die ten behoeve van de eerste rapportage plaatsvonden, mag verwacht worden dat het management zich zal kunnen vinden in de lijn van de voorstellen. Zij zal schrikken van het ingrijpen, maar ze vermoedelijk beschouwen als een versterking van hun eigen inbreng. Tegelijkertijd wordt de opgave voor verandering fors groter. Daar zal niet iedereen even blij mee zijn. Hierna ga ik in een pre-ambule eerst in op de consequenties voor het bestuur om vervolgens de vier gestelde vragen te beantwoorden. 2. PRE-AMBULE De geambieerde veranderingen kunnen niet alleen betrekking hebben op het management van de organisatie. In het fusietraject is door de ambtelijke top aan het bestuur gevraagd het voorbeeld te geven. Om recht te doen aan de beide fuserende organisaties zijn in het bestuur en management compromissen gesloten. Compromissen die in de praktijk ongewenste beperkingen met zich mee hebben gebracht en waar het bestuur verandering in aan wil brengen. Terecht zou ik willen zeggen, maar het geeft ook het bestuur de opdracht mee te veranderen. Het procesgerichte werken zal ook voor het bestuur consequenties hebben, evenals het verbeteren van de kwaliteit van de middelen en het meer integreren daarvan in de lijn. RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD PAGINA 3 VAN 8

4 Met procesgericht werken ontstaan meer elkaar overlappende processen en daarop elkaar overlappende bestuurlijke verantwoordelijkheden. Ook zal aan de voorkant duidelijker moeten worden wat de oplossingen (kernwaarden) zijn die het bestuur gerealiseerd wil zien. Binnen het bestuur zouden de consequenties daarvan een plek moeten krijgen in werkwijze en taakverdeling. Wanneer en hoe is aan het bestuur. Ik ben me er van bewust dat wat hierover nu opgeschreven wordt al snel abstract en theoretisch overkomt, terwijl de praktijk elders leert dat het wel degelijk aan de orde is. Het bestuur wordt daarom geadviseerd daarover met elkaar het gesprek te voeren. Bij hiërarchische sturing staan inhoud en voortgang centraal. Bij processturing worden transparantie en bewaking van kernwaarden en professionele normen van belanghebbenden belangrijke elementen in de besturing. Krachtenveldanalyses vormen de start van, met het bestuur te definiëren, processen waarin vooruit geschoven medewerkers namens het bestuur acteren. Zij zullen dat uiteraard in nauw overleg met een bestuurder doen. Bij een afnemend aantal bestuurders legt dat een grotere nadruk op onderling collegiaal functioneren binnen het bestuur. Het betekent concreet dat veel minder vanuit supervisie en hiërarchie wordt gestuurd, en veel meer vanuit een gedragen gemeenschappelijk professioneel kader. Algemene beleidsuitgangspunten zullen een praktische plek in gebieden moeten krijgen in goed overleg met betrokken belanghebbenden of zij zich nu georganiseerd hebben of niet. Omgekeerd zullen praktische oplossingen een plek moeten krijgen in algemene beleidsuitgangspunten. De systeemwereld en de praktijk zullen voortdurend op elkaar kort gesloten moeten worden. 3. DIRECTIE MET DRIE LEDEN Het vertrek van de plv. directeur heeft een aantal consequenties. Allereerst een aantal praktische: De belasting die de functie nu herbergt zal zich verplaatsen. De verantwoordelijkheid voor het geven van leiding aan alle leidinggevenden moet verdergaand herbelegd worden zoals in het vorige advies aangegeven. De verantwoordelijkheid voor de ondersteuningsorganisatie moet herbelegd worden. De aansturing op het programma bestuur en belasting en dat van bedrijfsvoering zal naast het project van de excellente organisatie en ruimte voor de rivieren over gedragen moeten worden. De kennis die betrokkene met zich droeg, zal door anderen ingebracht moeten worden. Het vertrek biedt de gelegenheid krachtiger door te pakken op de in het eerste rapport gegeven ontwikkelrichting. Een richting waarin de directie zich meer richt op het laten functioneren van de organisatie als geheel en minder op het sturen op de dagelijkse gang van zaken. Zij zal meer op strategisch en systeemniveau moeten functioneren door het doen ontwikkelen en bewaken van normen en systemen. Programmamanagement/procesmanagement vormt het leidende organisatieprincipe. Tot zover kan iedereen dit goed mee maken. Programmamanagers zijn functioneel aanspreekbaar op het creëren van de succesvoorwaarden en vormen samen met de algemeen directeur de hiërarchische leiding van de organisatie. Hier zit wel een serieus RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD PAGINA 4 VAN 8

5 ontwikkel/spanningspunt als het gaat om wat dit in de praktische taakverdeling betekent. Het vertrek van de plv. directeur zal helpen daar ook de focus op te leggen. Tegelijkertijd is het ook een succesvoorwaarde dat het verleggen van de aandacht ook echt plaats vindt. Daarbij moet de directie inspireren met het geven van ruimte, lucht en verbinding, maar ook lef tonen en richting geven. De directie zal scherper moeten worden in wat ze vraagt van de organisatie en de leidinggevenden. Ze zal ook scherper en samenhangender moeten worden in hoe ze organiseert, structureert en werkt. De integratie van de ondersteuning als middel in het primaire proces vraagt daarbij extra aandacht, waarover in de volgende paragraaf meer. Voor de leidinggevenden betekent dit dat zij zich integraal aanspreekbaar moeten tonen in houding en gedrag. Het onderscheid wat en hoe dat een organisatieprincipe was geworden, zal dan niet productief meer zijn. Ook in de verhouding naar het bestuur past dat niet bij de ambitie procesmatig te gaan werken. Dat gaat immers over het hoe, waar het bestuur wel degelijk nauw op betrokken moet zijn. Het vraagt van de organisatie een groter bewustzijn van wat politiek bestuurlijk belangrijk is. Het onderscheid wat en hoe is daar ook niet behulpzaam. De directie zal de organisatie, de leidinggevenden tegelijkertijd meer aan moeten spreken op de realisatie van zijn verantwoordelijkheden. Omdat de voorwaarden daarvoor tot nu toe te ongrijpbaar waren, gebeurde dat te weinig. Dat maakt het spannend hoe dat gaat gebeuren. Er zal een zich een nieuw soort veiligheid moeten ontwikkelen, waarin duidelijk is wat er van je gevraagd wordt. Je de instrumenten hebt om je verantwoordelijkheid waar te maken en daarop ook aan gesproken wilt en zult worden. De leidinggevenden willen dat graag, maar vragen daartoe wel een meer samenhangende sturing door de directie en een betere aanspreekbaarheid van de algemeen directeur. Spiegelen en het delen van procesinformatie horen daarbij. Het directie team is begonnen te investeren in zijn onderlinge verhoudingen en werkwijzen. Trekken van klassiek hiërarchische sturing zullen vervangen moeten worden in inspirerend leiderschap, waarbij het met mensen definiëren van de opgaven, het verzorgen van passende randvoorwaarden en het aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid aanscherping behoeft. De programmamanagers zullen zich daarbij niet moeten gedragen als klassieke hiërarchisch sturende leidinggevenden, maar als functioneel sturende leiding. De toegevoegde waarde van de functionele leiding bij de programmamanagers is dat zij, vanuit het overzien van de gehele organisatie, met de leidinggevenden tot heldere opdrachtgeving en het scheppen van voorwaarden komen waarin die opdrachten succesvol gerealiseerd kunnen worden. Het accepteren van een opdracht zal vanuit dat perspectief een belangrijk moment vormen. De ambitie een excellente organisatie vorm te geven en daarbinnen procesgericht te werken stelt hoge eisen en vormt nog een serieuze veranderopgave. Zeker het procesgerichte werken kent nog lang geen eenduidige betekenis. Dat is wel een noodzakelijke voorwaarde. Daarbij zal die vervolgens vertaald moeten worden in aangepaste rolinvulling en werkwijzen van leidinggevenden, procesmanagers en medewerkers. In de pre-ambule is al iets gezegd over wat dit vraagt. Politiek bestuurlijke gevoeligheid bij de medewerkers en managers vormt daarbij ook nog een verder te ontwikkelen kwaliteit. De organisatie heeft nu te veel de neiging, vraagstukken als technisch operationeel te beschouwen, terwijl serieuze belangen van anderen in het geding zijn. Het bestuur moet weten dat die belangen in het geding zijn en kunnen kiezen hoe ze daarmee om wil gaan. In de huidige praktijk is de algemeen directeur te veel de RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD PAGINA 5 VAN 8

6 man die er op toe ziet dat hier voldoende aandacht aan gegeven wordt. Die verantwoordelijkheid zal dieper in de organisatie belegd moeten worden, met alle consequenties van dien voor het stukken verkeer. Van de algemeen directeur en dagelijks bestuursleden vraagt dit dat zij meer met de organisatie moet delen welke belangen in het geding zijn en hoe ze daar collegiaal mee om wil gaan. De huidige overlegstructuur wordt gekenmerkt door het iedereen overal bij betrekken. Dat maakt verantwoordelijkheden onduidelijk. De toegevoegde waarde van overleggen zal scherper gedefinieerd moeten worden en de voorbereiding van overleggen en uitvoering zal daarop moeten focussen. Gevolg is dat een aantal overleggen geschrapt zal kunnen worden. Nieuw overleg zal ontstaan. De effectiviteit van de overleggen zal geëvalueerd moeten worden. Het directieteam zal de behoefte krijgen meer systematisch te kijken naar het functioneren van de organisatie als geheel en de leidinggevenden (en talenten) in het bijzonder. Dat vraagt daarop gericht overleg en voorbereiding. 4. KWALITEIT MIDDELEN /ONDERSTEUNING De organisatie blijkt in de praktijk vanuit verschillende richtingen en principes te worden aangestuurd. In de huidige situatie heeft de ondersteuning te veel een eigenstandige positie als kolom naast de organisatie van de primaire processen. Het bestuur heeft de behoefte aan verbeterd functioneren van de ondersteuning. Dat zal meer strategisch, beter aangesloten op de primaire processen en programma s uitwerking moeten krijgen. Het functioneren van de directie is mede debet geweest aan de ontstane situatie. Zij heeft veel verantwoordelijkheid naar zich toe getrokken die ze beter dieper in de organisatie neer had kunnen leggen. De leidinggevenden hebben het daarbij gelaten. Dit leidt tot een wat paradoxale veranderopdracht ten opzichte van de huidige situatie. Enerzijds wordt meer strategische kwaliteit gevraagd. Dat vraagt een heldere bedrijfsvisie en goede vertaling van strategie naar tactiek en operatie. Anderzijds zal dat daarom indirect zijn plek moeten krijgen doordat de middelen als geïntegreerd vanuit de inhoud hun plek moeten krijgen. Leidinggevenden kunnen nu gewoon te veel naar de ondersteuning kijken als het niet goed gaat. Dat moet niet meer mogelijk zijn. De deskundigheid van de organisatie zal op meerdere niveaus toe moeten nemen. Tegelijkertijd moeten verantwoordelijkheden anders belegd worden. Daartoe is een stevig verandertraject gewenst door iemand die de veranderopgave kent in al zijn dimensies. Iemand die anderen kan helpen waar te maken waar het bestuur om vraagt. Iemand die niet schuwt stevige stappen te zetten. Niet iemand die deel uit maakt van de directie omdat daar een verkeerd signaal vanuit zou gaan. Door te kiezen voor een verandermanager die een tijdelijke opdracht (2 jaar) tot de verandering krijgt, kan op termijn bekeken worden hoe de functie het beste structureel opgehangen kan worden. Om de kansen voor succes te maximeren zal de manager in deze periode wel direct aan de directie moeten adviseren en rapporteren. De verandermanager maakt integraal werken en verantwoorden mogelijk door het bieden van adequate ondersteuning op de middelen. De afdelingshoofden nemen daarbij (meer) RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD PAGINA 6 VAN 8

7 hun eigen verantwoordelijkheid. Zij aanvaarden hun opdrachten integraal. Zijn ook als eigenaar integraal verantwoordelijk voor inhoud en proces, voor realisatie binnen afgesproken kaders. Zij doen daar in de begrotingscyclus en afdelingsplannen voorstellen voor binnen de kaders die door het directieteam (vanuit het bestuur) zijn gegeven. Zij krijgen de management informatie die ze nodig hebben om hun verantwoordelijkheid te nemen. Het valt serieus te overwegen de strategische en control functie die nu verbijzonderd georganiseerd is hierbij ook te betrekken. 5. ROLOPVATTING ALGEMEEN DIRECTEUR Met de voorgaande stappen is de uitdaging voor de organisatie en bestuur een stevige. Dat betekent dat die voor de algemeen directeur groot is. Het gaat om een herdefinitie van zijn leiderschapsopgave en taakopvatting. Hij is verbonden met de huidige ((post)fusie) situatie en zal met het bestuur en de organisatie de transitie vorm moeten geven. In de huidige situatie kenmerkt zijn optreden zich vooral als het optreden als adviseur van het bestuur. Vanuit die positie intervenieert hij ook direct in wat niet goed is voor het bestuur. Voor de organisatie staat hij zodoende op afstand. Daar zal verandering in moeten komen. Ook zijn opdracht is voor de komende tijd een wat paradoxale. Hij zal enerzijds meer zichtbaar moeten worden in de organisatie en anderzijds niet meer direct moeten interveniëren in processen (Waar die bijdrage zich nu te veel op lijkt te concentreren). Dat begint al met het zorgdragen dat de organisatie een gemeenschappelijke visie op procesgericht werken krijgt als leidend organisatie principe. Voor de leidinggevenden bestaat de winst eruit dat hij als een katalysator fungeert in hun ontwikkeling naar meer integraal leidinggeven en scherper gepositioneerd eigenaarschap. Belangrijk is samen met het directieteam te beoordelen welke interventies nodig zijn om de organisatie als geheel goed te laten functioneren. Een zekere luiheid bij de algemeen directeur is daarbij niet verkeerd. Vanuit de huidige context kan zomaar het beeld ontstaan dat de algemeen directeur nu wel erg veel op zijn bordje krijgt. De kunst is nu juist de organisatie het werk te laten doen. Het bestuur en management hebben gezegd dat ze veel vertrouwen in de organisatie hebben. Dat moet nu gekapitaliseerd worden. Om dat te kunnen zal hij goed voeling moeten hebben met hoe het in de organisatie gaat. Medewerkers en managers moeten gemakkelijk met hem willen delen wat ze zien. Dat vraagt een veiligheid die er nu onvoldoende is en die hij alleen kan bieden. Lucht, ruimte en verbinding zijn dan belangrijk, naast het bieden van richting op organisatieniveau. Uitgangspunt is dat alle medewerkers belang hebben bij een functie die ze goed kunnen vervullen en samen een goed resultaat neer kunnen leggen. Direct reageren op actuele processen moet zich echt tot een uitzondering beperken. Interventies moeten processen doen verbeteren of mensen in een betere positie brengen om hun rol goed uit te kunnen voeren. Inspireren is dan veel effectiever dan corrigeren. Daar ligt ook de opgave: luisteren, overzien, richting geven, inspireren, lef tonen, doen realiseren en aanspreken. De advisering van het bestuur verplaatst zich dan ook dieper de organisatie in. RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD PAGINA 7 VAN 8

8 Mensen moeten kunnen weten wat dit voor hen betekent. Dat vraagt een goede terugkoppeling vanuit het bestuur naar de organisatie over wat het bestuur beweegt en zorgen baart. Het directieteam zal bij de uitoefening van die leiderschapsopgave een belangrijke bijdrage kunnen en moeten geven. Dat vraagt van de algemeen directeur een taakopvatting waarin hij samen met dat team de rest van de organisatie mee neemt. De programmamanagers hebben daarbij focus op de programma zijde en hij op het functioneren van de organisatie. Hij is eindverantwoordelijk en functioneert uiteindelijk ook als leidinggevende van de leidinggevenden. Het onderling overleg zal daarop aangepast moeten worden zoals hiervoor al is aangegeven. 6. VERTREK PLV. DIRECTEUR De vraag is op welke wijze het vertrek van de plv. directeur het beste vorm gegeven kan worden. De neiging zal bestaan de tijd te nemen. Van beide zijden wordt nu na gedacht over deze te nemen stap. Als de stap gezet wordt om het vertrek snel plaats te laten vinden heeft dat een aantal voordelen. De plv. directeur beschikt over belangrijke kennis binnen de organisatie over een aantal essentiële kennisgebieden van het waterschap. Hij herkent (strategische) vraagstukken vroegtijdig en heeft het repertoire richting te geven. Tegelijkertijd vormt zijn aanwezigheid en inzet voor velen een excuus niet (direct) te doen wat er van hen gevraagd wordt. Zelf oplossingen zoeken en eigen repertoire vergroten is door diens aanwezigheid minder noodzakelijk. Er zijn ook anderen in de organisatie die over d(i)e noodzakelijke kennis beschikken. Die mensen zullen snel meer aangesproken worden en dat maakt dat de organisatie zich sneller zal aanpassen en voorbereiden op de toekomst. Onze ervaring leert dat als je van A naar B wil veranderen, je de meeste kans hebt als je direct in B gaat zitten. De leidinggevenden hebben zich hier ook voor uitgesproken. Indien betrokkene zelf het initiatief neemt te vertrekken, dwingt dat respect af, maar het dwingt anderen ook per direct voor hun eigen verantwoordelijkheid te gaan. Het zet grote druk op de verandering die iedereen wil. Ook de veranderingen met betrekking tot de organisatie van de middelen vragen een andere insteek. De programmanager op het vlak van de ondersteuning/middelen vertrekt ook binnenkort. Hiervoor is aangegeven hoe de verandering het beste gestuurd kan worden. Ook vanuit dat perspectief dwingt een ander gezicht meer af. Indien de plv. directeur nog een half jaar of een jaar zou blijven is er meer ruimte kennis over te dragen. Tegelijkertijd heeft dat als nadeel dat de echte verandering wordt uitgesteld. Zorgvuldigheid strijdt hier met slagkracht in de verandering. RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD PAGINA 8 VAN 8