Scenarioplanning als leidraad bij strategische keuzes
|
|
- Daniël Verhoeven
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 SCENARIOPLANNING Ir. W.W.M. Smit en drs. E.C. de Bruin RA, zijn beiden werkzaam bij DBSC Consulting BV ( een zelfstandig organisatieadviesbureau op het gebied van strategie, structuur en besturing. Ontwikkelen strategie voor de toekomst Scenarioplanning als leidraad bij strategische keuzes nr 7/8 augustus Flexibel inspelen op een onzekere toekomst is in onze turbulente wereld een kerntaak van het management. Dat is wat anders dan vanuit het heden de toekomst zo goed mogelijk proberen te voorspellen en daarop het beleid baseren, zoals voorheen het uitgangspun0t in strategisch management was. Scenario s zijn de hulpmiddelen bij uitstek om flexibele strategieën vorm te geven en geïnformeerd te raken over de toekomst vòòrdat deze plaatsvindt. WILLIAM SMIT, EDWIN DE BRUIN Sneller, beter, anders. De wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Traditionele zekerheden vervallen, turbulentie is het sleutelwoord. De levenscycli van producten worden korter, concurrentie is grensoverschrijdend, onvoorspelbare consumenten zijn veeleisend en loyaliteit bestaat niet meer. Voor bedrijven wordt het steeds ingewikkelder om verantwoorde lange termijn beslissingen te nemen. Al onze kennis betreft immers het heden en verleden, maar al onze beslissingen betreffen de toekomst. Steeds meer organisaties opereren in een dynamische industrie die gekenmerkt wordt door snelle, discontinue veranderingen. Traditionele strategiemethoden gericht op het ontwikkelen van één voorkeursscenario voldoet voor deze organisaties niet meer. Scenarioplanning helpt organisaties bij het identificeren en exploreren van mogelijke toekomstbeelden en dus bij het kunnen benoemen van huidige acties en het overzien van hun consequenties. Scenarioplanning is van nut als: 1. uw bedrijfstak wordt geconfronteerd met grote veranderingen en onzekerheid; 2. het management gestructureerd wil nadenken over de eigen organisatie in relatie tot de ontwikkelingen in de omgevingsfactoren en hiervoor een inventarisatie wil maken van trends en onzekerheden; 3. het management een gezamenlijk referentiekader wil met betrekking tot mogelijke toekomstige ontwikkelingen; 4. het gekoppeld wordt aan formulering van strategie. Het goed overdenken van scenario s helpt bij het dynamisch maken van de strategie en het sneller en adequater kunnen reageren op ontwikkelingen. Stappenmethode Hoe kunnen bedrijven onder deze turbulente omstandigheden toch een gefundeerde
2 31 Het opstellen van scenario s biedt mogelijk een doorkijkje naar de toekomst. toekomststrategie ontwikkelen? Het antwoord lijkt moeilijk, maar ligt voor de hand. Reageer op de ontwikkelingen zoals ze zich voordoen. Wees flexibel als omstandigheden snel veranderen. Blijf vasthouden aan een eenmaal gekozen succesvolle strategie als de omstandigheden zich conform de voorspelling ontwikkelen. Er zijn diverse theorieën rondom scenarioplanning maar de kernelementen van de meeste methodieken zijn als volgt: 1. onderzoek relevante ontwikkelingen in de markt; 2. deel ontwikkelingen in naar potentiële invloed op de organisatie; 3. cluster en beoordeel de scenariovariabelen; 4. schrijf scenario s over mogelijke ontwikkelingen van de omgeving; 5. bepaal strategieën en hun mate van hardheid; 6. vergroot flexibiliteit door middel van opties; 7. evalueer de houdbaarheid van de strategie; 8. bekijk welk scenario zich in de praktijk ontwikkelt en stuur flexibel bij. 1. Onderzoek de relevante ontwikkelingen in de markt. Aan het begin van het strategisch proces worden de relevante ontwikkelingen in de markt geïdentificeerd. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: via bronnenonderzoek en bijvoorbeeld door middel van interviews met toeleveranciers, afnemers en eventueel concurrenten. Centrale vragen in dit stadium zijn: Wat gebeurt er in de directe omgeving van de onderneming, wat staat ons in de toekomst te wachten en hoe kunnen we daar het beste op reageren? Diverse onderwerpen kunnen bij dit onderzoek aan de orde komen, zoals de ontwikkelingen in economie, in wet- en regelgeving, de branche, de technologie, bij concurrenten, etc. Wanneer zij in kaart zijn gebracht, kunnen de consequenties voor de onderneming in samenhang worden geanalyseerd. 2. Deel deze ontwikkelingen in naar de potentiële invloed op de organisatie. De tweede stap betreft het scoren van de ontwikkelingen op basis van twee criteria:
3 32 de mate van impact op de organisatie (is de ontwikkeling relevant?); en de mate van zekerheid dat de ontwikkeling plaatsvindt. Ontwikkelingen in de markt hebben veel of weinig impact op een organisatie. De uitkomst van een ontwikkeling kan zeker of onzeker zijn. Figuur l laat dat zien. Als een ontwikkeling een beperkte invloed heeft op de organisatie en het bovendien onzeker is of de ontwikkeling zich ook daadwerkelijk zal voordoen, is sprake van een niet-relevante ontwikkeling. In feite hoeft de onderneming er niet of nauwelijks rekening mee te houden. Figuur 1 - Ontwikkelingen worden ingedeeld naar (on)zekerheid en naar de gevolgen voor de organisatie zeker grote invloed invloed op eigen organisatie kleine invloed zekerheid over de uitkomst trends niet relevante ontwikkelingen scenariodrivers onzeker Het verloop van een bepaalde ontwikkeling kan voorspelbaar zijn en bovendien een grote invloed op de organisatie hebben. In dat geval spreekt men van een trend. Het management kan daarmee niet alleen ruim tevoren rekening houden, het is ook zeer wenselijk om dat te doen. Vele voorbeelden zijn denkbaar. Neem regelgeving op het gebied van bijvoorbeeld externe verslaglegging (IFRS), governance (SOX) of het nieuwe kapitaalakkoord Basel II. Vaak zijn maatregelen op dit gebied al jaren tevoren in de maak, is redelijk voorspelbaar wat de uitkomst zal zijn en in hoeverre zij de onderneming treffen. Basel II bijvoorbeeld confronteert u met een creditrating en de prijstechnische consequenties ervan. Voor bepaalde bedrijfstakken heeft dat vergaande gevolgen maar deze kunnen nauwelijks als verrassing worden bestempeld. Een ander voorbeeld is de demografische ontwikkeling. Het is bekend dat de samenleving vergrijst en ontgroent. In 2040 is meer dan een kwart van de bevolking ouder dan 65 jaar. Het is dus nu al voorspelbaar dat de komende decennia een markt ontstaat van ouderen met om maar wat te noemen: veel vrije tijd, een relatief grote zorgbehoefte en gezien de pensioenreserves een behoorlijke koopkracht. Andere zaken zijn minder goed voorspelbaar, maar kunnen niettemin een grote invloed op de organisatie uitoefenen. Te denken valt aan de ontwikkeling van grondstoffenprijzen en de wereldhandel op lange termijn, of de richting die de technologie en automatisering uitgaan. Concrete voorspellingen over dergelijke zaken zijn op langere termijn nauwelijks te doen. Niettemin is de invloed op het bedrijfsleven van dit soort factoren van groot belang. Juist door de combinatie van onzekerheid en grote invloed op de onderneming krijgen de minder goed voorspelbare zaken een groot gewicht in de later te ontwikkelen scenario s. Zij geven de richting van het scenario aan en worden daarom ook wel scenariodrivers genoemd. 3. Cluster en beoordeel de variabelen Een ontwikkeling is geen abstracte grootheid, maar is opgebouwd uit verschillende onderdelen of variabelen. De economie bestaat niet: er is sprake van een combinatie van factoren zoals de import, export, rente, inflatie die het totaalbeeld bepalen. Daarom wordt in stap 3 van elke variabele in een scenario ingeschat wat de mogelijke uitkomsten zijn en in welke mate zij kunnen variëren. Deze scenariovariabelen worden voorzover mogelijk gegroepeerd in twee of drie hoofdgroepen. 4. Schrijf scenario s over de mogelijke ontwikkelingen van de omgeving Nu de verwachte ontwikkelingen in kaart zijn gebracht, kunnen daarop scenario s worden losgelaten. Een scenario beschrijft hoe de wereld er voor de organisatie uit zou kunnen zien, welke krachten invloed op de organisatie uitoefenen en welke reacties daarop mogelijk zijn. Bij krachten kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de partijen in de waardekolom toeleveranciers, afnemers, concurrenten en potentiële toetreders in combinatie met politieke, economische, sociale en technologische factoren. De scenario s moeten kernachtig zijn en zich tot hoofdzaken beperken; één of hooguit twee A4-tjes. Het is raadzaam om niet minder dan twee en niet meer dan vier scenario s verder uit te werken. Het gaat erom die scenario s te selecteren waarvan het verschil ook daadwerkelijk een verschil maakt voor de latere besluitvorming. Onderstaande lijst kan helpen bij het Extra kwaliteiten Naast het inhoudelijke (strategische) aspect bevordert scenarioplanning ook: het vermogen van de organisatie om in what... if... termen te leren denken (het strategisch denkvermogen); het identificeren en uitvoeren van acties die een gewenste toekomst ook daadwerkelijk laten gebeuren; dat organisaties zich vlug kunnen aanpassen aan ongunstige omstandigheden en zich niet door verrassing laten overvallen; het besef binnen een organisatie dat de toekomst niet op het verleden zal lijken; het vermogen van een organisatie om te gaan houden van onzekerheid; specifieke kennis binnen de organisatie en bevordert het het leren door de organisatie. De werkelijke waarde van scenarioplanning ligt ook in de ervaring van het gezamenlijk ontdekken en verkennen van een aantal mogelijke toekomstscenario s die zich zouden kunnen ontvouwen.
4 selecteren dan wel uitwerken van de scenario s: is het scenario relevant en geloofwaardig? zijn de scenario s structureel verschillend (dus niet een variatie op een thema)? zijn de scenario s ieder op zich consistent, zijn er geen ontwikkelingen bij elkaar gevoegd die tegenstrijdig zijn (bijvoorbeeld hoge inflatie en lage rente)? heeft ieder scenario een aansprekende titel die de logica van het verhaal achter het scenario pakt en ook behulpzaam is bij de communicatie over het scenario? (In het begin van scenarioplanning werden nogal eens de titels van liedjes van de Beatles gebruikt: Help, Imagine, Yesterday, Magical Mystery Tour,...). 5. Bepaal de strategieën en hun mate van hardheid Nadat de scenario s zijn geschreven, kunnen strategieën worden ontwikkeld. Een strategie kan vast, robuust of flexibel zijn. Een vaste strategie speelt in op trends c.q. ontwikkelingen die met een behoorlijke mate van zekerheid zullen plaatsvinden. Neem de eerder aangehaalde vergrijzing. Een ondernemer die producten voor ouderen maakt, weet dat zijn markt zal groeien. Tegelijkertijd zal hem bekend zijn dat een groeimarkt uiteraard ook concurrentie uitlokt. Een slimme strategie anticipeert nu alvast op beide facetten. Bij een robuuste strategie kunnen de ontwikkelingen een beperkt aantal kanten uitgaan. Een ondernemer die kans ziet een strategie te ontwikkelen die met alle aspecten rekening houdt, zit natuurlijk altijd goed. Dat is weliswaar makkelijker gezegd dan gedaan, maar het maakt wel duidelijk welke kant de gedachten moeten uitgaan. Neem het internet. Op dit moment concurreren de aanbieders van tvkabel en telefonie om de gunst van de consument. Het is nog onduidelijk wie deze strijd zal winnen. Een bedrijf in de telecommunicatiesector dat in staat is een apparaat te ontwikkelen waarmee de consument zowel via de tv als de kabel kan internetten, zou natuurlijk een prachtige troef in handen hebben om zijn concurrenten te overtroeven. Bij een flexibele strategie is de beslissing om een bepaald beleid te gaan voeren afhankelijk van de vraag welk scenario uiteindelijk werkelijkheid wordt. In een turbulente wereld zijn veel onzekerheden. Van bepaalde zaken is niet of nauwelijks te voorzien hoe zij zich zullen ontwikkelen. Maar ook al weet niemand precies wat er gaat gebeuren, toch kan men met de nodige slagen om de arm wel iets van de toekomst voorspellen en verschillende alternatieven formuleren. Het voordeel daarvan is dat snel kan worden geswitcht als de zaken een heel andere wending nemen dan zich aanvankelijk liet aanzien. 6. Vergroot de flexibiliteit door middel van opties Op een mogelijke toekomstige ontwikkeling kan de ondernemer een optie nemen. Voor beleggers zal duidelijk zijn wat hiermee wordt bedoeld. In analogie met de beurs kan de ondernemer ook een optie op de toekomst nemen. In dit geval is een optie een beperkte actie of uitgave die het mogelijk maakt om in de toekomst een grotere investering te doen of een positie in te nemen. Een voorbeeld. Een ondernemer investeert l miljoen in productontwikkeling. Daarbij is het niet zeker of hij het product in de toekomst daadwerkelijk op de markt zal brengen. Dat is afhankelijk van de vraag hoe de situatie zich zal ontwikkelen. Het product wordt als het ware in de steigers gezet. Wanneer later blijkt dat het levensvatbaar is en verder kan worden ontwikkeld, is het voorwerk reeds verricht. Dat geeft een comfortabele voorsprong op de concurrentie. 7. Evalueer de houdbaarheid van de strategie Een strategie moet realistisch en uitvoerbaar zijn. Daarom worden in deze stap de verschillende elementen van de strategie getoetst aan de omgevingsontwikkeling. Aan de hand hiervan kan worden bepaald of het beleid moet worden veranderd als een bepaalde ontwikkeling zich voordoet. nr 7/8 augustus Figuur 2 - Overzicht van het strategieproces Vaste strategieën Robuuste strategieën Flexibele strategieën zeker zekerheid over de uitkomst onzeker grote invloed Gelijkwaardige scenario s invloed op eigen organisatie trends niet relevante ontwikkelingen scenariodrivers kleine invloed
5 34 AnalysisParalysis Een voorbeeld van het scenario AnalysisParalysis voor een financiële dienstverlener: De analisten houden de macht en blijven de financiële prestaties van beursbedrijven nauwgezet volgen en verwachten continue verbeterde kwartaalcijfers. De beloning van topbestuurders is extreem variabel met accent op korte termijn resultaten. De aandacht van de topbestuurders is meer gericht op het behalen van het budget dan op lange termijn continuïteit. Topbestuurders van grote beursgenoteerde bedrijven tekenen met bloed voor het naleven van (integriteits)procedures binnen de onderneming. De toenemende aandacht voor IFRS, SarbanesOxley en financiële transparantie leidt tot een procedureverstarring binnen beursgenoteerde bedrijven. Daadwerkelijk vernieuwend ondernemerschap zal steeds vaker ontstaan vanuit kleinere middelgrote, niet beursgenoteerde bedrijven. Grote bedrijven verbeteren vooral bestaande processen en realiseren onvoldoende vernieuwing meer, resulterend in een lagere performance. Bedrijven die vernieuwing koesteren worden door grote venture capitalists van de beurs worden gehaald. advertentie Early indicators Ontwikkelingen zijn geïdentificeerd, variabelen bedacht, scenario s geschreven en strategieën geformuleerd. De organisatie is op de toekomst voorbereid, maar kan nu zeker niet rustig afwachten of de voorspelde ontwikkelingen zich wel, niet of ten dele voordoen. In de loop van de tijd moet voortdurend worden bezien hoe de ontwikkelingen écht verlopen, welk scenario het meest reëel is en hoe de onderneming daarop kan reageren. Daarbij kunnen zogenoemde early indicators nuttig zijn. Early indicators geven onder meer aan dat een bepaald scenario zich aan het ontwikkelen is en wanneer een optie moet worden uitgeoefend. Als een early indicator is gesignaleerd, kan de strategie worden aangepast of kunnen de echte keuzes worden gemaakt. Strategisch sturen wordt zo echt een dynamisch proces. Het management is immers uitgedaagd af te stappen van de gangbare opvattingen, de vooruitziende blik is aangescherpt; de organisatie is zich bewust van en voorbereid op verschillende mogelijke uitkomsten en is dus beter in staat goede besluiten te nemen als de wereld waarin zij opereert, verandert. Daarnaast moet de organisatie zich afvragen of er wellicht ontwikkelingen te beïnvloeden zijn en in het voordeel van de organisatie zijn om te buigen. Scenario s worden op deze manier terugvertaald naar het heden en de nabije toekomst, naar de strategie en de organisatie en op deze manier kan er concurrentievoordeel worden behaald. C
Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieSWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1
SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier
Nadere informatieHeeft u zicht op de toekomst?!
1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en
Nadere informatieQuick-scan flexibiliteit
Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieDe zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:
1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieScenario. Jan Nekkers. Planning voor zorgmanagement. Nyenrode Business Universiteit 26 januari 2016
Scenario Planning voor zorgmanagement Jan Nekkers Nyenrode Business Universiteit 26 januari 2016 Blok 1 Introductie Toekomstverkenning & scenarioplanning Introductie Heden Van heden naar toekomst A D
Nadere informatieScenario. Planning Health care management. Introductie Toekomstverkenning & scenarioplanning Jan Nekkers. Blok 1
Scenario Planning Health care management Blok 1 Toekomstverkenning & scenarioplanning Jan Nekkers Nyenrode Business Universiteit 17 januari 2017 1 Heden Van heden naar toekomst Scouting the future A D
Nadere informatieStappenplan: Scenarioplanning in de zorg
Stappenplan: Scenarioplanning in de zorg 26 september 2018 Inleiding De toekomst is moeilijk te voorspellen. Dit blijkt niet alleen uit disruptieve bewegingen die in het verleden zijn ontstaan, maar ook
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieToekomstscenario s. Een nieuwe generatie ouderen(zorg) 22 november 2017
Toekomstscenario s Een nieuwe generatie ouderen(zorg) 22 november 2017 De externe omgeving is onvoorspelbaar Wie zou hebben voorspeld dat Dr. Watson zou winnen van topschakers en GO-spelers De olieprijs
Nadere informatieStrategische agenda pag. 3 Onze missie pag. 3 Onze koers pag. 5 Onze speerpunten pag. 6 Onze kerntaken
Strategische agenda 2018-2020 pag. 3 Onze missie pag. 3 Onze koers pag. 5 Onze speerpunten pag. 6 Onze kerntaken Onze missie Wij staan voor goede en betaalbare zorg voor alle inwoners van Nederland. Onze
Nadere informatieGespreksvormen trendkaarten
RWS NEXT We leven in een snel veranderende wereld. Dit vraagt om veel flexibiliteit van organisaties. Een krachtige organisatie anticipeert voortdurend op ontwikkelingen in de omgeving en is daardoor goed
Nadere informatieInformatieblad Ondernemingsplan
Informatieblad Ondernemingsplan 1. Inleiding Verloskundigen met een eigen praktijk zijn ondernemers. Door de toenemende concurrentie wordt er echter een groot beroep gedaan op het ondernemerschap zodat
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieMARKETINGPLAN. Etiënne Deguelle A.CML01D
MARKETINGPLAN Etiënne Deguelle A.CML01D Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Missie... 1 Visie... 1 Omschrijving doelen... 3 SWOT analyse... 4 Destep analyse... 5 Marketinginstrumenten... 4 Confrontatie matrix...
Nadere informatiewww.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur
www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we
Nadere informatieImpact Cloud computing
Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie
Nadere informatieVan toekomst voorspellen naar toekomst voorstellen
Van toekomst voorspellen naar toekomst voorstellen Ik denk dat er een wereldmarkt is voor misschien vijf computers. (Thomas Watson, bestuursvoorzitter van IBM, 1943) Vaak is toekomst voorspellen moeilijk.
Nadere informatieSTRATEGIEONTWIKKELING
STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de
Nadere informatieOVER SPP DOEL VAN SPP
OVER SPP DOEL VAN SPP Strategische PersoneelsPlanning (SPP) heeft tot doel het bieden van inzicht in de toekomstige arbeidsvoorzieningsvraagstukken van uw organisatie c.q. een onderdeel van uw organisatie.
Nadere informatieBijlage. Beoordelingskader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan als vermeld in artikel 5
Bijlage. Beoordelingskader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan als vermeld in artikel 5 Bij de beoordeling van de dossiers wordt rekening gehouden met de omvang en het type
Nadere informatieUitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven
Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend
Nadere informatieStarten in een dal, profiteren van de top
M200715 Starten in een dal, profiteren van de top drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, november 2007 2 Starten in een dal, profiteren van de top Ondernemers die in 2003 een bedrijf begonnen, waren zich
Nadere informatieDe omslag van operationeel en tactisch naar strategisch. Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert
De omslag van operationeel en tactisch naar strategisch Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert Whitepaper VROOM Consultancy BV Juli 2017 De kansen en uitdagingen van Cloud HR
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieScenariobenadering Sport Toekomstverkenning
Scenariobenadering Sport Toekomstverkenning Om te komen tot een (wetenschappelijk) gefundeerde toekomstverkenning voor de Sport passen we een scenariobenadering toe. In zo n benadering worden alle stappen
Nadere informatieM Ondernemerschap en strategie in het MKB
M200609 Ondernemerschap en strategie in het MKB drs. A. Bruins Zoetermeer, september 2006 Ondernemerschap en strategie in het MKB Vernieuwing staat niet hoog in het vaandel van ondernemers in het MKB.
Nadere informatieStarters zien door de wolken toch de zon
M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische
Nadere informatieVan huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie
Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,
Nadere informatieToelichting beleggingsbeleid Triodos Bank Private Banking
Toelichting beleggingsbeleid Triodos Bank Private Banking Heeft u vragen? Neemt u dan telefonisch contact op met Triodos Bank Private Banking via 030 693 65 05. Of stuur een e-mail naar private.banking@triodos.nl.
Nadere informatieToekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is
Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun
Nadere informatieHET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?
HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start
Nadere informatieImpact Cloud computing
Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt 2 inleiding De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is onder invloed van de schuldencrisis in een nieuwe recessie beland; de economische
Nadere informatieSTAND VAN ZAKEN ZOEKMACHINEMARKETING
STAND VAN ZAKEN ZOEKMACHINEMARKETING NEDERLAND 2010 SAMENVATTING AUTEUR: EDUARD BLACQUIÈRE DATUM: MAART 2010 Pagina 1 van 6 SAMENVATTING In 2007 heeft Eduard Blacquière voor het eerst de markt van zoekmachinemarketing
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieAPQ-vragenlijst 28 maart Bea Voorbeeld
APQ-vragenlijst 28 maart 2018 Bea Voorbeeld Inleiding In dit rapport bespreken we jouw inzetbaarheid wat je kunt doen om jouw positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. Om dit te bepalen hebben we de volgende
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatie4 Een stappenplan voor het opstellen van scenarioverkenningen
Inhoud Voorwoord 5 Inleiding 9 1 Toekomstverkenning 13 1.1 Van Delphi naar transparant, onafhankelijk en controleerbaar onderzoek 13 1.2 Voorspellingen en scenario s 15 1.3 Omgaan met onzekerheid: de onzekere
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol
Nadere informatieklaar voor een nieuwe toekomst
Herontwerp HRM Beleid klaar voor een nieuwe toekomst We maken ons op voor een nieuwe toekomst. Daar zijn we klaar voor. Dat komt omdat we gewend zijn om vanuit het kleine groot te denken en op een gelijkwaardige
Nadere informatieHoe ondernemend is jouw OR?
Hoe ondernemend is jouw OR? WORKSHOP OR IMPULSE 2015 WWW.OOSTERHOORNMZ.NL 1 Wensen bestuurder en OR Bestuurders krijgen graag input van de OR OR wil graag vroeg bij bepaalde onderwerpen worden betrokken
Nadere informatieDe kracht van een goede opdracht
PREVIEW De kracht van een goede opdracht Het moment is nu Als er íets zeker is, dan is het wel dat dit een bijzonder interessante tijd is om bij een woningcorporatie te werken. Naast de sociale opgave
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieDe online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA
De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit
Nadere informatieGemeenten Gelderland. Nieuwe perspectieven 1. Naar een duurzaam begrotingsevenwicht. Frank van der Lee & Anton Revenboer partners BDO Advisory
Gemeenten Gelderland Naar een duurzaam begrotingsevenwicht Nieuwe perspectieven 1 Frank van der Lee & Anton Revenboer partners BDO Advisory Wat gaan we doen? 1. Inleiding en verwachtingen 2. Bevindingen
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieICAAP Bewust van uw risico s. Alex Poel 18 mei 2010
ICAAP Alex Poel 18 mei 2010 Inhoud 1. ICAAP algemeen 2. De uitgangspunten (vertaald) 3. Het ICAAP uitvoeren 4. De risico s 5. Enkele voorbeelden 6. Wat kan ICAAP voor u betekenen 1. ICAAP algemeen (1)
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 5, Marketingbeleid
Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 5, Marketingbeleid Samenvatting door een scholier 1430 woorden 1 februari 2003 6,1 79 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans Marketingbeleid. 5.1 Het
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof AA DEN HAAG
> Retouradres Postbus 20401 2500 EK Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG Bezoekadres Bezuidenhoutseweg 73 2594 AC Den Haag Postadres Postbus 20401
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieWij leggen rekenschap af over:
VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten
Nadere informatieJan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk
Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieAflevering 4 - Advies over de rentevastperiode
Aflevering 4 - Advies over de rentevastperiode Het aangaan van een hypothecair krediet is voor consumenten een belangrijke beslissing. De kosten en aflossing van deze lening hebben voor langere termijn
Nadere informatieAPQ-vragenlijst 30 januari Daan Demo
APQ-vragenlijst 30 januari 2019 Daan Demo Inleiding In dit rapport bespreken we jouw inzetbaarheid en wat je kunt doen om jouw positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. Om dit te bepalen hebben we de volgende
Nadere informatieMANAGEMENTBEOORDELING: VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN!
WHITEPAPER MANAGEMENTBEOORDELING: VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN! ALLES WAT U MOET WETEN OVER HOE U VAN EEN MANAGEMENT- BEOORDELING EEN SUCCES MAAKT ÉN TEGELIJKERTIJD VOLDOET AAN DE EISEN DIE AAN EEN
Nadere informatieCao Metalektro: die deal doen we samen
Cao Metalektro: die deal doen we samen De drive om iets slimmer, sneller of beter te doen met de inzet van techniek, heeft de maakindustrie in ons land groot gemaakt. En daar zijn we trots op. Met technologische
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatieFactsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau
Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.
Nadere informatieGeld verdienen in de drukkerij Slimmer werken dankzij Lean Printmanagement
Geld verdienen in de drukkerij Slimmer werken dankzij Lean Printmanagement Richard van Hoorn & Alex Kunst Geld verdienen in de drukkerij Slimmer werken dankzij Lean Printmanagement Richard van Hoorn &
Nadere informatieM200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer
M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid
Nadere informatieStrategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics
Strategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics Na het lezen van deze white paper weet u: Wat een strategische personeelsplanning (SPP) is Hoe organisaties veranderen door automatisering
Nadere informatieInzetbaarheid verbeteren door het activeren van werknemers.
Wij zijn SistersChange. Ervaren veranderaars. Enthousiaste verbeteraars. Sociale zekerheidskenners. Wij helpen de inzetbaarheid van werknemers te verbeteren. Inzetbaarheid verbeteren door het activeren
Nadere informatieSucces lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen.
28 Point of View Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. Wim Eysink, partner bij Deloitte Risk Services, en Wim Scheper, Innovation Leader bij Deloitte, in gesprek over nieuwe businessmodellen,
Nadere informatieWerkvorm 1. Lokale trendanalyse
Werkvorm 1 Lokale trendanalyse Om te komen tot toekomstscenario s doorlopen we een aantal stappen, zijnde de verschillende werkvormen die u in het bijbehorende boekje tegenkomt. De eerste werkvorm is de
Nadere informatieOp weg naar wendbaarheid
Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat
Nadere informatieToekomstscenario s en het Sociale Domein Donderdag 24 mei 2018
PowerPoint presentatie Workshop Lelystad oekomstscenario s en het Sociale Domein Donderdag 24 mei 2018 Programma Welkom en korte toelichting op het programma door Gerry Asselman (projectleider Scenarioplanning)
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieBEDRIJFSMODEL STRESSTEST. Gebruik van de tool Template Voorbeeld
BEDRIJFSMODEL STRESSTEST Gebruik van de tool Template Voorbeeld Bedrijfsmodel Stresstest De Bedrijfsmodel Stresstest helpt je te begrijpen of je bedrijf toekomstbestendig is. Veranderingen in de markt,
Nadere informatiePensioencommunicatie start bij de werkgever
Pensioencommunicatie start bij de werkgever Artikel Senior adviseur collectieve pensioenen J. Arts (Pon) Pensioencommunicatie start bij de werkgever Welke maatregelen kan de werkgever nemen om het pensioenbewustzijn
Nadere informatieRiskTransparant, deel 6. Wat is het bestaansrecht van ons fonds? Visie, strategie en toekomstbestendigheid als kernbegrippen.
RiskTransparant, deel 6 Wat is het bestaansrecht van ons fonds? Visie, strategie en toekomstbestendigheid als kernbegrippen. In deze zesde serie uit een reeks van zeven, delen wij graag onze kennis met
Nadere informatieNieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren
Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende
Nadere informatieIn 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf
In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf Colofon De tekst van deze brochure is tot stand gekomen met medewerking van NEMACC, het mkb-kenniscentrum waarin de NBA
Nadere informatieRaadsvoorstel *BR *
Raadsvoorstel Datum Raad Portefeuillehouder 26 oktober 2017 Ankie van Tatenhove Registratienummer BR1700114 Onderwerp Scenario s toekomst de Snip Gevraagde beslissing Op basis van het vastgestelde vastgoedbeleid
Nadere informatieartikel SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL
SUSTAINGRAPH TECHNISCH ARTIKEL SUSTAINGRAPH is een Europees project, gericht (op het verbeteren van) de milieuprestaties van Europese Grafimediabedrijven binnen de productlevenscyclus van hun grafimedia
Nadere informatieEen eigen bedrijf is leuk!
M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers
Nadere informatieWerkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST
Werkboek MEER MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST MANIER! Hoofdstuk 1 Nieuwe klanten nodig? Marketing is een vakgebied waar veel om te doen is.
Nadere informatieAegon Future Fit Governance, cultuur en gedrag in een exponentieel versnellende omgeving
Aegon Future Fit Governance, cultuur en gedrag in een exponentieel versnellende omgeving Strategie egon Nederland Commissarissen symposium KPMG Amstelveen 9 oktober 2017 Aegon Future Fit Introductie Aegon
Nadere informatieInnovatie support gids
Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieMKB-ondernemers met oog voor de toekomst
M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers
Nadere informatieWe doen zeven aanbevelingen om de aanpak van drukte en de leefbaarheid te
Aanbevelingen Rekenkamer t.a.v. Drukte Amsterdam december 2016 Aanbevelingen We doen zeven aanbevelingen om de aanpak van drukte en de leefbaarheid te verbeteren. Vier aanbevelingen hebben betrekking op
Nadere informatieInhoudsopgave. 1. Inleiding Missie en kernwaarden Ambitie en speerpunten Doorvertaling organisatie...6
Strategisch kader 2013-2017 0 Inhoudsopgave 1. Inleiding...2 2. Missie en kernwaarden...3 3. Ambitie en speerpunten...5 4. Doorvertaling organisatie...6 1 1. Inleiding Ons vorige ondernemingsplan Wonen
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen
Nadere informatie3 CAMPAGNES. Wat is voor jou de juiste keuze?
3 CAMPAGNES Wat is voor jou de juiste keuze? Onderzoek naar het programma van campagnes met andere verhalen en tegengeluiden wijst uit dat veel campagnes niet zodanig zijn ontwikkeld dat ze een specifieke
Nadere informatieBIJLAGE 1: Kader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan, zoals vermeld in artikel 4, 1, van het besluit
Bijlage bij het ministerieel besluit van 1 oktober 2013 tot uitvoering van het besluit van de Vlaamse Regering van 19 juli 2013 tot toekenning van strategische transformatiesteun aan ondernemingen in het
Nadere informatieRJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag
RJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag Ten geleide In de jaareditie 2013 van de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving is hoofdstuk 400 Jaarverslag opgenomen met geringe aanpassingen in de
Nadere informatieGrip op de routekaart!
Grip op de routekaart! Hulpdocument voor het werken met de routekaart in de overgangsperiode Publicatie December 2016 Versie 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Impact werken met de routekaart op proces examinering
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieDe rol van de controller bij VBTB
Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 02
02 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Planning-niveaus in een onderneming: 2 M Ondernemingsstrategie, marketingstrategie
Nadere informatieb Onvermijdelijk Ambtelijke huisvesting is onvermijdelijk onderdeel van het ambtelijke apparaat.
gemeente Eindhoven Inboeknummer 14bst00096 Beslisdatum B&W 28 januari 2014 Dossiernummer 14.05.451 Raadsvoorstel Ambtelijke huisvesting lange termijn vanaf 2020 Inleiding In juni 2012 heeft de raad besloten
Nadere informatieWendbaar organiseren. Een wendbare organisatie omarmt de onvoorspelbaarheid van de toekomst
Wendbaar Organiseren Waar de samenleving voorheen relatief stabiel, eenvoudig en voorspelbaar was, is deze in de laatste decennia steeds wispelturiger, complexer en turbulenter geworden. Er is een andere
Nadere informatieArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES
ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen
Nadere informatieWERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?
WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën
Nadere informatieMASTERCLASS AGILE MANAGEMENT
MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management
Nadere informatie