Implementatie van het Gemeentedecreet in de Vlaamse lokale besturen

Transcriptie

1 K.U.Leuven Instituut voor de Overheid Universiteit Antwerpen, Onderzoeksgroep Management en Bestuur Universiteit Gent, Centrum voor Lokale Politiek Hogeschool Gent, Departement Handelswetenschappen en Bestuurskunde Universiteit Hasselt, Centrum Overheid en Recht Implementatie van het Gemeentedecreet in de Vlaamse lokale besturen Paper voor het Politicologenetmaal Berg en Dal, Nederland 28 & 29 mei 2009 Ellen Olislagers - Universiteit Hasselt Prof. Dr. Johan Ackaert - Universiteit Hasselt

2 1. Inleiding 1 De Vlaamse gemeenten werken nu al twee jaar binnen de krijtlijnen die het Gemeentedecreet uittekende. Een rondvraag bij de gemeentesecretarissen gaf alvast de indruk dat de invoering van dit decreet overal in gang is gezet. 2 Het Gemeentedecreet legt de lokale besturen een aantal verplichtingen op, maar het biedt ook heel wat mogelijkheden. In ongeveer de helft van de gemeenten was de invoering van deze verplichtingen anderhalf jaar na de invoering van het decreet een feit. Het gaat hier om de afsprakennota die de secretaris, mede namens het managementteam, sluit met het college van burgemeester en schepenen, de invoering van een intern controlesysteem, de ontwikkeling van een systeem van klachtenbehandeling en de verplichte deontologische code voor het gemeentepersoneel. In een ruime meerderheid is een deontologische code voor de raadsleden goedgekeurd, terwijl in 39% van de gemeenten een deontologische code voor de leden van het college is aangenomen. Een managementteam is haast in elke gemeente aanwezig (97%). Het gebruik van de door het Gemeentedecreet geboden mogelijkheden loopt nogal uiteen. In ongeveer twee op de drie gemeenten is de OCMW-voorzitter opgenomen in het college van burgemeester en schepenen. In bijna drie vierde van de gemeenten delegeert de gemeenteraad bepaalde bevoegdheden naar het college van burgemeester en schepenen. Meer dan de helft van de gemeentesecretarissen beweert dat zijn gemeente al volgens de methode van een strategisch meerjarenplan werkt. Op andere mogelijkheden doen de lokale besturen voorlopig minder een beroep. Een derde van de gemeenten besloot om het burgemeesterschap los te koppelen van het voorzitterschap van de gemeenteraad. Delegatie van het politieke naar het ambtelijke niveau komt veel minder vaak voor dan delegatie binnen de politieke component. In een vierde van de gemeenten vertrouwt het college van burgemeester en schepenen bepaalde bevoegdheden toe aan de gemeentesecretaris. Deze cijfers zeggen enkel iets over de formele introductie van het decreet. Zij zeggen niets over het proces dat al dan niet schuilt achter deze invoering. Men kan bijvoorbeeld bewust kiezen om een bepaalde mogelijkheid niet in te voeren. Dat het interne controlesysteem nog niet is goedgekeurd door de gemeenteraad betekent niet noodzakelijk dat men niet bezig is met de ontwikkeling van dit systeem. Om een zicht te krijgen op het procesmatige verloop van de invoering van het Gemeentedecreet kwamen casestudies aan bod. Het verslag van deze casestudies is niet louter narratief. M.b.v. enkele organisatie(sociologische) typologieën konden de cases telkens in een van deze modellen worden geplaatst. Omdat het hier slechts zes cases betrof, leek een operationalisering van deze modellen aangewezen. Dit moet de verspreiding van deze modellen zowel bij de lokale politici als het gemeentepersoneel nagaan. 2. Onderzoeksmethode Deze paper bevat zowel een kwalitatief als een kwantitatief onderzoeksgedeelte. Het kwalitatieve onderzoeksluik helpt om een beter zicht te krijgen op het procesmatige verloop van de invoering van het Gemeentedecreet. Kwalitatief onderzoek biedt de mogelijkheid om 1 Deze bijdrage is gebaseerd op onderzoek uitgevoerd in het kader van het Steunpunt voor beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen (SBOV II ), gefinancierd door de Vlaamse overheid. De inhoud van deze bijdrage vermeldt de mening van de auteur(s) en niet deze van de Vlaamse overheid. 2 Dit rapport is verkrijgbaar via de website van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen: 2

3 knelpunten op te sporen en stil te staan bij latente effecten. Dit kwalitatief onderzoek gebeurde d.m.v. casestudies. In zes gemeenten vonden gesprekken plaats met de burgemeesters, de gemeentesecretarissen, de gemeenteontvangers, de colleges van burgemeester en schepenen en de managementteams. Deze interviews speelden zich af in mei en juni 2008, ruim anderhalf jaar na de invoering van het decreet. De selectie van de cases gebeurde o.b.v. de provinciale spreiding, het inwonertal, de verstedelijkingsgraad, de continuïteit in het college van burgemeester en schepenen en de aard van de bestuursmeerderheid. Het inwonertal van deze zes gemeenten varieerde tussen en inwoners per gemeente. De casestudies betroffen slechts zes gemeenten. Een operationalisering van de modellen waar we de zes cases in plaatsen, biedt de mogelijkheid om de verspreiding van deze modellen na te gaan. Een vragenlijst verstuurd in december 2009 aan alle burgemeesters, schepenen en gemeentesecretarissen bevatte vragen over deze modellen. De respons op deze vragenlijst bedroeg 51% bij de burgemeesters, 27% bij de schepenen en 64% bij de secretarissen. 3. Modellen Zoals eerder aangehaald was het niet de bedoeling de tijdens de casestudies verzamelde indrukken louter narratief weer te geven. Door de cases in enkele modellen te plaatsen werd het mogelijk om de geregistreerde antwoorden op drie vragen in een logisch verband te plaatsen. De volgende drie vragen komen in het volgende onderdeel uitgebreid aan bod: - In welke mate accepteren de gemeenten het Gemeentedecreet en conformeren ze zich naar de normen en onderliggende doelen waarop het steunt? - Welke dynamiek brengt het decreet in de gemeentehuizen teweeg? - Verandert het decreet de verhoudingen tussen de politieke en ambtelijke component? > 3.1. Accepteren en conformeren De eerste vraag is deze naar de mate waarin gemeenten het decreet accepteren en zich conformeren naar de normen en onderliggende doelen waarop het steunt. Hiervoor doen we een beroep op de Mertoniaanse aanpassingsstrategieën. Merton ontwikkelde in 1938 zijn bekende theorie die aanpassingsstrategieën van mensen differentieert in functie van de combinatie tussen de aanvaarding van de gestelde doelen en waarden enerzijds en de aanvaarding van de geïnstitutionaliseerde middelen (normen) om deze doelen te bereiken anderzijds. 3 Merton kwam zo tot vijf types. Schema 1 geeft dit model weer. Dit schema bevat slechts vier types omdat het vijfde type van Merton, rebellie, niet voorkwam tijdens de casestudies. 3 Merton, Robert K., Social structure and anomie. In: American Sociological Review, 3, pp

4 Aanvaarding middelen Niet aanvaarding doelen Ritualisme Conformisme Aanvaarding doelen Terugtrekking Innovatief Niet aanvaarding middelen Schema 1: Aanpassingsstrategieën van Merton De conformisten aanvaarden zowel de doelen als de middelen die ze aangereikt krijgen. In dit model horen de gemeenten thuis waar men achter de ideeën van het Gemeentedecreet staat zonder dat deze gemeenten dezelfde creativiteit aan de dag leggen zoals de gemeenten in het innovatief model. De implementatie van het decreet verloopt in deze gemeenten eerder naar de letter. Deze gemeenten zullen de verplichtingen van het decreet wel invoeren, maar meer ook niet. Ze zullen weinig van de opgelegde regels afwijken. Een voorbeeld is de deontologische code voor de raadsleden. Deze is wel aangenomen in enkele gemeenten, maar meer dan een goedkeuring door de gemeenteraad is er niet gebeurd. Deze politici hechten weinig belang aan deze code waar ze zelden zullen naar teruggrijpen. Dit betekent niet dat men in deze gemeenten de meerwaarde van het Gemeentedecreet niet inziet. De opname van de OCMW-voorzitter ervaart men binnen het college als positief. Ook de plannen om met een strategisch meerjarenplan te werken, onthalen de politici en het personeel positief. In een gemeente die we hier plaatsen, lopen de meningen van politici en personeel op verschillende vlakken uit elkaar. De politici staan niet in dezelfde mate als de personeelsleden achter de ideeën van het decreet. De personeelsleden beschouwen het decreet als een kans om na te denken over de gemeentelijke organisatie, terwijl de politici weinig nood hebben aan verandering. Dit leidt er voor een stuk toe dat de implementatie van het Gemeentedecreet in deze gemeente eerder naar de letter verloopt. Onder een innovatieve acceptatie verstaan we die gevallen waar de doelen net als bij de conformisten worden aanvaard, maar waar de formele begrenzingen kritisch worden afgetast en her en der doorbroken. In dit model konden we een van de zes cases plaatsen. Deze gemeente werkte voor de invoering van het Gemeentedecreet ook al op een innovatieve manier. De OCMW-voorzitter maakt in deze gemeente bijvoorbeeld al verschillende jaren deel uit van het college van burgemeester en schepenen. Ook het werken met strategische planningmethoden is niet nieuw voor deze gemeente. Men is zich er al te goed van bewust dat vooruitlopen op de wetgeving niet altijd door de wetgever wordt gevolgd. In deze gemeente bestond verschillende jaren voor de invoering van het decreet een managementteam. Wat de samenstelling van het managementteam betreft, heeft men zich niet aan de regels van het Gemeentedecreet gehouden. De burgemeester maakt immers deel uit van dit ambtelijk orgaan. 4

5 Met het hersteldecreet in aantocht was het voor deze gemeente uiteindelijk toch geen probleem dat ze vooruitliep op de wetgeving. 4 De ritualisten gebruiken de aangeboden middelen wel, maar ze hebben het zicht verloren op de doelen en waarden. Zij volgen de regels wel, maar staan verder niet stil bij de betekenis achter de doelen en waarden. In dit geval verloopt de implementatie van het Gemeentedecreet eerder naar de letter en is er weinig ruimte voor creativiteit. Dit model vertoont veel gelijkenissen met het conformismemodel. Maar in het conformismemodel is de houding van de verschillende actoren tegenover het Gemeentedecreet positief, terwijl in het geval van ritualisme binnen de gemeente twijfels bestaan over het decreet. Zo viel bijvoorbeeld in een gemeente te horen dat het Gemeentedecreet niet op maat van kleine gemeenten is gemaakt. Zowel de politici als het personeel van deze gemeente staan grotendeels negatief tegenover het decreet. Een voorbeeld dat de implementatie eerder letterlijk gebeurt zonder verder nadenken is de dubbele handtekening. De ontvanger duidt aan waar de secretaris moet tekenen. Op die manier tekent de secretaris blindelings zonder verder aandacht te besteden aan de betalingen. Een ander voorbeeld is het managementteam van deze gemeente. Voor de invoering van het Gemeentedecreet bestond een diensthoofdenoverleg. Na de invoering van het decreet heeft dit diensthoofdenoverleg de naam van managementteam gekregen. Inhoudelijk is er weinig veranderd, maar op papier is er in deze gemeente dus wel een managementteam. In een andere gemeente die in het ritualismemodel past, staat de gemeentesecretaris grotendeels alleen in voor de invoering van het Gemeentedecreet. Binnen het college van burgemeester en schepenen nemen de leden een negatieve houding aan tegenover het decreet. Wegens capaciteitsgebrek bij het personeel doet de secretaris vaak een beroep op consultants. Deze factoren zorgen ervoor dat de invoering van het Gemeentedecreet in deze gemeente vrij letterlijk verloopt. De groep van de terugtrekkers weigert zowel de opgelegde waarden en doelen als de aangeboden middelen. In dit geval bestaan er, net zoals in het ritualismemodel, twijfels over de betekenis van het Gemeentedecreet. Waar in het ritualismemodel het Gemeentedecreet nog naar de letter wordt geïmplementeerd, is er in het geval van terugtrekking geen aanzet tot implementatie. In een van de cases hebben zowel de politici als het personeel hun twijfels over het decreet. De schepenen ervaren tot nu toe weinig verandering sinds de invoering van het Gemeentedecreet. Ze zijn ook niet van plan te veranderen. Voor de personeelsleden is het ook nog zoeken naar de meerwaarde van het decreet. De ontvanger is alvast niet van plan zich aan te passen. Hij blijft bijvoorbeeld als eerste de handtekeningen onder de betalingen zetten. In deze gemeente blijft men grotendeels verder werken op de manier die ook voor de invoering van het Gemeentedecreet de norm was. > Operationalisering Bij de bespreking van de casestudies baseerden we ons slechts op zes gemeenten. Door dit model van accepteren en conformeren te operationaliseren, trachten we het voorkomen ervan na te gaan bij een grotere populatie. In dit geval bestaat de populatie uit burgemeesters, schepenen en gemeentesecretarissen. In een vijfpuntenschaal, gaande van helemaal oneens tot helemaal eens, vatten de volgende stellingen dit model van accepteren en conformeren samen: 1. Ik sta achter de globale ideeën van het Gemeentedecreet. 2. In mijn gemeente is er ruimte voor creativiteit om het Gemeentedecreet in te voeren. 4 Volgens dit hersteldecreet maakt de burgemeester voortaan met raadgevende stem deel uit van het managementteam. 5

6 3. Het Gemeentedecreet wordt in mijn gemeente volgens de regels geïmplementeerd. 4. In mijn gemeente is er geen aanzet om het Gemeentedecreet te implementeren. Een combinatie van twee stellingen plaatst de burgemeesters, schepenen en secretarissen telkens in een van de vier modellen. In het conformisme en innovatief model staat men achter de ideeën van het Gemeentedecreet. Deze burgemeesters, schepenen en secretarissen zijn het dus helemaal of eerder eens met stelling 1. In het conformismemodel wordt het decreet eerder volgens de regels geïmplementeerd, terwijl in het innovatief model ruimte is voor creativiteit. Niet alleen akkoord gaan met stelling 1, maar ook eens zijn met stelling 3 verduidelijkt dus het conformismemodel. Het innovatief model wordt gekenmerkt door het eens zijn met stellingen 1 en 2. Het conformisme- en het ritualismemodel worden door dezelfde stellingen aangeduid. Alleen de score op de stellingen bepaalt tot welk model men behoort. In het ritualismemodel voert men, net als in het conformismemodel, het Gemeentedecreet ook volgens de regels in, maar staat men niet in dezelfde mate als in het conformismemodel achter de ideeën van dit decreet. Wie tot het ritualismemodel behoort, gaat dus akkoord met stelling 3, maar is het niet eens met stelling 1. Ook in het terugtrekkingmodel is men weinig enthousiast over het Gemeentedecreet. In dit model wordt er zelfs geen aanzet gegeven om het decreet te implementeren. Het oneens zijn met stelling 1 en het eens zijn met stelling 4 impliceert dus het terugtrekkingmodel. Het volgende schema verduidelijkt telkens de scores van de combinatie van twee stellingen. 6

7 Ritualisme (1-3) Conformisme (1-3) 52,5% 49,2% 49,5% 8,9% 15,1% 7,7% 11,4% 6,7% 3,6% 3 11,4% 6,7% 3,6% 8,9% 15,1% 7,7% 52,5% 49,2% 49,5% 8,2% 10,8% 16,8% 6,3% 4,1% 2,6% 3,8% 1,9% 1,5% 2 3,8% 1,9% 1,5% 6,3% 4,1% 2,6% 8,2% 10,8% 16,8% 3,8% 1,9% 12,8% 0,6% 0,7% 3,6% 1,9% 1,9% 0,5% 1 1,9% 1,9% 0,5% 0,6% 0,7% 3,6% 3,8% 1,9% 12,8% ,3% 47,7% 68,4% 8,9% 12,9% 9,2% 13,9% 7,4% 4,6% 1 2,5% 3,4% 1,5% 1,3% 2,9% 2,6% 3,8% 4,3% 8,7% 4,4% 6,7% 7,1% 5,7% 5,3% 3,6% 1,9% 2,2% 0,5% 2 4,4% 4,1% 2,0% 4,4% 7,4% 6,1% 8,9% 14,1% 20,4% 3,2% 6,5% 3,6% 1,3% 1,4% 1,0% 0,6% 1,0% 0,5% 3 8,9% 2,9% 2,6% 10,1% 8,6% 5,1% 51,9% 43,3% 50,0% Terugtrekking (1-4) Innovatief (1-2) Schema 2: Operationalisering model van accepteren en conformeren Dit schema verduidelijkt de scores van zowel de burgemeesters, de schepenen als de secretarissen op de verschillende stellingen. De scores van de burgemeesters zijn aangeduid in het rood, de scores van de schepenen in het zwart en de scores van de secretarissen in het groen. De blauwe kaders geven de combinatie van stellingen weer waaraan moet voldaan zijn om tot een van de vier modellen te behoren. Dit schema geeft immers alle scores weer en met elk model komt slechts een bepaalde combinatie van scores overeen. De scores op de assen lopen van 1 tot en met 3. 1 staat voor helemaal of eerder oneens, 2 voor noch oneens/ noch eens en 3 voor eerder of helemaal eens. Wie bijvoorbeeld tot het ritualismemodel behoort, is het oneens met stelling 1 (horizontale as), maar eens met stelling 3 (verticale as). 11% van de burgemeesters plaatst zijn gemeente in dit model tegenover 7% van de schepenen. Slechts 4% 7

8 van de secretarissen vindt dat zijn gemeente het best in dit ritualismemodel past. Het Gemeentedecreet wordt volgens deze respondenten wel ingevoerd, maar zij staan niet achter de ideeën van het decreet. Het conformismemodel komt veel vaker voor. Ongeveer de helft van de burgemeesters (53%), de schepenen (49%) en de secretarissen (50%) is het eens met stellingen 1 en 3. Deze respondenten staan achter de ideeën van het Gemeentedecreet en vinden dat dit decreet in hun gemeente volgens de regels wordt geïmplementeerd. 17% van de burgemeesters en 11% van de schepenen staan niet achter de ideeën van het Gemeentedecreet. Amper 6% van de secretarissen beweert dat hij niet achter de ideeën van het Gemeentedecreet staat. Een ruime meerderheid van de burgemeesters (65%) en schepenen (62%) staat wel achter de ideeën van het decreet. Bijna vier vijfde van de secretarissen (79%) is van mening dat hij achter de ideeën van het Gemeentedecreet staat. Meer dan 70% van de burgemeesters (72%) en schepenen (71%) geeft toe dat het Gemeentedecreet in hun gemeente volgens de regels wordt geïmplementeerd. Bij de secretarissen is de groep respondenten die beweert dat het Gemeentedecreet volgens de regels wordt ingevoerd kleiner dan bij de burgemeesters en de schepenen. Volgens 61% van de secretarissen wordt het Gemeentedecreet in zijn gemeente volgens de regels ingevoerd. Slechts 6% van de burgemeesters en 5% van de schepenen heeft niet de indruk dat het Gemeentedecreet in zijn gemeente volgens de regels wordt geïmplementeerd. Iets meer secretarissen zijn ervan overtuigd dat het decreet niet volgens de regels wordt ingevoerd. 17% van de secretarissen is oneens dat de implementatie van het Gemeentedecreet in zijn gemeente volgens de regels gebeurt. In veel gemeenten bestaat er creativiteit om het Gemeentedecreet in te voeren. De helft van de burgemeesters (52%) en secretarissen (50%) en iets minder schepenen (43%) plaatst zijn gemeente in het innovatief model. Dit betekent dat zij het eens zijn met de stellingen ik sta achter de globale ideeën van het Gemeentedecreet (horizontale as) en in mijn gemeente is er ruimte voor creativiteit om het Gemeentedecreet in te voeren (verticale as). 8% van de burgemeesters, 11% van de schepenen en 13% van de secretarissen is het oneens dat er in zijn gemeente ruimte is voor creativiteit om het decreet in te voeren. Een grote meerderheid van de burgemeesters (71%) vindt dat er in zijn gemeente ruimte is voor creativiteit om het Gemeentedecreet in te voeren. Bij de schepenen en de secretarissen zijn iets minder respondenten hiervan overtuigd. 55% van de schepenen en 58% van de secretarissen beweert eens te zijn dat er in zijn gemeente ruimte is voor creativiteit om het Gemeentedecreet in te voeren. In het terugtrekkingmodel kan nauwelijks 1% van de burgemeesters, schepenen en secretarissen zich terugvinden. Deze burgemeesters, schepenen en secretarissen staan niet achter de ideeën van het Gemeentedecreet (horizontale as) en vinden dat er in hun gemeente geen aanzet is om dit decreet in te voeren (verticale as). In totaal vindt een kleine 5% van de burgemeesters en secretarissen en 9% van de schepenen dat er in zijn gemeente geen aanzet is om het Gemeentedecreet in te voeren. Meer dan vier vijfde van de secretarissen (82%) heeft niet de indruk dat er in zijn gemeente geen aanzet is om het Gemeentedecreet in te voeren. Net geen vier op de vijf burgemeesters (79%) gaat niet akkoord met deze stelling. Bij de schepenen gaat 68% van de respondenten niet akkoord. Dit schema vertelt niet in welke mate de respondenten exclusief tot een bepaald model behoren. Zo kan een respondent die achter de ideeën van het Gemeentedecreet staat eens zijn met de stelling dat het Gemeentedecreet in zijn gemeente volgens de regels wordt geïmplementeerd en eens zijn met de stelling dat er in zijn gemeente ruimte is voor creativiteit om het decreet in te voeren. Deze respondenten behoren dus zowel tot het conformismemodel als het innovatief model. Daarom bekijken we ook hoeveel respondenten zich exclusief in een van de modellen bevinden. Een tiende van de burgemeesters (10%) past exclusief in het conformismemodel. 12% van de schepenen en 15% van de secretarissen kunnen we enkel in 8

9 het conformismemodel terugvinden. Deze respondenten staan achter de ideeën van het Gemeentedecreet en volgens hen wordt het decreet in hun gemeente volgens de regels geïmplementeerd, maar ze zijn het niet eens met de stelling dat er in hun gemeente voldoende ruimte is voor creativiteit om het decreet in te voeren. In het innovatief model, met uitsluiting van de respondenten die zowel tot het innovatief model als het conformismemodel behoren, vinden we 9% van de burgemeesters en 7% van de schepenen terug. 16% van de secretarissen behoort tot het innovatief model zonder dat er overlapping bestaat met het conformismemodel. Om de respondenten te selecteren die enkel tot het ritualismemodel behoren, kijken we naar de respondenten die het oneens zijn met stelling 1 (ik sta achter de globale ideeën van het Gemeentedecreet) en het eens zijn met stelling 3 (het Gemeentedecreet wordt in mijn gemeente volgens de regels geïmplementeerd). Omdat de respondenten die het oneens zijn met de eerste stelling ook tot het terugtrekking model kunnen behoren, sluiten we de respondenten uit die het eens zijn met stelling 4 (in mijn gemeente is er geen aanzet om het Gemeentedecreet te implementeren). Slechts 6% van de schepenen en 4% van de secretarissen past in het ritualismemodel, met uitsluiting van het terugtrekkingmodel. Een tiende van de burgemeesters (10%) behoort tot het ritualismemodel. Geen enkele burgemeester past in het terugtrekkingmodel en nauwelijks 1% van de schepenen en de secretarissen. Er is dus niet echt sprake van vier modellen die elkaar uitsluiten. In totaal past meer dan een vierde van de burgemeesters (29%) en schepenen (26%) exclusief in een van de modellen. Dit impliceert dat bijna drie vierde van de burgemeesters en schepenen niet duidelijk in een van de modellen thuishoort. Het aantal secretarissen dat tot een van de modellen behoort zonder dat er overlapping met een ander model bestaat, is iets groter. Meer dan een derde van de secretarissen (36%) vinden we terug in een van de vier modellen. Dit impliceert dat bijna twee derde van de secretarissen (64%) niet tot enkel één model behoort. Tot slot willen we in dit model een zicht krijgen in welke mate deze variabelen samenhangen. Aan de hand van een correlatieanalyse zullen we dit nagaan. De correlatiecoëfficiënt geeft de richting en de sterkte aan tussen twee variabelen. Deze correlatiecoëfficiënt heeft een waarde die schommelt tussen -1 en 1. Een absoluut hoge correlatiecoëfficiënt betekent een sterker verband tussen beide variabelen. Hoe dichter de correlatiecoëfficiënt aanleunt bij 0, hoe zwakker het verband. Een waarde kleiner dan 0 veronderstelt een negatief verband tussen de twee variabelen. Omgekeerd betekent een waarde groter dan 0 een positieve correlatie. Bij een correlatiecoëfficiënt van 0,1 kunnen we spreken van een klein effect, bij een correlatiecoëfficiënt van 0,3 van een medium effect en bij een correlatiecoëfficiënt van 0,5 van een groot effect. 5 In dit model van accepteren en conformeren verwachten we een positieve correlatie tussen stellingen 1 en 2, en tussen stellingen 1 en 3. Een negatieve correlatie verwachten we tussen stellingen 1 en 4. Tussen de overige stellingen verwachten we geen correlatie. Het volgende schema geeft telkens de correlatiecoëfficiënten weer met een p-waarde kleiner dan 0, Field, Andy (2005). Discovering statistics using SPSS. Second edition. Londen: Sage Publications. p Met een p-waarde kleiner dan 0,05 wordt aangenomen dat het verschil tussen beide niet te wijten is aan toeval. Omdat we hier met categorische variabelen te maken hebben, gebruiken we niet de Pearson s correlatiecoëfficiënt, maar wel Kendall s tau. 9

10 stelling 1 stelling 2 stelling 3 stelling 4 stelling 1 0,237 0,219-0,177 0,353 0,098-0,123 0,264-0,277 stelling 2 0,237 0,353 0,173-0,098 0,264-0,347 stelling 3 0,219-0,302 0,098 0,173-0,297-0,353 stelling 4-0,177-0,302-0,123-0,098-0,297-0,277-0,347-0,353 Schema 3: Correlatie model van accepteren conformeren De correlatiecoëfficiënt in de grijze vlakken is telkens 1. Het gaat hier immers om de correlatie van een stelling met zichzelf. De bevindingen bij de burgemeesters sluiten aan bij onze verwachting. Tussen stellingen 1 en 2 en stellingen 1 en 3 is de correlatiecoëfficiënt positief. Er is telkens sprake van een licht positieve samenhang (0,237 en 0,219). Tussen stellingen 1 en 4 verwachtten we een negatieve correlatie en dit is ook het geval. Ook hier is de samenhang licht negatief (-0,177). Bij de schepenen hebben we bij elke correlatiecoëfficiënt te maken met een p-waarde kleiner dan 0,05. Niet alleen stelling 1 hangt samen met de andere stellingen, maar bijvoorbeeld tussen stellingen 2 en 3 bestaat ook een licht positieve samenhang (0,173). De correlatiecoëfficiënt tussen stellingen 3 en 4 (-0,297) is zelfs sterker dan de verwachte correlatie tussen stelling 1 en eender welke andere stelling. Dit zien we ook bij de secretarissen. De sterkste correlatiecoëfficiënt bij de secretarissen vinden we terug tussen stellingen 3 en 4 (-0.353). Tussen stellingen 2 en 4 bestaat ook een medium effect (-0,347). Deze correlatie is opnieuw sterker dan de verwachte correlatie tussen stellingen 1 en 2 (0,264) en stellingen 1 en 4 (-0,277). We kunnen zelfs niet spreken van een correlatie tussen stellingen 1 en 3. Deze correlatiecoëfficiënten verduidelijken nogmaals dat we moeilijk vier aparte modellen kunnen onderscheiden. > 3.2. Concurrend waardenkader De tweede vraag is deze naar de dynamiek die het decreet al dan niet teweeg brengt in onze gemeentehuizen. Dit model leent zich vooral om de ontwikkelde dynamiek binnen managementteams te vatten. Het Gemeentedecreet verplicht elke gemeente een managementteam op te richten. In 97% van de gemeenten is vandaag een managementteam aanwezig, maar meer dan de helft van de gemeenten (56%) beschikte voor de invoering van het Gemeentedecreet al over een managementteam. 7 Het Gemeentedecreet gaat ervan uit dat de verschillende leidinggevende ambtenaren deel uitmaken van dit team, dat onder leiding van de gemeentesecretaris vergadert. Tot voor kort bestond dit managementteam enkel uit ambtenaren, maar het hersteldecreet bracht hier verandering in. Voortaan zal ook de 7 Olislagers, E., Ackaert, J., De Rynck, F., Reynaert, H. (2008). Het Gemeentedecreet: een eerste stand van zaken. SBOV-rapport. pp

11 burgemeester met raadgevende stem deel uitmaken van het managementteam. In een aantal gevallen legt het Gemeentedecreet een verplicht overleg op met het managementteam. In dit geval kijken we naar de positie van het managementteam binnen het gemeentehuis. Daarvoor ontlenen we het denkkader concurrerend waardenmodel ontwikkeld door Quinn. 8 Dit model steunt op twee oriëntaties: de interne/externe gerichtheid van een organisatie en de spanning tussen beheersing en flexibiliteit. Schema 2 verduidelijkt dit waardenmodel. Flexibiliteit Human relations model Open systeem model Intern Extern Intern proces model Rationeel doel model Beheersing Schema 4: Concurrerend waardenmodel In het open systeem model zijn innovatie en aanpassing de centrale begrippen. Op een creatieve manier probeert men hier tot een oplossing te komen. Het managementteam van een gemeente dat in dit model past, is al verschillende jaren aanwezig in de gemeentelijke organisatie. Door de jaren heen heeft dit managementteam aan belang gewonnen. Het managementteam moet, in tegenstelling tot pas opgerichte managementteams, niet meer op zoek naar een eigen plaats binnen de organisatie. Dit managementteam moet zich niet meer voortdurend richten op de interne werking en kan zich bijvoorbeeld bezig houden met het opvolgen van beleidsdoelstellingen. Niet enkel het college van burgemeester en schepenen gaat hier grote projecten opvolgen. Nog in de rechterkant van het schema bevindt zich het rationeel doel model. In dit model zijn winst en productiviteit de belangrijkste kenmerken. Toegepast op de lokale besturen konden we hier een van de zes cases plaatsen. Het betrof opnieuw een managementteam dat ook voor de invoering van het Gemeentedecreet al bestond. Het valt op dat we geen enkel managementteam dat na de invoering van het Gemeentedecreet is ontstaan in de rechterkant van het schema kunnen plaatsen. Een managementteam in het rationeel doel model omschrijven we als een team dat zich doelen heeft vooropgesteld en zich ook concentreert op het realiseren van die doelen. Een managementteam dat we hier terugvonden, richt zich niet enkel op de interne werking. Dit gebeurt in eerste instantie door de diensthoofden. Aangelegenheden omtrent de interne werking van de diensten komen pas in laatste instantie op de agenda van het managementteam terecht. Het verschil tussen dit managementteam en het managementteam uit het open systeem model is de aanvaarding van het managementteam door zowel politici als personeel. Voor het managementteam in het open systeem model is 8 Quinn, Robert, Faerman Sue, Thompson, Michael (1999). Handboek managementvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service. pp

12 deze aanvaarding er al snel gekomen. Het managementteam in het rationeel doel model heeft het veel moeilijker met de aanvaarding door zowel politici als personeel. De personeelsleden lijken weinig interesse te tonen en de politici hebben het moeilijk om het managementteam te aanvaarden. Deze beperking maakt dat dit managementteam niet over zoveel handelingsvrijheid beschikt als het managementteam in het open systeem model. In het human relations model houdt het managementteam zich nog veel bezig met de interne werking, maar dit past binnen een kader van participatie en teamwerk. Hier vonden we bijvoorbeeld een managementteam terug waar de gemeentesecretaris de leden van het managementteam nauw betrekt bij de uitvoering van de taken van het team. De onderwerpen die dit managementteam behandelt, situeren zich vooral binnen de interne werking van de organisatie. Het gaat hier bijvoorbeeld om de ontwikkeling van een intern controlesysteem en de opmaak van de rechtspositieregeling. Het vierde model is het interne proces model. Deze managementteams richten zich vooral op het interne management, maar de nadruk ligt op beheersings- en controletechnieken. Een voorbeeld is hier een managementteam dat slechts uit drie leden bestaat. Bovendien is niet elk lid even enthousiast over dit managementteam. Dat maakt het moeilijk voor het managementteam om een rol van betekenis te spelen in de gemeentelijke organisatie. De agenda van dit managementteam bevat niet veel onderwerpen. De onderwerpen die wel aan bod komen, hebben enkel betrekking op de interne werking, zoals de stapvoetse ontwikkeling van een intern controlesysteem. Een ander voorbeeld is het managementteam dat voor de invoering van het Gemeentedecreet opereerde als diensthoofdenoverleg. Het decreet heeft in elk geval voor een naamswijziging gezorgd van dit diensthoofdenoverleg, maar buiten de opgelegde verplichtingen van het Gemeentedecreet is er aan dit diensthoofdenoverleg niets veranderd. > Operationalisering Ook dit concurrerend waardenkader trachtten we te operationaliseren a.d.h.v. de volgende stellingen: 1. De diensten in mijn gemeente houden zich vooral met interne kwesties bezig. 2. De diensten in mijn gemeente houden zich ook met extern management bezig. 3. De diensten in mijn gemeente werken op een creatieve en innoverende manier. 4. Het halen van doelstellingen staat centraal voor de diensten. 5. Er wordt in mijn gemeente veel aandacht besteed aan participatie en motivering van de personeelsleden. 6. Het Gemeentedecreet heeft ons sterk gestimuleerd om onze aandacht meer toe te spitsen op het interne management. In dit geval hanteren we twee stellingen om de horizontale as te operationaliseren. Enerzijds kunnen de diensten zich op het interne management richten, anderzijds kunnen ze zich op het externe management richten. Beiden sluiten elkaar echter niet uit, maar daar komen we later op terug. Diensten die zich op het interne management concentreren, horen in de linkerkant van het schema thuis. Een combinatie van de concentratie op het interne management en stelling 5 impliceert het human relations model. In dit model staan participatie en teamwerk centraal. In het intern proces model richten de diensten zich ook op het interne management, maar ligt de nadruk op beheersings- en controletechnieken. De operationalisering van dit model impliceert dus een combinatie van stellingen 1 en 6. In de twee andere modellen staat 12

13 het externe management centraal. In het open systeem model is er ruimte voor creativiteit. De operationalisering van dit model gebeurt dus door stellingen 2 en 3. Tot slot is er het rationeel doel model waar de diensten zich ook richten op het externe management, maar waar het halen van doelstellingen centraal staat. Stellingen 2 en 4 verduidelijken dit rationeel doel model. Human relations (1-5) Open systeem (2-3) 17,7% 14,9% 19,9% 19,0% 11,8% 17,3% 24,7% 24,9% 16,8% 3 12,0% 7,4% 9,7% 15,8% 17,5% 18,4% 23,4% 28,8% 16,8% 3,8% 8,6% 15,8% 5,7% 10,1% 9,7% 10,1% 4,3% 4,1% 2 10,8% 7,0% 16,8% 13,9% 10,6% 18,9% 6,3% 6,7% 3,6% 7,6% 10,1% 9,7% 5,1% 6,0% 3,1% 2,5% 3,6% 1,5% 1 7,0% 8,4% 8,6% 3,2% 4,1% 4,1% 2,5% 2,4% 1,0% ,2% 6,7% 6,6% 4,4% 5,3% 1,0% 7,0% 8,6% 0,5% 1 5,7% 6,5% 12,2% 3,2% 4,8% 8,2% 1,9% 2,4% 3,6% 7,6% 13,9% 14,3% 12,0% 14,7% 8,7% 5,1% 14,6% 5,1% 7,6% 8,6% 11,2% 10,8% 9,4% 17,3% 5,8% 6,5% 3,6% 2 13,3% 11,0% 24,5% 13,3% 6,7% 20,4% 25,3% 7,9% 16,8% 3 15,8% 7,2% 11,7% 18,9% 17,3% 15,8% 22,8% 28,3% 14,3% Intern proces (1-6) Rationeel doel (2-4) Schema 5: Operationalisering concurrerend waardenkader Bij de operationalisering van dit model werken we op dezelfde manier als bij de operationalisering van het model van accepteren en conformeren. De horizontale as stelt de gerichtheid van de diensten op het interne of externe management voor. In de rechterkant van het schema staan de modellen die zich op het externe management richten. In dit geval komt stelling 2 aan bod. In combinatie met stelling 3 of stelling 4 hebben we dan te maken met het open systeem model of het rationeel doel model. Opnieuw betekent een score 1 helemaal of 13

14 eerder oneens, score 2 noch oneens/ noch eens en score 3 helemaal of eerder eens. Een combinatie van het eens zijn met stelling 1 (gerichtheid op het externe management) en stelling 3 (creatief en innoverend werken) impliceert het open systeem model. 23% van de burgemeesters en 29% van de schepenen is het eens met beide stellingen en past dus in het open systeem model. Bij de secretarissen plaatst 17% van de respondenten zijn gemeente in het open systeem model. 32% van de burgemeesters en 38% van de schepenen is van mening dat de diensten in zijn gemeente zich ook met extern management bezighouden. Slechts een vijfde van de secretarissen (21%) beweert dat de diensten in zijn gemeente zich ook met extern management bezighouden. 30% van de burgemeesters en 23% van de schepenen deelt de mening van deze secretarissen. Ongeveer de helft van de burgemeesters (51%), schepenen (54%) en secretarissen (50%) vindt wel dat de diensten in zijn gemeente op een creatieve en innoverende manier werken. Een minderheid beweert oneens te zijn met deze stelling (14% van de burgemeesters en de secretarissen en 15% van de schepenen). Het rationeel doel model bevindt zich ook in de rechterkant van het schema. In dit model richten de diensten zich op het externe management en staat het halen van doelstellingen centraal voor deze diensten. 23% van de burgemeesters en 28% van de schepenen gaat akkoord met beide stellingen en past dus binnen het rationeel doel model. De secretarissen behoren minder vaak tot dit model. 14% van de secretarissen plaatst zijn gemeente in het rationeel doel model. Een meerderheid van de burgemeesters (53%) en schepenen (58%) vindt dat het halen van doelstellingen centraal staat voor de diensten in zijn gemeente. Een minderheid van de secretarissen (42%) sluit zich aan bij de mening van deze politici. 11% van de burgemeesters en 14% van de schepenen gaat niet akkoord met deze stelling, terwijl bijna een vierde van de secretarissen (24%) oneens is dat het halen van doelstellingen centraal staat voor de diensten in zijn gemeente. In de linkerkant van het schema vinden we de gemeenten terug waar de diensten zich concentreren op het interne management. Het human relations model bestaat uit een combinatie van deze interne gerichtheid en aandacht voor participatie en motivering van personeelsleden. Nog geen vijfde van de burgemeesters (18%) en schepenen (15%) plaatst de diensten van zijn gemeente in dit model. Bij de secretarissen geeft wel een vijfde van de respondenten (20%) toe dat de diensten zich op het interne management concentreren en dat aandacht wordt besteed aan participatie en motivatie van de personeelsleden. Een vierde van de burgemeesters (25%) en schepenen (25%) is het oneens met de stelling dat de diensten in zijn gemeente zich hoofdzakelijk bezig houden met het interne management en is het eens met stelling 5 (aandacht voor participatie en motivering). Deze combinatie van externe gerichtheid en aandacht voor participatie en motivering van de personeelsleden komt bij de lokale politici vaker voor dan de combinatie van de antwoorden die het rationeel doel model impliceren. Dit geldt niet voor de secretarissen. 45% van de secretarissen is van mening dat de diensten zich op het interne management concentreren, terwijl 39% van de burgemeesters en 34% van de schepenen deze mening deelt. Het laatste model in dit concurrerend waardenkader is het intern proces model. In dit model houden de diensten zich ook hoofdzakelijk bezig met intern management (stelling 1), maar ligt de nadruk meer op controle- en beheersingsmechanismen (stelling 6). Het eens zijn met beide stellingen (score 3) impliceert dit model. In dit model passen slechts weinig burgemeesters (13%) en schepenen (11%), maar toch nog een vierde van de secretarissen (25%). Een grote meerderheid van de secretarissen (62%) is akkoord dat de nadruk bij de diensten op controle- en beheersingsmechanismen ligt. 52% van de burgemeesters en slechts 26% van de schepenen is het eens met deze stelling. De antwoorden van de schepenen op deze stellingen lopen nogal uit elkaar. De combinatie van antwoorden die het meest voorkomt bij de schepenen is een combinatie van score 2 voor stelling 1 en score 2 voor stelling 6. 15% van de schepenen is noch oneens, noch eens dat de diensten in zijn gemeente zich 14

15 hoofdzakelijke bezighouden met intern management en noch oneens, noch eens dat de nadruk bij de diensten op controle- en beheersingsmechanismen ligt. Een vierde van de burgemeesters (25%) is niet akkoord dat de diensten zich op het interne management richten en is het wel eens dat de nadruk op controle- en beheersingsmechanismen ligt. Deze combinatie komt bij de burgemeesters het meest voor. Net als in het schema van accepteren en conformeren vertelt dit schema enkel iets over de verdeling van de verschillende scores op de verschillende stellingen. Om te kijken in welke mate de respondenten exclusief tot een bepaald model behoren, moeten we opnieuw respondenten die in twee of meer modellen passen, weglaten. Een respondent die telkens eens is met alle zes stellingen zal ook tot elk model behoren. 2% van de burgemeesters en de schepenen en 1% van de secretarissen is helemaal of eerder eens met deze zes stellingen. Volgens deze respondenten is er dus helemaal geen sprake van vier verschillende modellen. Wie enkel tot het human relations model behoort, gaat niet akkoord met stelling 2 (externe gerichtheid van de diensten), maar ook niet met stelling 6. Deze respondenten gaan wel akkoord met stelling 1 en stelling 5. In totaal vinden we dan 7% van de burgemeesters, 6% van de schepenen en 4% van de secretarissen terug in dit model. Om de respondenten terug te vinden die zich exclusief in het intern proces model bevinden, gaan we op dezelfde manier te werk. We sluiten in dit geval de respondenten uit die het eens zijn met stelling 2 en stelling 5, maar selecteren de respondenten die akkoord gaan met stelling 1 en stelling 6. Op deze manier vinden we slechts 2% van de burgemeesters, 4% van de schepenen en bijna een tiende van de secretarissen (9%) terug die enkel in het intern proces model passen. Ook tussen de modellen die zich op het externe management richten, maken we een onderscheid. In dit geval moeten de respondenten akkoord gaan met de stelling dat de diensten in hun gemeente zich ook richten op het externe management en dat de diensten op een creatieve en innoverende manier werken of dat het halen van doelstellingen centraal staat voor de diensten. Het open systeem model impliceert een combinatie van het eens zijn met stelling 2 en stelling 3 en een uitsluiting van de respondenten die het eens zijn met stelling 4. In totaal vinden we dan 3% van de burgemeesters, 2% van de schepenen en 5% van de secretarissen terug. We vinden dus heel weinig respondenten terug die uitsluitend in dit model passen. Om exclusief tot het rationeel doel model te behoren ten slotte, hanteren we een combinatie van het eens zijn met stelling 2 en stelling 4 en sluiten we de respondenten uit die het eens zijn met stelling 3. Opnieuw vinden we dan een heel beperkt aantal respondenten terug. 2% van de burgemeesters, 3% van de schepenen en 2% van de secretarissen passen exclusief in dit model. Een combinatie van het open systeem model en het rationeel doel model komt frequenter voor. Bijna een vijfde van de burgemeesters (19%) en een de schepenen (19%) is het eens met zowel stelling 2, 3 en 4, maar niet met stelling 1. Bij de secretarissen past slechts 10% van de respondenten in een combinatie van deze twee modellen. Heel weinig respondenten behoren dus uitsluitend in een van de modellen. 14% van de burgemeesters, 15% van de schepenen en 20% van de secretarissen behoort exclusief tot een van de vier modellen. Dat betekent dat meer dan vier vijfde van de burgemeesters en schepenen en vier vijfde van de secretarissen niet duidelijk in een model passen. Dit percentage ligt nog hoger dan in het vorige model van accepteren en conformeren. Ook in dit geval proberen we aan de hand van een correlatieanalyse na te gaan in welke mate de verschillende stellingen samenhangen. We verwachten een positieve correlatie tussen stellingen 1 en 5 (human relations model), stellingen 1 en 6 (intern proces model), stellingen 2 en 3 (open systeem model) en stellingen 2 en 4 (rationeel doel model). Ook hier is het weer interessant om net als in het model van accepteren en conformeren te kijken naar de 15

16 correlaties tussen stellingen waar we die niet verwachten. Het volgende schema geeft de correlaties tussen de stellingen weer met een p-waarde kleiner dan 0,05. stelling 1 stelling 2 stelling 3 stelling 4 stelling 5 stelling 6 stelling 1-0,410-0,230-0,150-0,424-0,222-0,208-0,253-0,513-0,310-0,226-0,220-0,200 stelling 2-0,410 0,285 0,234 0,241-0,424 0,377 0,345 0,349 0,103-0,513 0,359 0,199 0,291 0,142 stelling 3-0,230 0,285 0,582 0,374-0,222 0,377 0,586 0,438 0,133-0,310 0,359 0,409 0,423 0,265 stelling 4-0,150 0,234 0,582 0,394 0,198-0,208 0,345 0,586 0,535 0,233-0,226 0,199 0,409 0,328 0,241 stelling 5 0,241 0,374 0,394 0,280-0,253 0,349 0,438 0,535 0,238-0,220 0,291 0,423 0,328 0,327 stelling 6 0,198 0,280 0,103 0,133 0,233 0,238-0,200 0,142 0,265 0,241 0,327 Schema 6: correlatie concurrerend waardenkader Dit schema vertoont meer significante correlatiecoëfficiënten dan we verwachtten. Bij de secretarissen is elke correlatie significant en bij de schepenen is enkel tussen stellingen 1 en 6 de correlatie niet significant. Dit is net wel een combinatie waar we een positieve correlatie verwachtten omdat deze combinatie het intern proces model operationaliseerde. Ook bij de burgemeesters zien we geen samenhang tussen deze stellingen. Enkel bij de secretarissen zien we een licht positieve samenhang (0,200) tussen beide stellingen. De verwachte correlatie tussen stellingen 1 en 5 blijkt ook niet te kloppen. Bij de burgemeesters is er opnieuw geen sprake van een significante correlatie. Bij de schepenen (-0,208) en de secretarissen (-0,226) is de correlatiecoëfficiënt zelfs negatief. Tussen stellingen 2 en 3 zien we wel een positief verband zoals we verwachtten. De correlatiecoëfficiënt bedraagt bij de burgemeesters 0,285 en bij de schepenen (0,377) en de secretarissen (0,359) kunnen we spreken van een medium effect. Ook stellingen 2 en 4 vertonen een positieve correlatie met correlatiecoëfficiënten met een waarde van 0,234 bij de burgemeesters, 0,345 bij de schepenen en 0,199 bij de secretarissen. Tussen stellingen 1 en 2 is er bij de secretarissen sprake van een sterke negatieve correlatie. De waarde van de correlatiecoëfficiënt bedraagt -0,513. In dit geval verwachtten we ook een negatieve correlatie. De ene stelling meet immers de aandacht voor het interne management en de andere stelling meet de aandacht voor het externe management. Bij de burgemeesters en de schepenen bestaat de sterkste correlatie tussen stellingen 3 en 4. De correlatiecoëfficiënt tussen deze stellingen bedraagt bij de burgemeesters 0,582 en bij de schepenen 0,586. Stelling 3 is een onderdeel van het open systeem model en stelling 4 van het rationeel doel model. Dat de samenhang tussen de verschillende stellingen in zoveel gevallen significant is, bewijst opnieuw dat er weinig sprake is van vier duidelijk afgebakende modellen. 16

17 > 3.3. Interacties en attitudes De derde vraag behelst eventuele veranderingen in de verhouding tussen de politieke en ambtelijke component binnen het lokaal bestuur. Hiervoor doen we een beroep op een interactiemodel. Zowel de sociale psychologie als de interactiesociologie helpen ons hier om een beter zicht te krijgen op de relatie tussen het college van burgemeester en schepenen en het managementteam. Meer specifiek kijken we naar contactconditionering wat de sociale psychologie betreft. Bij contactconditionering ligt de nadruk op het herhalen van contacten. Verschillende onderzoeken tonen aan dat er een gehechtheid ontstaat aan een oorspronkelijk neutrale prikkel na herhaald contact. 9 Als we dit toepassen op de relatie tussen het college en het managementteam dan zouden regelmatige contacten tussen beide groepen een belangrijke rol spelen om een relatie, waarbij er sprake is van wederzijds vertrouwen, op te bouwen. Tevens baseren we ons op bevindingen uit de interactiesociologie. Cooley ontwikkelde bijvoorbeeld een typologie van interactiekaders. Aan de ene kant zag hij het ideaaltype van een primair interactiekader. In primaire relaties verstaat men elkaar en weet men ook wat men van elkaar kan verwachten. Aan het andere uiterste plaatst Cooley de onpersoonlijke interdependentie. In dit geval hebben de leden van het interactiekader nog maar heel weinig met elkaar gemeen en verlopen de contacten erg onpersoonlijk. 10 Een primair interactiekader zal de relatie tussen het managementteam en het college meer ten goede komen dan een onpersoonlijke interdependentie. Schema 3 geeft het interactiemodel weer. Onder interacties verstaan we het volume van contacten tussen het college van burgemeester en schepenen en het managementteam enerzijds en de (mede als gevolg daarvan ontwikkelde) attitudes tussen beide componenten anderzijds. Positieve attitude LAT-relatie Harmonie Geen interactie interactie Gewapende vrede Conflict Negatieve attitude Schema 6: Interactiemodel In het geval een positieve attitude tussen het college en het managementteam wordt gecombineerd met een hoog volume van interacties duiden we de verhoudingen tussen beide aan als een harmoniemodel. Hier vindt een vlotte doorstroming van informatie tussen het college en het managementteam plaats in een sfeer van wederzijds vertrouwen. Toevallig ( of 9 Nuttin, Jef (1999). Sociale Beïnvloeding. Toetsbaar leren denken over gedrag, Leuven: Universitaire Pers. pp Elchardus, Mark (2007). Sociologie. Een inleiding. Amsterdam: Pearson Education,. pp

18 niet) konden we van onze cases enkel een gemeente plaatsen waar de burgemeester deelneemt aan de vergaderingen van het managementteam. Noch de schepenen noch de personeelsleden hebben hier problemen mee. Voor de schepenen is het een logische zaak dat de burgemeester deel uitmaakt van het managementteam. De secretaris woont immers ook de vergaderingen van het college bij. Het college schenkt het managementteam wel veel vertrouwen en is bijvoorbeeld niet langer het enige orgaan dat met de hakbijl schrapt in het budget. Vergaderingen tussen beide groepen vinden wel nauwelijks plaats omdat beide groepen te groot zijn om op een efficiënte manier te vergaderen. De schepenen spreken wel individueel af met hun diensthoofd, maar ze gaan zich niet in de plaats stellen van dit diensthoofd. Dit past in het diensthoofdenmodel waar het Gemeentedecreet van uitgaat. De gemeentesecretaris is in dit diensthoofdenmodel nog altijd een belangrijk figuur, maar de strategische top bestaat uit de belangrijkste diensthoofden m.a.w. het managementteam. Vertrouwen en afwezigheid van conflicten staan echter niet altijd garant voor veelvuldige interacties. Dit zijn gemeenten waar de verhouding tussen het college en het managementteam het meest lijkt op een living apart together relatie. Twee gemeenten konden we in dit model plaatsen. In een van deze gemeenten wisten de schepenen niet uit welke personeelsleden het managementteam bestond, laat staan dat ze op de hoogte waren van de agenda van het managementteam. Het college en het managementteam werken hier volledig naast elkaar. De leden van het managementteam kunnen zich niet inbeelden dat ze een standpunt innemen dat ingaat tegen de mening van het college. De contacten tussen politici en personeel lopen vooral via individuele contacten. De schepenen ervaren dit als voldoende. De gemeentesecretaris is hier de centrale figuur. In deze gemeente heerst nog het wettelijk model dat centraal stond in de Nieuwe Gemeentewet. Ook in een andere gemeente zijn er nauwelijks contacten tussen het college en het managementteam zonder dat dit tot spanningen leidt. Ook hier kunnen de leden van het managementteam zich niet voorstellen dat ze een ander standpunt zouden innemen dan het college. Het managementteam beïnvloedt geenszins de agenda van het college. Toch heerst er geen wantrouwen tussen beide groepen. College en managementteam leiden elk hun eigen leven in het gemeentehuis. Daar waar een negatieve oriëntatie samenvalt met frequente interacties wordt de relatie tussen het college en het managementteam getypeerd als een conflictmodel. Dit model vonden we terug in een gemeente waar het managementteam al enkele jaren bestaat, maar waar de samenwerking met het college eerder stroef verloopt. De leden van het managementteam appreciëren dat het Gemeentedecreet het managementteam wettelijk heeft verankerd, maar ze hebben de indruk dat het college nog niet overtuigd is van de rol die het managementteam kan spelen. Nochtans hebben het college en het managementteam al verschillende keren samen vergaderd. Beide groepen stellen echter andere prioriteiten. De leden van het managementteam vinden het bijvoorbeeld jammer dat de politici zelden op lange termijn denken. De schepenen hebben soms het gevoel dat het managementteam de sturing wil overnemen. Het model van de gewapende vrede bestaat in die gemeenten gekenmerkt door een negatieve verhouding tussen het college en het managementteam en een laag niveau van interacties. In een gemeente geven de schepenen toe dat ze het managementteam als een bedreiging beschouwen. Contacten tussen beide groepen zijn in deze gemeente onbestaande. De schepenen hebben geen zicht op de taken van het managementteam. Ook in een andere gemeente beschouwen de schepenen het managementteam als een versterking van de administratie. Ze hebben de indruk dat het managementteam zich in de plaats van het college 18