Eindrapportage. Werkgroep Klant & Organisatie. Fusieproces Goeree-Overflakkee

Transcriptie

1 Eindrapportage Werkgroep Klant & Organisatie Fusieproces Goeree-Overflakkee

2 Inleiding Toelichting De afgelopen periode heeft de werkgroep in een constructieve sfeer, met grote inzet en betrokkenheid van de werkgroep leden, gewerkt aan haar opdracht. We hebben met elkaar meer inzicht verkregen in de huidige inrichting en werking van de vier corporaties. Daarnaast hebben we gezamenlijk een beeld gevormd over een onderdeel van het wenkend perspectief van de fusiecorporatie, in de vorm van uitgangspunten voor de klantdienstverlening en organisatieprincipes als input voor de organisatie-inrichting op hoofdlijnen. Hierbij valt op, dat er tussen de vier organisaties veel overeenkomsten zijn in waar we samen naar toe willen en wat we belangrijke uitgangspunten vinden voor de inrichting van de toekomstige organisatie en wat dat betekent voor de wijze waarop de fusiecorporatie op hoofdlijnen invulling wil geven aan de dienstverlening aan huurders en woningzoekenden. In dit document is het eindresultaat van de werkgroep op hoofdlijnen in beeld gebracht. Dit advies van de werkgroep is op onderdelen tussentijds getoetst bij de stuurgroep, medewerkers en huurdersverenigingen. Het geschetste beeld is een groei- en ontwikkelpad. De volgende stap is om inzichtelijk te maken wat nodig is om daar te komen en op welke termijn. Leeswijzer De rapportage bestaat uit de volgende onderdelen: De opdracht: het wenkend perspectief in beeld voor dienstverlening en organisatie De uitgangspunten van de toekomstige dienstverlening De organisatieprincipes De impact en ontwikkelopgave De gewenste cultuur & kernwaarden De gewenste leiderschapsstijl De meerwaarde voor huurders 2

3 Inhoudsopgave 1 Opdracht 2 Visie op Klant & Organisatie Uitgangspunten dienstverlening Uitgangspunten organisatie 2.3 Uitgangspunten cultuur & leiderschap 2.4 Wat vraagt dit van medewerkers? 3 Meerwaarde huurders 4 Vervolgstappen 3

4 1. Opdracht Wat was de opdracht aan de werkgroep?

5 Schets voor Klant & Organisatie het wenkend perspectief Opdracht aan werkgroep De werkgroep heeft in opdracht van de stuurgroep een onderdeel van het wenkend perspectief van de fusieorganisatie in beeld gebracht en inzicht verkregen in: De visie van de fusiecorporatie op haar klanten en haar dienstverleningsconcept en wat dat betekent voor de wijze waarop de fusiecorporatie, op hoofdlijnen, invulling wil geven aan de dienstverlening aan huurders. Welke organisatieprincipes de toekomstige fusiecorporatie wil hanteren. Welke kernwaarden de fusiecorporatie wil uitdragen en wat dat betekent voor de beoogde leiderschapsstijl en cultuur. Activiteiten Om op de hiervoor genoemde vragen antwoord te krijgen zijn de volgende activiteiten uitgevoerd: Kennisgenomen van het huidige beleid en uitgangspunten van de corporaties op het gebied van dienstverlening, kernwaarden en inrichting van organisaties en principes. Belangrijkste overeenkomsten zijn inzichtelijk gemaakt. Er is een gemeenschappelijk beeld ontwikkeld, met brede betrokkenheid van medewerkers, over hoe dit in de fusieorganisatie in te richten, zowel op gebied van dienstverlening, kernwaarden als organisatieprincipes. Er is een voorstel gemaakt voor uitgangspunten van gemeenschappelijk dienstverleningsbeleid, kernwaarden en organisatieprincipes in de toekomst. 5

6 Uitgangspunten van de aanpak Bij de aanpak van onze opdracht zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: Compact onderzoek op hoofdlijnen met pragmatische aanpak We hebben een compacte onderzoekaanpak toegepast, waarbij we een onderzoek op hoofdlijnen hebben uitgevoerd en een pragmatische aanpak hebben gehanteerd. Vertrekpunt is de gezamenlijke ambitie: waar willen we samen naar toe? We hebben de toekomstige situatie en ambitie van de fusiecorporatie als vertrekpunt genomen en hiermee de focus gelegd op de vraag: waar wil je samen naar toe? Vervolgens hebben we ons gericht op: wat is er nodig om dit te bereiken? Met brede betrokkenheid vanuit de organisaties Er is een werkgroep ingericht met een brede vertegenwoordiging vanuit de 4 organisaties. De werkgroep heeft het voorbereidend werk en een gedeelte van de inventarisatie en analyse gedaan; dit alles onder begeleiding van KPMG. Toetsen en verrijken: betrekken van stakeholders voor draagvlak eindresultaat De werkgroep heeft tussentijds relevante input opgehaald bij interne stakeholders (medewerkers en bestuur). Om de behoefte van de klant als input mee te nemen is een sessie georganiseerd met de huurdersverenigingen om input op te halen en zijn, als onderdeel van de interne- en externe analyse, KWH metingen geraadpleegd. We hebben de inzichten van de werkgroep tussentijds ter toetsing teruggelegd bij de stuurgroep. 6

7 Hoe is het proces gegaan? Best een beetje spannend Inhoudelijke uitdagingen Verschillen tussen organisaties Zoeken naar abstractieniveau en scope van de opdracht Constructief Open en begripvol Gezond kritisch We kunnen goed discussiëren met elkaar, soms ook pittig, maar dat is niet erg. Het gaat om de uitkomst. Wat vanaf het begin opvalt, is dat er zoveel overeenkomsten zijn. Mooi om te zien! Veel overeenkomsten Prettige samenwerking Heldere visie 7

8 2. Visie op Klant & Organisatie

9 Toelichting op totstandkoming Vooraf De werkgroep heeft enkele uitgangspunten geformuleerd waarop zij de dienstverlening van de fusiecorporatie aan huurders en woningzoekenden in de volgende fase vorm wil geven. Om te komen tot de uitgangspunten heeft de werkgroep het volgende gedaan: Stap 1: In de werkgroep zijn de huidige visie en aanpak van de dienstverlening per corporatie gedeeld met elkaar, zodat meer inzicht ontstond in elkaars werkwijze en wat daarbij goed werkt en minder goed werkt. Stap 2: De werkgroep heeft zich georiënteerd op het toekomstig perspectief van de fusiecorporatie op de thema s Klant en Organisatie en daarbij relevante dilemma s en risico s geformuleerd en besproken. Stap 3: De werkgroep heeft een aantal uitgangspunten geformuleerd: eerst voor de wijze waarop men de dienstverlening aan de klant ziet, daarop volgend wat dat betekent voor de uitgangspunten voor de organisatie en daarna voor wat dat betekent voor de cultuur, kernwaarden en stijl van leidinggeven. 9

10 2.1. Uitgangspunten visie op dienstverlening Dienstverlening

11 Uitgangspunten visie op dienstverlening (1/2) De werkgroep heeft de volgende uitgangspunten geformuleerd voor de dienstverlening van de fusiecorporatie: Klantbewustzijn Klantbewustzijn als basisprincipe; we zijn ons er van bewust dat de klant de reden van ons bestaan als corporatie is. We leven ons in in de behoefte van onze klanten, we luisteren goed en nemen hier eigenaarschap in. Kwaliteit dienstverlening We leggen de focus op een hoge kwaliteit van dienstverlening. We streven naar de maximale kwaliteit van dienstverlening. We monitoren continu de kwaliteit van onze klantdienstverlening, hiervoor zetten we een nader te bepalen extern meetinstrument / bureau in. Dichtbij de huurder Ondanks schaalvergroting en vergroting van het werkgebied, blijven we dichtbij de huurder staan, we willen ten alle tijden de connectie behouden met de diverse (dorps)kernen op het eiland en weten wat er speelt. We zijn laagdrempelig en betrouwbaar. 11

12 Uitgangspunten visie op dienstverlening (2/2) Dienstverlening die aansluit bij de cultuur van Goeree-Overflakkee We hanteren dienstverlening die aansluit bij de dynamiek en het karakter van het eiland en de cultuur en wijze waarop we met elkaar omgaan. Goede communicatie Goede communicatie is de sleutel tot het verkleinen van de afstand tot de huurder in de kernen van het uitgestrekter werkgebied (heel Goeree-Overflakkee) van de fusiecorporatie. Maatwerk We streven optimale keuzemogelijkheden voor onze klanten na en stemmen daarbij de dienstverlening en communicatie zoveel mogelijk af per doelgroep. We zetten meerdere kanalen in om maatwerk te leveren: een balie in het kantoor in Middelharnis met verschillende inlooppunten op andere plekken op het eiland, persoonlijk contact, telefonie, WhatsApp en live chat. We benutten digitalisering en de kansen die dat biedt om onze huurders (nog) beter en sneller van dienst te kunnen zijn We investeren in een website met een klantportaal, waarbij de gedachte is dat steeds meer mensen het prettig vinden om 24u per dag zélf zaken te kunnen regelen. We optimaliseren de diverse manieren waarop onze klanten met ons te maken krijgen, zodat zij een optimale beleving ervaren als ze contact met ons hebben. 12

13 2.2 Uitgangspunten organisatie Wat zijn uitgangspunten voor de toekomstige organisatieontwikkeling? De bestuurders hebben met interesse kennis genomen van het idee van de werkgroep om met gebiedsteams te gaan werken. Het idee en de uitwerking en invulling daarvan levert nog wel een aantal vragen en opmerkingen op die de bestuurders in een later stadium graag verder willen verkennen en onderzoeken. Onderdeel daarvan is ook op welke termijn een eventuele werkwijze mogelijk is en wat dit vraagt van de huidige medewerkers. Ook is het bestuur geïnteresseerd in mogelijke alternatieven.

14 Toelichting Achtergrond totstandkoming Op basis van de visie op dienstverlening zijn door de werkgroep een aantal leidende organisatieprincipes opgesteld. De principes vormen de basis voor de toekomstige inrichting van de organisatie en de wijze waarop er wordt samengewerkt binnen de fusiecorporatie. Ze staan centraal bij de inrichting van het hoofdontwerp (structuur) en dienen als kapstok voor alle medewerkers als het gaat om de beoogde werkwijze en het gewenste gedrag (cultuur). De volgende stappen zijn door de werkgroep gezet om tot een set aan gedragen organisatieprincipes te komen: De werkgroep leden hebben in beeld gebracht waar ze trots op zijn en willen behouden in de huidige situatie, wat ze graag willen doorontwikkelen of misschien wel los zou willen laten (= interne analyse). Daarnaast zijn de trends in de sector besproken en is er gekeken naar inspirerende organisatiemodellen als voorbeeld van hoe je dit vorm gegeven zou kunnen worden binnen de fusiecorporatie (= externe analyse). Vervolgens zijn op basis van de interne en externe analyse de leidende organisatieprincipes voor de fusiecorporatie geformuleerd. De principes zijn tussentijds getoetst bij stuurgroep en medewerkers en op onderdelen aangepast. Op de volgende pagina is een beschrijving van de belangrijkste organisatieprincipes van de fusiecorporatie opgenomen, die gebruikt kunnen worden in de volgende fase om de organisatie-inrichting vorm te geven. 14

15 Organisatieprincipes De werkgroep heeft een aantal organisatieprincipes* geformuleerd, deze principes zijn richtinggevend voor de doorontwikkeling van de organisatie van de fusiecorporatie op termijn: We stimuleren medewerkers om eigen verantwoordelijkheid te nemen en actief te werken aan hun eigen ontwikkeling. De verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie. Dat betekent een platte organisatie, met zo min mogelijk managementlagen. We werken efficiënt en kostenbewust, zonder dat dit ten koste gaat van ons streven naar maximale kwaliteit. Als maatschappelijk ondernemer leggen we de verbinding met onze (netwerk) partners en werken we actief samen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. We hanteren maatwerk in onze dienstverlening. Klanten helpen we via de digitale weg, telefoon/ klantcontactcentrum of via persoonlijk contact d.m.v. balie. Als digitaal of telefonisch helpen niet kan, gaan we naar de klant toe. We onderzoeken de mogelijkheden om voor onze klantzaken gebiedsgericht te werken, waarbij we voor de klant de meest optimale werkwijze hanteren. We ontwikkelen onszelf richting professioneel opdrachtgeverschap. We besteden werkzaamheden uit die een andere partij slimmer, beter of goedkoper kan doen, tenzij het bij de primaire taak van de corporatie hoort. *De invulling van de organisatieprincipes moet kunnen worden verwezenlijkt met de huidige formatie. 15

16 Startmodel fusiecorporatie per Functionele indeling als startmodel Het advies om per 1 januari 2020 te starten met een functionele organisatie-inrichting, conform de huidige inrichting van FidesWonen, Woongoed GO en Beter Wonen Goedereede, waarbij gezien de omvang van de nieuwe organisatie en het belang van vakinhoudelijke afstemming direct na de fusie, ons voorstel is als basis te kiezen voor de, in de corporatiesector veel voorkomende, driepoot Vastgoed, Bedrijfsvoering en Wonen. Op die manier wordt geborgd dat de kennis op de verschillende vakgebieden geborgd blijft en kan er gewerkt worden aan de uniformering van werkprocessen. De exacte invulling volgt in de volgende fase. Binnen deze structuur adviseren we een gebiedsoverleg in te richten, waarbij een vaste groep medewerkers zich richt op de operationele klantvragen van dat specifieke gebied, zodat de coördinatie van de klantvragen gebundeld en gecoördineerd verloopt. Het groeimodel is dat de gebiedsteams steeds meer eigen verantwoordelijkheid voor een bepaalde dorpskern op zich nemen. Bestuur Stafafdeling HRM / Beleid & strategie / Secretariaat / Control Wonen* Vastgoed* Bedrijfsvoering* Start organisatorische fusie Gebiedsoverleg 1 Gebiedsoverleg 2 * Werknamen 16

17 Gebiedsteams als stip op de horizon Een stip op de horizon is dat er binnen de afdeling Wonen een aantal gebiedsteams ontstaan die het vaste aanspreekpunt zijn voor huurders en aannemerij als het gaat om de dagelijkse gang van zaken. Deze teams maken onderdeel uit van het gebiedsoverleg. Bij de start van de organisatie per 1/1/2020 zijn medewerkers deelnemer van het gebiedsoverleg, op termijn (in een periode van circa 2 jaar) vormen deze medewerkers binnen Wonen een gebiedsteam en krijgt het team een meer regisserende rol. Dat kan pas op het moment dat de belangrijkste procedures (en klantreizen ) geoptimaliseerd zijn en de gehele organisatie de functionele expertises voldoende beheerst. Gezien de nog steeds relatief beperkte omvang van de organisatie is het niet nodig en ook niet gewenst om de organisatie na enige tijd helemaal te kantelen. De functionele indeling blijft in stand, maar met op operationeel niveau een matrixstructuur. Aandachtspunt daarbij is dat een dergelijke structuur niet leidt tot dubbeling van verantwoordelijkheden (want dan wordt het juist minder slagvaardig) of verhoging van kosten of formatie (want ook dat gaat ten koste van de klant). Het is een perspectief dat medewerkers aanspreekt, maar dat niet van vandaag op morgen gerealiseerd is, eerst moet na het realiseren van de fusie de basis op orde komen. Bestuur Stafafdeling HRM / Beleid & strategie / Secretariaat / Control Wonen* Vastgoed* Bedrijfsvoering* Gebiedsoverleg 1 Gebiedsoverleg 2 Gebiedsteam Gebiedsteam Groeimodel: gebiedsteams binnen Wonen 17

18 Nadere toelichting gebiedsteams: één vast aanspreekpunt voor iedere huurder Gebiedsteams De werkgroep stelt voor om op termijn voor het dagelijks klantcontact te gaan werken met gebiedsteams, waarbij de klant één vast aanspreekpunt heeft. Dat betreft de front-office taken. Voor de overige werkzaamheden van de corporatie sluiten we aan bij de functionele inrichting. Wat betekent dit? Het totale werkgebied wordt opgedeeld in een aantal gebieden, bijv. Oost, Midden en West. Per gebied fungeert één klein multidisciplinair team (bestaande uit opzichters en woonconsulenten) als 1 e aanspreekpunt voor de klant. Het team verzorgt de klantcontacten m.b.t. de dagelijkse activiteiten, denk aan: mutaties, reparaties en leefbaarheidszaken. In eerste instantie ligt het voor de hand dat dit zo veel als mogelijk de bestaande gebieden zijn met medewerkers die bekend zijn met het gebied, op termijn wordt er gemixt om zo de kennis over het gehele eiland uit te wisselen en eventuele eilandjes te doorbreken. Hierin wordt de samenwerking en (kennis)uitwisseling tussen de gebiedsteams actief gestimuleerd om (nieuwe) eilandjes te voorkomen. De uitvalsbasis is voor ieder team het hoofdkantoor. Hier is ook de balie en het klantcontactcentrum gevestigd. Verspreid over het eiland zijn er wel inlooppunten (tijdelijk of permanent), waar klanten op afspraak langskomen, ook gaan we (waar gewenst) naar de klant toe. Deze inlooppunten zijn echter geen vaste werkplekken voor de teams. Wat biedt dit aan meerwaarde? Deze werkwijze biedt iedere klant één vast aanspreekpunt met kennis van zaken. Dit zorgt voor een goede connectie met de dorpskernen, zodat men weet wat er speelt ( snelle waarneming ), zichtbaarheid voor de huurder, meer duidelijkheid en efficiëntie en de uitwisseling van kennis over het specifieke gebied. Ook worden medewerkers gestimuleerd om hun klantbewustzijn en eigenaarschap nog verder te vergroten, zélf verantwoordelijkheid te nemen voor een goede klantdienstverlening en (op termijn) de kennis van medewerkers vanuit het gehele werkgebied (meer) uit te wisselen. 18

19 2.3 Uitgangspunten cultuur & leiderschap Welke kernwaarden en leiderschapsstijl willen we uitdragen?

20 Huidige en gewenste cultuur Beeld huidige cultuur De werkgroep leden ervaren in de huidige cultuur van de vier corporaties: Grote betrokkenheid en bevlogenheid bij medewerkers Hoge intrinsieke motivatie om de klant te helpen Goede werksfeer, waarin medewerkers zich thuis voelen. De werkgroep leden zien tegelijkertijd ook de volgende valkuilen in de praktijk: Interne gerichtheid Reactief handelen Eilandjes tussen afdelingen Lastig elkaar aan te spreken of feedback te geven Ontwikkeling naar de gewenste cultuur Richting de gewenste cultuur ziet de werkgroep drie elementen die aandacht vragen: Samenwerking (binnen en tussen afdelingen), met meer aandacht voor resultaatgerichtheid, feedback geven en ontvangen en elkaar aanspreken op het nakomen van afspraken. Ruimte creëren voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, door de focus op leren en ontwikkelen te vergroten. Vergroten van flexibiliteit en vernieuwing om in te spelen op ontwikkelingen. Op de volgende pagina s zijn de huidige en toekomstige kernwaarden en de leiderschapsstijl voor de fusiecorporatie beschreven. 20

21 Kernwaarden fusiecorporatie Voor de nieuwe organisatie zijn door de werkgroep, mede n.a.v. de sessie met medewerkers, toekomstige kernwaarden opgesteld. Deze kernwaarden zien wij als het ethisch kompas van de fusiecorporatie en zijn richtinggevend voor de identiteit van de organisatie. Ze gelden als kapstok als het gaat om de beoogde werkwijze en het gewenste gedrag (cultuur) in de fusiecorporatie. De toekomstige kernwaarden zijn mede geformuleerd op basis van de huidige kernwaarden van de fusiepartners, er zijn geen majeure verschillen in de huidige en gewenste kernwaarden. Uitwerking kernwaarden We handelen Klantbewust, we luisteren naar onze klant en we zijn ons er van bewust dat de klant de reden van ons bestaan als corporatie is. We zijn Sociaal & Inlevend, zowel intern als extern om zo onze doelen als maatschappelijke organisatie te behalen. We zijn Professioneel & Deskundig, door vakmanschap en kennis zijn we in staat op een efficiënte wijze onze klant te bedienen en kwaliteit te leveren. We zijn Verantwoordelijk & Probleemoplossend, de verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en we stimuleren medewerkers om zelf met oplossingen te komen. We zijn Betrokken & Gedreven, voor een optimaal resultaat doen we samen het beste voor onze klant. We zien Samenwerking als belangrijk middel om onze doelen te behalen en onze klant zo goed mogelijk te bedienen. We zijn Vooruitstrevend, we zoeken naar Vernieuwing in onze manier van werken en onze dienstverlening. Wij pakken innovatieve ontwikkelingen in het belang van onze klant op. 21

22 Van huidige naar gewenste kernwaarden Huidig Toekomstig Klantbewust Gedreven Vooruitstrevend Scherp aan de wind Eigenwijs Klantbewust Betrouwbaar Betrokken Innovatief Ambitieus Samen Professioneel & Deskundig Verantwoordelijk & Probleem oplossend Vernieuwend Klantgedreven Samen met elkaar Innovatief Ambitieus Sociaal & Inlevend Samenwerken Betrokken & Gedreven 22

23 Leiderschapsstijl Wat betekent dit voor de stijl van leidinggeven? De leidinggevenden van de fusiecorporatie hebben een belangrijke voorbeeldfunctie in het begeleiden van medewerkers om de gewenste houding & gedrag in lijn met de kernwaarden in de praktijk tot uiting te brengen. De leiderschapsstijl van de fusiecorporatie kenmerkt zich door de volgende elementen: Heldere kaders en richtinggevend over (beleids)uitgangspunten Verantwoordelijkheid geven en medewerkers uitdagen om zélf met oplossingen te komen, feedback te geven en elkaar aan te spreken Het continu werken aan de eigen ontwikkeling stimuleren Verbindend, coachend en faciliterend 23

24 2.4 Wat vraagt dit van de medewerkers?

25 Impact en ontwikkelopgave voor medewerkers De geschetste visie is een groeimodel. Hieronder is toegelicht wat dit vraagt van medewerkers, wat aandachtspunten zijn en wat de bijbehorende ontwikkelopgave is. Wat vraagt dit van medewerkers? Klantbewust handelen (goed luisteren, inleven en afspraken nakomen) Goede samenwerking Heldere communicatie Eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen Aanspreekbaar zijn Leren werken met digitale middelen Wat zijn aandachtspunten? Ontwikkelopgave qua competenties en vaardigheden (o.a. eigenaarschap) en stijl van leidinggevenden Zorgen voor uniforme werkwijze in gebieden, met ruimte voor eigen invulling Zorgen voor vervangbaarheid en achtervang Voorkomen dat er eilandjes ontstaan Ontwikkelopgave We zien deze toekomstige manier van werken als een groeimodel voor de fusiecorporatie, waar de komende jaren stap voor stap naartoe wordt gewerkt. De invulling en concretisering van deze manier van werken en de mate waarin dient nader uitgewerkt te worden in de volgende fase. Deze werkwijze goed implementeren heeft tijd nodig en zal niet direct ingevoerd kunnen worden, o.a. vanwege de benodigde ontwikkeling van competenties en vaardigheden bij medewerkers, maar ook het wennen bij klanten. 25

26 3. Meerwaarde huurders Wat is de meerwaarde voor huurders?

27 Wat is de meerwaarde voor huurders? Minder kwetsbaar De kwetsbaarheid van de individuele corporatie wordt verkleind en de uitwisseling en achtervang wordt vergroot. We zijn samen beter in staat maximale kwaliteit te leveren. Kennisdeling en vernieuwing We benutten de best practices van de 4 organisaties, zodat we niet steeds het wiel opnieuw hoeven uit te vinden. De kennisdeling van medewerkers van de vier organisaties over het eiland vergroten we, waardoor verbetering en vernieuwing van dienstverlening toeneemt en de kansen van digitalisering beter worden benut en ingezet, passend bij de behoefte van de klant. Klantcommunicatie op maat, zoveel mogelijk afstemmen op de doelgroep We bieden voor verschillende doelgroepen dienstverlening en klantcommunicatie op maat. Voor persoonlijk contact met de klant is er de baliefunctie. We bieden service digitaal op maat aan, o.a. website / klantportaal, het klantcontactcentrum gericht op telefonie, chat, live chat en sociale media. Gebiedsteams als stip op de horizon biedt één vast aanspreekpunt Het werken met gebiedsteams biedt iedere klant één vast aanspreekpunt met kennis van zaken. Dit zorgt voor een goede connectie met de dorpskernen, zodat men weet wat er speelt ( snelle waarneming ), zichtbaarheid voor de huurder, meer duidelijkheid en efficiëntie en de uitwisseling van kennis over het specifieke gebied. Structureel monitoren kwaliteit klantdienstverlening We meten structureel de mening van huurders over onze dienstverlening en sturen actief bij waar nodig. 27

28 4. Vervolgstappen Wat zijn aanbevelingen voor het vervolgproces?

29 Vervolgproces en stappen Vervolgstappen Hieronder staan op hooflijnen de vervolgstappen in de volgende fase omschreven: Uitwerken van het organisatiemodel op hoofdlijnen (januari/februari 2019) Opstellen van een profiel voor het management van de nieuwe organisatie (datum nader te bepalen) Uitwerken van het organisatiemodel in detail en het formatieplan (maart-april 2019) Uitwerken van het functiehuis en functiebeschrijvingen (mei-juni 2019) Inplaatsing management en medewerkers (datum nader te bepalen) Plan voor overgang van huidige organisaties naar de nieuwe organisatie (2 e helft 2019) 29

30 Hoe ziet de fasering eruit en in welk tempo? Fasering transitie In welke stappen en in welke fasering ontwikkelt de fusiecorporatie de komende jaren van huidig naar toekomstig model? Ons advies is om de volgende fasering te hanteren: 1. Integreren (van t/m ). De huidige organisaties blijven conform de huidige structuur in stand, waarbij voor iedere corporatie een locatiemanager wordt aangesteld voor de dagelijkse aansturing. De locatiemanager valt onder de aansturing van de nieuwe directeur-bestuurder. 2. Startmodel organisatorische fusie (vanaf ). Ons advies is om op 1 januari 2020 te starten in de nieuwe organisatie met een functionele inrichting, zie pagina Groeimodel fusiecorporatie ( ). De nieuwe organisatie werkt met gebiedsteams voor dagelijks klantcontact. De functionele indeling blijft in stand, maar de gebiedsteams krijgen meer eigen verantwoordelijkheid. Toelichting Er wordt gestart met een herkenbaar organisatiemodel, voor zowel medewerkers als klanten. Op deze manier houden we de verander- en ontwikkelopgave behapbaar, vallen er geen zaken tussen wal en schip en beperken we de onrust omdat we gedoseerd veranderen. We maken gebruik van de bestaande kennis en ervaring voor het harmoniseren van beleid en processen. Eerst integreren, dan optimaliseren. We leggen in de eerste plaats de focus op het zorgvuldig integreren van de fusiepartners tot één organisatie, hier is de komende periode veel aandacht voor nodig. Dit geeft rust om de activiteiten binnen de organisatorische fusie zorgvuldig voor te bereiden en te implementeren We houden de kwaliteit van de klantdienstverlening tijdens de verbouwing op peil en voorkomen dat een dip ontstaat. We investeren in de competentie- en teamontwikkeling van medewerkers richting het wenkend perspectief. 30

31 Aanbevelingen Aanbevelingen We geven als werkgroep de volgende aanbevelingen mee voor het vervolgproces: Werk het hoofdontwerp van de fusie uit op basis van de geschetste uitgangspunten en besluit over de nog te maken keuzes, denk aan: Inrichting van strategie en asset management; Positionering van niet planmatig onderhoud; Etc. De werkgroep heeft tijdens deze opdracht concrete ideeën geformuleerd m.b.t. de inrichting van de hierboven genoemde punten. Dit gaat echter verder dan de opdracht die momenteel bij de werkgroep Klant & Organisatie ligt. Desalniettemin deelt de werkgroep de geformuleerde ideeën graag op een later moment met de stuurgroep. Investeer in een zorgvuldige implementatie en pak de vervolgstappen op samen met medewerkers. De eerste stap is om in kaart te brengen wat er voor nodig is om dit groeimodel te realiseren (wat vraagt dit van medewerkers), qua formatie, competenties, vaardigheden, etc. en op welke termijn is dit een realistisch perspectief? Richt op termijn een verandertraject in om de gebiedsteams ruimte en mandaat te geven. Ontwikkel een kennismakingsprogramma en organiseer zowel inhoudelijke kennisdelingsmomenten als leuke activiteiten waarbij medewerkers elkaar beter leren kennen. Breng de medewerkers vanuit de 4 organisaties zo snel mogelijk in één kantoor samen, om de kennismaking én kennisdeling tussen medewerkers onderling te versnellen en de overgangsfase zo soepel mogelijk te laten verlopen. Laat ook het vervolgproces van de fusie begeleiden door een externe partij. 31

32 Bijlagen

33 Bijlage I Overzicht activiteiten werkgroep

34 Activiteiten werkgroep in beeld (1/2) Stap 1: Interne organisatieanalyse Op basis van documentstudie per corporatie is een 1 e interne organisatieanalyse opgesteld, deze is besproken en aangevuld samen met de werkgroep. Analyse huidige situatie Nadat we de eerste inzichten uit de organisatie analyse hebben besproken, hebben de leden van de werkgroep (per corporatie) de volgende vragen besproken: Waar ben je trots op en wil je graag behouden in de fusiecorporatie? Wat zou je graag willen toevoegen en/of door willen ontwikkelen? Wenkend perspectief Daarna hebben de leden van de werkgroep (per corporatie) de volgende vraag besproken: Wat wil je weglaten met het oog op de nieuwe organisatie? Resultaat Beeld van overeenkomsten & verschillen Ambitie voor de fusieorganisatie 34

35 Activiteiten werkgroep in beeld (2/2) Stap 2: Externe analyse Trends & ontwikkelingen sector in beeld gebracht en impact voor het eiland bepaald. Een aantal vernieuwende organisatiemodellen als voorbeeld besproken: Agile organisatie wendbaarheid Procesgestuurde organisatie processen i.p.v. hark Netwerkorganisatie samenwerken met partners in een netwerk Zelfsturende organisatie teams met eigen verantwoordelijkheid Praktijkvoorbeelden uit de sector besproken als voorbeeld van uitgangspunten voor organisatie en dienstverlening. De voorbeelden waren: Woonconcept (klant centraal, integraal management, professioneel opdrachtgeverschap) GroenWest (operational excellence, goed opdrachtgeverschap) Stadgenoot (integrale sturing, slank en lenig, wendbaar) Zeeuwland (klant heeft 1 aanspreekpunt, gebiedsteams, verantwoordelijkheden laag) ProWonen (werken vanuit integrale processen, slim organiseren) Hostmanship (een filosofie gebaseerd op de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn ) Mede op basis van interne- en externe analyse en de inspiratie zijn de organisatieprincipes en uitgangspunten voor dienstverlening geformuleerd. Resultaat Externe analyse: trends & ontwikkelingen Uitgangspunten voor organisatieprincipes en dienstverlening 35

36 Bijlage II Opbrengst werkgroep sessie met medewerkers

37 Opbrengst sessie medewerkers Dienstverlening & Klant Waar ben je trots op en wil je graag behouden qua dienstverlening? We zijn trots op De mate waarin we in staat zijn te luisteren naar onze huurders Onze bereikbaarheid Persoonlijk contact, klantgericht- en laagdrempeligheid Kennis en kunde over het gebied Onze betrokkenheid Wat zou je graag willen toevoegen en/of door willen ontwikkelen? Het (door)ontwikkelen van Duurzaamheidsbeleid Digitalisering, klantportaal, correspondentie Zichtbaarheid in de wijk, wijkbeheerders Wijkgericht werken Kennis van externe (lokale) partijen inzetten Stel er gaat sprake zijn van een fusie, wat wil je weglaten met het oog op de nieuwe organisatie? Wat we liever niet meer terug zien Onduidelijke visie Vriendjespolitiek en onpersoonlijkheid Schriftelijke benadering Overbodige administratie Ingewikkelde overlegstructuren (te veel overleg) Dienstverleningsmodel Wat is de meerwaarde van een gebiedsgerichte werkwijze voor de klant? Eén vast aanspreekpunt in de wijk zorgt voor duidelijkheid en efficiëntie Veel kennis en kundig over een specifiek gebied Laagdrempeligheid, snelle waarneming in de wijk Eigenaarschap Wat zijn aandachtspunten? Zorgen voor uniformiteit in gebieden Zorgen voor vervangbaarheid, creëren van eilandjes voorkomen Verhouding huurders versus corporatie (afhankelijkheid) 37

38 Opbrengst sessie medewerkers Organisatie & Waarden Waar ben je trots op en wil je graag behouden qua organisatie & waarden? Wat zou je graag willen toevoegen en/of door willen ontwikkelen? We zijn trots op Familie cultuur Collegialiteit Verantwoordelijkheid en eigen initiatief Opleiding en ontwikkeling Professionaliteit & deskundigheid Korte lijnen & transparantie Toevoegen of (door) ontwikkelen van Niet oordelend maar onderling respect Opleiding en ontwikkelingmogelijkheden Kennisdeling (intern en extern) Beperkte hiërarchie, fouten maken mag Vernieuwing en verjonging Proces- en projectmanagement Stel er gaat sprake zijn van een fusie, wat wil je weglaten met het oog op de nieuwe organisatie? Wat we liever niet meer terug zien Eilandjes cultuur Star beleid Interne bureaucratie Niet functionele hiërarchie Organisatie & Waarden Wat zijn onze waarden? We zijn Behulpzaam en Collegiaal. We zijn (wanneer nodig) in staat zakelijk te handelen, met een persoonlijke benadering. Hierbij zijn we integer en te allen tijde eerlijk en betrouwbaar. Als organisatie werken we efficiënt en gestructureerd, maar zijn we ook flexibel om creatief en vindingrijk binnen de gestelde kaders. 38

39 KPMG on social media KPMG app 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer , is lid van het KPMGnetwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative ( KPMG International ), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.