Werkopdracht 2. Bedrijfscultuur. Stefan van Rees Studentnummer: Opleiding: Modulenaam: Werkopdracht 2, bedrijfscultuur Bedrijfsnaam: Javaware

Transcriptie

1 Bedrijfscultuur Naam: Studentnummer: Opleiding: CMD Docent: Elbert Visser Modulecode: CMDWP201D Modulenaam:, bedrijfscultuur Bedrijfsnaam: Javaware

2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Aanpak van de werkopdracht... 4 Theorie bedrijfscultuur... 5 Bedrijfscultuur, de officiële kaders... 8 De match: gewenste en aanwezige cultuur... 9 Wat betekent dat voor mij, als werknemer Conclusies en aanbevelingen Bronnen

3 Inleiding In deze opdracht beschrijf ik de bedrijfscultuur zover deze aanwezig is in mijn eigen onderneming. Ik wijk hiermee af van de originele opdracht omdat het bekijken van de bedrijfscultuur als zzp er weinig zinvol is. Daarom is de opdracht gericht op de cultuur tussen mij en mijn opdrachtgevers. 3

4 Aanpak van de werkopdracht Als eerste stap is theorie over het onderwerp verzameld. Daarnaast heb ik geput uit eigen ervaringen en kennis. Deze theorie heb ik met de juiste terminologie zoveel mogelijk proberen te koppelen aan de bedrijfscultuur zoals deze bij mij aanwezig is. Na invulling van het document heb ik de teksten nagelezen en waar nodig bijgesteld. 4

5 Theorie bedrijfscultuur Bedrijfscultuur gaat over hoe mensen met elkaar omgaan. Het kan de prestaties beïnvloeden en is daarom erg belangrijk. Bedrijfscultuur beschrijft de zachte of informele kant van de omgangsvorm. In de jaren negentig is het belang van bedrijfscultuur groter geworden. De aanleiding was het bewijs van auteurs Peters en Waterman dat organisaties vooral het gewenste bedrijfsresultaat behaalden op basis van een bewust in stand gehouden cultuur. Vanaf dat moment is het hebben van een eigen identiteit of bedrijfscultuur van levensbelang. Bedrijfscultuur is de laatste jaren zelfs zo belangrijk geworden dat een bedrijf zich ermee kan onderscheiden van de concurrentie. Een klassiek boek over bedrijfscultuur is het boek van Edgar Schein: The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture Change (vertaald als 'De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering'). Voor de term bedrijfscultuur komen we verschillende definities tegen. De definitie de manier waarop we met elkaar omgaan is volgens Schein een veel te eenvoudige omschrijving van een zeer complex en moeilijk grijpbaar begrip. In de vele definities die er zijn komen we een aantal gemeenschappelijke kenmerken tegen die genoemd worden: Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld. Cultuur wordt gedragen door mensen. Cultuur is aangeleerd. Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar. Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter. De gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. De gemeenschappelijke waarden duiden op integriteit, respect en betrouwbaarheid. De bedrijfscultuur wordt zichtbaar in gedragspatronen, hoe gaan collega s met elkaar om, managers, klanten of aandeelhouders. Ook de rituelen als wekelijkse borrel, bedrijfsuitjes en vergaderingen zijn uitingen van bedrijfscultuur. Deze cultuur kan ook op andere manieren zichtbaar worden: Codes, voorschriften en dergelijke. Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO s en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd in een ethische code of een corporate manual. Sleutelpersonen die de cultuur scheppen of in stand houden. In elk bedrijf zijn mensen naar wie wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen. Verhalen. In elk bedrijf doen verhalen, roddels en geruchten de ronde. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie, bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies, crises. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie en solidariteit, een hoofdrol. Symbolen. Huisstijl, logo s, huisvesting, interieur en kleding (dresscode, casual friday) krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een bedrijfscultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol. 5

6 Schein stelt vervolgens dat er drie cultuurniveaus zijn: cultuur als zichtbaar artefact. Als verkondigde basiswaarden en als als onbewust vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen en gedachten. Een organisatiecultuur heeft naast een bindend, ook een standaardiserend effect. Door de homogene, consistente bedrijfscultuur wordt de onderlinge communicatie geoptimaliseerd. Men begrijpt elkaar en heeft maar weinig nodig om tot overeenstemming te komen. De Amerikaanse organisatiekundige Gareth Morgan omschrijft cultuur gemeenschappelijke zingeving, als gemeenschappelijk begrip en als gemeenschappelijk gevoel. Cultuur verwijst volgens Morgan direct naar een gemeenschappelijke door de leden van de organisatie gebruikte taal, noren en waarden, rituelen en beelden. Sterke en zwakke cultuur In de literatuur wordt vaak gesproken over het belang van een sterke cultuur. Sterk is een cultuur wanneer er sprake is van samenhang, interne consistentie en van omvattendheid, vele gebieden, vele aspecten van het handelen (Hoewijk, 1988) Peters en Waterman gingen uit van de stelling dat een sterke cultuur positief werkt in het streven naar excellentie. Daar staat tegenover dat een sterke cultuur kan leiden tot obsoletie en weerstand tegen verandering (Frissen,1986). 6

7 Het ontstaan van cultuur Tennekes & Wels geven aan dat de ontwikkeling van een organisatiecultuur door vier samenhangende gegevens wordt bepaald: De samenstelling van het personeel van de organisatie en de culturele achtergrond van dit personeel. De interactieprocessen die zich binnen de organisatie afspelen De specifieke doelstelling van de organisatie en haar organisatiestructuur De plaats van de organisatie in de maatschappij Volgens Schein zijn er 2 mechanismen die de cultuur beïnvloeden: de primaire mechanismen en de secundaire mechanismen. Primaire mechanismen: - Belangrijkste aandachtspunten van de leiding - Reacties van de leiding op kritieke gebeurtenissen - Criteria voor toekenning van beloningen en status - Criteria met betrekking tot werving, selectie, uittreding en uitsluiting Secundaire mechanismen: - Ontwerp en structuur van de organisatie. - Systemen en procedures - Vormgeving van gebouwen en interieur - Verhalen en mythen Cultuurverandering Cultuur is de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Het is ook een belangrijke voorwaarde om de organisatie te kunnen veranderen. De directe beïnvloedbaarheid van cultuur roept in de literatuur veel twijfels op. Alleen uit de cultuur voortvloeiende consequenties en elementen zijn manipuleerbaar (Frissen, 1986). Een te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling: 'Trainingsprogramma's zonder ondersteuning door harde veranderingen leiden alleen tot lippendienst en zijn weggegooid geld. Je moet altijd achterdochtig zijn over voorstellen om iemand anders te trainen. Training is alleen effectief als de betrokkene getraind wil worden. Bij pogingen om culturen te veranderen krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht. Ze vallen op: een nieuwe naam een nieuw logo, uniformen, reclame-kreten en portretten aan de muur. Dit alles behoort tot het modieuze terrein van de 'corporate identity'. Maar symbolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveau van een cultuur. Zonder ondersteuning door meer fundamentele veranderingen op het niveau van helden, rituelen en de waarden van belangrijke leiders zijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai, dat snel verklinkt' (Hofstede, 1991). 7

8 Bedrijfscultuur, de officiële kaders De gevolgen van een onveilige of ongezonde werkomgeving Een onveilige of ongezonde werkomgeving kan leiden tot verzuim van personeel. Het is daarom noodzakelijk om te zorgen voor een veilige en gezonde werkplek. Als webdesigner werk ik vanuit een zeer veilige omgeving. Er zijn weinig factoren die mijn werk onveilig zouden kunnen maken. Ik ben me echter wel bewust van de gezondheid van mijn werkomgeving en geef hier ook de nodige aandacht aan. Zo heb ik bij het selecteren van mijn werkplek nagedacht over een aantal fysische factoren die de gezondheid kunnen beïnvloeden. Zo zorg ik ervoor dat het klimaat op de werkplek optimaal is door o.a. ventilatie en voldoende frisse lucht. Werk ik zoveel mogelijk in daglicht door direct zonlicht of gebruik te maken van zogenaamde daglicht lampen. Of werk ik met schermen waarbij ik kijk naar de hoeveelheid straling die afgegeven wordt. Ook denk ik na over een goede zithouding en zorg voor voldoende beweging. Tot zover fysische en fysieke factoren die ik zelf redelijk kan beïnvloeden en kan controleren. Iets waar ik echter minder grip op heb is zijn de stress factoren. Soms gaan dingen niet zoals ze horen te gaan of zit er gewoon iets tegen. Ik weet van mezelf dat ik hier erg gevoelig voor ben en moet me iedere keer weer wapenen als er iets onverwachts gebeurt. Hier maak ik wel duidelijk een verschil tussen de normale werkdruk waar ik prima mee om kan gaan en de onverwachte niet geplande factoren die meestal van buitenaf komen. De stress factor is de laatste jaren zeker toegenomen. Onder invloed van de economische crisis zijn mijn werkzaamheden nu anders dan ca. 3 jaar geleden. Zo moet ik meer tijd steken in acquisitie en moet er over het algemeen harder gewerkt worden voor het zelfde geld. Er is geen sprake van verzuim omdat ik me dit simpelweg niet kan veroorloven. Het werk moet immers gedaan worden. Ik kan me de stijging in het verzuim door psychische oorzaken echter wel voorstellen. Een algemene groei van 17% in 2010 tot 29% in 2012 is aanzienlijk en in mijn ogen zorgwekkend te noemen. Lang geleden had ik me voorgenomen om me niet te laten beïnvloeden door allerlei stress factoren van buitenaf. Het gaf me negatieve energie en stoorde mijn creatieve proces. Ik kon relatief eenvoudig moeilijke situaties ontwijken en voorkomen en deed dit door zoveel mogelijk de juiste keuzes te maken in mijn werk. Ik weet dat het soms niet realistisch en haalbaar is maar ik zal altijd blijven streven naar een voor mij gezonde en stress-vrije werkomgeving. 8

9 De match: gewenste en aanwezige cultuur Cultuurtest ( De test zoals te zien op de website hanteert het model van Harrison. In dit model wordt onderscheid gemaakt tussen 4 verschillende culturen: Machtscultuur Leider beloont en straft nadrukkelijk. Grote afstand tussen baas en medewerkers. Vechten om intern verder te komen. Iedereen streeft naar persoonlijk succes, desnoods ten koste van anderen. Rolcultuur Ratio, logica, spelregels en argumenten staan voorop. Keurslijf van omslachtige regels. Het informele is sterk gescheiden van het formele. Streven naar orde en stabiliteit. Voorspelbaar gedrag. Mensen beperken zich strikt tot de taken die bij hun rol horen. Taakcultuur Samenwerking en gerichtheid op de toekomst en een hoger doel staan voorop. De klus klaren, al dan niet in een veranderende omgeving. Alles is gericht op het behalen van het doel. Persoonlijke behoeften worden soms onderdrukt t.b.v. het hogere doel. Persoonscultuur Zelfmotivatie en eigen verantwoordelijkheid als belangrijkste kenmerken. Persoonlijke interesse staat voorop. Buitenwereld alleen belangrijk als verschaffer van interessant werk. Machtscultuur is niet aanwezig, er wordt gewerkt op hetzelfde niveau en er nauwelijks sprake van hiërarchie. Ook zijn er geen kenmerken van een rolcultuur te vinden in mijn onderneming. Er is geenscheiding tussen formeel en informeel en door een ieder mag afgeweken worden van de taken die ze oorspronkelijk toegewezen gekregen hebben. De test wijst uit er bij mijn onderneming en persoonlijke opvatting een taakcultuur aanwezig is. Dit klopt ook wel, samenwerken en gericht zijn op de toekomst is iets dat ik persoonlijk probeer na te streven. Ik ben niet bang voor veranderingen en probeer creatief te zijn om bij veranderingen alsnog aan de opdracht te voldoen. Ook zijn er kenmerken van een persoonscultuur aanwezig. Ik doe graag dingen vanuit persoonlijke interesse en heb er geen moeite mee als anderen dit ook doen. Ik kan niet ontkennen dat de buitenwereld soms fungeert als een verschaffer van werk. De test is redelijk realistisch aangezien de antwoorden wel overeenkomen met mijn opvattingen. 9

10 Bedrijfskeuzetest ( In deze test wordt gekeken welke soort organisatie het beste past bij iemand past. Als uitslag geeft de test 4 prototype organisaties: kleine gemeente, multinational, rijksoverheid en een adviesbureau. Volgens de test zou ik het beste passen bij een adviesbureau. Ik heb een voorkeur voor relatief kleine en meer commerciële organisaties. Ik wil afgerekend worden op resultaat en heb een voorkeur voor prestatiebeloning. In het bedrijf wil ik iedereen kennen en wil niet anoniem onderdeel uitmaken van een grote organisatie. Ik zou een hands-on mentaliteit hebben. Voorbeelden van kleinere meer commerciële organisaties zijn een adviesbureau, makelaarskantoor, reclamebureau of importeur. In grote lijnen geeft de test wel de juiste organisatievorm voor mij aan. Ik heb bewust de keuze gemaakt om een kleine onderneming te zijn. Ik heb ervaring bij multinationals en overheden en weet dat dit niet de juiste organisaties voor mij zijn. De kleinschaligheid heeft een aantal voordelen die de andere organisaties mij niet kunnen bieden. Ik kan snel beslissingen nemen, hoef niet altijd verantwoording af te leggen en het biedt mij veel vrijheid. Als het gaat om bepaalde arbeidsvoorwaarden zal dit ongetwijfeld beter geregeld zijn bij multinationals en overheden maar ik hecht hier geen waarde aan. Ik wil zelfverzorgend zijn en regel mijn eigen arbeidsvoorwaarden wel. Ik kan de test niet echt realistisch noemen omdat de test veel te eenvoudig is opgesteld. Er worden geen vragen gesteld over persoonlijke interesses of over achtergrond van de persoon. De test maakt alleen onderscheid tussen grote of kleine organisaties en hier zit veel meer tussenin. 1 0

11 Wat betekent dat voor mij, als werknemer? Zoals uit de test blijkt zit ik in een organisatie met een taakcultuur. Voor mij betekent dit dat er op hetzelfde niveau wordt samengewerkt om het doel te bereiken. Dit doel kan verschillen per opdracht en kan een doel zijn wat op korte termijn bereikt moet worden maar ook op langere termijn. Binnen deze context als voorbeeld de opdracht om in opdracht van een opdrachtgever een administratief online systeem te ontwikkelen. Het doel is het afronden van de opdracht naar tevredenheid van de opdrachtgever. Met een team mensen wordt samengewerkt om dit doel te bereiken. Binnen dit team fungeer ik als hoofdverantwoordelijke voor dit project en heb als directe taak het verzorgen van de techniek. Tijdens het project komen er vanuit de opdrachtgever diverse wijzingen die doorgevoerd moeten worden. Ik heb hier geen moeite mee. Ik zie het als mijn taak om me aan de opdrachtgever aan te passen en het doel niet uit het oog te verliezen. Veranderingen werken bij mij niet direct negatief. Ik kan soms niet onderdrukken dat ik soms de neiging heb onwelwillend te zijn als er teveel veranderingen doorgevoerd moeten worden maar kan hier inmiddels mee omgaan. Dat ik niet in een bedrijf zou passen waar een duidelijke machtscultuur aanwezig is blijkt wel uit een opdracht waarbij opdrachtgever zeer autoritair was. Waar ik juist op hetzelfde level met mensen wil samenwerken bleek hier dat de samenwerking ook niet werkte. Ik werd teveel gestuurd en kan hier niet goed mee overweg. Er wordt van mij verwacht om creatief te zijn en door de verkeerde werkverhoudingen wordt dit proces verstoord. Het gevolg is dan ook dat het voor mij moeilijk wordt om de klant tevreden te stellen. Ik zou hierin misschien wat flexibeler moeten zijn maar kan mezelf in dit opzicht niet veranderen. Ik heb geen behoefte aan autoriteit en ben daarom de eenmanszaak die ik ben. 1 1

12 Conclusies en aanbevelingen De belangrijkste conclusie uit deze werkopdracht is dat de theorie en de testen onderbouwen wie ik ben en in wat voor organisatie ik op mijn plaats ben. Op zich niet heel verrassend maar wel interessant om er theoretisch eens op in te gaan. Een aanbeveling voor mij als persoon zou zijn om te proberen flexibeler met stress factoren om te gaan. Ik heb de neiging om er voor weg te lopen terwijl ik soms voel dat ik de confrontatie juist aan moet gaan om er beter van te worden. De opdracht heeft me een redelijke theoretische basis gegeven over het begrip bedrijfscultuur en dat zelfs ik er als eenmanszaak mee te maken heb. Ik kan bepaalde onderdelen in mijn bedrijf nu beter benoemen en weet nu in termen van bedrijfscultuur welke culturen ik wel en niet in zou passen. 1 2

13 Bronnen Hoewijk, R.v., 'De betekenis van de organisatiecultuur. een literatuuroverzicht', Mens & Organisatie, 1988/1 Frissen, P., 'Literatuurbeschouwing. Organisatiecultuur: een overzicht van benaderingen', Mens & Organisatie, 1986/6 Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact,