DE WAARDE VAN DE ORGANISATIE-ADVISEUR 1. Hans Strikwerda 2

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE WAARDE VAN DE ORGANISATIE-ADVISEUR 1. Hans Strikwerda 2"

Transcriptie

1 1 DE WAARDE VAN DE ORGANISATIE-ADVISEUR 1 Hans Strikwerda 2 Ik concludeer dus dat goede raad, van welke zijde hij ook kome, het gevolg is van de wijsheid van de vorst, niet is de wijsheid van de vorst het gevolg van goede raadgevingen. Niccolò Machiavelli ( ), De Vorst. Dit citaat van Machiavelli geeft drie aspecten van het advieswerk weer: aan goede raad is altijd behoefte geweest in de samenleving, adviezen komen van meerdere kanten organisatie-adviseurs hebben geen monopolie positie, en de waarde van adviezen wordt bepaald door de cliënt. Of preciezer, zoals een collega van ons dat tegen zijn cliënten placht te zeggen: U als cliënt bepaalt de bovenkant van de kwaliteit van het advies, ik als consultant de onderkant. Het citaat van Machiavelli geeft ook een ander aspect van het adviesvak weer: het relationele aspect, van een waardevol advies kan pas sprake zijn als daarom door iemand wordt gevraagd. Wanneer de vraag wordt gesteld naar de waarde van de organisatie -adviseur, is de preciserend vraag: waarde voor wie? Gaat het om de waarde voor de individuele cliënt, voor 1 Dit artikel is een bewerking van een voordracht gehouden op het congres met dezelfde titel, gehouden op 31 augustus - 1 september 1998 te St. Michielsgestel. Ik ben Leopold Vansina erkentelijk voor zijn commentaar op deze voordracht, waarvan ik gebruik heb gemaakt in deze versie. 2 Dr. J. Strikwerda is management consultant, werkzaam bij Nolan Norton & Co. een onderdeel van KPMG, fellow van het Nolan Norton Institute en docent organisatieleer en organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.

2 2 de werknemers van de cliënt en andere betrokkenen, of gaat het om de waarde van de organisatie-adviseur en daarmee van het organisatie -adviesvak voor de samenleving als geheel? Volgens mijn cliënten ligt mijn waarde in vaktechnische expertise, het professioneel oplossen van hun problemen, zowel naar inhoud als naar proces met name wordt gewaardeerd de dialoog, en de bruikbaarheid van mijn adviezen. Toch heeft het oordeel van individuele cliënten voor mij geen absolute waarde. (Potentiële-) cliënten zijn er in uiteenlopende maten en soorten en vooral motieven. Niet altijd zijn de motieven van een individuele cliënt om een adviseur in te huren of zelfs ook te prijzen, honorabel. De waarde van de organisatie -adviseur als beroepsgroep moet primair gezocht worden op maatschappelijk niveau, niet in termen van client satisfaction. Client satisfaction is koopmanschap, geen uiting van professioneel bewustzijn. Adviseren is niet opschrijven wat de cliënt leuk vindt of wil horen, adviseren is ook de cliënt terecht wijzen, bijvoorbeeld als zijn visie op de markt niet deugt, hij organisatorische constructies wil die destructieve stress oproepen of wanneer zijn wijze van leidinggeven dysfunctioneel is. In het geval de cliënt bestuurder is van een vennootschap, is die cliënt verantwoordelijk voor het vennootschappelijk belang van die vennootschap, en bij dat belang moet de adviseur dan ook zijn loyaliteit kiezen, niet bij de opdrachtgever 3 als persoon. Want hoe goed de persoonlijke relatie tussen de organisatie-adviseur en de cliënt ook moge zijn, altijd moet de adviseur zich de vraag blijven stellen of zijn opdrachtgever deel uitmaakt van de oplossing of onderdeel is van het probleem. De wensen en behoeften van de individuele cliënt vormen dus niet het eerste kader van waarden en normen van waaruit de organisatie -adviseur de cliënt adviseert. Vraag is wat dat eerste kader dan wel is? Verschillende auteurs willen het hebben dat Frederick W. Taylor één van de grondleggers is van het adviesvak 4. Taylor was er alleen maar op uit om organisatie en leidinggeven te verbeteren binnen het bestaande systeem van industrialisatie en puriteinse waarden. Taylor begreep niets van de maatschappelijke ontwikkelingen waarin hij niet meer dan een instrument was. Het Taylorisme en het aan Taylor toegeschreven Scientific Management, had als waarde dat het uitvoering gaf aan de doelstellingen van de toenmalige ondernemers en investeerders, het verhogen van de arbeidsproductiviteit als voorwaarde voor de verhoging van de kapitaalsproductiviteit. Voor de ondernemer/investeerder had het Taylorisme grote waarde omdat het een perfect instrument was en is, in zijn doelstellingen. Maatschappe- 3 In lijn met de nieuwe gedragscode van de OOA/ROA, wordt in dit artikel cliënt en opdrachtgever als één en dezelfde gezien.

3 3 lijk was het van waarde omdat het bijdroeg aan de verhoging van de materiële welvaart. Het Taylorisme gaf aan het begin van deze eeuw vorm en uitdrukking van het maatschappelijk streven de samenleving te verbeteren. Het was een universeel ideaal dat niet alleen werd aangehangen in kapitalistische landen, maar evenzeer door leiders als Mussolini en Lenin. Daarnaast was in meer operationele zin het Taylorisme van belang omdat de daarmee samenhangende werkmethoden het mogelijk maakte dat ongeschoolde arbeiders ten volle konden participeren in het arbeidsproces tegen een op geobjectiveerde gronden vastgestelde beloning. Het is aan de uit het Taylorisme voortvloeiende rol van één van de stromingen in het adviesvak, het via arbeids- en proces analyse verwijderen van overbodige handelingen en arbeidsstappen, dat deze groep van organisatie-adviseurs bij haar opdrachtgevers gezag wist te verwerven. In Nederland heeft deze tak van het adviesvak, opgebouwd door o.m. Hijmans en in de periode van de na-oorlogse industrienota s gechaperonneerd door de Commissie Opvoering Productiviteit (COP) van de SER, belangrijke bijdragen geleverd aan de verhoging van de arbeidsproductiviteit en daarmee aan de na-oorlogse welvaartsgroei. Dat in die periode ook kritiek groeide op de uitvloeisel van met het Taylorisme samengaande kortcyclische arbeid en andere vormen van arbeidsorganisatie die het verschijnsel vervreemding in de arbeid met zich meebracht, is een niet te ontkennen feit. Dat doet echter geen afbreuk aan de maatschappelijke bijdrage van de op het Taylorisme 5 en andere efficiency technieken gebaseerde organisatie -advieswerk. Het advieswerk gebaseerd op de Human Relations School, de Human Resource School en andere benaderingen uit de gedragswetenschappen, richt zich op verbetering van de levenstandaard binnen de arbeidsorganisatie. Deze benaderingen streven ernaar de kwaliteit van de arbeid te verbeteren, door aandacht voor de mens, zijn psychologische behoeften en sociale relaties. In deze benaderingen staat niet de economische efficiency van de arbeidsorganisatie voorop, het gaat om het welzijn van de mens in de arbeidsorganisaties. Toch, bij nadere beschouwing, blijkt ook deze benadering een instrument te zijn in het maatschappelijke proces van industrialisatie en economische groei. Immers de Human Relations School en andere gedragswetenschappelijke benaderingen legitimeerden dat werknemers hun behoefte aan emotionele relaties en dito ontwikkeling niet uitsluitend in de privé sfeer beantwoord zagen, maar in toenemende mate ook in de arbeidsorganisatie. De waarde van deze benadering ligt er in dat het zodanige voorwaarden in arbeidsorganisaties heeft gecreëerd dat werknemers hun persoonlijke ontwikkeling ook konden realiseren in de arbeidsorganisatie waardoor ze onge- 4 Zie J. Strikwerda. Het anti-model van het adviesvak, in Management Consultant, 1998/1, p

4 4 remd al hun energie aan de zaak van de werkgever konden geven. De Human Relations School kennen we vandaag de dag via de empowerment beweging 6. Deze beweging plaatst grote nadruk op onopvallende methoden voor management control. Selectie, socialisatie worden de methoden waarmee individuen geconditioneerd worden de doelstellingen van de onderneming te accepteren en te internaliseren 7. Direct management toezicht en idem instructies worden vervangen door groepsdruk 8 en teamwork is de vervanger van de klassieke management control geworden. De door Van Beinum in de jaren vijftig uitgevoerde experimenten werkstructurering bij de Post- Check en Girodienst waren van onschatbare betekenis om werkgevers en werknemers de mogelijkheid te doen inzien, ook in economische zin, van alternatieve vormen voor de organisatie van het werk. Werkstructurering heeft bijgedragen om werknemers bredere taken te kunnen laten uitvoeren, zonder verlies van efficiency en daarmee tot flexibeler arbeidsorganisaties te komen. De op de arbeidssociologie en de organisatiepsychologie gebaseerde stromingen in het organisatieadvieswerk heeft het mogelijk gemaakt dat de command hierarchy in arbeidsorganisaties goeddeels vervangen kon worden door self coordination 9. Zonder deze vervanging zouden ondernemingen de groei van de laatste twintig jaar niet hebben kunnen realiseren, ze zouden gestikt zijn in onwerkbare hiërarchieën. Met andere woorden, de op de gedragswetenschappen gebaseerde organisatie -adviseurs hebben een enorme bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van de economische groei, door het vernieuwen van voor die groei benodigde arbeidsorganisaties. Kende het Taylorisme is zijn uitwerking uitwassen, de gedragswetenschappelijke benadering vn de arbeidsorganisatie kende een aantal uitwassen in gehanteerde methoden. De in de jaren vijftig door de National Training Laboratories opgezette T-group trainingen, assertiviteitstrainingen e.d. zijn nadien door andere adviseurs niet altijd toegepast met als gevolg soms ernstige psychische schade bij een aantal deelne- 5 Onder het Taylorisme worden hier dan ook verstaan allerlei andere vormen van efficiency technieken en arbeidskunde, als bijv. MTM. 6 De idee van empowerment dateert van het begin van deze eeuw. Zie hiervoor: Pauline Graham (ed.). (1995) Mary Parket Follett Prophet of Management. Harvard Business School Press 7 Zie J. Strikwerda. Terug naar de praktijk, MC, 1997/3, p Groepsdruk is hier gekozen als vertaling van peer pressure. Het is een verbijzondering van het verschijnsel sociale controle. In een groep is altijd sprake van een vorm van sociale controle, in de literatuur over arbeidssociologie en organisatiepsychologie zijn vele gevallen beschreven van groepsdruk die spontaan optreedt. In het geval van bijv. semi-autonome teams wordt bewust gebruikt gemaakt van het verschijnsel groepsdruk om control te realiseren. 9 Self coordination mag niet worden verward met zelfsturende teams. Self coordination moet steeds in samenhang worden gebruikt met imposed coordination. Een organisatie heeft steeds beide nodig, maar in een gezonde organisatie vindt tachtig procent van de benodigde coördinatie plaats in de vorm van self coordination en twintig procent in de vorm van imposed coordination (De laatste mag niet nul zijn, dan voldoet een organisatie niet meer aan het theorema van Coase, er is dan sprake van onafhankelijke marktpartijen). Zelfsturende teams in letterlijke betekenis kunnen en mogen nooit worden toegepast, wat bedoeld wordt zijn teams die de hen gesteld taak door self coordination en self control, uitvoeren.

5 5 mers 10. Deze trainingen werden opgezet als hefboom voor verandering omdat op zich juist werd ingezien dat het inruilen van een command hierarchy voor een type organisatie gebaseerd op self coordination niet kan zonder wijziging van het zelfbeeld van managers en andere leden van de organisatie (waarmee dit instrument ook enigszins tijdsgebonden is). Ingebed in een totaal veranderingstraject kunnen dergelijke trainingen zeker nuttig zijn. Het is daar fout gegaan (en gaat nog steeds fout) waar dergelijke trainingen op zich zelf, zonder een totaal kader van verandering, werden en worden toegepast. Dat er wel eens iets fout gaat en is gegaan in de gedragswetenschappelijke benadering van organisatie-vraagstukken mag niet het gegeven in de weg staan dat deze benadering een niet weg te cijferen bijdrage heeft geleverd aan de ontwikkeling van de moderne arbeidsorganisatie. De voorbeelden van het Taylorisme en de Human Relations School betekenen ook dat organisatie-adviseurs steeds weer problemen opgelost hebben die werden opgeroepen door de visie en ambitie van entrepreneurs in Schumpeteriaanse zin, de mogelijkheden van de technologie en sociaal-culturele ontwikkelingen, het stijgende opleidingsniveau, culturele emancipatie en een sterker zelfbewustzijn bij de werknemers. Daarmee hebben organisatie-adviseurs van verschillende pluimage een belangrijke rol gespeeld in de economische ontwikkeling van deze eeuw. Het is niet voor niets dat tien jaar geleden de OESO schreef dat naast technologie, organisatie[innovatie] de belangrijkste capability was die de na-oorlogse groei mogelijk heeft gemaakt. 11 De moderne kwaliteitszorg is ook een mooi voorbeeld hoe de professie van organisatie-adviseurs goed heeft geholpen een aantal organisatieproblemen van de ondernemer op te lossen. Immers wat was er aan de hand? Door de eerder beschreven sociale ontwikkelingen, kostenbesparing en noodzaak voor grotere flexibiliteit werd in veel ondernemingen het aantal hiërarchische lagen verminderd en idem het aantal staffuncties. Zoals gezegd, de coördinatietaak van de hiërarchie en de management control taak waren overgenomen door sociale constructies als teams en peer group review. Maar hiërarchie heeft ook de taak kwaliteit van producten en processen te bewaken. Met name Taylor heeft daar ook op gewezen. En dus moest er in het kielzog van de sociale ontwikkelingen, delayering en de-staffing, het hele bouwwerk 10 Zie hiervoor: Roger Harrison. (1995) Consultant s Journey: A Professional and Personal Odyssey. McGraw-Hill; en: Bärbel Schwertfeger. (1998) Der Griff Nach der Psyche: Was umstrittene Persönlichkeitstrainer in Unternehmen anrichten. Campus Verlag.

6 6 van de Total Quality Control als sociaal systeem worden opgezet ter compensatie van het verlies van de kwaliteitsbewaking door de hiërarchie. Deze compensatiebeweging is gemaskeerd doordat de inhoudelijke ontwikkeling van het begrip kwaliteit, zoals ontwikkeld en in de praktijk gebracht door Deming en van Juran de meeste aandacht kregen, terecht overigens. Die bijdrage van het organisatie-advieswerk aan de arbeids-, materiaals- en energieproduktiviteit is ook duidelijk gewaardeerd door de ondernemers. Wel moet hierbij worden aangetekend dat adviseurs die zich specialiseren op Total Quality, wel eens de fout maken dat zij de op kwaliteitsborging gericht processen niet of niet voldoende integreren in de totale procesgang van de organisatie waardoor Total Quality in een aantal gevallen een red-tape karakter heeft gekregen. Een andere waarde van de organisatie -adviseur lag (en ligt!) er in dat bureaus best practices van vooroplopende ondernemingen traceren, valideren, generaliseren en overdragen aan andere ondernemingen. Historisch is het meest markante voorbeeld hiervan McKinsey die na WO II het multi-productdivisie-model op grote schaal heeft verspreid, ook in Europa. Meer in het algemeen is dit een waarde van de organisatie-adviseurs, dat best practices worden overgedragen van het ene bedrijf aan het andere. Daarmee vervullen organisatie -adviseurs ook een rol ondernemers en hun medewerkers scherp te houden met voorbeelden dat zaken altijd beter, efficiënter en effectiever kunnen. Wel dringt zich hierbij een kanttekening op. Elke organisatorische oplossing is situatie gebonden, de waarde van de organisatie-adviseur ligt er nu juist in dat hij onderkent wanneer een best practice bij het ene bedrijf wel of nu juist niet toegepast mag worden bij een ander bedrijf. Het overdragen van best practices is een terrein waar de organisatie -adviseur zeer waardevol kan zijn, tegelijk is het een zeer kritisch proces en kan de beoogde waarde van de adviseur in meer dan zijn tegendeel verkeren. Te gemakkelijk hanteren adviseurs descripties van een aantal succes cases als prescriptie voor alle situaties die ze vervolgens tegenkomen. In search of excellence wordt dan het creëren van chaos. Dit laatste is niet nodig, door steeds onderliggende principes voor business models en organisatie zichtbaar te maken en te hanteren, kan de organisatie -adviseur er voor zorgen dat een beste oplossing voor elke specifieke situatie kan worden gevonden. Een voorbeeld van een volgende vorm van waarde van, in dit geval, de strategieadviseur is de growth-share matrix van The Boston Consulting Group. Dit model is een verantwoorde popularisering van gecompliceerdere theorieën, de portfolio-theorie en de learning 11 OECD. (1987) Structural Adjustment and Economic Performance. P. 20

7 7 curve theorie uit de bedrijfseconomie. Weliswaar zijn er wetenschappelijke artikelen verschenen met als strekking dat het model niet deugdelijk is, maar daarbij wordt over het hoofd gezien dat het bij ondernemen niet gaat om wetenschappelijke juistheid, maar om wat werkt in de praktijk. Het succes van de growth-share matrix heeft vele bureaus aangezet zich ook langs deze weg te profileren. Eén van de meest bekende voorbeelden is het 7-S framework van McKinsey. Dat framework is zeker nuttig gebleken om grote groepen mensen in organisaties zich meer bewust te maken van de verschillende aspecten van de organisatie, m.n. van de betekenis van cultuur en de onderlinge samenhang van al die aspecten. Dit framework, in Nederland ten onrechte met model vertaald, is geen norm, geen richtsnoer voor het oplossen van problemen. Nu hoeft dat ook niet direct. Immers het is geen slechte stijl van leidinggeven wanneer het management aan de hand van dergelijke frameworks het bewustzijn binnen de organisatie over meerdere aspecten, op een hoger plan tilt, deels ook om betrokken de gelegenheid te geven zelf met voorstellen te komen voor verbeteringen. Maar modellen als het 7-S framework en dat geldt ook mataforen, zijn descriptief. Wat er fout is gegaan dat door de publicatie van allerlei descriptieve modellen, bijvoorbeeld die van Mintzberg, en metaforen, cultuurbeelden, een aantal adviseurs in descriptie zijn blijven hangen. Organisatie-advies werk is in essentie prescriptief. Dit laatste neemt niet weg dat vooral uit oogpunt van acceptatie door betrokkenen, maar vooral ook het honoreren van de kennis, de kunde en de ervaring van betrokkenen in een organisatie, een organisatie-adviseur niet direct op een voorgelegd probleem prescriptief zal mogen reageren. Uit oogpunt van leervermogen, het vergroten van het probleemoplossend vermogen kan het heel juist zijn dat een organisatie-adviseur niet prescriptief is, maar zich als vraagsteller opstelt om betrokkenen zich meer bewust te doen zijn van meerdere aspecten van hun omgeving en organisatie. De laatste tijd lijkt het er op dat organisatie-adviseurs zich weer meer prescriptief opstellen tegenover hun cliënten wanneer ze stellen dat zaken als balanced score cards ingevoerd moet worden, reviews e.d. Maar dat zijn geen oplossingen toegesneden op specifieke problemen, maar generieke technieken en methoden. Dergelijke technieken en methoden kunnen een zeer nuttige functie vervullen dat betrokkenen in een organisatie op een actie kunnen concentreren en dan gebeurt er het een en ander, men blijft niet hangen in een onhanteerbare complexiteit. Met die constatering is ook de beperking van dergelijke methoden en technieken aangegeven. Het prescriptieve karakter van het advieswerk is, m.n. in Nederland, ook ondergesneeuwd door het non-directieve optreden van zogenaamde process consultants. Het begrip

8 8 process consultation heeft een tweeledige inhoud, een vaktechnische- en een ideologische. Het begrip is het beste uitgewerkt door de Amerikaan Edgar Schein 12 overigens in de genoemde dubbelzinnigheid. In de vaktechnische benadering van process consultation gaat het er om hoe de inter- en intrapsychische processen te hanteren wanneer in een (management)team inhoudelijke problemen worden besproken en tot een oplossing moeten worden gebracht. Dat is ook een zeer wezenlijk aspect in het menselijk verkeer, steeds zijn inhoudelijke discussies beladen, gekleurd door semantische- emotionele, relationele- en positionele percepties. Terecht dat Schein, maar hij was daarin uiteraard niet de enige, signaleerde dat er situaties zijn waarin inhoudelijke problemen niet tot een oplossing kunnen worden gebracht doordat en inter- en intrapsychische processen domineren. In die situatie kan een consultant, die daarvoor specifiek is opgeleid en is getraind, behulpzaam zijn via speciale technieken en interventies de inter- en intrapsychische aspecten van de teamcommunicatie zodanig om te vormen (ze kunnen en mogen nooit worden weggewerkt) dat het team de inhoudelijke problemen tot een oplossing kan brengen, immers daar gaat het uiteindelijk om. Deze rol van de organisatieadviseur is overigens één van de meest moeilijke rollen en er zijn maar weinig die deze beheersen. Het vergt niet alleen kennis van klinische psychologie, sociaal-psychologie, van cultuur, maar ook van bedrijfskundig inhoudelijke onderwerpen zelf. Wanneer een deelnemer in een discussie roept dat het marktaandeel 25% is, kan het zowel gaan om een feitelijke constructieve bijdrage aan de discussie, een poging een andere de excluderen uit de discussie, weer een ander te ondersteunen in een politieke zet, of gewoon een vraag om aandacht, etc. Het is dan aan de proces consultant dat ter plekke te zien en te weten hoe er op te reageren. De tweede, ideologische, betekenis van process consultation is dat het niet de taak van de adviseurs is om een probleem in een organisatie tot een oplossing te brengen, maar dat het de taak is van de organisatie-adviseur is betrokkenen te helpen zèlf die oplossing te vinden. In zich zelf is deze idee uiterst sympathiek, maar er zit ook een naïeve kant aan. De cliënt uitsluitend helpen om zelf zijn oplossingen voor problemen te vinden en het vermogen daarvoor te vergroten, werkt uitsluitend in stabiele situaties waarin er in de economie, voortbrenging, distributie, marketing, etc. geen fundamentele veranderingen plaatsvinden. Dat was het geval in de jaren zestig, de periode dat Schein deze benadering formuleerde. De oplossing van de problemen waaraan Schein werkte waren als regel eerste orde verbeteringen. Het was de periode van groei, efficiency en verbreding van de portfolio. In het huidige tijdsgewricht gaat het om 12 E.H. Schein. (1988, 1969) Process Consultation (Vol. I): Its Role in Organization Development. 2 nd ed. Addision-Wesley E.H. Schein (1987) Process Consultation (Vol II): Lessons for Managers and Consultants. Addison- Wesley.

9 9 transformaties, om het herontwerpen van onze instituties aan gewijzigde schaarste verhoudingen in de economie, een verschuiving naar een sunk cost industry, waarbij het om veranderingen gaat waarbij betrokkenen voortdurend hun eigen rollen en posities ter discussie moeten stellen. De daarmee gepaarde intra- en interpsychische processen, ook omdat ze steeds de existentie van betrokkenen raken, zijn vele malen gecompliceerder dan die in de jaren zestig. Het is de ideologische invulling van het begrip process consulting van Schein geweest, die tot de door Schein weliswaar beschreven, maar niet bedoelde scheiding aanleiding heeft gegeven van expert-consultants en proces-consultants. Inhoud en process moeten wel worden onderscheiden, maar mogen nooit worden gescheiden, kunnen niet worden gescheiden. Cliënten, zo is mijn ervaring, hechten zeer aan een goed proces in hun organisatie om problemen tot een oplossing te brengen. Een proces zonder oplossing, concreet, geïmplementeerd, heeft voor hen geen betekenis. Een technisch fraai geformuleerde oplossing werkt niet zonder een bijbehorend proces, maar dan in de betekenis van betrokkenheid, inbreng hebbne kunnen geven, gewaardeerd worden, eigendom nemen van de oplossing. Mijn observatie is dat wat in Nederland door de meeste adviseurs als process consultancy wordt aangeboden een gecorrumpeerde versie is van wat Schein daar ooit mee bedoelde. Process consultancy wordt vaak geprezen om te verhullen dat men niet weet wat een organisatie -adviseur behoort te weten. Nog steeds zijn er in Nederland die denken dat process consultancy los kan bestaan van expert-consultancy. Nog steeds zijn er die de naïviteit hebben dat als we maar goed met elkaar communiceren dat de problemen zich vanzelf oplossen. Nog steeds zijn er die denken dat teams door droogtraining gevormd kunnen worden waar dit slechts mogelijk is door harde, het eigen bestaan in het geding brengende probleemsituaties. Nog steeds lopen er adviseurs rond die denken dat organisatie-verandering en kwestie van cultuur verandering is 13. En dat terwijl menig bestuurder zijn lesje in dat opzicht wel geleerd heeft. Organisatie-advieswerk kan niet zonder inzichten uit de gedragswetenschappen. De laatste twintig jaar zijn er in de gedragswetenschappen nieuwe inzichten ontwikkeld die van nut zijn voor het advies-werk, zie bijvoorbeeld de moderne Europese school voor sociaalpsychogie, onder leiding van de Zwitser W. Doise. Maar daar wordt vrijwel geen gebruik van gemaakt, in plaats daarvan lijkt de gedragswetenschappelijk gevormde organisatie-adviseur 13 Zie voor een kritische beschouwing over het hanteren van organisatie-cultuur: V. Newman & K. Chaharbaghi. (1998) The Corporate Culture Myth in: Long Range Planning, vol. 31. No. 4, pp

10 10 verdronken in oppervlakkige cliché s en metaforen. Hier ligt een grote uitdaging tot modernisering van de gedragswetenschappelijke grondslagen van het advieswerk, temeer omdat langs deze weg, net zoals in het verleden met de human relations school, sociaal-culturele veranderingen in de samenleving te vertalen zijn in organisatieprocessen. Uiteraard zal menig gedragswetenschappelijk gevormde adviseur beweren dat h/zij met dat laatste bezig is. Maar wanneer dezen nog steeds spreken over de individualisering van de samenleving, terwijl auteurs als Kenneth Gergen en Etzioni overtuigend aantonen dat daarvan nu juist geen sprake is, lijkt er nog een weg te gaan. 14 Met de gedragswetenschappelijke organisatie -adviseurs worden, terecht, ook de T-group trainingen, sensitivitytrainingen en ander misbruik van de psychoanalyse geassocieerd 15. Dat is jammer, want op een goede wijze geplaatste binnen de context van een totaal veranderingsproces kunnen dergelijke trainingen wel degelijk ertoe bijdragen dat leden van een organisatie nieuwe problemen aankunnen en nieuwe wegen weten in te slaan. Maar ook hier geldt dat dergelijke trainingen een zeer hoog vakmanschap vergen, zo hoog dat gevreesd moet worden dat slechts enkelen in de beroepsgroep dergelijke trainingen valt toe te vertrouwen. Het is niet zonder betekenis dat de grondlegger van de T-group trainingen deze trainingen slechts nog aan stranger groups geeft, niet meer aan family groups dat wil zeggen, niet meer aan bedrijven en instellingen. Zoals er een kwaliteitsrange is in het aanbod van elke ook professionele dienstverlening, zo is er ook een range in de kwaliteit van cliënten, de vragen die ze stellen en de situaties die ze aandragen. De eerste voorwaarde voor goed advies-werk is een goede client. Dat is een cliënt die een goede vraag stelt naar inhoud en timing en zelf ook kwalitatief een goede oplossing wil en de consequenties daarvan niet uit de weg gaat, ook al raakt dat zijn eigen persoon. Dat zijn dat type cliënten, en die zijn er echt, die tegen de adviseur zeggen: ik snap dat het moet zoals u adviseert, ik zal dat ook doorvoeren, maar ik ben niet de geschikte persoon om in die nieuwe situatie leiding te geven, help mij een opvolger te vinden. Een kwalitatief goede cliënt laat zich uitdagen en daagt de adviseur uit. Maar het is met organisatie - adviezen als met consumenten goederen, er is een markt voor discount artikelen, het ziet er aardig uit en in eerste aanleg werkt het product ook wel, het slijt alleen snel, een midden markt van niet goed en niet slecht en een kleinere markt voor echte kwaliteit. Ik beschouw die verschillen in kwaliteit in de vraag naar organisatie-adviezen als een gegeven. Wat onder die 14 Gergen: The Saturated Self en - Realities and Relationships, Etzioni: The Moral Dimension. Vooral ook zijn heel interessant recente studies die aantonen hoe mensen op internet met multipele persoonlijkheden contacten aangaan met anderen en internet gebruiken als deel van hun persoonlijkheid. 15 Zie ook voetnoot nr. 10, en: J. Strikwerda in: Management Consultant, 98/3.

11 11 ene noemer, management consultancy aan professionele diensten wordt verleend, is in werkelijkheid een zeer grote verscheidenheid aan niveaus, kwaliteiten, type problemen etc. Heeft de beroepsgroep van organisatie -adviseurs de afgelopen decennia ook steken laten vallen? Ja, tenminste twee. De eerste is informatie -technologie. Met name de aansturing van de informatietechnologie. Een effectieve en efficiënte toepassing van informatie -technologie als organisatietechnologie (versus product technologie bijv.) vereist een goed doordacht op de specifieke situatie toegesneden functioneel ontwerp van de te automatiseren processen. Zoals de informatie-technologie zich slechts bezig houdt met het materiële substraat van het overigens semantische begrip informatie, heeft de informaticus à priori geen kennis van de inhoud van operationele en management processen. Maar hoe gaat dat in de praktijk, bedrijfskundige wol geeft gemakkelijk af en de informaticus groeit uit tot informatiekundige. De informaticus heeft het steeds over het afleiden van de informatie-strategie uit de strategie van de onderneming. Uiteraard moet dat verband er zijn, maar eerst moet, ter realisatie van de strategie de structuur van accountable units, gedelegeerde bevoegdheden, niet gedelegeerde bevoegdheden e.d. worden vastgesteld. Immers niet elke bestaande of mogelijk informatiestroom is een legitieme of nuttige. Het bouwen van informatiesystemen gebeurt nog steeds onbewust vanuit het ideaal uit de zestiger jaren van de operations research dat de onderneming met één wiskundige model te besturen zou zijn, de prakijk heeft wel anders geleerd. Wat ik dan ook zie in de praktijk zijn informatici die met systemen komen die primair gericht zijn op optimalisatie van de operatie, maar waarin de te nemen entrepreneurial beslissingen niet expliciet zijn gemaakt en op tafel worden gelegd van diegene die daarvoor verantwoordelijk is. Bovendien is de informatietechnologie, via ontwikkelingen als e-commerce, maar ook vanwege de invloed op tal van kostprijzen, cost dynamics ed. niet alleen een operationele techniek, het is vooral ook een omgevingsfactor geworden en daarmee onderwerp van strategische planning. Het is twijfelachtig of dit met de nu in zwang zijnde standaardpakketten worden opgelost, de organisatiemodellen waarop deze gebaseerd zijn, zijn gekozen op basis van benchmarking en moeten dus enige tijd oud zijn 16. Op dit moment zijn conventionele organisatiemodellen als gevolg van ontwikkelingen in de economie niet meer valide, en nieuwe raken zeer snel verouderd. Naar mijn oordeel kan de organisatie-adviseur een grote waarde hebben voor de cliënt door als van pakketleverancier onafhankelijke partij voor een goed functioneel ontwerp van de organisatie te zorgen. Daarin 16 Zie voor een nadere beschouwing hierover: Th. H. Davenport, Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard Business Review July-August, 1998

12 12 zit m.i. de sleutel om de onbeheersbare kosten van IT beheersbaar te maken. Nu bestaat het kostbare implementeren van standaardpakketten uit het parametriseren van die pakketten en jawel, het aanpassen van de organisatie aan die pakketten. En dat terwijl een organisatie, in zijn functie als systeem voor coördinatie, primair het logische verband hoort te zijn tussen strategie, markt en voortbrengingsprocessen van der onderneming. (Naast de coördinatiefunctie heeft een organisatie ook steeds een sociale functie, van identiteitverschaffing, sociale binding, zingeving e.d.) Met het laatste, de organisatie als logisch verband tussen strategie, markt en voortbrengingsprocessen, is ook de tweede zwakte van de beroepsgroep aangeduid: het ontwerpen van een organisatie. In de oude vakliteratuur bestaat er het begrip operating logic. Een organisatie moet een logica hebben van zichzelf, zoals gezegd waarin markt, strategie en voortbrengingsprocessen op logische wijzen met elkaar worden verbonden. In de vakliteratuur zitten voldoende aanknopingspunten hoe een organisatie te ontwerpen, zie bijvoorbeeld de building blocs van Peter F. Drucker 17, maar de beroepsgroep heeft zich in een blauw-rood drukdiscussie laten vangen. De organisatie van de onderneming zou een politieke kwestie zijn, blauwdrukken werken niet, nee, rood-drukken, de zgn. persoonsorganisaties werken helemaal niet. Immers iedereen zit dan naar iedereen te kijken wie er omvalt zodat de stoelendans opnieuw kan beginnen. Dan is het geen wonder dat er geen concentratie is op markt, afnemers, processen en andere zaken waarmee het geld verdiend wordt. Doordat in het vak het ontwerpen van een organistie niet goed is uitgewerkt, met name naar de grondslagen van specifieke ontwerpen, staat de organisatie -adviseur in een zwakke positie tegenover persoonlijke verhoudingen in de organisatie. Die zwakte leidt er dan toe dat de politics van de organisatie met proces- en cultuur-, stijl van leidinggeven en andere indirecte benaderingen wordt tegemoet getreden. Daarmee wordt een proces van compromisvorming gecreëerd. Een organisatie - ontwerp dat op compromissen is gebaseerd, althans politieke compromissen, heeft geen gezag naar diegenen die in en met die organisatie moeten werken. Wanneer een organisatie -adviseur niet het vermogen heeft, op grond van objectieve feiten en overwegingen, zelf een structuur te formuleren en vooral te beargumenteren, maakt de adviseur zich speelbal van de interne verhoudingen en kan hij zijn claim van onafhankelijkheid niet waarmaken. Deze laatste tekortkoming heeft er natuurlijk ook mee te maken dat de beroepsgroep onvoldoende aandacht besteed aan de grondslagen van het vak. Ze zijn er wel, die grondslagen, maar de beroepsgroep zit gevangen in de cliché dat alles nieuw moet. Dat empowerment 17 P.F. Drucker. (1973) Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row

13 13 een thema is van rond 1900 verkoopt niet 18, dat de kop-staart organisatie al in 1954 door Drucker werd beschreven en beargumenteerd 19 laat zich ook niet op een sheet zetten, dat de business unit organisatie uit 1918 stamt 20 en niet zoals in een prijswinnend boek in Nederland staat, 1981, 21 wordt met ongeloof aangehoord. Om een goed organisatie-adviseur te zijn is historische kennis van het organistievak nodig, om hoofd- en bijzaken te kunnen scheiden, maar ook om zich er van bewust te zijn welke maatschappelijke rol de beroepsgroep speelt. Tot zover lijkt het beeld van de waarde van de organisatie -adviseur, op maatschappelijk niveau beoordeeld, redelijk positief. Op case basis, individuele basis, adviseur of bedrijf kan ik die waarde niet beoordelen. Werkend of gewerkt hebbend voor bedrijven als Philips, NS, overheidsinstellingen, KLM, banken en andere bedrijven die veel van verschillende adviseurs gebruik maken, zie ik van veel adviesbureaus hun werk. Ik zie goede en verstandige adviezen, maar toch ook regelmatig adviezen die apert fout zijn, onvolledig uitgewerkt of te cliché-matig. Ook al vraagt niet elke cliënt om een Rolls Royce, elke auto moet toch rijwaardig zijn en dat laatste is in de beroepsgroep van organisatie-adviseurs niet altijd het geval. Hoe zal de waarde van de organisatie -adviseur zich nu verder ontwikkelen? Veel adviesbureaus storten zich op de implementatie van veranderingen. De implementatie van welke veranderingen is dan de vraag. Immers het heeft geen zin veel tijd en geld te besteden aan een slecht, niet uitgewerkt of fout organisatie-ontwerp. Want daar zit het probleem van de ondernemer, nu en de komende tijd. De grondslagen van de multidivisionele organisatie, en daarmee de business unit organisatie zijn niet meer geldig 22, en daarmee die organisatiemodellen ook niet meer. Ook de traditionele landenorganisatie werkt niet meer, de matrix van Galbraith is bewezen onwerkbaar. De nieuwe schaarste verhoudingen in de economie, dat de wet van de afnemende meeropbrengst voor software productie niet opgaat, de groei van de sunk cost industries (filmwereld), de exploitatie van kennis in plaats van fixed assets, al die ontwikkeling vragen om fundamenteel andere ontwerpen van organisaties en business designs 23 om vollediger te zijn. Het is hier niet de plaats om daar verder op in te gaan maar wel kan ik melden dat de eerste werkbare oplossingen er zijn. In ieder geval is het zo dat de komende periode tal van specifiek ontworpen organisatievormen naast elkaar zullen bestaan. De organisatie - 18 P. Graham. (1995). Mary Parker Follet: Prophet of Management. Harvard Business School Press. 19 P.F. Drucker. (1954) The Practice of Management. Harper 20 Dale. The Great Organizers 21 Wissema, De business unit organisatie 22 J. Strikwerda, Het einde van de business unit HMR Slywotsky, Value migration

14 14 adviseur kan zijn waarde bewijzen door van geval van geval, goed beredeneerd op economische- en andere gronden, tezamen met de cliënt specifieke oplossingen te ontwerpen. Dit vergt van de adviseur een diepgaande kennis van wat er zich in de markt, in de economie afspeelt en het vermogen dat te vertalen in een organisatie, niet enkel conceptueel, maar ook in de instituties van de organisatie. Dat laatste vergt kennis van alle aspecten van de organisatie en hun onderlinge samenhang, niet enkel metaforen. De organisatie die veranderd moet worden is gecodeerd in de administratieve organisatie, in procedures, en andere, de betrokkenen zelf vaak niet meer bewuste instituties. Dan vergt het vaak heel wat speurwerk in welke van die onderdelen de basis premissen gecodeerd zijn. In een organisatie is het vaak de kunst om de onbewuste regels weer bewust te maken en te toetsen op hun validiteit. De organisatie - adviseur kan een rol vervullen om een organisatie te assisteren zich bewust te worden van haar onbewuste regels en aannames en vervolgens te helpen toetsen of deze nog valide zijn. Vanwege de vereiste snelheid van implementatie moeten organisatie-ontwerpen tegenwoordig integraal zijn, operating logic, management structuur, juridisch, fiscaal, planningsproces, gedelegeerde bevoegdheden, management control, maar ook de internalisatie ervan bij betrokkenen, moeten in één slag aangevat en afgewikkeld worden. Er is geen tijd meer voor jarenlange discussies over de organisatie, de adviseur zal snelheid moeten inbrengen, naast expertise. Eén van de belangrijkste onwikkelingen van de moderne tijd was de overgang van het Verlag en van het voorlieden systeem naar de verticaal geïntegreerde onderneming. Auteur als Chandler en Kaplan hebben uitvoerig beschreven waarom die overgang noodzakelijk was. De razendsnelle opkomst van de verticaal geïntegreerde onderneming viel samen met de ontwikkeling van de management- en organisatieleer zoals wij die nu kennen. Het gevolg is dat er heel bijzonder wordt gedaan over zaken als outsourcing, netwerken e.d., terwijl historische gesproken Der Verlag de standaard organisatievorm voor de ondernemer was. De geschetste ontwikkeling heeft er ook toe geleid dat organisatie-adviseurs zich inderdaad op de organisatie van de onderneming richten, en de begrippen organisatie en onderneming worden als regel ook synoniem genomen. Maar de onderneming omvat meer dan enkel de organisatie ervan, de externe organisatie, de juridische organisatie, de financiering e.d. zijn ook alle vraagstukken die in ontwikkeling zijn. Door de concentratie op de organisatie is de organisatieadviseur als regel geen ondernemingsadviseur. Immers de ondernemer laat zich ook adviseren door juristen, fiscalisten, notarissen en anderen. Als de organisatie-adviseur zich blijft richten

15 15 op de organisatie, de interne organisatie, dan neemt, gezien het ontkoppeld raken van de onderneming en de organisatie daarvan in een meer of minder volledige Verlag, de waarde van de organisatie-adviseur af voor de ondernemer. Ook het uitwerken van allianties en andere samenwerkingsvormen behoeft advies, zo ervaar ik in de praktijk, maar het vergt ook een andere, uitgebreidere kennis, respectievelijk samenwerking met disciplines waar de organisatieadviseur zich tot nu toe niet zo mee inliet, fiscalisten, juristen en corporate finance. Dit geschetste werk vergt niet alleen een andere kennis, maar ook een andere houding van de organisatie-adviseur. Hier past niet de houding van afstand en gerichtheid op één of enkele functionele aspecten. Dit type advies vergt de houding van dingen voor elkaar krijgen, analyse en precisie, het niets over het hoofd zien en ingenieusheid voor nieuwe constructies. De vraag is of een bijdrage van de organisatie-adviseur vergelijkbaar met die van de Human Relationschool in de eerste helft van deze eeuw, in het verschiet ligt. Ik heb daar geen definitief antwoord op. Maar mogelijke toch enkele suggesties vragenderwijs. Onze samenleving kent een groeiend aantal nationaliteiten, culturen en religies. Daarmee is in ieder geval het pre-organisatorische socialisatieproces als instrument voor coördinatie binnen in de onderneming weggevallen. Hierop zal een antwoord gevonden moeten worden. De sociologen in Nederland hebben hiernaar nog geen onderzoek gedaan. De zich ontwikkelende economie wordt in verschillende termen beschreven. Twee termen daarin zouden wel eens van belang kunnen zijn voor de organisatie-adviseur. Entertainment en experience economy. Naast behoefte aan geestelijke verdieping, nu beantwoord door een keur van esoterische aanbiedingen, willen mensen vermaakt worden, ook op het werk. Soms lijkt het er op dat adviseurs dat al begrepen hebben, kijkend naar sommige sprekers en seminars. Er zijn berichten dat de belangrijkste rol voor de vormgeving van kantoorautomatisering is weggelegd voor de fabrikanten van computerspelletjes. Immers die weten hoe ze boeiende graphics op het scherm kunnen krijgen. Betekent deze ontwikkeling ook dat consultainment zich zal doorzetten, met een groeiende aantal vaudeville presentatoren van management fads? Of wordt belangrijker dat mensen in hun werk een experience beleven, dat het werk spannend wordt, of gemaakt moet worden? Of is het juist zo dat de adviseur gevraagd zal worden de scheiding tussen werk- en privéleven te reduceren? De waarde van de organisatie -adviseur als beroepsgroep, zal zich niet autonoom positief ontwikkelen, zoals de vlag er nu bijhangt. De cliënt van vandaag de dag en zeker die van

16 16 morgen is even goed opgeleid als de adviseur, in toenemende mate breken uitzendbureaus in op de adviesmarkt, er is een groeiend aantal distributiekanalen voor de kennis van de organisatie-adviseur: internet, CD-ROM, seminars van banken, etc. De beroepsgroep zal zichzelf een duidelijker afgebakende bijdrage aan en positie maatschappelijke ontwikkelingen moeten verschaffen, wil zij herkend worden tussen alle overige aanbieders van kennis. In de economie wordt onderscheid gemaakt tussen Schumpeterian rents en Ricardian or scarcity rents. Op dit moment is de strategie van de meeste bureaus gericht op Schumpeterian rents, in de vorm van innovatie, nieuwe adviesproducten, boeken e.d. De reden is dat door het overaanbod van adviseurs er de perceptie bestaat dat er geen Ricardian rents zijn te realiseren. Maar Schumpeterian rents zijn altijd van korte duur, omdat innovaties gekopieerd worden, los nog van het feit dat in het advieswerk innovaties vaak geen echte innovaties zijn. Het advieswerk lijkt eenvoudig kopieerbaar, met een lage toetredingsdrempel. Fundamenteel inzicht, het vermogen een complexe organisatie te ontwerpen en uit te werken, het kunnen vertalen van fundamenele veranderingen in de economie in strategie en organisatie, blijken in de praktijk schaars en moeilijk te kopiëren. Maar in weerwil van de toename van benodigde nieuw ontworpen organisaties zit hierin niet een groot volume van uren, zodat maar weinig adviesbureaus in dit traject voldoende investeren. Toch ligt juist in deze activiteit de meest uitdagende kern en waarde van de organisatie -adviseur. Immers een goed ontwerp van de organisatie, vooral ook in zijn argumentatie naar betrokkenen, is een immense versneller van implementatieprocessen en is het belangrijkste instrument om betrokkenen te helpen met veranderingen om te gaan. Zoals gezegd, een antwoord op de vraag naar de waarde van de organisatie -adviseur zoek ik in eerste aanleg niet op het niveau van individuele opdrachten en adviseurs, maar op maatschappelijk niveau. Die waarde kan slechts daarin liggen wanneer de adviseur, sneller en beter dan de cliënt dat zelfstandig zou kunnen, de op dit moment zich voordoende fundamentele ontwikkelingen in de economie weet te vertalen in organisatie vormen, zowel in de zin van externe- als interne organisaties. Organisaties ook in zin van nieuwe vormen van de instituties van de markteconomie. Dat kan niet worden gerealiseerd met enkel een marketing benadering van product innovatie, adverteren en klantgerichtheid. Daarvoor is nodig fundamentele kennis en een goed begrip van wat er zich in de economie afspeelt en een diepgaand inzicht in sociaal-culturele ontwikkelingen, de menselijke kant van het verhaal. Nu we ons opnieuw in een periode van fundamentele transformatie van onze economie bevinden is er opnieuw de moge-

17 17 lijkheid een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de maatschappij. Zoals een organisatie alleen veranderd kan worden wanneer gezien wordt dat de assumpties waarop ze gebaseerd is niet meer valide zijn, zo kan beroepsgroep van organisatie-adviseurs alleen dan haar bijdrage leveren aan de realisatie van nieuwe instituties wanneer ze zich bewust is van haar grondslagen en haar maatschappelijke positie en die waar nodig herdefinieert. De waarde van de organisatie-adviseur is meer dan het zijn van een spiegel, ramenwasser, hofnar, entertainer of bevruchtende vlinder tussen ondernemingen. De organisatie-adviseur heeft waarde wanneer hij ondernemers en werknemers assisteert, naar proces en expertise, op een fundamentele manier nieuwe, werkende organisatievormen te ontwerpen, in een context van een veranderende samenleving, zodanig dat betrokkenen zelf weer verder kunnen. J. Strikwerda

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen;

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen; Henk MassinkRubrics Ontwerpen 2012-2013 Master Leren en Innoveren Hogeschool Rotterdam Beoordeeld door Hanneke Koopmans en Freddy Veltman-van Vugt. Cijfer: 5.8 Uit je uitwerking blijkt dat je je zeker

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Winst behalen met PPSconstructies

Winst behalen met PPSconstructies Winst behalen met PPSconstructies Er valt veel winst te behalen met PPS-constructies. Maar dan moeten opdrachtgever en opdrachtnemer goed samenwerken. Daar komt wel wat bij kijken. Het denken in PPS is

Nadere informatie

Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3

Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3 Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3 WAT IS BURO LUIKEN? 5 UW VOORDEEL 7 VOOR WIE INTERESSANT? 9 UW INVESTERING 11 DIGITAAL ONDERNEMEN 13 BUSINESSPARTNERS 15 PASSIE, MISSIE, VISIE 17 CONTACT 19 Welkom! Buro Luiken

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011 Hans Strikwerda Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam 2 november 2011 Observatie We hebben het in de 21 ste eeuw over: Het nieuwe werken De nieuwe werknemer De nieuwe organisatie Een

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Interim Management in de zorg

Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Is er nog behoefte aan professionele organisatieadviseurs?

Is er nog behoefte aan professionele organisatieadviseurs? J. Strikwerda Pagina 1 5-04-2004 Strikwerda, J. 2004. "Is er nog behoefte aan professionele organisatieadviseurs?" Opleiding & Ontwikkeling, 17(6): 9-12. Samenvatting De professie van organisatieadviseurs

Nadere informatie

Efficiency door de BRP?

Efficiency door de BRP? Efficiency door de BRP? VIAG Congres 7 oktober 2013 Efficiency door de BRP? Samenwerking in de regio Alkmaar Door Alex Huisman (adviseur Informatievoorziening & automatisering gemeente Langedijk) Applicatiesanering

Nadere informatie

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation mensenkennis De partijen op één lijn te krijgen en zo het conflict ombouwen naar een goede samenwerking. Dat is een fantastische uitdaging. Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation Arbeids-

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Basisopleiding Management Consultant

Basisopleiding Management Consultant Basisopleiding Management Consultant Vrije Universiteit Amsterdam // Basisopleiding Management Consultant // Basisopleiding Management Consultant Het adviesvak heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld.

Nadere informatie

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Agenda 1. Voorstellen van Opella 2. Lean Healthcare: visie en strategie

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

RAPPORT VRAGENLIJST VOOR INTERESSE IN TAKEN EN SECTOREN (ITS)

RAPPORT VRAGENLIJST VOOR INTERESSE IN TAKEN EN SECTOREN (ITS) RAPPORT VRAGENLIJST VOOR INTERESSE IN TAKEN EN SECTOREN (ITS) Van: E. Kandidaat Administratienummer: Datum: 16 Jan 2013 Normgroep: Advies de heer Consultant Ixly 1. Inleiding In dit rapport treft u eerst

Nadere informatie

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Masterclass 21 mei 2015 DSM Sinochem Pharmaceuticals, Delft Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Zelfsturing in de praktijk Invulling geven

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties maken het verschil

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Systems-Centered Training door Lotte Paans

Systems-Centered Training door Lotte Paans Systems-Centered Training door Lotte Paans De workshop is ervaringsgericht van opzet, opdat je aan den lijve ondervindt wat het effect van de werkwijze is. Een wezenlijk onderdeel van Systems-Centered

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen.

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen. st r e s smanagement De cursus 'stressmanagement' is bedoeld voor iedereen die in zijn/haar werksituatie te maken krijgt met stress als gevolg van problemen en spanningsvolle situaties. De eigen ervaringen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Ervaringen van 2 SIT projecten

Ervaringen van 2 SIT projecten Ondernemers oordelen over SIT Quotes & behaalde resultaten Ervaringen van 2 SIT projecten > MediaMotion Data B.V. Producent van CD s en DVD s > Substra B.V. Producent van steenwol-producten voor de glastuinbouw

Nadere informatie