Verantwoordelijk en Betrokken

Transcriptie

1

2 Verantwoordelijk en Betrokken STRATEGISCH BELEIDSPLAN Stichting Openbaar Onderwijs Primair Diemen en Duivendrecht 5 mei

3 Stichting Openbaar Onderwijs Primair Ouderkerkerlaan BE Diemen Bestuurscode

4 Voorwoord Een toespraak van onze minister inspireerde ons. Aan de vooravond van de invoering van de lumpsumbekostiging gaf ze helder aan waar het bij lumpsumbekostiging om gaat, we citeren: - Lumpsum gaat in essentie over kwaliteit van het onderwijs - Lumpsum gaat ook over zeggenschap en besturen op afstand - Lumpsum gaat over veranderende verhoudingen tussen rijk en schoolbesturen - Lumpsum gaat over leren loslaten en vertrouwen - Lumpsum gaat over het accepteren van verschillen in aanpak met behoud van kwaliteit Voorliggend strategisch beleidsplan van onze stichting treedt in werking als de lumpsumbekostiging begint. Bij het schrijven van het plan hebben we ervaren dat niet het financieeleconomisch beleid, maar juist de onderwijsinhoudelijke ambities volop kans krijgen om de komende jaren te worden ontwikkeld. Van geld en de regels naar regelen met geld. Het conceptplan dat voor u ligt is een discussiestuk dat binnen onze organisatie door en met iedereen besproken moet worden en zal elk jaar bijgesteld dienen te worden. In de maand mei 2006 zal het besproken moeten worden binnen directies, medezeggenschapsraden en schoolteams. Na de zomervakantie van 2006, als lumpsum echt ingevoerd is in Nederland, moet het plan met de aanvullingen voor de eerste termijn goedgekeurd worden door bestuur en gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Het regelen met geld geeft ons als bestuur veel ruimte om eigen, strategische keuzes te maken. Zo bezien heeft de invoering van lumpsum een indrukwekkende impact op beleidsterreinen die meer met onderwijs en de inhoud en vorm daarvan te maken hebben dan gedacht. Het financieel en materieel beleid komt erdoor in het juiste perspectief te staan; nl.faciliterend om onderwijs op maat te kunnen ontwerpen. Die grotere beleidsvrijheid noopt tot onderwijskundig ondernemerschap. Dat brengt ons waar ons werkterrein ligt: het bieden van onderwijs en zorg aan de leerlingen van de onder ons bestuur staande scholen. Van regelgestuurd naar doelgestuurd denken. Dat is in onze ogen dermate perspectiefvol, dat we de komende jaren samen met alle onderwijsgevenden en medewerkers binnen onze stichting- van harte de uitdaging aangaan om binnen een ondernemende stichting nog beter te gaan doen waar we goed in zijn: kinderen in ontwikkeling brengen! Dit plan is gemaakt met medewerking van Jacques Verheijke van SvO Consult. Dit plan is het sluitstuk van de werkstukken die het schoolbestuur heeft gemaakt in het kader van de Pilot Lumpsum 1. 4

5 Inhoudsopgave Voorwoord 1. Inleiding Richtinggevende keuzes voor strategisch beleid Strategische doelen, prestatie-indicatoren en maatregelen De Stichting Missie Visie op kind en ontwikkeling Bestuur en management Beleidsvorming Trends en Ontwikkelingen Kwaliteitsbeleid Onderwijskundig beleid Financieel en materieel beleid Personeelsbeleid Organisatiebeleid Kader van doelen en investeringen 40 5

6 1. Inleiding Onderwijs is maakbaar. Belangrijker dan wat dan ontstaat is naar onze mening het proces dat ons daartoe gebracht heeft. Het onderwijs dat we realiseerden en realiseren is aan sterke verandering onderhevig. Dat heeft consequenties voor onze kijk op en het hanteren van strategisch beleid. Al voor het ontstaan van de toenmalige schoolwerkplannen zijn we als bestuurders en leidinggevenden opgevoed in een lineaire wijze van denken. Wellicht ook ingegeven door didactische modellen die en begin en een eindsituatie kenden, ontwikkelden we plannen die aldus opgebouwd waren en zijn. Door de noodzaak deze plannen met hoge frequentie bij te stellen, toonde de praktijk van alledag aan dat wellicht behoefte is aan een andere wijze van omgaan met beleid en de implementatie ervan. In ons denken over andere manieren van omgaan met beleid kwamen voor ons enkele richtinggevende principes naar voren. We noemen de volgende: - de praktijk van alledag laat zich niet als een plan, dus lineair benaderen en vormen; de dynamiek is daarvoor te groot - we hebben instrumenten nodig die aansturen van de praktijk goed mogelijk maken en tegelijkertijd maximaal aansluiten bij de werkvloer en daar ontwikkelingsgericht gebruikt kunnen worden - het regelen van de praktijk met regels en afspraken maken betekent ook dat gewaakt moet worden op een ongunstig nevenaspect, namelijk dat bij vastlegging de dynamiek en ontwikkelingsgerichtheid bijna recht evenredig afneemt. In onze opvattingen over de verhouding tussen beleid en praktijk hebben deze gedachten tot gevolg gehad dat we een aantal richtinggevende keuzes hebben gemaakt. Deze zijn essentieel voor de naar we hopen vernieuwende manier waarmee we ons strategisch beleid tot een actief instrument voor het besturen en managen van ons onderwijs willen maken. Werkendeweg zullen we blijven nadenken, analyseren en discussiëren over de koers die we willen volgen en de koers die van ons de komende jaren gevraagd gaat worden als adaptieve bestuurlijke reactie op trends en ontwikkelingen zoals we die op de werkvloer tegenkomen. Voorliggend plan is daarmee niet wat strategisch beleid ooit was: een gefixeerde, uitgekristalliseerde en statische neerslag van hoe we de praktijk de komende vier jaar naar onze hand willen zetten. Integendeel: we willen onze beide handen, hoofd en hart gebruiken om dat te doen wat onze corebusiness is: vanuit betrokkenheid op de praktijk sterk verantwoordelijk zijn voor onderwijs, opvoeding en zorg voor leerlingen. Daarmee is aangegeven wat in onze opvatting de functie van ons strategisch beleidsplan is. Zowel extern als intern vormt het een kader voor denken en handelen dat daarmee in tactisch beleid uitgewerkt kan worden voor de kortere termijn. Operationalisering vindt plaats op de werkvloer, op maat van die praktijk. Wij danken allen die aan de tot standkoming van die praktijk gaan meewerken! Diemen, 5 mei 2006 Algemene directie. 6

7 Alan D. Bains en Theo de Boerdere 2. Richtinggevende keuzes voor strategisch beleid Aan dit strategisch beleidsplan liggen een aantal richtinggevende keuzes ten grondslag. Ze bepalen de gebruikswaarde van dit document in hoge mate. Ook ons tactisch en operationeel beleid zullen erdoor beïnvloed gaan worden. De wisselwerking die dan gaat ontstaan is hiermee aan alle collega s binnen de stichting de uitnodiging om vanuit een sterk ervaren en gevoelde eigen verantwoordelijkheid met passie te werken aan en in de praktijk. Denken Strategisch beleid moet ons op alle niveaus vooral ruimte bieden, geen keurslijf vormen Kaderstellend beleid biedt perspectief en is niet inperkend Het denken over de praktijk moet ontwerpdenken zijn Als we kinderen werkelijk centraal willen plaatsen begint dat al in dit plan Bestuur en management, maar ook de teams zijn faciliterend voor de ontwikkeling van kinderen In de praktijk verschilt alles van elkaar, werken op maat daarvan is nodig Onderwijs is maakbaar door ondernemerschap te tonen Durven We vervangen regelgestuurd denken door doelgestuurd denken Verantwoording vragen van bovenaf vervangen we door verantwoording leggen van onderaf We plaatsen onze visie op kind en ontwikkeling in dit plan We ontwikkelen alleen kaderstellend strategisch beleid; invulling en operationalisering vind zo veel mogelijk in praktijk plaats Doen We schrijven wat beleid betreft in dit plan alleen de voor de kaders noodzakelijke keuzes op, minimaal We gaan dit op tactisch en operationeel niveau ook doen We gaan ruimte geven, verantwoording geven en van elkaar leren centraal stellen We keren ons organogram om We gaan maatwerk leveren We vragen van iedereen die bij ons werkt om ondernemend te zijn, aantoonbaar Dit beleidsplan wordt per jaar uitgewerkt door het CDO in tactische jaarplannen; per school worden deze uitgewerkt in geoperationaliseerde schoolplannen en geoperationaliseerd bovenschools beleid 7

8 3. Strategische doelen, prestatie-indicatoren en maatregelen Bestuur en algemeen management hebben zich breed georiënteerd op zowel de externe als de interne condities van onze organisatie. Extern betekende dat is geanalyseerd welke trends en ontwikkelingen voor onze organisatie de komende jaren van belang zullen zijn. Ook is gekeken naar de locale situatie met de daarvoor specifieke omgevingskenmerken. Intern is geanalyseerd welke ontwikkelingen zich in en vanuit de scholen voordoen in relatie tot de lokale situatie en de wijken waarin de scholen staan. De kenmerken van onze organisatie werden vervolgens geanalyseerd waarna de missie en visie werden geformuleerd. Op basis daarvan formuleerden we onze strategische doelen, dit zijn de meetbare resultaten die we op middellange termijn willen bereiken. De prestatie-indicatoren bepalen wat de visie en de strategische doelen meetbaar maken. Welke uitkomsten moeten gehaald worden? Wat is ons streven? Met de Maatregelen geven we aan hoe we de doelen kunnen realiseren. Welke verbeteracties gaan we uitvoeren? Welke acties gaan we ondernemen? Laatstgenoemde besturingscomponenten gaan we op basis van dit strategisch beleidsplan uitwerken in deelplannen van doelen, indicatoren, investeringen en resultaten. Op stichtingsniveau is het kader daarvoor in dit plan opgenomen in het laatste hoofdstuk. Deze werkwijze past bij ons uitgangspunt van strategisch beleid. Dat moet ruimte en perspectief bieden voor de verschillende praktijksituaties van de scholen en niet onnodig voorschrijvend zijn. In dat verband willen enkele passages citeren uit de OC&W Beleidsnotitie Governance die ten grondslag ligt aan het anders denken en direct van invloed is aan het omgaan met lumpsum en strategische beleidsvorming: Het onderwijs wordt gemaakt op de werkvloer. Van het primair tot het hoger onderwijs zetten onderwijsgevenden zich dagelijks met hart en ziel in. Samen met leerlingen of studenten geven ze vorm aan het leren, de kern van het onderwijs. Het Nederlandse onderwijs presteert in vergelijking met het buitenland goed. Daar kunnen de onderwijsgevenden, het management en de besturen van de onderwijsinstellingen met recht trots op zijn. De vraag is of de bestuurlijke verhoudingen nog wel passen bij het onderwijs dat deze tijd vergt. De instellingen zoeken daarom ook naar modernere vormen van sturing en verantwoording. Hun zoektocht richt zich op de rolverdeling tussen onderwijsgevenden, leidinggevenden, besturen, ouders, overheden en andere betrokkenen. Die moet zo zijn dat de onderwijsgevende daadwerkelijk de ruimte en ondersteuning krijgt om onderwijs van goed niveau te geven. Op dit moment komt de inhoudelijke betrokkenheid en inspiratie van betrokken partijen onvoldoende tot zijn recht 8

9 4. De Stichting 4.1 De leerlingen Onze scholen worden bezocht door 1350 leerlingen, verdeeld over 4 scholen. 4.2 De scholen O.B.S. de Octopus is gelegen in het centrum van Diemen en bestaat uit een hoofdgebouw (1990) en een dependance daterend uit In 2000 heeft het hoofdgebouw een uitbreiding ondergaan en werden er in het totaal 3 lokalen en enkele nevenruimten aangebouwd. In totaal telt de school 15 klaslokalen, een speellokaal, dat op dit moment wordt gebruikt als leslokaal en een ICT-lokaal. Er zijn diverse nevenruimten. Door het toenemend aantal leerlingen dat de school bezoekt heeft de school een tekort aan ruimte. De school beschikt over een aparte personeelsruimte. Nieuwbouw van dependance aan het hoofdgebouw staat voor 2008 op de rol. Voorbereidingen zijn al in volle gang. Opzet is een school te bouwen met een zo breed mogelijk aanbod van extra voorzieningen rond het kind. Peuterspeelzaal, voor, tussen en naschoolse opvang, muziekschool een faciliteiten en ruimte voor randdiensten die zich bezig met zorg en opvoeding van kinderen. Te denken valt aan GGD ruimte, opvoedspreekuur van maatschappelijke diensten. O.B.S. de Venser is gelegen in Diemen-Zuid en bestaat uit één gebouw met 15 lokalen, 1 speellokaal en een ICT-lokaal. Er zijn diverse nevenruimten in gebruik. De school heeft de afgelopen jaren een terugloop van leerlingen om verschillende redenen gekend. Op dit moment is er een projectgroep werkzaam, die zich bezig houdt met het transformeren van de school naar een nieuw concept. Het gebouw heeft in 1998/1999 een grote renovatie ondergaan. Aanpassingen aan de nieuwe rol zal gedurende 2006/2007 een aanvang nemen. O.B.S. t Palet (1990) is gelegen in Diemen-Noord en telt een hoofdgebouw en twee dependances (het Atelier en de Galerie). Van de lokalen in de Galerie wordt ook gebruikt gemaakt door het Oecumenisch onderwijs. Totaal zijn er 17 lokalen als groepslokalen in gebruik (hoofdgebouw : 8, Atelier : 7 en de Galerie : 2). Daarnaast heeft de school de beschikking over een speellokaal en een ICT-lokaal. Er zijn diverse nevenruimten in gebruik. In het hoofdgebouw is tevens een peuterspeelzaal inpandig aanwezig waar een nauwe relatie mee wordt onderhouden. Leerlingen van die peuterspeelzaal t Kloddertje stromen door in de school. Nieuwbouw en vervanging en renovatie zal plaats vinden in Ook is het uitgangspunt een zo breed mogelijk concept in een compact gebouw waar opvang, onderwijs in meeste brede zin plaats moet vinden. Het nieuw te bouwen gebouw zal multifunctioneel van opzet zijn. O.B.S. de Grote Beer is gelegen in Duivendrecht en is gehuisvest in een scholengebouw samen met een christelijke school. De school is met ingang van 1 januari 2006 overgedragen van de gemeente Ouder-Amstel aan de Stichting. De school telt 12 groepen. Nieuwbouw wordt op korte termijn besproken. Is echter afhankelijk van plannen dorpshart. Wens is voor 2008/2009 zaken afgerond te hebben en te kunnen bouwen in 2009/ Personeelsleden 9

10 Momenteel hebben we 4 directeuren, 114 leerkrachten en 11 onderwijsondersteunende teamleden in dienst. Ons Bestuursformatieplan geeft het gedetailleerde overzicht. Hierin staan ook de trendmatige ontwikkelingen wat betreft in- en uitstroom van leerlingen vermeld. 4.4 Management en bestuur Het management van de stichting bestaat uit twee algemene directieleden en een viertal directeuren. De Stichting staat onder bestuur van de Stichting Openbaar Onderwijs Primair. Het bestuur heeft aangenomen en vastgelegd in niet alleen het statuut van Stichting, maar ook in het Managementstatuut dat Policy Governance aangenomen is. Scheiding tussen toezicht en bestuur, maar met zowel een horizontale als een verticale verantwoording. De verticale verantwoording is grotendeels wettelijk geregeld, zowel financieel als inhoudelijk. De horizontale verantwoording met ouders, leerlingen en leerkrachten is vastgelegd in het gemeenschappelijk medezeggenschapsreglement. Dit is opnieuw gemaakt in 2005 en in 2006 weer voor een jaar vastgesteld. Evaluatie volgt in

11 5. Missie De Stichting heeft de missie in 2004 als volgt geformuleerd: De Stichting Openbaar Onderwijs Primair heeft tot doel alle kinderen van 4-12 jaar, zonder onderscheid naar afkomst, domicilie en levensovertuiging, kwalitatief hoogwaardig onderwijs te bieden. Het onderwijs is gericht op een ononderbroken ontwikkeling van cognitieve, emotionele en sociale vaardigheden en sluit zoveel mogelijk aan bij de talenten en mogelijkheden van elke individuele leerling. Bij het vertalen van deze missie naar de praktische onderwijssituatie wordt de basis van handelen bepaald door een aantal uitgangspunten: Levensbeschouwelijk: de openbare school streeft naar een gemeenschap, die gebaseerd is op wederzijds respect voor ieders cultuur, achtergrond en levensovertuiging. Maatschappelijk: binnen de school wordt gestimuleerd dat samenwerken en overleggen met elkaar en het gezamenlijk afspreken van regels m.b.t. de omgangsvormen,die ervoor zorgen dat kinderen en leerkrachten op harmonieuze wijze met elkaar omgaan. Pedagogisch: het voorbereiden van de leerlingen op de eisen van de samenleving door oplossingsgericht onderwijs. Toegang tot kennis en informatie en hoe die te gebruiken in combinatie met zelfstandig kunnen werken en ontwikkelen van sociale vaardigheden zijn leidraad bij pedagogisch handelen. Onderwijskundig: bij de overdracht van kennis en vaardigheden zoveel mogelijk onderwijs op maat geven; dus rekening houden met de individuele verschillen. Schoolorganisatorisch: een lerende en actieve houding van alle bij het onderwijs betrokkenen. Uitgaande van de missie en de geformuleerde uitgangspunten heeft de Stichting Openbaar Onderwijs Primair een aantal doelstellingen geformuleerd. De manier waarop (vaststellen van prioriteiten) en het tijdspad waarlangs deze doelen gerealiseerd worden, vormen tezamen met de doelstellingen en de ambities de visie van de Stichting. Een visie is echter niet statisch, maar kan door veranderende omgevingsfactoren, invloeden van buitenaf en voortschrijdend inzicht worden bijgesteld. De doelen van de Stichting: De Stichting onderhoudt een efficiënte en resultaat gerichte organisatie, waarin bestuur, algemene directie, directeuren, onderwijzend- en ondersteunend personeel en medezeggenschapsorganen, elk vanuit hun eigen positie en verantwoordelijkheid zorg dragen voor het vervullen van de missie van het openbaar onderwijs in Diemen. De Stichting draagt zorg voor een verantwoorde geografische en onderwijsinhoudelijke spreiding. De Stichting ziet er op toe dat gerelateerd aan de omgeving of aan het doel van het onderwijs elke afzonderlijke openbare basisschool recht heeft op een eigen identiteit, met name waar het gaat om onderwijsinhoudelijke aspecten. De Stichting benoemt professioneel en enthousiast personeel. Het personeel wordt in staat gesteld zijn professionaliteit op peil te houden De scholen bieden kwalitatief hoogwaardig en effectief onderwijs, dat voldoet aan de eisen van de hedendaagse samenleving. Hierbij worden taakstellende doelen geformuleerd t.a.v.leertijd, pedagogisch klimaat, didactisch handelen en leerlingenzorg. De realisatie hiervan dient meetbaar en gemeten te worden. 11

12 De ambities van de Stichting: Het blijven werken aan een financieel gezonde organisatie door op innovatieve wijze financieel beleid te voeren. Daar waar mogelijk een bijdrage te leveren aan landelijke ontwikkelingen in het primair onderwijs,zowel beleidsmatig als inhoudelijk. Naast het hebben van een Integraal Personeelsbeleidsplan zorg dragen voor de continuïteit van het personeelsbestand door het voeren van een pro-actief personeelsbeleid. Er is inmiddels een Managementstatuut waarbij het uitgangspunt is dat de nieuwe besturingsfilosofie zal leiden tot een toezichthoudende rol van de Stichting. De uitvoering van beleid en het initiëren van beleid ligt bij de algemene directie en schooldirecties. Samenwerking met andere schoolbesturen binnen en buiten de gemeente Diemen en Ouder-Amstel. Er moet een actieve bijdrage geleverd worden aan lokale politiek door het aanbieden van kennis en kunde. Optimaliseren van de zorgstructuur binnen de scholen. (basis zijn zorgplannen WSNS). Toenemende aandacht voor kwaliteitszorg van verschillende disciplines (zorg, leerlingvolgsysteem, ouderbetrokkenheid, huisvesting enz.). Verbeteren van de communicatie tussen de verschillende gremia, maar bovenal met de ouders van de leerlingen. Verdere implementatie van ICT in het onderwijsleerproces. Handhaven en uitbreiden van het niveau van de huidige goed geoutilleerde computerfaciliteiten. 12

13 6. Visie op kind en ontwikkeling Centraal binnen onze stichting staat het pedagogisch beleid. Alle andere beleidsterreinen zijn daartoe faciliterend. Onze visie op kind en ontwikkeling is dermate essentieel voor al ons denken dat we die juist ook willen opnemen in voorliggend plan. Centraal staan de basisbehoeften van kinderen. Om actief te kunnen leren, om je optimaal te kunnen ontwikkelen, moet er in zekere mate aan een aantal psychologische behoeften worden voldaan. We onderscheiden de behoefte aan competentie, autonomie en relatie. Veel leerkrachten voelen zich aangesproken door een opvatting waarin kinderen beschreven worden als mensen met behoeften. Het past bij hun manier van kijken naar kinderen als individuen. De ervaring dat kinderen gefrustreerd worden in hun wezenlijke behoeften maakt deel uit van hun dagelijkse praktijk. De behoefte aan competentie is de behoefte iets te kunnen en daar erkenning en waardering voor te krijgen. Deze basisbehoefte wordt sterk herkend door leerkrachten. Zij willen in hun onderwijs zorgen dat het kind ervaart iets te kunnen. Succesvolle leerervaringen worden heel belangrijk gevonden. Zij bieden de kinderen veel ondersteuning om aan deze behoefte te voldoen. Zij zien echter ook in dat zij er vaak nog niet in slagen alle kinderen succesvolle leerervaringen te laten opdoen, doordat het onderwijsaanbod nog onvoldoende is afgestemd op de behoeften en mogelijkheden van individuele kinderen, doordat de differentiatiecapaciteit nog onvoldoende is. Een ander gevaar is dat van de te kleine stapjes, waardoor de kinderen onvoldoende merken dat zij iets gaan beheersen. De behoefte aan autonomie is de behoefte iets zelf te kunnen, en zeggenschap te hebben over eigen activiteiten. Het belang van deze behoefte wordt door leerkrachten in de (speciale) school voor basisonderwijs volledig onderschreven. Evenzeer wordt echter erkend, dat dit de behoefte is die voor leerlingen met ontwikkelingsproblemen en specifieke onderwijs- en instructiebehoeften het meest onder druk staat. De behoefte of noodzaak de situatie als leerkracht te beheersen en onder controle te hebben speelt een belangrijke rol. Te veel voor de kinderen willen regelen, ontneemt hen echter ook belangrijke ontwikkelingsmogelijkheden. Ideeën om meer aan de behoefte aan autonomie tegemoet te komen zijn er natuurlijk wel. Bijvoorbeeld door het bieden van keuzemogelijkheden bij het verwerken en oefenen, door het aanbieden van ondersteunend materiaal waardoor de leerling minder afhankelijk wordt van de hulp van de leerkracht, het meer betrekken van kinderen bij het reguleren van de omgang met elkaar, het bieden van mogelijkheden aan kinderen hun eigen conflicten op te lossen. De behoefte aan relatie is de behoefte erbij te horen, deel uit te maken van de gemeenschap. Welbevinden van kinderen en volwassenen heeft alles te maken met deze basisbehoefte. Ook voor deze behoefte geldt dat kinderen met specifieke behoeften op dit vlak vaak negatieve ervaringen hebben opgedaan. Problemen in het sociaal functioneren zijn vaak reden om tot verwijzing naar de speciale school voor basisonderwijs of naar het speciaal onderwijs over te gaan. Het wisselen van school kan ook een traumatische ervaring zijn. Leerkrachten op speciale scholen voor basisonderwijs zijn vaak sterk gericht op de sociale kant van het functioneren in de groep. Ze ervaren ook dat die onder druk staat bijvoorbeeld door de sociaal-emotionele problematiek van de kinderen. Systeemkenmerken kunnen versterkend of bedreigend zijn voor de behoefte aan relatie. Thema s als integratie van kinderen met verschillende kenmerken en samenwerkend leren zijn belangrijk in het licht van deze basisbehoefte. Het gereedschap van de leerkracht Naast de basisbehoeften van kinderen zijn de activiteiten van leerkrachten een andere belangrijke component. Het gereedschap van de leerkracht bestaat uit: instructie, interactie, 13

14 en klassenmanagement. Binnen het onderwijs gaat het erom activiteiten van leerkrachten zo te kiezen en uit te voeren, dat ze een positief effect hebben op de basisbehoeften van kinderen Instructie is de lesgevende activiteit van leerkrachten. Dit is meer dan instructie in engere zin. Het gaat om het ontwerpen en arrangeren van lessen. Belangrijk zijn daarin het selecteren van doelen en lesstof voor (groepen) kinderen, het kiezen en uitvoeren van activerende werkvormen, het realiseren van effectieve instructie, het realiseren van responsieve instructie, het observeren en beoordelen van leeractiviteiten en -resultaten en het feedback geven aan kinderen. Interactie is de omgang met kinderen in verbaal en non-verbaal gedrag. Interactie is er altijd. De kwaliteit is echter doorslaggevend. In het algemeen zijn leerkrachten in de (speciale) school voor basisonderwijs zich erg bewust van het belang van een goede interactie met kinderen. Over de kenmerken van een goede interactie kan meer verschil van mening bestaan. Klassenmanagement gaat over de organisatie van het onderwijs. Goed klassenmanagement is nodig voor een goede dagelijkse voortgang, maar vooral ook voor het realiseren van voldoende differentiatie in de groep. Dit blijkt steeds weer opnieuw een belangrijke maar nog onvoldoende gerealiseerde voorwaarde voor het werken met heterogene groepen kinderen. Bij klassenmanagement gaat het om klasseninrichting, de indeling van kinderen in groepen, de regels en gewoonten in de dagelijkse omgang, de vormgeving van zelfstandig werken en leren, de ordening van de dag en de manier waarop daarover met kinderen gecommuniceerd wordt, de manier waarop kinderen taken en opdrachten ontvangen, of zich taken en opdrachten stellen, en hoe ze er mee omgaan. Het pedagogisch klimaat Als resultaat van de manier waarop leerkrachten omgaan met en ingaan op de basisbehoeften van leerlingen ontstaat een pedagogisch klimaat. Belangrijke kenmerken van dat klimaat zijn: vertrouwen, ondersteuning en uitdaging. Vertrouwen in de ontwikkeling van kinderen is een voorwaarde voor echte ontwikkeling. Vertrouwen mag ook vertaald worden in het hebben van hoge maar realistische verwachtingen. Vertrouwen van begeleidende volwassenen draagt bij in het zelfvertrouwen van kinderen. Kinderen in de speciale school voor basisonderwijs wordt vaak gebrek aan zelfvertrouwen toegeschreven. Het is een interessante vraag in hoeverre systeem kenmerken van de speciale school voor basisonderwijs het vertrouwen van leerkrachten in de ontwikkelingsmogelijkheden van kinderen versterken of ondermijnen. Er zijn twee bedreigingen te noemen voor het vertrouwen van leerkrachten in de ontwikkeling van kinderen. Een is het afmeten van de resultaten van kinderen aan de normen van de basisschool. Dit wordt bevorderd door de kerndoelen voor de basisschool ook richtinggevend te laten zijn voor kinderen met specifieke onderwijsbehoeften en het hanteren van normatieve leerlingvolgsystemen, zoals dat van het CITO. Op afstemming gericht onderwijs meet de voortgang van een kind niet aan een vaste norm van buiten af, maar legt de norm in het kind. De andere bedreiging van het pedagogisch vertrouwen is het medisch denken dat in de orthopedagogiek is ingeslopen. Het denken in termen van problemen, stoornissen, diagnostische beelden, gekoppeld aan het labelen ervan. De taak van de (speciale) school voor basisonderwijs moet een pedagogische zijn, gericht op de ontwikkelingsmogelijkheden van kinderen meer dan op de belemmeringen. Ondersteuning is een belangrijk kenmerk van het pedagogisch klimaat op de (speciale) scholen voor basisonderwijs. Het is in de meeste gevallen in ruime mate aanwezig. De discussie gaat er meestal niet over of er voldoende ondersteuning geboden wordt. De discussie kan wel gaan over de effectiviteit van de ondersteuning, of zelfs over een teveel aan ondersteuning in relatie tot de behoefte aan autonomie. 14

15 Uitdaging staat daarmee veel gemakkelijker onder druk. In veel scholen leeft het besef dat de kinderen te weinig uitdaging geboden wordt, doordat het accent teveel ligt op het voorkomen van problemen. Er wordt veel geregeld voor de kinderen; leerstof wordt opgedeeld in kleine stappen; er bestaat een neiging het eenvoudig te houden. Een uiting hiervan kan zijn dat het accent in deze scholen sterk ligt op de instrumentele vaardigheden, en dat er weinig aandacht wordt besteed aan oriëntatie en zingeving. We willen voorgaande visie als volgt gebruiken: Als toetssteen voor het onderwijs binnen het samenwerkingsverband Als richtinggever voor de onderwijsontwikkeling Als toetssteen en richtinggever voor het pedagogisch handelen Als we hierna over de andere beleidsterreinen binnen onze stichting schrijven, dan komen daar uiteraard visies naar voren. Deze zijn zo zouden we dat willen omschrijven- visie van de tweede cirkel; ondersteunend om het centrale pedagogische beleid te kunnen uitvoeren. 15

16 7. Bestuur en management 7.1 Bestuursfilosofie: policy governance Bij oprichting in 2005 heeft de stichting in de statuten vast laten leggen dat er bestuurd en gehandeld wordt vanuit het policy governance model, een toezichthoudend bestuur op afstand. Het is vanzelfsprekend een ontwikkeling in die richting, die wordt beschreven in ons plan Governance; hoofdlijnen van bestuur en management van de Stichting Openbaar Onderwijs Primair. In dat plan zijn opgenomen: de code goed bestuur, de bestuursfilosofie, het managementstatuut, het bestuursregelement en het huishoudelijk reglement. 7.2 Management en organisatie De primaire verantwoordelijkheid voor het aansturen van de organisatie ligt bij de algemene directie. Op basis van mandatering daartoe stuurt de algemene directie de directeuren van de scholen aan. Samen vormen zij het CDO, het Centraal Directie Overleg. De directeuren sturen hun teams aan. Uiteraard hebben ouders/verzorgers via de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad advies- en instemmingsrecht. Een en ander is uitgewerkt in het GMR-statuut In schema ziet het organogram van de stichting er als volgt uit: leerlingen van de scholen team van De Venser team van t Palet team van De Octopus team van De Grote Beer vier directeuren; per school een verantwoordelijk directeur algemene directie Gemeenteraden Diemen en Ouder- Amstel Stichtingsbestuur Openbaar Onderwijs Primair 16

17 Ons organogram staat niet voor niets omgekeerd. We zien onze taken en functies als ondersteunend voor het primaire proces. Uiteindelijk vind het werk door de eindverantwoordelijken plaats ten behoeve van degenen die aan de top staan, de leerlingen. 7.3 Mandatering van taken en verantwoordelijkheden Dit besturen op hoofdlijnen betekent in de praktijk dat de uitvoerende verantwoordelijkheid middels managementstatuut (zie aldaar) bij de algemene directie ligt. Het mandaat van het bestuur wordt door hen in de praktijk gedeeld met de vier directeuren. Zij krijgen gedelegeerde bevoegdheden. Het Centraal Directie Overleg vormt het managementteam van de stichting en heeft leidinggevende en beleidsinitiërende taken en verantwoordelijkheden. Het CDO is tevens bewaker van de corporate identity van de Stichting 17

18 8. Beleidsvorming Hoe brengen we onze opvatting dat we professionals in ontwikkeling zijn zo aan elkaar over dat principes als: transparantie, eigen en gedeelde verantwoordelijkheid, solidariteit op niveau van de Stichting en het erkennen van eigen sterke en minder sterke kanten (als voorbeelden daarvan) in praktijk gebracht worden? Hoe worden we een Stichting waar bundeling van krachten op basis van afstemming en beleid betekent dat we van woorden naar daden doorgroeien? Zo staan we voor een opgave onze missie en visie gezamenlijk in de praktijk te brengen. Dat vraagt om beleidsmatig werken. Beleid moet dan niet alleen op tactisch niveau worden ontwikkeld, dat wil zeggen voor de korte termijn van telkens een jaar vooruit. Beleid moet ook op strategisch niveau worden ontwikkeld, voor de middellange termijn. Voorliggend plan betreft de ontwikkeling en implementatie daarvan. Dit Strategisch Beleidsplan legt de basis onder de inhoudelijke ontwikkelingen en het proces van verandering binnen de stichting. Door richtinggevende uitspraken over uitgangspunten, doelen, werkwijzen en middelen e.d. formuleert het Samenwerkingsverband een strategisch kader waaraan de verdere uitwerking en uitvoering van dat beleid kan worden getoetst. Uiteindelijk zal het voornamelijk aan de vertegenwoordigers van het veld zijn om de eerste stap tot operationaliseren van het beleid te zetten. Het strategisch beleid wordt uitgewerkt in tactisch beleid (de jaarlijkse zorgplannen); dit wordt uiteindelijk tot operationeel beleid in de uitvoering op het niveau van de scholen. Dan ontstaat cohesie op beleidsmatig en uitvoerend niveau. Het is niet de algemene directie die dit plan even in de praktijk brengt. De verantwoordelijkheden liggen van werkvloer tot en met algemene directie. In schema ziet dit proces er zo uit: Missie en visie richtinggevende uitspraken Strategisch beleid (strategisch beleidsplan) Tactisch beleid (plan per jaar) Operationeel beleid (uitvoeringsplan) 18

19 Ons strategisch management is daarmee als volgt in kaart te brengen: Schema Strategisch Management Kenmerken van de organisatie Doelen & Missie Beleid Structuur Cultuur Personeel Besturing zelfevaluatie Kenmerken van de omgeving Sociaal/maatschappelijk Politiek Economisch Demografisch Arbeidsmarkt Concurrentie trends Bestuursbeleid Onderwijskundig beleid Financieel beleid Personeels beleid Organisatie beleid Kwaliteits beleid Strategisch beleidsplan Plan van indicatoren en resultaten (Meerjarenplan) Jaarplan en begroting Evaluatie, terugkoppeling en bijsturing Bestuursverslag 19

20 De missie van onze stichting is het vertrekpunt en tegelijkertijd een relatief stabiel richtpunt, nauwelijks aan verandering onderhevig. Daartoe bestaan we. 9. Trends en ontwikkelingen Op onderwijskundig en onderwijsinhoudelijk gebied zijn een aantal trends en ontwikkelingen te signaleren die ook ons onderwijs de komende jaren voor een belangrijk deel zullen mede bepalen. We zetten de belangrijkste op een rij: Drie recent verschenen notities geven een beeld van de ontwikkelingsopgaven en taken waarvoor scholen en hun besturen staan. WSNS Monitor 2005 De monitor geeft jaarlijks een beeld van de voortgang van Weer Samen Naar School en heeft daarmee een belangrijke functie in het informeren en ondersteunen van de samenwerkingsverbanden WSNS. De monitor bestaat uit een jaarlijkse enquête onder coördinatoren van samenwerkingsverbanden, de analyse van telgegevens en dieptestudies rond enkele thema s. Dit jaar is extra aandacht besteed aan de zorg voor leerlingen met gedragsproblemen en aan de samenwerking rond zorg in de regio. Aanbevelingen voor de komende jaren op grond van de monitor die worden gedaan zijn: Jeugdbeleid en afstemming tussen voorzieningen Het is van belang dat er op regionaal niveau een integraal jeugdbeleid wordt gerealiseerd voor de jongeren van 0 tot 18 jaar, dat samenhangt met het onderwijsbeleid en dat niet gevoelig is voor lokaal verschillende keuzes en invullingen. Verder verdient het aanbeveling afstemming te realiseren tussen de voorschoolse Voorzieningen, het primair onderwijs en het voortgezet onderwijs over de overgang en overdracht van gegevens van kinderen die behoefte hebben aan speciale zorg. Het is van belang dat er voortrekkers zijn, die het initiatief tot samenwerking nemen en de noodzakelijke partijen weten te binden. Daarnaast is het belangrijk dat de deelnemers niet alleen oog hebben voor het belang van hun eigen organisatie, maar de zorg voor de kinderen centraal stellen. Regio-indelingen Het verdient aanbeveling regio-indelingen zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen of gelijk te trekken. Een eerste stap daarin is het laten samenvallen van de regio s van Bureau Jeugdzorg, GGD (Jeugdgezondheidszorg) en Algemeen Maatschappelijk Werk. Om tot afstemming in lokaal beleid te komen, verdient het daarnaast aanbeveling het lokaal jeugden onderwijsbeleid op elkaar af te stemmen en regionaal te organiseren, zoals dat bijvoorbeeld voor de leerplicht wordt gedaan in RMC-regio s. Ook zou de verdeling van verantwoordelijkheden tussen provincies en gemeenten moet worden herbezien. Bovenschoolse zorg De huidige onduidelijkheid en versnippering in het aanbod aan jeugdzorg en ondersteuning dient te worden weggenomen. Dat kan door bijvoorbeeld schoolmaatschappelijk werk zoveel mogelijk te koppelen aan één en dezelfde instelling, door standaarden vast te stellen voor het bovenschoolse aanbod, door zorginstellingen beter herkenbaar te maken en door meer duidelijkheid te scheppen over hun taakstelling en aanbod

21 Ook is er behoefte aan duidelijkheid over wat men van de regionale expertisecentra mag verwachten qua omvang aan ambulante begeleiding in het kader van LGF. Daarnaast is afstemming tussen de verschillende soorten ambulante begeleiding vanuit het speciaal basisonderwijs en de verschillende REC-clusters wenselijk. Bundeling van expertise kan leiden tot een efficiëntere inzet van ambulante begeleiding. Met het oog op verbetering van de informatievoorziening over de voortgang van zorgtrajecten in de geïndiceerde jeugdzorg, verdient het aanbeveling dat de voorpostfunctionaris van Bureau Jeugdzorg en zo mogelijk ook de schoolmaatschappelijk werker toegang krijgen tot deze informatie. Ook zouden zij mogelijkheden moeten krijgen om informatie over (de behandeling van) kinderen aan scholen door te geven die relevant is voor het omgaan met die kinderen in de klas en op school. Aanpak in de scholen Een meer systematische aanpak van gedragsproblematiek in de scholen is wenselijk. Daaraan kunnen de volgende activiteiten bijdragen: het gebruik van een Leerlingvolgsysteem en een goede lesmethode die zijn gericht op de sociaal-emotionele ontwikkeling, het werken met handelingsplannen op sociaal-emotioneel gebied en het verbeteren van de dossiervorming. Wat de professionalisering van leerkrachten betreft, is meer aandacht gewenst voor de sociaal-emotionele ontwikkeling van leerlingen. Daarnaast vormt het vermogen van leerkrachten om goed met ouders te communiceren, een belangrijke voorwaarde voor het signaleren en aanpakken van sociaal-emotionele problemen van leerlingen. Een structurele aanpak van het professionaliseringsbeleid op deze punten is gewenst. Uit de monitor blijkt wel dat de belangrijkste focus van het samenwerkingsverband nog steeds gericht is op het creëren van voorzieningen en niet op het bewerkstelligen van veranderingen in de scholen zelf. In reacties op de vragenlijst geven de coördinatoren zelf ook aan soms weinig zicht te hebben op wat er gebeurt in de klassen. Op dit terrein valt nog heel wat te winnen. Op het gebied van de deskundigheidsbevordering speelt daarbij ook de autonomie van scholen een rol. De samenwerkingsverbanden stellen zich daarom veelal faciliterend op en proberen de deskundigheidsbevordering vooral in te richten via de netwerken van intern begeleiders en eventueel door voor een aansprekend cursus- en informatieaanbod te zorgen. 12 Monitoren van samenwerking Gezien de recente groei van het aantal Rugzakleerlingen op reguliere scholen, dient de samenwerking tussen WSNS en LGF hoog op de agenda van samenwerkingsverbanden en regionale expertisecentra te staan. Daarnaast is het van belang dat recente en toekomstige beleidsontwikkelingen, zoals de wet op de jeugdzorg, de wet op de maatschappelijke ontwikkeling en de herijking van de zorg, geen negatieve invloed krijgen op de samenwerking tussen partners in onderwijs en zorg in de regio. Het verdient dan ook aanbeveling om ook in de toekomst in de monitor aandacht te blijven besteden aan de samenwerking met externe partners, zodat ontwikkelingen hierin zichtbaar gemaakt kunnen worden. WSNS Plus beleidstrends Op grond van onderzoek wordt in een betreffende notitie eerst navolgende stand van zaken geschetst: WSNS De inzet van Weer Samen Naar School, dat de leerling centraal plaatst, wordt kamerbreed onderschreven. Dat het in de praktijk van het onderwijs nog lang niet altijd in voldoende mate lukt om maatwerk te leveren, wordt echter als teleurstellend ervaren. Verschillende kamerleden vragen zich af of leraren voldoende kans en gelegenheid hebben om zich de 21

22 vaardigheden die daarvoor nodig zijn eigen te maken. Overigens werd aan de inzet van het onderwijs om een zo goed mogelijke zorg te bieden niet getwijfeld. Tevens is aandacht gevraagd voor (de bekostiging van) het speciaal basisonderwijs. Ook werd tijdens de Brede Evaluatie gesproken over de samenwerkingsverbanden in het basisonderwijs en over de functie die zij vervullen. De minister liet weten dat het toezicht door de inspectie wordt versterkt. In de herijking van de zorgstructuur die de minister aankondigde tijdens het algemeen overleg, zal ook naar de positie van deze verbanden gekeken. LGF In de Brede Evaluatie zijn een aantal knelpunt rondom de aanmelding, indicatiestelling en ondersteuning van ouders aan de orde gesteld. De indicatiesystematiek wordt zowel door REC s als door ouders als zeer belastend ervaren. Bovendien is er sprake van een complex aan indicatieprocedures voor onderwijs en zorg die onvoldoende op elkaar afgestemd zijn. In haar uitwerkingsnotitie van april j.l. kondigt de minister aan dat ze in dit kader in haar septembernotitie concrete voorstellen zal doen om tot harmonisatie en vereenvoudiging van de indicatiestelling voor deze verschillende voorzieningen te komen. Volgens de minister zullen de uitkomsten van de Operatie Jong en de herijking naar verwachting leiden tot vrij ingrijpende wijzigingen in het zorgstelsel binnen het onderwijs en in aanpalende sectoren. In de tussenliggende periode zullen verbeteringen worden aangebracht in het huidige indicatiesystematiek LGF. Het betreffen met name verbeteringen gericht op verkorting van de doorlooptijd van de indicatiestelling en betere ondersteuning van ouders bij de indicatiestelling. De belangrijkste wijzigingen in de indicatiesystematiek zijn de verlenging van de termijn voor herindicatie van twee naar drie jaar en de vereenvoudiging van de indicatiestelling voor cluster 2, kinderen met het Syndroom van Down en zogenaamde zmolkers. Tenslotte doet de minister een aantal voorstellen rondom wijziging van het toezicht van de indicatiestelling. Ze stelt voor het toezicht van de LCTI onder te brengen bij de Inspectie en de LCTI om te zetten in een landelijke adviescommissie indicatiestelling Integrale herijking van de zorgstructuur (zie hierna) Tijdens de kamerbehandeling van de Brede Evaluatie heeft de minister aangegeven dat het moeilijk en complex is om de zorg aan kwetsbare kinderen goed en sluitend te regelen. In die zorg gaat het om maatwerk. Om dat te kunnen leveren is er lokaal en regionaal ruimte nodig voor de partijen die bij de uitvoering van de zorg betrokken zijn. In haar beleidsbrief naar aanleiding van de Brede Evaluatie geeft de minister aan dat zij samen met de het georganiseerde onderwijsveld de drie afzonderlijke beleidstrajecten wil doorlichten om te komen tot een situatie waarin eigen verantwoordelijkheid van de sector kan worden versterkt en tegelijk ruimte geboden wordt geboden voor deregulering en autonomievergroting (p. 13). In het komende half jaar zal daarom een integrale herijking van de zorgstructuur in het primair en speciaal onderwijs plaatsvinden. In deze herijking zal een groot aantal onderwerpen aan de orde komen, zoals: - de structurele herziening van de indicatiestelling - de herziening van de zorgstructuur in de regio - de bekostigingssystematiek In september 2005 komt de minister in het kader van deze integrale herijking met een notitie met concrete voorstellen voor herziening van de zorgstructuur. Ter voorbereiding op deze notitie is er door de onderwijsorganisaties een Overleggroep ingericht die voorstellen zal doen over de herijking van de zorg. In dit kader zijn een aantal werkgroepen gevormd die concrete voorstellen zullen ontwikkelen ten behoeve van de notitie die in september verschijnt. Daarnaast wordt een overleg met ouderorganisaties en professionals uit de onderwijspraktijk belegd. Tenslotte zal OCW in samenwerking met Justitie een analyse laten uitvoeren naar de aard van de huidige zorgwetgeving en de mogelijkheden die de gedachten over de nieuwe wetgeving in termen van zorgplichten bieden om de doelstellingen van de herijking te realiseren. 22

23 Gedragsproblematiek De minister heeft tijdens de kamerbehandeling toegezegd, naast het bredere debat over de herijking van het stelsel, ook concrete voorstellen voor de korte termijn te doen. Deze voorstellen voor korte termijn hebben met name te maken met verbeteringen op het gebied van de opvang van leerlingen met gedragsproblematiek en de vereenvoudiging van de indicatiestelling LGF. In de uitwerkingsnotitie die in april j.l. aan de Kamer is verstuurd zijn de beleidsmaatregelen rondom de opvang van leerlingen met gedragsproblematiek beschreven via twee lijnen: extra budget voor de inrichting van Reboundvoorzieningen in het voortgezet onderwijs en 1000 extra REC cluster-4 plaatsen. Daarnaast zijn er voor de samenwerkingsverbanden WSNS en VO extra middelen beschikbaar gesteld om de interne zorgcapaciteit te versterken. Zo krijgen de WSNS- verbanden in de 36 grote steden vanaf het schooljaar 2005/2006 extra middelen voor schoolmaatschappelijk werk. De samenwerking tussen verschillende voorzieningen die gemoeid zijn met de zorg rondom leerlingen met gedragsproblematiek dient volgens de minister versterkt te worden. Via de lijnen van Operatie Jong en binnen de herijking van de zorg wordt in dit kader (verder) gewerkt aan een structurele verbetering van de samenwerkingsrelaties tussen deze voorzieningen. Inzet voor de korte termijn is om tot een dekkende samenwerking te komen tussen de samenwerkingsverbanden WSNS en VO, de REC s-cluster 4 en de gemeenten. Het georganiseerde onderwijsveld zal deze dekkende samenwerking tot stand moeten gaan brengen. Bovenstaande ontwikkelingen hebben consequenties voor de bovenschoolse leerlingenzorg. Leraren, scholen, besturen, samenwerkingsverbanden en regionale partners krijgen te maken met nieuwe kaders en nieuwe opdrachten. Herijking van de zorg De ministerraad heeft op voorstel van minister Van der Hoeven van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap ingestemd met voorstellen om de hoeveelheid aan regels voor speciale scholen te verminderen. Daarnaast wil ze het huidige systeem eenvoudiger, flexibeler en daardoor beter maken. De scholen zullen de plicht krijgen om elke leerling een passend onderwijsaanbod aan te bieden. Het resultaat zal zijn dat het onderwijsstelsel beter aansluit bij de behoefte van de leerlingen en wensen van de ouders. De positie van de ouders moet aanzienlijk worden verbeterd. In 2010 zal het wettelijk onderscheid tussen de reguliere en speciale scholen komen te vervallen. Er zal één nieuw bekostigingssysteem komen, waarin de leerling centraal staat. Over deze voornemens wordt overleg gevoerd met de onderwijsorganisaties. Als het overleg over de uitwerking is afgerond, zal het kabinet besluiten of de voorstellen kunnen worden ingevoerd. Dit blijkt uit de hoofdlijnennotitie Vernieuwing van de zorgstructuren in het funderend onderwijs die aan de Tweede Kamer is gestuurd. In Nederland is een uitgebreid aanbod aan speciale scholen ontstaan voor leerlingen met een handicap, stoornis, leer- of gedragsmoeilijkheden. Deze speciale scholen hebben hun eigen doelgroepen en bekostigingsregels. De laatste vijftien jaar is geprobeerd deze leerlingen zoveel mogelijk onder te brengen in het reguliere basis- en voortgezet onderwijs. Daarvoor zijn weer samen naar school (wsns), leerlinggebondenfinanciering (rugzakje) en het leerwegondersteunend onderwijs opgezet. Het resultaat is een wirwar aan regels. In het nieuwe voorstel verandert veel voor ouders, scholen en besturen. Uitgangspunt wordt de vraag van de ouders en leerlingen. De ouders melden hun kind aan bij de school van hun voorkeur. Deze school heeft vervolgens de plicht een passend aanbod voor de leerling aan te bieden. Als dit op de betreffende school niet mogelijk is, moet de school een passend aanbod doen op een andere school, waar het kind ook kan worden geplaatst. Ouders hoeven niet langer te shoppen langs scholen om hun kind geplaatst te krijgen. Ook hoeven 23

24 leerlingen voortaan nog maar één indicatietraject te doorlopen. Er komt dus één verwijzing (indicatiestelling) in plaats van de huidige drie ( wsns, rugzakje en leerwegondersteunend onderwijs ). Er komen regionale steunpunten waar ouders terecht kunnen voor advies over schoolkeuze, indicatiestelling en de beoordeling van het aanbod van de school. De scholen krijgen de plicht om voor elke leerling een passend arrangement aan te bieden (zorgplicht). Scholen voor basis-, speciaal (basis)- en voortgezet (speciaal) onderwijs maken in de regio afspraken over een sluitend onderwijsaanbod voor alle leerlingen die extra zorg nodig hebben. Het verschil met de huidige situatie is dat schoolbesturen straks zelf kiezen met wie zij samenwerken, op welke terreinen en met welke intensiteit. De scholen voor speciaal basisonderwijs en speciaal (voortgezet) onderwijs worden reguliere scholen. In de regio kan wel worden afgesproken om de speciale scholen te laten bestaan. De hoogte van de bekostiging is niet meer van invloed op de plaats waar de leerling onderwijs krijgt. Bij de inschrijving van een geïndiceerde leerling ontvangt de school een hogere bekostiging. De leerling heeft dan een zorggewicht. Dit betekent dat de huidige manier van bekostigen wordt veranderd. De randvoorwaarde bij de verdere uitwerking van de voorstellen is dat het stelsel financieel beheersbaar blijft en budgettair neutraal is. In 2010 zal de praktijk er dan als volgt uitzien: Ouders melden hun kind aan bij de school van hun voorkeur. Vervolgens heeft deze school de plicht om een onderwijsaanbod aan te bieden. Het is mogelijk dat de school van de eerste keus het onderwijsprogramma niet (volledig) kan organiseren. In het onderwijsaanbod staat bij welke school de leerling dan wél onderwijs kan volgen. Om ouders te ondersteunen bij de beoordeling van het aangeboden onderwijs worden regionale steunpunten ingericht. Als er verschil van opvatting is tussen ouders en schoolbesturen over of het aanbod wel past bij het kind, kunnen zij een beroep doen op een geschillenregeling. Een leerling die extra aandacht nodig heeft, kan een indicatie krijgen op basis van een objectief systeem. Er is één indicatiesysteem voor alle leerlingen. Bij de inschrijving van een geïndiceerde leerling ontvangt de school een hogere bekostiging; de leerling heeft een zorggewicht. Dat stelt de school in staat om de zorgplicht waar te maken. De vormen van bekostiging in het huidige systeem worden gewijzigd. De leerling krijgt een zorggewicht, zodat de school het speciale aanbod ook kan realiseren. Analyse van de landelijke trends en ontwikkelingen Analyse van de landelijke trends en ontwikkelingen laat zien dat het uit oogpunt van beleidsvorming raadzaam is aan navolgende gebieden aandacht te besteden: Lokaal jeugdbeleid en de afstemming met lokaal onderwijsbeleid Afstemming tussen onderwijs- en zorgvoorzieningen (Bovenschoolse) zorg in samenhang Systematische aanpak gedragsproblematiek binnen scholen Verandering van denken van voorzieningen- naar procesgericht Verdergaande samenwerking bao, sbo en so; eenvoudiger en flexibeler Bestuurskracht; positie samenwerkingsverband versus de autonome school Inhoudelijke doorgroei scholen op niveau van de leerkrachten Vereenvoudiging zorgindicatietraject Een loketgedachte met zorgplicht 24