HUMANITAS STRATEGIEPLAN Sterker dan je denkt

Transcriptie

1 HUMANITAS STRATEGIEPLAN Sterker dan je denkt 1

2 CONCEPTVERSIE juli 2011 Auteurs: Eva Scholte, Sofie Vriends (Humanitas) Joost Franssen, Jose Rijnen, Mark Waaijenberg (B&A)

3 INHOUDSOPGAVE 1 Vertrouwen op de kracht van mensen Waarom een nieuw strategieplan? Voortbouwen op het vorige meerjarenplan In vier stappen naar het punt op de horizon 6 2 Een samenleving in beweging Veranderingen in de samenleving Erkenning nut en noodzaak goede doelen organisaties Strengere eisen door opdrachtgevers en financiers 10 3 Humanitas is onderscheidend Missie en kernwaarden De meerwaarde van Humanitas Humanitas blijft zich ontwikkelen 15 4 Onze keuzes voor de toekomst 19 5 Hoe organiseren we dat? Naar een heldere en eenvoudiger organisatie Een blijvend gezonde financiële huishouding 25

4

5 1 VERTROUWEN OP DE KRACHT VAN MENSEN 1.1 WAAROM EEN NIEUW STRATEGIEPLAN? Er gebeurt veel: binnen de Nederlandse samenleving, bij de mensen die we een steuntje in de rug willen geven, bij onze belangrijke relaties en binnen de vereniging met onze leden, vrijwilligers, bestuurders en beroepskrachten. Ontwikkelingen die bij ons als vereniging vragen oproepen: wat zijn de belangrijkste bewegingen om ons heen, waar willen wij op inzetten, hoe kunnen we onze toegevoegde waarde voor de samenleving zo goed mogelijk blijven vormgeven en wat vraagt dat van ons. Humanitas heeft een strategieplan opgesteld, waarin wordt vooruitgekeken naar de komende jaren met als punt op de horizon het jaar 2015: een menselijker samenleving waarin Humanitas een aansprekende bijdrage levert. We vertrouwen op de kracht van mensen. We geloven erin dat mensen sterker zijn dan ze denken en dat ze met ondersteuning van een vrijwilliger na bepaalde tijd zelf de regie over hun leven weer op kunnen pakken. We willen in de periode het groeiende aantal mensen dat een beroep doet op Humanitas de ondersteuning bieden, die zij van ons vragen op de gebieden van welzijn, zorg en wonen. We willen een wezenlijke bijdrage leveren aan samenlevingsopbouw en maatschappelijke dienstverlening bieden aan mensen die bij ons aankloppen. Dit plan is een plan op hoofdlijnen, waarin beleidsontwikkelingen worden gesignaleerd, beleidsprioriteiten en meetbare doelen worden gesteld en randvoorwaarden zijn geformuleerd. Dit plan geeft richting aan de grote strategische keuzes van de komende jaren. Naast de hoofdlijnen blijft het recht doen aan recht aan lokale initiatieven en geeft ruimte voor innovatie. Het plan is het resultaat van intensieve dialoog binnen de vereniging, omdat zich daar de kennis en ervaring bevinden. Naast consultatierondes in alle districten hebben ruim 800 mensen meegedaan aan een digitale enquête en nog eens 50 vrijwilligers, leden en beroepskrachten aan een online forum. Zowel landelijk als regionaal voerden we een dialoog met de belangrijkste partners van Humanitas via interviews en bijeenkomsten. Het plan is geschreven met in het achterhoofd de criteria van de Postcode Loterij, het CBF en de Transparantprijs en wil zich meten met de beste plannen van de goede doelensector. Een plan dat een inspirerend perspectief biedt voor onze doelgroepen, onze leden en vrijwilligers. Een plan dat richting geeft, en ook ruimte en ondersteuning. En dat ons bindt als een community waar we trots op mogen zijn: Humanitas, sterker dan je denkt! 5

6 1.2 VOORTBOUWEN OP HET VORIGE MEERJARENPLAN Dit strategieplan is geen trendbreuk met de voorgaande plannen. Kijkend naar het afgelopen meerjarenbeleidsplan vrijwilligerswerk doet ertoe hebben we veel bereikt. De activiteiten gericht op de dienstverlening aan onze doelgroepen binnen de vijf programmalijnen zijn allemaal succesvol, zowel voor onze leden en vrijwilligers als onze deelnemers. Het strategieplan continueert deze koers en legt een aantal accenten zodat onze meerwaarde ook in de toekomst herkenbaar blijft. Terugblik op het plan De afgelopen periode hebben we veel aandacht besteed aan kennis- en ervaringsoverdracht om de kwaliteit van ons vrijwilligerswerk te verbeteren. Er is op dit punt veel bereikt. We hebben de ondersteuning van vrijwillige coördinatoren verbeterd. Er zijn voor alle verenigingsactiviteiten (standaard) instructies beschikbaar en de Humanitas Academie verzorgt trainingen voor alle organiserende, coördinerende en uitvoerende vrijwilligers. Voortbouwend op het vorige plan moeten we verder inzetten op kennisdeling binnen de organisatie. Daar waar het gaat om het versterken van diversiteit binnen de organisatie is nog een flinke slag te maken. Ook het meten van de effecten van ons werk, door bijvoorbeeld deelnemers- en vrijwilligers-tevredenheids onderzoeken verdient meer aandacht. De continuïteit van de vereniging, haar projecten en activiteiten willen we op langere termijn waarborgen. Daarom is er de laatste jaren een aangescherpt financieel beleid gevoerd, wat de komende jaren zal worden doorgezet. 1.3 IN VIER STAPPEN NAAR HET PUNT OP DE HORIZON Dit plan telt naast de inleiding vier hoofdstukken. Hoofdstuk 2 gaat over de samenleving en omgeving waarin we werken, zowel landelijk als lokaal: wat zien we als belangrijke vraagstukken en mogelijkheden en welke ontwikkelingen vragen om speciale aandacht. Hoofdstuk 3 schetst onze vereniging met 86 afdelingen, bijna vrijwilligers en 300 beroepskrachten: waar staan we voor, wat zijn onze kernkwaliteiten, waarop onderscheiden we ons in de ogen van onze omgeving, wat is onze toegevoegde waarde en waar liggen onze ontwikkelpunten. Hoofdstuk geeft 4 de keuzes aan die we maken voor de aankomende jaren: waarop willen we aanspreekbaar zijn en wat mag de samenleving en wat mogen onze sponsoren van Humanitas verwachten. In hoofdstuk 5 geven we op hoofdlijnen aan wat dit betekent voor de wijze waarop we ons hebben georganiseerd: onze organisatie en onze financiën en de randvoorwaarden waarbinnen we moeten opereren.

7 2 EEN SAMENLEVING IN BEWEGING 2.1 VERANDERINGEN IN DE SAMENLEVING We zien een samenleving in beweging. Veel van die bewegingen zijn van invloed op het werk van Humanitas. Veel ontwikkelingen sluiten aan bij of passen in de visie van Humanitas. We zien een omgeving (overheid, maatschappelijke organisaties en groeperingen) die meer uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid. De aandacht komt, zeker bij kwetsbare groepen, steeds meer te liggen op het stimuleren van de eigen regie en naast een cliënt gaan staan in plaats van de zorg over te nemen. Dit sluit aan bij Welzijn nieuwe stijl en het WMO-beleid van gemeentes. De WMO gaat uit van een sterke civil society, waarbij de overheid zelfredzaamheid, sociale betrokkenheid en participatie stimuleert. Voor Humanitas zijn dit vertrouwde werkwijzen, die aansluiten bij onze kernwaarden. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de visie van Humanitas en de doelen voor de komende jaren. Voordat we dat doen, schetsen we de belangrijkste ontwikkelingen die relevant zijn voor Humanitas. Ongunstig economisch klimaat Na de recessie en crisis in de financiële sector, kruipt Nederland weer langzaam uit het dal. Toch zijn de gevolgen van de recessie nog lang niet voorbij. Verborgen armoede is meer en meer zichtbaar geworden, nieuwe groepen mensen krijgen het moeilijk(er) en de vanzelfsprekendheden uit het sociale vangnet zijn verder afgekalfd. Op alle fronten waarop Humanitas actief is: welzijn, zorg en wonen wordt stevig bezuinigd, met name binnen de formele vormen van ondersteuning. Meer mensen tussen wal en schip Ondanks alle intenties zien we een toenemende maatschappelijke ongelijkheid, een samenleving waarin de menselijke benadering onder druk is komen te staan. Er is sprake van toenemende segmentering en polarisatie van bevolkingsgroepen, mede door afbrokkeling van de solidariteit en sociale verbindingen. Meer mensen dan voorheen dreigen tussen wal en schip te vallen. Er is een grotere groep mensen die zonder sociale ondersteuning ernstig in problemen raakt die in het bijzonder onze aandacht verdient de komende jaren. Door het wegvallen van sociale netwerken zijn gezinnen steeds meer op zichzelf aangewezen. Onze complexe samenleving stelt steeds hogere eisen aan de opvoeding. Ouders zijn hierdoor soms onzeker en vragen zich af of ze het wel goed doen. Het aantal eenoudergezinnen neemt toe. Jaarlijks maken naar schatting tussen de en kinderen een echtscheiding mee, en dit aantal blijft stijgen. De voorgenomen 7

8 decentralisering van de traditionele jeugdzorg zal grote gevolgen hebben voor het palet aan ondersteuning voor gezinnen en kinderen in de knel. In de afgelopen jaren is het aantal huishoudens met financiële problemen flink toegenomen. Dan gaat het niet alleen om mensen met een minimum inkomen maar ook om gezinnen van tweeverdieners of jongeren. Financiële problemen kunnen een grote impact hebben op de betrokken personen maar ook op de samenleving aangezien zij niet meer in staat zijn om op dezelfde wijze deel te nemen aan het maatschappelijke verkeer. Door de snel groeiende vraag en de bezuinigingen komt de reguliere hulpverlening er niet meer aan toe iedereen te ondersteunen. Ook voor andere groepen als (ex-)gedetineerden en hun kinderen, mensen met een psychiatrisch verleden of asielzoekers is in het huidige politiek-maatschappelijke klimaat minder oog. Door de vaak complexere problemen waarmee zij kampen is de ondersteuning van deze groepen niet gemakkelijk en steeds minder organisaties kiezen hier nog voor. Mede als gevolg van de vergrijzing en het groeiende aantal echtscheidingen neemt het aandeel eenpersoonshuishoudens toe. Inmiddels bestaat een derde van alle huishoudens in Nederland uit één persoon, ouderen en jongeren. Onder deze groep is het risico op sociaal isolement groter. Maar ook bij mensen met een taalachterstand komt veel eenzaamheid voor. Sociaal isolement zet mensen op een maatschappelijke achterstand en heeft zowel voor het individu als voor de samenleving langdurig gevolgen. Terugtredende overheid, veranderende relaties De overheid laat steeds meer aan de markt over. De aangekondigde miljarden in structurele kortingen vanuit de rijksoverheid op de gemeentefondsen maken de financiële situatie van gemeentes nijpender. Terwijl de overheid terughoudender is met het verstrekken van subsidies, scherpt diezelfde overheid de eisen voor prestaties van opdrachtnemers aan. Er wordt van subsidieaanvragers meer informatie vooraf en achteraf gevraagd. Voor vrijwilligersorganisaties als Humanitas is het een uitdaging aan de strengere subsidieregels met bijhorende eisen en administratieve verantwoording te voldoen. Een terugtredende overheid biedt ook kansen voor Humanitas om samen met die overheid een dialoog te voeren over de aanpak van complexe maatschappelijke vraagstukken. Met de ervaringen van Humanitas heeft die overheid een kundige gesprekspartner. In een groot aantal gemeenten zien we dat juist de rol van Humanitas als meedenker hoog wordt gewaardeerd. Een veranderend landschap in wet- en regelgeving Ontwikkelingen van onder meer de Wet op de Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) tenderen naar overheveling van professionele zorgtaken naar mantelzorgers en vrijwilligers. De gemeenten zetten meer

9 in op aanbesteding van de uitvoeringstaken van de WMO en door de kostenvoordelen wordt meer en meer zorg ingevuld door vrijwilligersorganisaties. Verandering in het vrijwilligerslandschap Er is sprake van grotere concurrentie bij het vinden van vrijwilligers, omdat ook traditionele welzijnsorganisaties meer met vrijwilligers gaan werken en andere tijdsbestedingen steeds belangrijker worden. Onderzoek toont aan dat de vrijwilliger het liefst werkt om de hoek, in zijn eigen wijk of in zijn eigen sociale netwerk en dat mensen steeds vaker kortdurende klussen prefereren. Tegelijkertijd stimuleren het bedrijfsleven en de publieke sector hun medewerkers om maatschappelijke (vrijwilligers) bestuursfuncties te vervullen. Vanuit het onderwijs is het doen van maatschappelijke stage (als vrijwilliger) opgenomen in het lespakket. Kortom, vrijwilligerswerk is en blijft belangrijk en wordt van diverse kanten gestimuleerd. Humanitas trekt tegen deze achtergrond nog steeds vrij gemakkelijk uitvoerende vrijwilligers aan. Zij kiezen voor Humanitas omdat het werk zingevend is, de deskundigheidsbevordering en begeleiding goed is. Daarbij gaat het veelal om tijdelijk ondersteuning, waarna deelnemer weer zelf de regie terug kan pakken. Voor langdurige en gecompliceerdere taken, zoals besturen en coördinatietaken, is wel sprake van een afnemende beschikbaarheid van vrijwilligers. Deze tijd vraagt om zo effectief en efficiënt mogelijk met onze vrijwilligers om te gaan en hen met de beroepsorganisatie zo goed mogelijk te faciliteren en ondersteunen. 2.2 ERKENNING NUT EN NOODZAAK GOEDE DOELEN ORGANISATIES In de moderne civil society spelen goede doelenorganisaties als Humanitas een belangrijke rol. Bijvoorbeeld als aanjager van maatschappelijke ontwikkelingen, als onafhankelijke signaleerder van misstanden, als belangenbehartiger van kwetsbare groepen of als innovator van nieuwe vormen van ondersteuning. Goede doelen kennen hoge waardering, zeker als ze dichtbij de doelgroep staan In de samenleving is dan ook blijvend brede steun voor goede doelen. Hoewel het vertrouwen in goede doelen is gedaald de afgelopen 10 jaar, blijft een meerderheid van de mensen veel of erg veel vertrouwen houden in goede doelenorganisaties. Wel vonden er enkele verschuivingen plaats. Er ontstond meer binding en voeling met kleinschalige organisaties dichtbij huis of dichtbij de doelgroep. Kleine particuliere initiatieven zijn succesvol. Daarnaast is onder het geefgedrag van huishoudens een kleine daling te zien terwijl bedrijven juist wat meer zijn gaan geven. Concurrentie sterker De concurrentie tussen de goede doelen in de strijd om geld wordt sterker. Daarnaast is er concurrentie van kleinschalige, particuliere initiatieven, mede mogelijk gemaakt en versterkt door het internet en communities. Een helder profiel, het uitdragen van het merk en een consistente boodschap, reputatie, onderscheidend vermogen en het zorgen voor zichtbaarheid zijn daarom essentieel geworden. In dit licht zien we dat de waarden van Humanitas in welzijnsland steeds meer als de standaard wordt beschouwd.

10 Enerzijds betekent dat dat onze werkwijze breed wordt gewaardeerd en nog altijd heel actueel is, anderzijds geeft dat ook aan dat we in de toekomst onze uniciteit kwijt kunnen raken. Het voortouw nemen in het oppakken van maatschappelijke thema s en ons laten gelden in de media wordt van groter belang als we ons goed willen profileren. Binding aan organisaties verandert Een levenslange verbintenis aan een club, vereniging of goed doel is minder vanzelfsprekend. Net als bij de meeste verenigingen neemt het huidige ledenbestand van Humanitas langzamerhand af. Ook donateurs en vrijwilligers binden zich minder langdurig aan onze organisatie. Iedere keer weer moet de aandacht van de achterban gegrepen worden. Mensen binden zich liever op thema s en onderwerpen die hen raken, dan dat ze voeling hebben met een grote, meer anonieme organisatie. Goede doelenorganisaties worden belangrijke uitvoeringspartner Complexe maatschappelijke opgaven en kwetsbare groepen zullen blijven bestaan. In wet- en regelgeving en middelen vindt aanscherping plaats waardoor deze kwetsbare groep het slachtoffer dreigt te worden. Tegelijkertijd zien we door de bezuinigingsopgave bij en decentralisatie van taken aan gemeenten, dat deze meer een beroep gaan doen op organisaties als Humanitas om de uitvoering van beleid ter hand te nemen. Dus hoewel de overheid bezuinigt op professionele zorg komt er de laatste jaren op andere terreinen juist meer geld beschikbaar voor informele vormen van hulp. Humanitas springt hierop in, maar heeft duidelijke opvattingen over de randvoorwaarden waar binnen dit moet gebeuren (tijdelijke ondersteuning gericht op regieherstel en voldoende financiële middelen voor scholing en begeleiding van vrijwilligers). 2.3 STRENGERE EISEN DOOR OPDRACHTGEVERS EN FINANCIERS Buitenstaanders kritischer en veeleisender Onze financiers willen meer inbreng in het verloop van de projecten en een regelmatige terugkoppeling. Externe toezichthouders op de goede doelen sector dringen aan op meer samenwerking, uitwisseling, transparantie en monitoring van de effecten. Onderstrepen van de toegevoegde waarde wordt belangrijker. Het zijn van een betrouwbare uitvoeringspartner met kwalitatieve hoogwaardige activiteiten is een vereiste. Transparantie en goed bestuur vereist Geldgevers willen weten waar hun geld aan wordt besteed, en of het goed wordt besteed. Effectiviteit en zichtbaarheid van de resultaten worden heel belangrijk, evenals de mate van professionaliteit. Resultaten moeten gemeten en geëvalueerd worden. Een belangrijk instrument hierbij zijn benchmarking en klant- en medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Daarnaast moet de informatie over fondsenwerving open en helder zijn en de kosten in verhouding staan met de opbrengsten. En natuurlijk wil men weten wat de beloning van de directie is.

11 Duurzaamheid Duurzaamheid wordt ook steeds relevanter voor maatschappelijke organisaties. Zo heeft Humanitas een maatschappelijk verantwoord beleggingsbeleid. Maar ook op andere gebieden van onze bedrijfsvoering wordt verwacht dat we een duurzaam beleid gaan voeren.

12

13 3 HUMANITAS IS ONDERSCHEIDEND 3.1 MISSIE EN KERNWAARDEN De missie van Humanitas is na 65 jaar nog steeds relevant: Humanitas komt op voor een samenleving waarin mensen actief vorm geven aan hun eigen leven en verantwoordelijkheid nemen voor het leven van elkaar. Deze humanistische uitgangspunten vertaalt Humanitas in diensten van mens-tot-mens op gebieden van welzijn, wonen en zorg. De missie is vertaald naar vier breed gedragen kernwaarden. Deze kernwaarden geven invulling aan de missie en laat de verbondenheid met de samenleving zien. De vier Humanitas waarden lopen als rode draad door de organisatie. De kernwaarden zijn de toetssteen van onze projecten, activiteiten en handelswijze. 1. Gelijkwaardigheid: de medewerkers van Humanitas staan altijd naast de deelnemer, nooit erboven. 2. Verantwoordelijkheid: je bent niet alleen verantwoordelijk voor jezelf, maar ook voor een ander. 3. Zelfbeschikking: Humanitas neemt de regie niet over van de deelnemer, maar ondersteunt waar mogelijk zodat mensen weer het heft in eigen hand kunnen nemen. 4. Betrokken en vraaggericht: de deelnemer bepaalt de vraag. Humanitas staat open voor nieuwe thema s en is voortdurend op zoek naar betere antwoorden en werkwijzen. 3.2 DE MEERWAARDE VAN HUMANITAS De missie en kernwaarden komen dagelijks tot uiting in de wijze waarop de vrijwilligers van Humanitas invulling geven aan hun werk. Deze onderscheidende aanpak valt samen te vatten in een aantal sterke kenmerken van onze organisatie. Ondersteuning voor mensen die het even niet zelf redden Humanitas is er voor mensen die het even niet meer zelf redden. Ze vinden steun in een van de 650 activiteiten en projecten, variërend van maatjescontacten tot het doorbreken van eenzaamheid, van opvoedingsondersteuning tot ondersteuning bij thuisadministratie. Die aanpak werkt. Jaarlijks geven onze bijna vrijwilligers bijna deelnemers het zelfvertrouwen terug dat ze nodig hebben om op eigen kracht iets aan hun situatie te veranderen. Humanitas is menselijk, dichtbij, persoonlijk en besparend De dienstverlening van Humanitas is veelal kleinschalig, persoonlijk en dichtbij de mensen. De contacten van mens tot mens zijn lokaal ontstaan en georganiseerd. Bovendien werkt de 13

14 steun van een vrijwilliger besparend voor de samenleving; door vroeg vanuit de behoefte gerichte ondersteuning te bieden, kan de noodzaak van professionele hulpverlening uitgesteld of voorkomen worden. Vrijwilligers met passie en professionaliteit Humanitas heeft goed getrainde vrijwilligers die werken met passie. Humanitas is een groeiende community. De binding zit in de wederkerigheid: het prettige gevoel dat je iets voor een ander betekent en een zinvolle bijdrage levert aan de maatschappij. De inzet en betrokkenheid van vrijwilligers blijft de kracht van Humanitas. Lokale aandacht met landelijke ondersteuning Humanitas staat dichtbij de mensen en werkt vanuit 86 lokale afdelingen. De afdelingen worden ondersteund door vijf districtskantoren en een landelijk bureau. Uit de dialoog met de afdelingen en districten als opmaat naar dit meerjarenplan, bleek de trots van afdelingen op deze lokale focus. De korte lijn tussen de vrijwilligers en de doelgroep is een belangrijke kracht van Humanitas! Vanuit de lokale afdelingen is de wens om ruimte om projecten zelf uit te voeren, waarbij ondersteuning vanuit districten en het landelijk bureau van groot belang is, bijvoorbeeld in het beschikbaar stellen van handreikingen, (bewezen) methodieken en de Humanitas Academie. Een traditie van innovatie Dat een vrijwilligersorganisatie ook innovatief kan zijn bewijst Humanitas sinds jaar en dag. Door in te springen op lokale behoeften, zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de omgeving en dichtbij de deelnemers te staan, ontstaan steeds nieuwe projecten die landelijk opgepakt worden en zodoende ook buiten de organisatie inspiratie bieden. Die ruimte voor innovatie willen we blijven creëren. Een brede humanistische beweging De humanistische beweging in Nederland is springlevend. Op allerlei terreinen werkt Humanitas samen met andere humanistische organisaties, dat houdt ons scherp,wat we graag continueren. De grote Humanitas community bestaat naast de vereniging ook uit zes werkstichtingen. De meeste hiervan zijn voortgekomen uit de vereniging en opereren tegenwoordig als zelfstandige organisaties met een eigen werkveld en bestuursvorm, en inzet van beroepskrachten. Statutair zijn de organisaties niet aan elkaar verbonden, maar ze delen wel dezelfde waarden. Tenminste 4 keer per jaar overlegt Humanitas met deze werkstichtingen in het zogenaamde Akropolisberaad. De komende jaren zullen we ons gezamenlijk buigen over vragen als: waar kunnen we samen nog verder optrekken en hoe kunnen we samen ons merk versterken. In de Humanistische Alliantie is een groot aantal organisaties verenigd dat de humanistische wereld- en levensbeschouwing in handelen tot uitdrukking brengt. Onze vereniging gaat op de ingeslagen weg voort om het werken vanuit het humanistisch gedachtegoed en het versterken van de humanistische beweging meer in gezamenlijkheid en elkaar versterkend vorm te geven.

15 Gezien de ontwikkelingen in de samenleving en politiek die we schetsten in hoofdstuk 2 en de sterke kenmerken die in deze alinea aan de orde kwamen concluderen we dat Humanitas een krachtige organisatie is waar we trots op mogen zijn. Een organisatie die midden in de samenleving staat en een duidelijke en onderscheidende meerwaarde biedt voor haar doelgroepen. Toch zijn er nog veel zaken waaraan we willen werken om onze vereniging ook een duurzame toekomst te kunnen garanderen. Deze komen in de volgende alinea aan bod. 3.3 HUMANITAS BLIJFT ZICH ONTWIKKELEN Focus op kwetsbare groepen in onze programmalijnen We voeren zo n 650 projecten (> ) en activiteiten (< ) uit die zijn verdeeld over vijf programmalijnen. Deze programmalijnen zijn gericht op opgroeien, meedoen in de maatschappij, (bestrijden van) eenzaamheid en isolement, actief ouder worden en (steun bij) rouw en verlies. Deze programmalijnen willen we allemaal continueren. Toch ontkomen we er niet aan voor de komende jaren een aantal inhoudelijke keuzes te maken. Aansluitend op de ontwikkelingen in de samenleving die we in het vorige hoofdstuk schetsten zal Humanitas de komende jaren speciale aandacht uit laten gaan naar de eerste drie programmalijnen gericht op ouders en kinderen, mensen in kwetsbare situaties en mensen in sociaal isolement. Niet alleen is daar de hulpvraag uit de samenleving snel groeiende, maar daar vindt ook de meeste innovatie plaats. Binnen deze programmalijnen zijn er talloze aansprekende projecten waarvan we er een paar van willen noemen: Home-Start en doorstart, voor gezinnen met jonge en opgroeiende kinderen met opvoedingsvraagstukken; Begeleide OmgangsRegeling, voor gezinnen die te maken hebben met een scheiding; Humanitas Tandem, een maatjesproject voor mensen in isolement, Thuisadministratie, voor mensen met financiële problemen; Chat, voor online ondersteuning van mensen in isolement. Sterke community Humanitas kan bouwen op een groeiend netwerk in de samenleving. De afgelopen jaren kregen we ieder jaar meer deelnemers, meer vrijwilligers, meer projecten, meer samenwerkingpartners die met elkaar werken aan een samenleving met een menselijker gezicht. Toch zijn er ook zorgelijke ontwikkelingen: het ledenaantal loopt terug en het aantal vaste donateurs daalt. Humanitas wil haar community vergroten door o.a. vrijwilligers de mogelijkheid te geven (kosteloos) lid te worden van Humanitas (vanaf 2012), veel meer online in dialoog te gaan met vrijwilligers en ook bedrijven grootschaliger te betrekken bij het werk. Humanitas heeft nog weinig ervaring met het inzetten van vrijwilligers uit het bedrijfsleven, maar wil hiermee wel mee gaan experimenteren en zoeken naar passende vormen. Mensen met een bedrijfsachtergrond kan Humanitas voor verschillende activiteiten (in de interne organisatie, maar bijvoorbeeld ook bij projecten als thuisadministratie) goed gebruiken. Ook moeten we kijken naar de diversiteit binnen onze community. Willen we diverse doelgroepen blijven bedienen dan moeten we als vereniging ook een zo goed mogelijke

16 afspiegeling van de samenleving zijn. Daarvoor zullen we de diversiteit van de organisatie vergroten met meer jonge mensen en met meer mensen van diverse culturele achtergronden. We zullen meer en andere mensen moeten interesseren voor het werk van Humanitas, willen we daadwerkelijk geworteld blijven in de civil society. Het merk Humanitas: werken aan een duidelijker profiel Veel mensen hebben een positief gevoel bij Humanitas, maar weten eigenlijk niet wat Humanitas doet of kennen slechts één aspect van het werk. Er liggen grote uitdagingen voor ons: op het gebied van leden- en vrijwilligerswerving, het bereiken van de juiste doelgroepen en fondsenwerving. Ook de profilering van Humanitas naar buiten toe en het merkdenken binnen Humanitas dienen verder te worden ontwikkeld, Onze gedeelde waarden staan als een huis, we lopen er alleen niet mee te koop. Enerzijds siert ons dat, anderzijds mogen we best meer trots uitstralen over onze waarden, de resultaten van onze projecten en onze relaties, zo blijkt uit de vele gesprekken met lokale afdelingen/stakeholders. De uitkomsten van de Charibarometer 2010 bevestigen dit beeld. De Charibarometer is een jaarlijks onderzoek naar imago, bekendheid en waardering van fondsenwervende instellingen. Humanitas komt nog niet voor in de top 10 van de Charibarometer. Humanitas zal nog meer moeten gaan werken aan haar positionering, identiteit en merkwaarde. Een sterke merk identiteit zorgt voor samenhang en consistentie, dient als belangrijke bouwsteen voor het richten van beleid, maar is ook een krachtig middel om stakeholders te boeien en te binden en nieuwe donateurs aan te trekken. De afdeling communicatie is recent omgevormd tot een afdeling communicatie, marketing en fondsenwerving waardoor er steviger ingezet zal worden op de profilering van Humanitas. We verhogen onze inspanningen om de herkenbaarheid en de naamsbekendheid van Humanitas te vergroten. Ook onze zichtbaarheid in verschillende media willen we gaan versterken. Vrijwilligersondersteuning vraagt om blijvende investering Ons vrijwilligersbestand is één van de sterke kanten van Humanitas. We zien een stille verschuiving van beroepszorg naar vrijwilligerswerk en de noodzaak vrijwilligerswerk scherper af te bakenen en te begrenzen ten opzichte van beroepsmatige zorg- en hulpverlening. Vrijwilligers dienen opgewassen te zijn tegen deze ontwikkelingen en goed toegerust te worden voor hun taken. Ze moeten kunnen terugvallen op adequate begeleiding en een dienstbare professionele ondersteuningsorganisatie. De zorg voor continuïteit en de bewaking van de kwaliteit zijn daarmee nog belangrijker geworden. Tevredenheids- en waarderingsonderzoeken Humanitas wil een lerende organisatie zijn. Doen we de goede dingen, doen we de dingen goed? De grenzen van wat wij als vrijwilligersorganisatie op onze schouders kunnen nemen, willen we scherper bewaken. Hierbij staat de haalbaarheid van wat wij willen organiseren en uitvoeren centraal. Het opzetten en uitvoeren van tevredenheid- en waarderingsonderzoeken onder deelnemers, vrijwilligers en medewerkers is de afgelopen

17 jaren onvoldoende tot stand gekomen en zal één van speerpunten zijn in de komende periode. Maatschappelijke betekenis en economische waarde De ondersteuning die onze vrijwilligers bieden is van grote maatschappelijke betekenis voor de deelnemers, voor de vrijwilligers en voor de samenleving. Naast kwalitatieve beoordelingen, gaan we ook op zoek naar de economische waarde van ons vrijwilligerswerk. Vooruitlopend daarop hebben we een eerste inschatting gedaan van de economische waarde. Uitgaande van de marktwaarde van de diensten van 18 20,- per uur ligt de economische waarde tussen de 33 en 36 miljoen Euro. Met de Erasmus Universiteit bekijken we hoe dit verder aan te scherpen. Transparantie en resultaten We zijn, door de verenigingsstructuur en het werken vanuit zowel districten als het landelijk bureau, een complexe organisatie. De 5 districten hebben elk hun eigen ontwikkeling doorgemaakt. De komende jaren zullen afspraken gemaakt worden om op een aantal gebieden (financiën, P&O, projectmatig werken etc) uniformer te gaan werken. We willen daarmee transparanter worden voor interne en externe stakeholders.we willen ook vaker onderzoek doen naar de effecten van onze projecten, waardoor we beter aan kunnen tonen wat onze meerwaarde is. Financiën op orde Om de continuïteit van de vereniging, haar projecten en activiteiten op langere termijn te waarborgen wordt een aangescherpt financieel beleid gevoerd. We gaan uit van sluitende exploitatie- en projectbegrotingen. Geen structurele lasten zonder structurele inkomsten en het op peil houden van ons vermogen. We zetten ons o.a. in voor meer baten uit eigen fondswerving, verlaging van kosten voor overhead en het vereenvoudigen van de financiële administratie. Van ad hoc naar service-gericht, projectmatig en planmatig werken De ondersteuning van afdelingen door districtskantoren en het landelijk bureau kan beter. Om vorm te geven aan een verbeterde dienstverlening van de professionele organisatie is stuurinformatie nodig. Deze stuurinformatie komt zowel uit de eigen plan en verslag cyclus als uit vergelijkingen van onze eigen ontwikkelingen met die van andere organisaties. Dit kan alleen als we beter worden in het verzamelen van gegevens. Een versimpeling van de uitvraag van de werkplannen binnen de vereniging is in gang gezet. Via de sectoranalyse van VFI - de branche organisatie van de goede doelenorganisaties, waar Humanitas lid van is - is benchmarking mogelijk met andere organisaties. We doen aan die benchmark mee. Humanitas is een doe-organisatie met alle voordelen van dien, tegelijkertijd willen we ook scherpere keuzes gaan maken, focussen op organisatorische randvoorwaarden en overwegen wat strategisch past. Projectmatig en planmatig werken krijgen in de komende beleidsperiode dan ook extra aandacht.

18 Online naast offline In de loop van haar bestaan heeft Humanitas het vrijwilligerswerk steeds opnieuw vormgegeven, passend bij de tijd en de wensen van deelnemers en vrijwilligers. De laatste jaren gebeurt dit door de inzet van digitale media en het internet. Zo is het Chatproject van Humanitas succesvol en blijkt goed uit te rollen te zijn en te verbinden met ander Humanitas projecten zoals o.a. Thuisadministratie en (Steun bij) Rouw. Door verbreding van de activiteiten van Humanitas naar de nieuwe media, worden naast nieuwe deelnemers tevens nieuwe vrijwilligers aangesproken, zoals jongeren en mensen met een lichamelijke beperking die vanuit huis kunnen werken. We zien veel toekomst in deze ontwikkelingen en willen de komende jaren digitale en sociale media ook meer inzetten bij het versterken en verankeren van onze Humanitas community. Samenwerking met partners: de klantvraag centraal We werken intensief samen met diverse sectoren van zorg en dienstverlening (maatschappelijke opvang, GGZ, verslavingszorg, justitie, reclassering, tbs-klinieken, maatschappelijk werk, jeugdzorg en kinderbescherming, schuldhulpverlening, gemeentelijke sociale diensten, rechtbanken, pleegzorg, ouderenwerk, scholen VO, ROC s). Veel samenwerking vindt plaats op lokaal niveau; deze informatie wordt nog onvoldoende binnen de organisatie gedeeld. Het besef is gegroeid dat we in het kader van efficiëntie, keten denken en de complexiteit van de hulpvraag op zoek moeten blijven gaan naar nieuwe allianties. We kijken ook over de landsgrenzen heen. We hebben uitwisselingsprogramma s (met bestuurders, vrijwilligers en beroepskrachten) met zusterorganisaties buiten Nederland en zorgen continu dat de onderwerpen vrijwilligerswerk en civil society in Solidar-verband (hoger) op de agenda komen. We verstevigen de samenwerking met buitenlandse zusterorganisaties in het Europese Active Aging-jaar in Kortom: Humanitas is volop in ontwikkeling. Veel van bovenstaande ontwikkelingen zijn al in gang gezet en die gaan we vasthouden en doorontwikkelen. In het volgend hoofdstuk gaan we concreet in op onze doelen voor de komende jaren.

19 4 ONZE STRATEGIEPLAN HUMANITAS STERKER DAN JE DENKT KEUZES VOOR DE TOEKOMST Een strategieplan betekent niet alles overboord gooien. Sterker nog, we moeten behouden waar we goed in zijn, versterken wat beter kan en daarnaast ook innoveren. Met de maatschappelijke ontwikkelingen in het achterhoofd, zetten we ook een aantal nieuwe stappen. We hebben dit samengebracht in 7 doelen op 4 terreinen: ons aanbod, onze community, ons merk en onze organisatie. Voor elk doel hebben we ambities geformuleerd. Waar mogelijk zijn deze vertaald naar heldere en meetbare doelen. We werken met elkaar aan het realiseren van die doelen en zullen elkaar daar de komende periode op aanspreken. Ons aanbod 1. Focus op kwetsbare groepen Onze projecten en activiteiten blijven we voortdurend toetsen aan onze waarden, missie en visie. Onze voortrekkersrol willen we blijven behouden als het gaat om de aandacht voor de kwetsbare groepen met complexe maatschappelijke vraagstukken in de samenleving. Dat willen we blijven doen door de inzet van deskundige vrijwilligers, die deelnemers zodanig ondersteunen dat deze het na verloop van tijd weer zelf kunnen doen. We richten ons in de komende jaren op 3 focusprogramma s, te weten: Opgroeien: voor ouders en kinderen Gezinnen zijn steeds meer op zichzelf aangewezen en er worden steeds hogere eisen aan de opvoeding gesteld. Ouders zijn hierdoor soms onzeker en vragen zich af of ze het wel goed doen. Vrijwilligers van Humanitas bieden ouders en kinderen laagdrempelige ondersteuning, gericht op het versterken van hun zelfredzaamheid. Ze gaan uit van de kracht van ouders en nemen echt de tijd, zonder gezinnen een stempel te geven. Met ondersteuning door vrijwilligers worden zwaardere (opvoedings)problemen voorkomen. De ontwikkelkansen voor kinderen verbeteren. Gezien de ontwikkelingen in de jeugdzorg (decentralisatie en bezuinigingen) verwachten we dat er meer mensen dan voorheen een beroep zullen doen op Humanitas. Onder dit programma vallen onder andere de volgende projecten en activiteiten: hulp bij opvoeding (Home-start en doorstart), activiteiten voor jongeren (jongerenmaatjes en studiemaatjes), Begeleide OmgangsRegeling na echtscheiding en (ex-)gedetineerde moeders (Gezin in Balans). Meedoen: voor mensen in kwetsbare situaties Meer mensen dan voorheen dreigen tussen wal en schip te vallen: het aantal mensen met problematische schulden neemt toe. Ook het aantal mensen en kinderen dat in armoede leeft neemt toe. De financiering van activiteiten en projecten voor mensen met schulden, maar ook voor (ex-) gedetineerden en hun kinderen mensen in de maatschappelijke opvang en mensen met een psychiatrisch verleden is in het huidige politiek-maatschappelijke klimaat moeilijker. Humanitas wil zich daarom juist voor deze groepen aan de rand van de samenleving blijven inzetten.

20 Onder dit programma vallen onder andere de volgende projecten en activiteiten: hulp bij thuisadministratie, ondersteuning tijdens en na detentie en ruilwinkels. Verbinden: voor mensen in een sociaal isolement Mede als gevolg van de vergrijzing en het groeiende aantal echtscheidingen neemt het aandeel eenpersoonshuishoudens toe. Inmiddels bestaat een derde van alle huishoudens in Nederland uit één persoon, ouderen en jongeren. Het aantal kwetsbare ouderen zal tussen 2010 en 2030 naar verwachting toenemen met ruim tot meer dan één miljoen. Humanitas speelt hierop in met een gevarieerd aanbod van ondersteuning aan mensen die behoefte hebben aan betekenisvolle contacten, aan een sociaal netwerk. Van vriendschappelijk huisbezoek en (online) maatjescontact tot taalondersteuning aan vluchtelingen en migranten. Anders dan bij veel andere organisaties gaat het bij Humanitas om meer dan vriendschappelijk contact. De ondersteuning is vooral activerend en tijdelijk van aard:deelnemers zouden het binnen afzienbare tijd weer zelf moeten kunnen redden in de maatschappij. Humanitas kiest expliciet niet voor het aanbieden van collectieve ondersteuning. Veel welzijnsorganisaties worden mede door de kanteling van de WMO gedwongen dit pad in te slaan. Wij zien echter dat er heel veel mensen baat hebben bij individuele ondersteuning en willen dit daarom continueren en zelfs uitbreiden. Dit betekent niet dat we deelnemers niet willen wijzen op collectieve dienstverlening en ondersteuning, maar de vrijwilligers die we inzetten zijn met name gericht op het maatjes contact van mens-tot-mens. Onder dit programma vallen onder andere de volgende projecten en activiteiten: Uiteenlopende maatjesprojecten - Tandem (breed maatjesproject) en taalmaatjes-, vriendendiensten, Humanitas Chat project. Doelen: Groei in deelnemers van 5% per jaar Ontwikkeling van een aparte set kwaliteitscriteria voor ieder van deze programmalijnen en gedifferentieerd voor activiteiten (onbetaalde coördinatie) en projecten (betaalde coördinatie). Een actieve rol als belangenbehartiger en kennispartner op deze gebieden: o Voor opgroeien: door participatie in het bestuur van de Stichting Home- Starten uitbouw van de expertisecentra van doorstart en BOR. o Voor meedoen: continueren van de participatie in de Sociale Alliantie en het gezamenlijk optrekken met partners in het Akropolisberaad. o Voor verbinden: continueren participatie in Coalitie Erbij. Ruimte houden voor en het stimuleren van lokale innovatie

21 Onze community 2. Een sterke Humanitas community Humanitas is geworteld in de samenleving: een steeds groter wordende community van leden, vrijwilligers, deelnemers, donateurs en andere partners vindt dat onze organisatie moet groeien. Maar willen we onze diverse doelgroepen adequaat blijven bedienen dan moeten we als vereniging ook een zo goed mogelijke afspiegeling van de samenleving zijn. Daarvoor zullen we de diversiteit van de organisatie vergroten met meer jonge mensen, meer mensen van diverse culturele achtergronden. We zullen meer en andere mensen moeten interesseren voor het werk van Humanitas, willen we verbonden blijven met de civil society. Doelen: in 2015 per saldo 2500 nieuwe vrijwilligers, waarvan 30% onder de 50 jaar alle afdelingen voeren een actief diversiteitbeleid (zowel op niveau van afdelingsbesturen, als op niveau van uitvoerende vrijwilligers) 3. Versterken kwaliteit van vrijwilligers We zetten ons verder in voor de binding en ontwikkeling van vrijwilligers en leden. Vrijwilligers geven keer op keer aan, dat de deskundigheidsbevordering essentieel is bij veel van de projecten van Humanitas. Omdat we werken met mensen met complexe problematiek is scholing en vervolgens begeleiding door middel van intervisie of terugkombijeenkomsten onontbeerlijk. Tegelijkertijd is het soms moeilijk om voldoende vrijwilligers te vinden voor een training. Samenwerking met andere afdelingen (bovenregionaal) en / of deels andere vormen van deskundigheidsbevordering zijn dan aan de orde. Doelen: iedere nieuwe vrijwilliger volgt een basistraining vernieuwing aanbod trainingen, door meer en meer (gedeeltelijk) met e-learning te gaan werken onderzoek naar inzet van vrijwillige trainers als subsidie voor deskundigheidsbevordering afneemt. Ons merk 4. Denken vanuit het merk Humanitas Humanitas zal nog meer moeten gaan werken aan positionering, identiteit en merkwaarde. Een sterk merk zorgt voor samenhang en consistentie, is richtinggevend voor beleid, maar ook een krachtig middel om stakeholders te boeien en te binden en nieuwe donateurs aan te trekken. Denkend vanuit het merk zullen we blijven investeren marketing en communicatie zodat we succesvol kunnen zijn in het voor het voetlicht krijgen van onze boodschap. In de periode tot 2015 wordt elk jaar landelijk campagne gevoerd voor een van de hierboven genoemde programmalijnen en de onderliggende projecten. Om herkenbaarheid van ons aanbod te vergroten gaan we werken aan een consistente naamvoering van projecten en activiteiten. Een belangrijk instrument om de bekendheid te meten is de Charibarometer :een landelijk instrument dat bekendheid en waardering van uiteenlopende goede doelen bij Nederlands publiek meet. Doelen:

22 Ieder jaar een van de focusprogramma s in de etalage. Bijvoorbeeld in 2012: vergroten van de bekendheid van het programma Ouders en kinderen, in 2013: vergroten van de bekendheid van het programma Eenzaamheid en isolement, in 2014: vergroten van de bekendheid van het programma Meedoen in de maatschappij. Bekendheid van Humanitas is vergoot. We meten dit onze scores op de Charibarometer voor bekendheid en voor waardering. Onze ambitie is om de bekendheid van Humanitas van 60 naar 65 te laten stijgen. En de waardering stijgt van 66 naar 71 op de charibarometer. Gezamenlijk optrekken in het merkenbeleid met onze partners de werkstichtingen in het Akropolisberaad. In 2015 beginnen alle namen van projecten met Humanitas en dan de naam van het project of activiteit en daarnaast wordt overal voor hetzelfde type projecten dezelfde naam gebruikt. Onze organisatie 5. Groei en diversiteit in financiën Met het oog op de bezuinigingen bij onze belangrijke opdrachtgevers (en financiers), zullen we een evenwichtig financieel beleid moeten blijven voeren. Dit betekent onder meer dat we minder afhankelijk moeten zijn van een of een groep financiers. We gaan een impuls geven aan groei van en diversiteit in financieringsbronnen (financiers, sponsors en donateurs). Doelen In 2015 komt 20% van onze baten uit inkomsten uit eigen bronnen en middelen. We willen een verdrievoudiging van het aantal particuliere donateurs/ gevers. De kennis van fondsenwerving onder bestuurders is verbeterd. We streven er naar dat in 2015 in elk bestuur kennis van en aantoonbare ervaring met marketing/fondsenwerving aanwezig is dan wel dat een bestuurder een opleiding marketing/fondsenwerving heeft gevolgd. 6. Zichtbaar maken van resultaten De maatschappelijke relevantie van ons werk en onze activiteiten moeten duidelijker voor het voetlicht worden gebracht. Dat is met name belangrijk voor onze financiers maar ook onze andere stakeholders vragen hierom. De bekendheid van Humanitas kan beter, zo blijkt uit diverse gesprekken en (digitale) consultaties. Doelen: In 2015 worden voor alle projecten waarderingsonderzoeken uitgevoerd (onder deelnemers en vrijwilligers). We streven er naar dat de gemiddelde waardering met een half punt stijgt tussen 2012 en In 2015 is van minstens 8 van onze kernactiviteiten de maatschappelijke relevantie door middel van kwalitatief onderzoek aangetoond. Zichtbaar maken van resultaten begint intern met een goed projectplan. In 2015 hebben alle projecten met betaalde coördinatie alsmede alle interne projecten met een omvang van boven de Euro een projectplan. 7. Digitalisering en inzet nieuwe media In de periode tot 2015 gaan we investeren in digitalisering en inzet van nieuwe media. De digitalisering is een aanvulling op en een onderdeel van een samenhangend netwerk van ondersteuning.

23 Doelen: Een goed functionerende laagdrempelige en actuele kennisbank. Ons doel is uiterlijk eind 2013 een goed gewaardeerde kennisbank operationeel te hebben. Een nieuw online vrijwilligersadministratiesysteem waarin het contact met de deelnemer kan worden gevolgd wordt eind 2013 door alle afdelingen naar tevredenheid gebruikt. Gedurende de gehele looptijd van het strategieplan wordt er frequent online in dialoog gegaan met de Humanitas community, bestaand uit deelnemers, leden, vrijwilligers, donateurs en overige belanghebbenden.

24 5 HOE STRATEGIEPLAN HUMANITAS STERKER DAN JE DENKT ORGANISEREN WE DAT? In voorgaande hoofdstukken is beschreven welke belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen wij signaleren en wat dat inhoudt voor het speelveld waarin Humanitas zich beweegt. Daarna is de stap gemaakt naar de strategische doelen die we ons stellen voor de komende jaren. Deze doelen zullen per jaar uitgewerkt gaan worden in een overall werkplan voor de vereniging en in eigen specifieke werkplannen van onze afdelingen en districten. Elk van deze onderdelen van de organisatie zal op die manier zijn eigen steentje bijdragen aan het realiseren van 7 strategische doelen zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. In dit slothoofdstuk formuleren we kort de belangrijkste (organisatorische) uitgangspunten en (financiële) randvoorwaarden voor deze werkplannen. 5.1 NAAR EEN HELDERE EN EENVOUDIGER ORGANISATIE Humanitas is een vereniging die ook qua besluitvorming dicht bij haar werkterrein wil zijn. Dat betekent dat we werken met afdelingsbesturen, districtsbesturen en een hoofdbestuur, ondersteund door een werkorganisatie van beroepskrachten. Dit democratische bestuursmodel past goed bij Humanitas, maar is in de praktijk soms behoorlijk gecompliceerd. Dat stelt (extra) eisen aan de communicatie en de afstemming tussen de verschillende besturen onderling en met de werkorganisatie. Ook zullen zaken eenvoudiger en beter met elkaar in één lijn moeten worden gebracht, waarmee soms ook kosten kunnen worden bespaard. Uniformering verschaft ruimte en creëert transparantie Doelen: Uniformering plan- en verslagcyclus voor districten en landelijk bureau, en, daarop aanhakend, ook voor de afdelingen; in alle plannen wordt aangegeven wat de bijdrage is aan de 7 strategische doelstellingen. Werken naar één administratie voor de gehele vereniging Humanitas met het landelijk bureau, districten en afdelingen als filialen binnen die administratie (2012) Een meer uniform personeelsbeleid met deels nieuwe systemen (2012) Projectmatig werken als norm: door gerichte opleiding en het ontwikkelen en gebruiken van een standaard instrumentarium (2012 en 2013) Onderzoek naar de inrichting van onze bestuurlijke organisatie met als doel kijken of vereenvoudiging mogelijk is zonder verlies aan transparantie en betrokkenheid (2013). ICT: de sleutel tot heldere en duurzame communicatie Doelen: Verbetering van de basis ICT, waaronder een goed functionerend netwerk en een goed werkende beheersorganisatie etc. (2012) Van papieren informatie naar digitale informatie: dit betekent o.a. dat vanaf 2012 werkplannen en het jaarverslag alleen nog op de website komt te staan. Het opvragen van een papieren versie blijft nog wel mogelijk, maar zal extra moeite vragen. Vereenvoudiging van het betrekken van leden, vrijwilligers en beroepskrachten bij processen van beleidsvoorbereiding (o.m. digitale uitvraag werkplan en jaarverslag).

25 Actieve dialoog over nieuwe ontwikkelingen in en buiten Humanitas via de nieuwe media (bijv. via LinkedIn). Bovenstaande verbeteringen van de (werk)organisatie worden onder leiding van de directie ingezet door het landelijk bureau, in nauwe samenwerking met de districten. Twee keer per jaar wordt over de voortgang gerapporteerd aan het Hoofdbestuur. In 2012 en 2013 zullen extra investeringen nodig zijn om deze zaken op orde te krijgen. Daarna zal er sprake zijn van besparingen in de exploitatie. 5.2 EEN BLIJVEND GEZONDE FINANCIËLE HUISHOUDING Een gezonde financiële huishouding is een voorwaarde voor elke organisatie, ook, en misschien wel juist in tijden waarin het economisch klimaat guur is en de mogelijkheden bij financiers afnemen. Dat vraagt een scherp financieel beleid waarin steeds opnieuw afwegingen en keuzes worden gemaakt. Vaak keuzes tussen de noden van vandaag en het perspectief van de langere termijn. Die langere termijn en daarmee de continuïteit van projecten en activiteiten (en dus de vereniging) wil Humanitas graag waarborgen. De in het vorige strategieplan geformuleerde financiële beleidsuitgangspunten blijven dan ook onverkort gehandhaafd, waar nodig hier en daar aangescherpt. Sluitende exploitatie Doelen: Sluitende (meerjaren) exploitatie- en projectbegrotingen Structurele inkomsten dekken de structurele lasten Diversiteit in financiën Evenwicht tussen onze drie inkomstencategorieën: inkomsten uit eigen middelen (waar onder particuliere fondswerving), subsidies van overheden en loterijgelden. In 2015 komt 20% van onze baten uit inkomsten uit eigen middelen. We willen een verdrievoudiging van het aantal particuliere donateurs/ gevers. Het vergroten van onze inkomsten uit de Vriendenloterij en het handhaven van de inkomsten uit de PostcodeLoterij We gaan op zoek naar één of meer corporate sponsors Efficiënt in uitvoering Doelen: De middelen (direct) besteed aan de realisering van onze doelstellingen stijgen van 70% naar 75% van onze inkomsten in 2015 Het percentage middelen besteed aan eigen fondsenwerving blijft passen bij de CBFnorm van 25% van de geworven gelden Salariëring beroepskrachten in lijn met CAO-Welzijn, cq VFI-adviesregeling beloning directeuren Goede Doelen Sterk genoeg om tegen een stootje te kunnen Doelen: Onze continuïteitsreserve, zeg onze spaarpot, nodig om tegenslagen te kunnen opvangen, maar ook om (beleggings)inkomsten te genereren staat in 2015 weer op 50% van de zgn. jaarlast. Inkomsten uit ons vermogen worden terughoudend begroot Het vermogen blijft duurzaam en volgens cf. een defensief statuut belegd bij Triodos Bank