Plan van aanpak organisatieontwikkeling Kristalla

Transcriptie

1 Plan van aanpak organisatieontwikkeling Kristalla 1

2 1. Situatieomschrijving Kristalla is een Jenaplanschool, op 1 augustus 2009 ontstaan uit de Jenaplanscholen De Tondel en de Mgr. Bekkersschool. De ene een protestant-christelijke, de anderen een katholieke school. Deze scholen maakten deel uit van verschillende besturen. In afwachting van huisvesting in een multifunctionele accommodatie (MFA) bleef Kristalla op twee locaties gehuisvest. Wel is er vanaf 1 augustus 2009 voor beide locaties één directeur benoemd en wordt er vanaf die tijd gewerkt met één team, één ouderraad en één medezeggenschapsraad. Door vertraging in de bouw van het MFA is om financiële redenen besloten om de twee locaties op 1 augustus 2011 te huisvesten in één gebouw, waardoor nu ook praktisch één team is. Sinds 1 januari 2012 valt Kristalla geheel onder het bevoegd gezag van de SKOD. Vanaf het schooljaar zal de school samen met het openbaar onderwijs gehuisvest worden in het MFA. Kristalla heeft 102 leerlingen en 10 medewerkers. Ruim tien jaar geleden hadden beide scholen samen meer dan 500 leerlingen. Als twee scholen fuseren ontstaat er niet vanzelf een effectief opererend team. Aan deze fusie is onvoldoende aandacht gegeven. Daar komt bij, dat er op De Tondel er eerder een fusie heeft plaatsgevonden. In de afgelopen jaren is er echter onvoldoende gelegenheid gecreëerd om de fundering van een effectief team en dito leiderschap te realiseren. In het begeleidingstraject van de leidinggevende voor de zomervakantie is geconstateerd, dat de fase van positie- en ambitiebepaling in het veranderingsproces niet, of althans met onvoldoende resultaat is doorlopen. Dit is een omissie met verstrekkende consequenties. Het gaat er met name om dat de mogelijkheid gecreëerd wordt, dat medewerkers zich bewust kunnen (ver)binden aan het verhaal van de organisatie. Dat vraagt om de ontwikkeling van een visie en missie, dat wil zeggen een duidelijk toekomstbeeld van de organisatie, én om de ontwikkeling van een adequate strategie om met elkaar dit toekomstbeeld te realiseren. Dit houdt onder andere in om op planmatige wijze de balans te vinden tussen de verrichte inspanningen door de organisatie en het resultaat ervan, zoals mede beoordeeld door verschillende belanghebbenden ( stakeholders ). Hieraan heeft het ontbroken. Het gevolg hiervan is, dat het de organisatie aan duidelijke richting en ambitie ontbreekt. Dit brengt met zich mee, dat de effectiviteit van het leiderschap niet goed kan worden beoordeeld. Bij elkaar heeft dit een demotiverend effect gehad op zowel medewerkers als de leidinggevende. Aan problemen die medewerkers wel zagen is achteraf gezien te weinig aandacht geschonken. Het richten van de organisatie door de leider, en hieraan strategische consequenties verbinden is cruciaal. Pas een visie maakt het mogelijk voor de medewerkers en betrokkenen om zich bewust te kunnen verbinden met het verhaal van de organisatie, zich te kunnen herkennen in de waarden en doelen ervan, hiernaar te handelen, en zich als deelnemer aan de organisatie te willen en kunnen ontwikkelen. Daar hoort een strategie bij om te kunnen disciplineren, d.w.z. een plan van aanpak om het gedeelde toekomstbeeld te realiseren, waardoor duidelijke verwachtingen over en weer uitgesproken worden. Het richten van de organisatie is een voorwaarde om navolging te kunnen verwachten van de medewerkers. Pas dan kan degene die formeel in de positie van leidinggevende is aangesteld, ook daadwerkelijk door de medewerkers als leider gezien worden. Beslaat de strategie een middellang tijdsbestek, in de praktijk van alledag is het de taak van de leidinggevende om een bemiddelende rol te vervullen tussen de praktijk en het overeengekomen toekomstbeeld, om dit te blijven communiceren. In zijn gedrag leeft hij dit voor, de leider straalt uit dat hij de wil heeft om de verandering teweeg te brengen, hij draagt de waarden uit, waarmee hij zich persoonlijk identificeert, en hij voert een professionele dialoog met zijn medewerkers. Aldus maakt de leidinggevende zijn/haar leiderschap effectief voor de organisatie. Dit gebeurt binnen de context van visie, missie en strategie. Voortvloeiend uit de visie, missie en strategie creëert een effectief leider idealiter voorts een leeromgeving, waarin de organisatie stap voor stap in de beoogde richting ontwikkelt, door ontwikkeling van de gewenste cultuur, van competenties van medewerkers, en van zijn of haar eigen leiderschap als 2

3 middel om de strategie effectief te maken. De voormalig leidinggevende heeft onvoldoende het belang ingezien van de noodzaak om de richting van de organisatie te bepalen, in nauwe samenwerking met medewerkers en belanghebbenden bovendien. Over het geheel genomen heeft de leidinggevende dit proces onderschat. Dat komt, omdat er onvoldoende oriëntatie geweest is op de school als organisatie 1 (of beter: als organisatorisch-inhoudelijk systeem), en de relatie met zijn omgeving. Dit is bevestigd in het traject met de voormalig directeur van de school. Zonder duidelijk beeld van de organisatie lukt het dan niet om de balans te vinden tussen de inspanningen en prestaties van de organisatie en de beoordeling daarvan door belanghebbenden. Evenmin lukt het dan als leidinggevende of je leiderschap effectief te maken voor de organisatie. Dit heeft tot gevolg gehad, dat medewerkers en belanghebbenden degene die formeel als leidinggevende was aangesteld niet langer als leider zagen, noch hem langer hebben willen en kunnen volgen als leider. Uiteindelijk is er een visie en missie in het schoolondernemersplan opgenomen, die alleen door de directeur was onderschreven. Zonder uitputtend te zijn, zijn de verdere ontwikkeling van het schoolconcept, ontwikkeling van de alledaagse praktijk, de gesprekkencyclus, medezeggenschap, en de ontwikkeling van het MFA, achter gebleven. Door het uitblijven van de juiste investeringen is de ontwikkeling van de organisatie verwaarloosd. In toenemende mate is er ongenoegen geventileerd, waarmee echter te weinig is gedaan. Hierdoor is het vertrouwen van ouders en medewerkers in de organisatie behoorlijk geschaad. Ook het vertrouwen van ouders in het bestuur staat onder druk. Hiermee lijkt de tol te worden betaald voor het uitstellen van investeringen in de kwaliteit van de organisatie, en de relatie met de omgeving van de school. Dit tij moet gekeerd worden. In personele bezetting zijn reeds veranderingen doorgevoerd. Grofweg de helft van de medewerkers bleek al zeer lang verbonden te zijn met de school of met de rechtsvoorgangers ervan. Zij zijn inmiddels vervangen door nieuwe medewerkers. Het voorliggende plan van aanpak behelst om de organisatie daadwerkelijk in de lift te brengen door te onderzoeken wat de conditie van de organisatie is, en wat er moet veranderen om als organisatie weer topfit te worden. Zo n zelfevaluatie levert een sterkte-zwakte analyse op. Op basis daarvan dient het schoolondernemersplan te worden herschreven, zodanig dat de genoemde omissie hierin weg wordt genomen. Het ondernemingsplan is feitelijk te beschouwen als de strategie, waarin stapsgewijs op middellange termijn de organisatie topfit gemaakt wordt voor haar taak. In de kern betreft het een plan voor organisatieontwikkeling. Leiderschap kan gezien worden als middel om de organisatiedoelen te bereiken, daarmee een middel om de strategie te realiseren. Dat betekent, dat de consequenties vastgesteld moeten worden van de strategie voor het leiderschap. Bezien vanuit het perspectief van de leiding begint verandering altijd bij jezelf, derhalve op het niveau van de leiding zelf. Wie vervolgens formeel de leiding binnen de organisatie krijgt, zal zijn/haar leiderschap effectief moeten (willen en kunnen) maken om de strategie te realiseren. De relatie tussen strategie en leiderschap is niet vanzelfsprekend en vraagt om blijvende aandacht van het bestuur. 1 Als we spreken over een organisatie, dan gaat het over een reeks van activiteiten, opgevat als de kleinste organisatorische eenheid. Deze vormen een proces: een samenhangend geheel om tot een vastgesteld eindresultaat te komen voor de klant (in- en/of extern). Verschillende processen vormen dan een organisatie: besturings-, primaire en ondersteunende processen. Een organisatie is een complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoeften van klanten, partners en andere groepen van belanghebbenden in balans houdt. Dat vereist integraal management en een gemeenschappelijke, bindende en uitdagende visie op de toekomst. Voorts een leeromgeving, waarin vernieuwingen gestimuleerd worden en serieus behandeld worden. Niet in de laatste plaats en hiervoor geschikt klimaat, gericht op excellent presteren en vernieuwen. 3

4 2. Plan van aanpak zelfevaluatie 0. inleidend Zoals een sportman of vrouw aan zijn of haar conditie werkt om een goede prestatie te kunnen leveren kan er ook gekeken worden naar de organisatie. Er kunnen tal van drijfveren zijn om te werken aan de conditie van de organisatie. Een organisatie is een levend organisme dat aandacht en verzorging behoeft om goed te kunnen functioneren en topprestaties te kunnen leveren. Om die reden is het van belang om te weten van de huidige conditie van de organisatie is, wat er moet veranderen, maar ook wat het verandervermogen is van de organisatie, i.e. binnen welk grens de organisatie verandering kan verwerken. In een proces van zelfevaluatie kan hierover een goed beeld verkregen worden. De organisatie zal weer in de lift moeten om verloren marktaandeel terug te winnen. Het terugwinnen van vertrouwen bij betrokkenen in en om de school dient hierbij prioriteit te krijgen. Niet alleen de uitkomst van de zelfevaluatie in de vorm van een sterkte-zwakte analyse is van belang, ook het proces. Om die reden is het nodig om ouders, leerkrachten, leerlingen van groep acht en belanghebbenden uit de omgeving in dit proces te betrekken. Dit is leerzaam voor betrokkenen; over en weer wordt inzicht vergroot en draagvlak gecreëerd voor schoolontwikkeling. Het rapport vormt een goede basis voor een inhoudelijke discussie over de verschillende aandachtsgebieden. Dit levert een bijdrage aan de transparantie en samenwerking binnen de organisatie, en tussen de organisatie en haar omgeving. 1. Diagnose/zelfevaluatie maken van de conditie van de organisatie. Een team/werkgroep stelt onder leiding van de interim leider een rapport op, waarin de organisatie én de resultaten van de organisatie worden beschreven aan de hand van een aantal aandachtsgebieden, resp. een aantal organisatiegebieden en resultaatgebieden. Aan de hand van de organisatiegebieden kan nagegaan worden, hoe de organisatie is ingericht en in de praktijk werkt. De resultaatgebieden bieden de structuur om na te gaan wie belanghebbenden zijn en wat voor hen belangrijk is, welke resultaten de organisatie (thans) behaalt (in de ogen van de stakeholders) en hoe deze zich verhouden tot de resultaten van andere scholen. Onderwerpen die aan de orde komen om de organisatie te versterken zijn: Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van processen Klanten en partners Medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers Verbeteren en vernieuwen Op basis van deze analyse in termen van de organisatie en de resultaten ontstaat een helder beeld van de kwaliteit en prestaties van de organisatie en kan er een oordeel over gevormd in termen van sterktes en zwaktes. Zo ontstaat er zicht op de belangrijkste prioriteiten voor verbetering. De vergelijking tussen de gestelde doelen en de bereikte resultaten vormt de basis en inspiratie voor organisatieontwikkeling. Daarbij moeten in elk geval de volgende activiteiten gerealiseerd worden. Hulpmiddel: - Organisatie Quick Scan; - Een kompas in de vorm van INK Zelfevaluatie en/of Positie en Ambitie bepalen. 4

5 2. Positie en ambitie bepalen. Wat er veranderen moet, veronderstelt duidelijkheid over de vraag wat de bestaansgrond van de organisatie is. Wat wil en kan de organisatie de omgeving aan meerwaarde bieden? Wat is de vraag die vanuit de samenleving aan het onderwijs gesteld wordt? Hierop zal de school een antwoord moeten formuleren in de vorm van een visie en missie. Dit vormt spreekwoordelijk het punt op de horizon waarop de organisatie koers zet. De sleutel tot succes is (ver)binding, aan een actuele visie bovendien. Het betekent concreet dat de (interim) leiding vaststelt welke gemeenschappelijke waarden zowel culturele waarden voor de praktijk als de waarden ván de onderwijs- en opvoedingspraktijk leidend zijn voor het handelen. Aansluitend is het nodig deze waarden met elkaar te delen en daadwerkelijk leidend te maken voor het handelen. 3. Aanpassen schoolondernemersplan. Binnen het kader van de visie en missie dienen vervolgens de inhoudelijke en organisatorische consequenties te kunnen worden verbonden aan de vraag, hoe er goed aan de vraag vanuit de (maatschappelijke en lokale) omgeving tegemoet gekomen kan worden. Is de organisatie hierop naar inhoud, vorm en functie voldoende toegesneden? De school heroverweegt voorts zijn schoolconcept. Het trekken van deze consequenties houdt tevens het besef in, welke competenties invulling geven aan de waarden, teneinde de beoogde toegevoegde waarde te kunnen realiseren en de organisatie te laten excelleren. Het gaat zowel om competenties voor de medewerkers, als om competenties van de leidinggevende(n). Het besef zal dienen te ontstaan dat de behoefte aan leiderschap binnen de organisatie, daarmee de introductie van een gewenste leiderschapsstijl valt of staat met een vorm van competentieontwikkeling van de medewerkers. 2 Concreet wordt een verandering van het type aansturing voorzien, een ontwikkeling van het kunnen managen tot leiding geven. (Zie verder bij punt 5.) Op basis hiervan kunnen individuele en gemeenschappelijke ontwikkelpunten vastgesteld worden. Met de strategie wordt richting gegeven aan de organisatie, de missie vertaald in een benaderingswijze van de omgeving, én in een uitdagende ambitie voor de organisatie en de medewerkers ervan. Hierop wordt het beleid geënt in de vorm van het schoolondernemersplan. De strategie houdt een stappenplan in om de organisatie in een tijdsbestek van enkele jaren in de lift te krijgen en af te stemmen op de omgeving, zodanig dat er gehandeld wordt op basis van een evenwichtige afweging van de belangen van de verschillende stakeholders. 4. Prioriteiten stellen. Een succesvolle organisatie wordt gekenmerkt door de volgende eigenschappen: i. Inspirerend leiderschap ii. Bouwen op vertrouwen iii. Samenwerking iv. Resultaatgerichtheid v. Continu verbeteren en vernieuwen 2 De introductie van een andere stijl van beïnvloeden vraagt van medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. In een traject van leiderschapsontwikkeling zal daarom een rol toebedeeld dienen te worden aan de medewerkers. 5

6 In de veranderstrategie dient de prioriteit te worden gelegd bij het terugwinnen van het vertrouwen bij de ouders en andere belanghebbenden in de directe omgeving van de school. 5. Evalueren en aanpassen leiderschapsprofiel. Onderdeel van de organisatorische consequenties vormt de vraag, wat voor leiderschap de organisatie behoeft om de gewenste ontwikkeling naar een topfitte, op haar doel ingerichte en goed functionerende organisatie te kunnen leiden. Dit komt tot uiting in het profiel van het leiderschap. Leiderschap betekent bewuste beïnvloeding. Afhankelijk van de specifieke context van de organisatie wordt die invloed in verschillende rollen uitgeoefend. Onderscheid kan worden gemaakt tussen de rollen van ondernemer (richten van de organisatie), manager (inrichten) en de leider-coach (verrichten). Een leider is in staat om flexibel tussen deze rollen te kunnen schakelen. Belangrijk is het onderscheid tussen de ontwikkeling van leiderschap van de organisatie en de ontwikkeling van de leidinggevende(n) van de organisatie. Voorzien wordt dat de organisatie behoefte heeft aan leiderschap, dat in de voornoemde rollen uitgeoefend wordt. Het is nog niet gezegd, dat één persoon al deze rollen dient te kunnen vervullen. Voor wat de bemensing betreft, wordt onderscheid gemaakt tussen de functie van directeur en locatieleider. Wie formeel als leidinggevende aangesteld wordt, die dient zijn/haar leiderschap effectief te maken om de strategie te kunnen realiseren. In een aparte bijlage wordt nader ingegaan op de behoefte aan leiderschap, hoe zich dit vertaalt in rollen, wat die grofweg inhouden, en welke competenties dit minimaal met zich meebrengt. 6. Materialisering 1: wel of geen multifunctionele accommodatie? Er moet bestuurlijk helderheid komen over de termijn waarop het MFA gerealiseerd wordt. Er is teveel en te lang gepraat. Niet langer praten maar doen. Er zal op indringende en niet mis te verstane wijze overleg met de wethouder gevoerd moeten worden. Indien het MFA niet haalbaar is, zal er een nieuwe school moeten komen. 7. Materialisering 2: aanpassing school in afwachting MFA Er moet een plan komen om de school aantrekkelijker te maken totdat het MFA is gerealiseerd. De school en het plein moeten een fatsoenlijke omgeving zijn om te leren. Bouwkundige aspecten dienen hierin te worden meegenomen. Grove structuur en tijdspad resultaat Afronding/periode 1. interim leiderschap PI/JV: pva Schoolondernemingsplan herijkt: December 2012 missie, schoolconcept, strategie, competenties 2. werving en selectie Directeur/locatieleider December leiderschap effectief maken Contextueel leiderschap en balans Vanaf januari 2013 voor organisatie inspanning - resultaat 4. jaarlijkse evaluatie/nazorg zelfevaluatie December het bestuur beoordeelt frequent Evaluatie effectiviteit leiderschap Januari 2014 of er nog steeds voldoen- de match is tussen de strategie en het leiderschap 5. tweejaarlijkse apk Beoordeling en advies van de match tussen strategie en leiderschap December

7 Bijlage: ontwikkeling van onderwijskundig leiderschap binnen Kristalla Gezegd kan worden, dat de aansturing (in)gericht moet zijn op het behalen van concrete leerresultaten. In dit geval die van de kinderen als leerling. Het roept de vraag op, hoe ver de invloed van een leidinggevende in dit verband strekt: hoe kan de leiding invloed uitoefenen op het verloop van het primaire proces, daarin het leren van de kinderen? In menig functieprofiel wordt de nadruk gelegd op leerling- en schoolprestaties, op de zorg voor een veilig klimaat, het coördineren van onderwijsprogramma s en de evaluatie van de vorderingen ( sturen op resultaat ). In dit verband heeft de leider idealiter ook een begeleidende rol voor leerkrachten. Hoe het ook zij, dit houdt een beperkte oriëntatie in op de vraag, hoe ver de invloed strekt als het gaat om het realiseren van resultaten. In directe zin heeft de schoolleider daar geen invloed op. Er bestaat anders gezegd geen directe relatie tussen de kenmerken van schoolleiderschap en leerprestaties. De invloed van de schoolleider is vooral indirect. Daarbij is voorts de context bepalend voor het functioneren van de schoolleiding. Ontwikkeling van het leiderschap zal dan ook gelijke tred moeten houden met de ontwikkeling van de organisatie (qua cultuur en structuur). Het functioneren van de schoolleiding houdt kortom verband met de conditie van de organisatie, waaronder de organisatiecultuur. De invloed op de kwaliteit kan deels uitgeoefend worden door toepassing van de PDCA-cyclus: plando-check-act. In het huidige schoolondernemingsplan komt dit terug. De praktijk leert, dat hierbij de nadruk valt op de technisch-rationele aspecten van de bedrijfsvoering. Dit past bij de rol van manager. Dit blijkt echter niet genoeg om organisatieontwikkeling daadwerkelijk gestalte te kunnen geven. Bij leiderschap verloopt de beïnvloeding indirect, via het punt op de horizon. Een organisatie is uiteindelijk mensenwerk. Dan is besef van de richting belangrijk. Het schort vaak aan het bewustzijn van de bestaansgrond van de organisatie, daarmee aan bezieling en inspiratie. Een leider moet zijn/haar volgers weten te bezielen, en dient een professionele dialoog met de medewerkers te kunnen voeren. In dit verband kan gesproken worden van de IMWR-cyclus: inspireren, mobiliseren, waarderen, reflecteren. Een leider moet vervolgens een (verander)organisatie kunnen neerzetten, c.q. leiding kunnen geven aan de verandering van de organisatie qua cultuur, structuur en klimaat. Het is belangrijk om daarbij aan te sluiten bij wat voor de betrokkenen in en bij de organisatie belangrijk is, wat hen inspireert en welke bijdrage zij vanuit hun bekwaamheid en betrokkenheid willen leveren om de organisatiedoelen te realiseren. De leider moet kunnen binden, moet een goed verhaal hebben, pássend bij de context, naar binnen en naar buiten. Dit vraagt ook om persoonlijk leiderschap. Dit betekent concreet, dat de leiding medewerkers moet kunnen binden aan een gemeenschappelijke, tevens actuele visie op onderwijs, leren en opvoeden, passend bij de maatschappelijke ontwikkeling van dit moment. De leider moet die visie en missie kunnen ontwikkelen én levend houden, leiding geven aan het veranderingsproces, en de voorwaarden voor kwaliteitsverbetering kunnen creëren. Niet in de laatste plaats moet dit resulteren in goed en planmatig onderwijs, waarin in teamverband op doelgerichte wijze gewerkt wordt aan kwaliteit. Dan pas kan gesproken worden van een vernieuwingsschool. De winst die geboekt moet worden bij de ontwikkeling van de organisatie is het vinden van de balans tussen de beide cycli. Niet alleen sturen met de PDCA-cyclus, maar ook met de IMWR-cyclus. Dan is er sprake van onderwijskundig leiderschap. Binnen de organisatie moeten bepaalde beïnvloedingstactieken aangewend kunnen worden, die in rollen uitgeoefend worden. Schematisch kan deze invloed als volgt worden weergegeven. (De kwadranten vormen een verwijzing naar het culturele waardenmodel van Quinn.) 7

8 Rol (strategisch) ondernemer en vernieuwer (kwadrant 4) Stimulator, begeleider (coach of transformator ) (kwadrant 3) Manager, coördinator (kwadrant 2) Ondernemer, bestuurder, kwaliteitsbewaker (kwadrant 1) Functie Antwoord kunnen geven op de vraag die vanuit de directe omgeving en vanuit de samenleving op de school afkomen. Medewerkers kunnen binden aan een gemeenschappelijke visie op leren, onderwijzen en opvoeden, waarmee de school zijn hedendaagse maatschappelijke functie weet uit te oefenen. (Wat is de meerwaarde die de school vandaag aan de dag aan de maatschappij levert?) Het creëren en coördineren van de randvoorwaarden voor goed onderwijs. Doelgericht en planmatig werken aan goed onderwijs en aan onderwijsverbetering. Om als organisatie verder te kunnen groeien is er binnen Kristalla met name behoefte aan de rollen vanaf kwadrant 3. Dit wil nadrukkelijk niet zeggen, dat de andere rollen er niet toe zouden doen. Integendeel. Het gaat zoals aangegeven om een balans tussen de beide cycli. De praktijk leert, dat een leidinggevende niet zondermeer in staat is om zelf te veranderen van een manager in een leider. Het voorstel is om het onderwijskundig leiderschap binnen Kristalla effectief te maken middels de functies van directeur en locatieleider. Deze functionarissen zullen een hecht team moeten vormen. De locatieleider zal meer aan het PDCA-wiel kunnen draaien, terwijl de directeur stuurt op waarden middels het IMWR-wiel. De (eind)verantwoording voor het proces van organisatieontwikkeling en cultuurverandering ligt bij de directeur. Voor een grove, niet volledige functiebeschrijving zie het schema op de volgende pagina. Op basis van het voorgaande doen in elk geval de volgende competenties ertoe: a) goede oriëntatie op de organisatie, daarvan de conditie(bedrijfsvoering); b) zelfreflectie, want leiderschap vormt onderdeel van de organisatie; c) op basis van de strategie een duidelijk plan voor zijn/haar ontwikkeling als leider. Oogmerk is om zijn/haar leiderschap effectief te maken voor de organisatie. d) persoonlijk leiderschap ( authenticiteit ) 8

9 Compleet leiderschap In staat om te wisselen van rol afhankelijk van de informatie die hij krijgt uit de omgeving; Bepalende factoren voor 1. flexibiliteit. succes organisatie en 2. leervermogen, zelfreflectie ( naar binnen gerichte dialoog ) duurzame groei: 3. doorzettingsvermogen en discipline 4. moed 5. kennis (rationeel en intuïtief) Algemene leiderschapskwaliteiten school profileren; a) Verbonden met de waarden van de organisatie (betrokkenheid); kan de b) Dialogisch leiderschap: communicatieve en contactuele vaardigheid; voeren professionele dialoog c) Stemt manier van beïnvloeden af op context van de organisatie en kan wisselen van rol; d) Stemt manier van beïnvloeden af op het niveau van de persoon die hij moet beïnvloeden: onderzoekende, vragen en luisterende houding; e) Weet om te gaan met onzekerheid bij kiezen van de juiste rol; f) Goede oriëntatie op de organisatie (bedrijfsvoering): houdt inspanning en behoeften klanten/belanghebbenden in balans; g) Betrokkenheid van ouders vergroten; h) Inzetten op groei van de school, c.q. de school als organisatie; i) Proactief en doelgericht handelend Mens/Persoonlijk leiderschap (authenticiteit) over eigen ontwikkeling als leider (zelfprofilering: IK-als-leider; persoonlijke a) Persoonlijke weg als leider vinden, moed om eigen weg te bewandelen, regie missie/ambitie); b) Leiderschap zich eigen gemaakt; verankerd in persoonlijke waarden ( trouw aan innerlijke opdracht ); c) Vermogen tot balans in jezelf, tussen zichzelf en de omgeving, andere mensen en de natuur (balans zelfprofilering en betrokkenheid/synchroniciteit); Contextueel / situationeel leiderschap (effectiviteit) 3. Rollen van onderwijskundig leiderschap (gedrag/competenties) 3a. Ondernemer: de organisatie richten. 3d. strategisch ondernemer Doelgericht en planmatig werken aan goed onderwijs en verbetering. 3b. Manager: de organisatie sturen (PDCAcyclus: kwaliteitszorg) Creëren en coördineren randvoorwaarden goed onderwijs. 3c. Coach: de organisatie binden (IMWR-cyclus: vernieuwing) Binden medewerkers aan gemeenschappelijke visie op onderwijs. Antwoord kunnen geven op de vraag van de omgeving. Ondernemend Sturen/leiding geven Coachen Extern binden Klantgericht Plannen & organiseren Sensitiviteit Marktgericht Delegeren Samenwerken Creativiteit Voortgangsbewaking Overtuigingskracht Visie Resultaatgerichtheid Organisatiesensitiviteit Locatieleider Directeur Plannen, organiseren, coördineren, bijsturen schoolactiviteiten, sturen op resultaten Leiding/begeleiding personeel/teamvorming, personeelsbeleid, sturen op waarden Planning & control onderwijs (kwaliteitszorg) Planning & control financiën: begroting, jaarverslag, (meerjaren)formatie i.s.m. OBM Dagelijkse leiding, gesprekkencyclus Personeelsmanagement: aanstellingen, ziekte en reintegratie, gesprekkencyclus Contacten ouders, leerlingen, MR, SAC, OR Idem MR, SAC, OR, externe contacten Samenwerking IB-er en directeur Samenwerking locatieleider, MT en bestuur, verantwoording bestuur Organisatieontwikkeling 9