Empowerment van medewerkers

Transcriptie

1 Het Europees Sociaal Fonds investeert in jouw toekomst Empowerment van medewerkers Landelijke kennisdelingssessie GGZ 12 februari 2015

2 Agenda Doel Empowerment Project Aanpak Rol leidinggevende Activiteiten Resultaten Meting empowerment Factoren bepalend voor succes/leerpunten Overdraagbaarheid interactief: wat kunnen andere GGZ instellingen hiermee doen/ van leren? 2

3 Novadic-Kentron Verslavingszorginstelling van Noord-Brabant Grootste locaties in Vught, Den Bosch, Eindhoven, Tilburg en Breda Circa 1100 medewerkers Het volledige scala aan verslavingszorg Alle soorten verslavingen: van licht, matig tot ernstig Specifieke doelgroepen: jeugd, licht verstandelijk beperkten, cliënten met dubbele diagnose en cliënten met forensische titel Per jaar worden ongeveer cliënten behandeld

4 Doel Empowerment Project

5 Algehele doelstelling Met het Empowerment project willen we bereiken dat medewerkers in teams in staat zijn om binnen de gestelde kaders van Novadic-Kentron in gezamenlijkheid doelstellingen te formuleren en te realiseren. (PvA, 2014:p.7) 5

6 Aanleiding Congruentie tussen behandelvisie en besturingsfilosofie Reageren op ontwikkelingen in de omgeving (participatiesamenleving en bezuinigingsdoelstellingen) Ontwikkeling tot een toekomstbestendige organisatie 6

7 Empowerment Op zoek gaan naar, vinden en ontwikkelen van je eigen professionele kracht zo dat je het vermogen krijgt om professionele keuzes te maken 7

8 Empowerment & zelforganisatie in teams Medewerker: In eigen kracht komen Bewust worden van grotere eigen handelingsruimte Verantwoordelijkheid & initiatief Team: Verantwoordelijk voor het teamproces Verantwoordelijk voor het teamresultaat Iedereen: Betrokken bij behandelresultaat Betrokken bij organisatieresultaat 6

9 Empowerment is de motor voor een effectieve professional en een goed lopend team 9

10 Empowerment is de motor Kwaliteit: Behandelresultaat Rendement: bestendig bedrijf voor goed presterend bedrijf Tevreden cliënten, opdrachtgevers, netwerkpartners Tevreden medewerkers 10

11 Doelstellingen en beoogde effecten Gezamenlijk formuleren en realiseren van doelstellingen Ontwikkel- en leerproces continu in stand houden Beter bedrijfsrendement Zelf invloed uitoefenen op de planning van het werk Empowerment medewerkers Novadic-Kentron Betere kwaliteit van zorg Zelf invloed uitoefenen op de inhoud van het werk Autonomie en gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel Groeiende klanttevredenheid 11

12 Implicaties voor de medewerkers Meer professionele autonomie voor medewerkers Competenties in een continu collegiaal vormgegeven leerproces in stand houden en verder uitbreiden 12

13 Aanpak

14 Focus in het project: gedragsbeïnvloeding medewerker en leidinggevende Leidinggevenden moeten leren om ruimte en vertrouwen te geven Vergroten van de taakvolwassenheid bij medewerkers Gedragsbeïnvloeding bij medewerkers is vooral ingestoken via de leidinggevenden 14 6

15 Presteren op 4 resultaatgebieden Kwaliteit: Behandelresultaat Rendement: bestendig bedrijf Tevreden cliënten, opdrachtgevers, netwerkpartners Tevreden medewerkers 15

16 Keuzes in de behandelrelatie Kwaliteit: Behandelresultaat Rendement: bestendig bedrijf Tevreden cliënten, opdrachtgevers, netwerkpartners Tevreden medewerkers Elke keuze heeft invloed op de resultaatgebieden 16

17 Medewerkers hebben 4 rollen: Specialist op inhoud Leveren van beste kwaliteit zorg Complimenteren & aanspreken Samen optimale teamprestatie neerzetten Teamspeler Inhoudsdeskundige Medewerker Regelaar Voorkomen en oplossen van problemen Uitvoeren regeltaken Netwerker / ondernemer Resultaten boeken Externe relaties beheren Kansen zien en benutten 17

18 Communicatiepositie leidinggevende D r bovenop, Centraal Aan de zijkant, Op afstand, bepalend sturend volgend oproepbaar Fase 1 Fase 2 Begin Eind fase 3 fase 3 Bron: ST-Groep 18

19 Teamontwikkeling stap voor stap Zelfstandigheid teams Professionaliteit Organisatorisch vermogen Resultaatgerichtheid Tijd 19

20 Hoe? Regiosessies met leidinggevenden en medewerkers (3 keer) Werkopdrachten voor de teams (3 keer) Aanleveren van stuurinformatie voor de teams Voorbereiding leidinggevenden (2 tot 3 keer) Communicatie naar alle medewerkers van de teams bij korte termijn resultaten Empowerment meting in de teams (2 keer) 20

21 Resultaten

22 Empowerment meting 22

23 Empowerment meting 0-meting: juni/juli meting: januari 2015 Doel meting: Vaststellen wat er speelt op het terrein van empowerment en zelforganisatie (ontdekken van trends) Instrument om dialoog met medewerkers en leidinggevenden aan te gaan Ontwikkelen van feedbackinstrument voor gedragsverandering 23

24 Structureel Empowerment

25 Ondersteuning autonoom gedrag

26 Persoonlijk Empowerment

27 Team Empowerment

28 Conclusies Ondersteuning autonoom gedrag verhoogt gevoel van Persoonlijk Empowerment geen grote verschillen tussen scores nulmeting en 1-meting Persoonlijk Empowerment en Team Empowerment kunnen conflicteren

29 Fasen van gedragsverandering Fase* Oriëntatie Inzicht Acceptatie Verandering Behoud van verandering Beschrijving Creëren betrokkenheid en interesse Vergroten van begrip en kennis Vergroten motivatie voor verandering Doorvoering verandering in de praktijk Borging van empowerment en zelforganisatie in de organisatie Bron: Grol & Wensing (2006): fasen van gedragsverandering * Het is een cyclisch proces

30 Realisatie van gedragsverandering Door deelname aan de bijeenkomst ben ik mede-eigenaar geworden van het veranderproces. Ik vond het belangrijk om te zien dat managers ook met hun worstelingen zitten. Ik vind dat we nu ook echt gezamenlijk stappen kunnen zetten. Ik krijg de inspiratie om nu ook zelf dingen in het team aan te gaan pakken. Je wordt alert en betrokken.

31 Leercurve Bewust onbekwaam Bewust bekwaam Onbewust onbekwaam Onbewust bekwaam Bron: A. Maslow (1954) Vier leerstadia 31

32 Factoren bepalend voor succes RvB staat achter visie op empowerment en draagt deze actief uit Concept in alle lagen en onderdelen van de organisatie toegepast Actieve deelname van medewerkers aan sessies met leidinggevenden Benoemen en vieren korte termijn successen Gevoelde urgentie om te veranderen Dialoog en feedback op gedragsverandering centraal 32

33 Leerpunten Aanhaking ondersteunende diensten - vanaf het begin betrekken bij gedragsverandering Tijdige stuurinformatie op teamniveau Teamvorming en benoeming teamleiders afgerond voor start traject 33

34 34

35 Overdraagbaarheid aan andere GGZ instellingen

36 Brainstorm Wat uit dit project zou je kunnen toepassen in je eigen organisatie? Wat heb je daarvoor nodig? 36

37 Meer informatie? Martin Reddemann: Bernier van Hoof: Niels Cox: 37