Nummer 6, maart Inhoud

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "St@dium. Nummer 6, maart 2011. Inhoud"

Transcriptie

1 e-zine van Stade Advies, Kwaliteit van samenleven Nummer 6, maart 2011 Inhoud 1. Welkom bij het e-zine van Stade Advies Cursusoverzicht eerste helft Welzijn Nieuwe Stijl en resultaatgericht financieren 4 4. Jeugdzorg naar gemeenten: opvoeden versterken 7 5. Meten is weten: return on investments social media Vernieuwend en multifunctioneel gebruik accommodaties 9 7. Decentralisatie jeugdzorg: subcommissie VNG bekend Veranderen in moeilijke tijden Nieuw type toezichthouder nodig Verantwoord kaasschaven in Wonen, Welzijn en Zorg Ruimte voor de burger Governance in maatschappelijke organisaties Landelijke Wmo-raad 19 e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 1/19

2 1. Welkom bij het e-zine van Stade Advies Met dit e-zine brengen we u op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen en wetenswaardigheden in de maatschappelijke sector en van onze mogelijkheden om u hierin bij te staan. Niet alle artikelen en nieuwsflitsen zullen op u, uw organisatie of uw functie van toepassing zijn. Toch zijn wij er van overtuigd dat u zeker steeds een aantal wetenswaardigheden of trends aantreft die voor u interessant zijn. verschijnt iedere 14 dagen. Natuurlijk stellen we het op prijs uw reactie te ontvangen. Heeft u ideeën, opmerkingen, suggesties of aanmerkingen? Mail deze naar de redactie. Dit kunt u doen via de knop 'Contact'. Het kan zijn dat u deze ontvangt zonder dat u zich hiervoor aangemeld heeft. Mocht u dit e-zine niet meer willen ontvangen, dan kunt u dit laten weten via de knop 'Aan- en afmelden'. Wilt u meer weten over onze diensten en producten, kijk dan ook op onze website Als u vragen heeft, dan kunt u vanzelfsprekend altijd contact met ons opnemen. Telefonisch zijn wij bereikbaar tijdens kantooruren op nummer (030) U kunt ons ook een sturen via de knop 'Contact', dan nemen wij zo snel mogelijk contact met u op. De redactie Clemens van Engelen Sjaak Floris e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 2/19

3 2. Cursusoverzicht eerste helft 2011 Thema en titel BCF (Beleidsgestuurde Contractfinanciering) Datum Praktijksessie resultaten formuleren donderdag 7 april 2011 Workshop kosten en kostprijzen dinsdag 10 mei 2011 Training onderhandelen in subsidierelaties donderdag 12 mei 2011 Resultaatgericht financieren donderdag 19 mei 2011 Maatschappelijk rendement in het sociale domein donderdag 26 mei 2011 Training onderhandelen in subsidierelaties donderdag 9 juni 2011 Jeugd en jongeren Praktijkgerichte jongerenparticipatie maandag 11 april 2011 Leersessies jongeren in de openbare ruimte donderdag 14 april 2011 Ambulant jongerenwerk 'Op jongeren af' donderdag 14 april 2011 Vervolgtraining bij vermoeden kindermishandeling maandag 9 mei 2011 Training bij vermoeden kindermishandeling maandag 16 mei 2011 Meldcode kindermishandeling dinsdag 17 mei 2011 Praktijkgerichte jongerenparticipatie maandag 6 juni 2011 Praktijksessie Aanpak Jongeren op Straat maandag 6 juni 2011 Training bij vermoeden kindermishandeling maandag 20 juni 2011 Ondernemend organiseren Workshop "In de krant" donderdag 14 april 2011 Schuldpreventie Jongeren en geld dinsdag 19 april 2011 Volwassenen en geld donderdag 19 mei 2011 Pitstop schuldpreventie: gluren bij de buren donderdag 16 juni 2011 Wonen en leefbaarheid Regionaal kompas in de praktijk donderdag 14 april 2011 Opstellen van een integraal gebiedsbeheerplan donderdag 21 april 2011 Betrekken van bewoners maandag 23 mei 2011 NIMBY voor bestuurders vrijdag 17 juni 2011 Het maken van wijkanalyses dinsdag 21 juni 2011 e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 3/19

4 3. Welzijn nieuwe stijl en resultaatgericht financieren Resultaatgericht financieren in maatschappelijk perspectief -Stade Advies, Johan Vermeulen- Wat kan een gemeente doen om ervoor te zorgen dat haar beleid succesvol wordt uitgevoerd door maatschappelijke organisaties en door burgers wordt begrepen en ondersteund? In de eerste plaats moet zo n gemeente haar sturingsinstrumentarium op orde hebben. Dat betekent niet meer en niet minder dan dat het beleid samenhangend en integraal is geformuleerd en dat maatschappelijke effecten die met dat beleid worden nagestreefd een vertaling krijgt in concreet te boeken resultaten. Die resultaten vormen het aangrijpingspunt voor de interventies van maatschappelijke organisaties. Die organisaties leggen verantwoording af over hun werkzaamheden aan de hand van met de gemeente vooraf overeengekomen resultaatindicatoren. In de tweede plaats kan een gemeente van de maatschappelijke organisaties waarmee zij een subsidierelatie onderhoudt vragen haar interne bedrijfsprocessen te stroomlijnen, te toetsen en te borgen in een kwaliteiteitsmanagementsysteem. Hoewel dat op zich geen garantie voor effectiviteit inhoudt kan ervan worden uitgegaan dat een goed gehanteerd kwaliteitssysteem bijdraagt aan de doelgerichtheid en externe oriëntatie van de organisaties. Een zekere mate van standaardisatie van bedrijfsprocessen biedt meer ruimte voor de ontwikkeling van creatieve interventiestrategieën die inspelen op lokale knelpunten en ontwikkelingen. Maar een goed sturingsinstrumentarium en kwaliteitsborging bij maatschappelijke organisaties zijn nog niet afdoende om maatschappelijke effecten te realiseren. Casus: jongerenwerk en veiligheid In een tweetal wijken van een middelgrote gemeente ervaren burgers overlast van jongeren in de openbare ruimte als een bepalende factor bij het ontstaan van gevoelens van onveiligheid. De gemeente is bij het verstrekken van opdrachten aan de lokale jongerenwerkorganisatie niet over een nacht ijs gegaan. Integraal opdrachtgeverschap houdt hier in dat vanuit verschillende perspectieven is gekeken naar hetgeen van jongerenwerk wordt verwacht. Enerzijds inzet op preventieve scenario s voor jongere leeftijdsgroepen, anderzijds een bijdrage aan repressieve scenario s voor de harde kern van overlast veroorzakende jongeren, waarbij signalering centraal staat. De opdracht aan het jongerenwerk is helder en wordt door de organisatie onderschreven. Gemeente en organisatie hebben samen afspraken gemaakt over de manier waarop de organisatie verantwoording aflegt en zijn daarbij zinvolle indicatoren overeengekomen. De jongerenwerkorganisatie participeert tot tevredenheid van samenwerkingspartners als politie en hulpverlening in lokale netwerken en slaagt er in redelijke mate in om een tweezijdige oriëntatie (aansluiten bij de belevingswereld van jongeren en professionele partner) te hanteren. Desondanks leiden incidenten waarbij jongeren zijn betrokken met grote regelmaat tot maatschappelijke onrust, die met enige regelmaat ook doordringt tot in de gemeenteraad. Dat geeft aanleiding tot het aanscherpen van de rapportageverplichtingen van het jongerenwerk maar die leiden niet tot nieuwe inzichten of betere analyses. De stringentere eisen aan de jongerenwerkorganisatie die geen verbetering in de situatie meebrengen zet de relatie tussen gemeente en jongerenwerkorganisatie onder druk. Er is kennelijk meer nodig om tot een doorbraak in de patstelling te komen. Maatschappelijke verankering Burgers hebben zo hun eigen opvattingen en belangen. En geven met elkaar vorm aan de samenleving. Zij worden hierin ondersteund door maatschappelijke organisaties en door hen gekozen overheden. De spelregels en omgangsvormen tussen overheden en maatschappelijke organisaties zijn bij burgers vaak niet bekend - en bovendien - waarom zouden zij daar een boodschap aan hebben. Ervaringen, meningen en emoties van burgers hoeven dan ook niet noodzakelijkerwijze te sporen met de resultaatgerichte afspraken tussen overheden en organisaties. Tegelijkertijd hebben burgers wel de sleutel in handen als het gaat om het optreden van gewenste maatschappelijke effecten. Om die reden is maatschappelijke verankering van overheidsbeleid en daaruit voortkomende interventies van maatschappelijke organisaties dringend aan de orde. Dat kan op verschillende manieren gestalte krijgen, maar twee aspecten zullen altijd deel uitmaken van oplossingsrichtingen. Burgers zullen meer nadrukkelijk dan tot nu toe het geval is geweest betrokken moeten zijn bij de analyse van de lokale samenleving en op basis van die analyse te maken keuzes en burgers zullen e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 4/19

5 een rol moeten spelen bij de beoordeling van het maatschappelijk rendement van overheids- en interventiebeleid. In de casus jongerenwerk heeft de gemeente in het proces van opdrachtformulering inhoud gegeven aan het begrip integraal opdrachtgeverschap door breed in eigen huis te inventariseren wat leeft aan wensen en verwachtingen betreffende de inzet van het jongerenwerk. Het lijkt aan te bevelen om - zeker bij maatschappelijk gevoelige thema s - analyse en opdrachtformulering van een bredere basis te voorzien. De bewonersplatforms die bij het optreden van incidenten zo snel de weg naar de lokale politiek weten te vinden zouden ook een rol hebben kunnen spelen bij de afwegingen waar de expertise van het jongerenwerk wel en niet zou kunnen renderen. De opdracht aan het jongerenwerk zou op die manier hebben gewonnen aan maatschappelijke relevantie en burgers zouden meer zijn geconformeerd aan de uiteindelijk door de gemeente te stellen prioriteiten. Aan de achterkant van het proces - de opdrachten zijn verstrekt, de activiteiten zijn uitgevoerd, er is verantwoording afgelegd en de overheid velt daarover een oordeel - zouden bewonersplatforms een rol hebben kunnen spelen bij het vaststellen in hoeverre de geboekte resultaten ook daadwerkelijk hebben geleid tot het verbeteren van de kwaliteit van de lokale samenleving of anders gezegd voldoende maatschappelijk rendement hebben opgeleverd. Resultaatgerichte sturing, kwaliteit en het meten van maatschappelijk rendement Het realiseren van maatschappelijke effecten vraagt om meer aandacht voor maatschappelijk rendement en de manieren waarop dat kan worden vastgesteld. Dit in aanvulling op een scherp sturingsinstrumentarium bij de overheid en kwaliteitsborging bij maatschappelijke organisaties. Voor overheden is het zaak om de beschikking te hebben over een samenhangende set instrumenten om de effectiviteit van de cyclus beleidsvorming-, uitvoering en evaluatie te kunnen beoordelen en verbeteren. Die set kan worden gevonden in de combinatie van resultaatgerichte financiering (aanscherping sturingsinstrumenten en verantwoordingskader), kwaliteitsmanagementsystemen (efficiëntiebevordering en verbetering van externe oriëntatie) en methoden voor meting van maatschappelijk rendement. Resultaatgerichte financiering door BCF De systematiek van beleidsgestuurde contractfinanciering geeft overheden en maatschappelijke organisaties de handvatten om hun onderlinge subsidie- of inkooprelatie vorm te geven. De systematiek wordt gevormd door een cyclus van tien stappen. In elke stap wordt vastgelegd wat geregeld moet worden en wiens verantwoordelijkheid dat is (overheid of maatschappelijke organisatie). De systematiek van beleidsgestuurde contractfinanciering kent verschillende ontwikkelingsfasen, waardoor ze afgestemd kan worden op de lokale situatie. Een optimale implementatie van beleidsgestuurde contractfinanciering wordt bereikt wanneer beide partners, overheid en maatschappelijke organisaties, zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de te realiseren maatschappelijke effecten en hiervoor ook verantwoording willen afleggen aan de samenleving. Methodieken voor het meten van maatschappelijk rendement als bijvoorbeeld storytelling en maatschappelijke audits zullen op termijn daarvan een steeds belangrijker onderdeel uitmaken. In lokale situaties krijgen ook burgers een rol in de systematiek van beleidsgestuurde contractfinanciering. Niet alleen omdat zij in hoedanigheid als klant/afnemer van diensten van maatschappelijke organisaties bevraagd worden over hun tevredenheid met die diensten. Maar ook in de eerder aangeduide rol van medebewaker van de maatschappelijke relevantie van aan organisaties te verstrekken opdrachten. Kwaliteitzorg Het bijdragen aan de realisatie van maatschappelijke effecten maakt deel uit van de corebusiness van maatschappelijke organisaties. De effectiviteit c.q. professionaliteit van haar maatschappelijke interventies zijn daarin doorslaggevend. Het opzetten en onderhouden van een kwaliteitssysteem ondersteunt de organisatie bij het optimaliseren van haar dienstverlening aan de burgers. Kwaliteitszorg is geen incidenteel maar een continu proces dat erop gericht is de beoogde maatschappelijke effecten zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. De vraag van de klant staat daarbij voordurend centraal. In toenemende mate gaan overheden ertoe over om maatschappelijke organisaties die belangrijk zijn voor haar beleidsrealisatie certificeringverplichtingen (ISO /HKZ) op te leggen. De aandacht gaat daarbij vrijwel uitsluitend uit naar interne kwaliteitszorg. Introductie van elementen van externe kwaliteitszorg (meervoudig beoordelingsperspectief en visitatie) kunnen e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 5/19

6 belangrijke meerwaarden vormen, zeker in samenhang met de methodiek van maatschappelijke audits als instrument voor maatschappelijk rendementsmeting. Analyse maatschappelijk rendement Bij het meten van het maatschappelijk rendement gaat het in aanvulling op de resultaatgerichtheid die met beleidsgestuurde contractfinanciering en kwaliteitszorg wordt nagestreefd vooral ook om het in beeld brengen van meningen, ervaringen en soms ook emoties (evidence-based versus opinionbased). De vraag is uiteindelijk of de stakeholders, waaronder de burgers, beleid en interventies als zinvol ervaren tegen de achtergrond van hun eigen maatschappelijke analyse. Het op een doelmatige en doeltreffende manier uitvoeren van een opdracht wil niet perse zeggen dat het maatschappelijk rendement ook optimaal is.de effectenkaart, effectenarena, maatschappelijke audit, storyteling, social return on investement en maatschappelijk jaarverslag zijn methoden om maatschappelijk rendement vast te stellen en lenen zich in mindere of meerdere mate om in aanvulling op kwaliteitszorg en beleidsgestuurde contractfinanciering de effectiviteit van overheidsbeleid te helpen beoordelen en onderbouwen. Informatie: (06) Johan Vermeulen Stade Advies Maart 2011 e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 6/19

7 4. Jeugdzorg naar gemeenten: opvoeden versterken Het overhevelen van jeugdzorg naar gemeenten is een van de kabinetsplannen om de effectiviteit van de jeugdzorg te verbeteren. De VNG liet een onafhankelijk advies maken over de gevolgen van de stelselherziening. Het kabinet is bezorgd over het functioneren van de jeugdzorg. Daarom moet de jeugdzorg een wezenlijke verandering ondergaan, zowel in de organisatie als in de werkwijze. De regering wil het financieringssysteem drastisch wijzigen en alle taken op het gebied van jeugdzorg overhevelen naar gemeenten. Daarbij gaan de Centra voor Jeugd en Gezin dienen als frontoffice. Advies Opvoeden versterken De VNG vroeg twee deskundigen om een onafhankelijk advies over inhoudelijke en financiële randvoorwaarden bij de decentralisatie van de jeugdzorg. Het advies Opvoeden versterken van Peter Stam en Tom van Yperen kan dienen als inspiratiebron bij de discussies over het nieuwe jeugdzorgstelsel. Bijeenkomsten De adviesrapporten zijn verstuurd aan alle portefeuillehouders Centrum voor Jeugd en Gezin. In februari, maart en april 2011 organiseert de VNG bijeenkomsten om met u van gedachten te wisselen over een nieuw stelsel. Ook informeren wij u tegen die tijd met een uitgebreide factsheet over de aard en omvang van de jeugdzorgonderdelen. Bron: Meer informatie: Advies Opvoeden versterken van Peter Stam en Tom van Yperen e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 7/19

8 5. Meten is weten: return on investments social media Sociale media zijn niet uit de actualiteit weg te slaan. Consumenten maken er steeds meer gebruik van en `experts` schrijven voortdurend over de gevaren en kansen. Waarom blijven veel bedrijven dan talmen om er ook de nodige budgetten aan te wijden? Het antwoord: marketeers weten niet hoe de return on investement te berekenen, met alle gevolgen van dien. "Wie de return on investment van social media marketing niet begrijpt, mist enorme kansen." Dat stelt Olivier Blanchard die op 23 maart te gast was in Brussel op het Fusion Marketing Experience evenement waar hij zijn boek 'Social Media ROI' aan de pers presenteerde. Gebrek aan inzicht Nog steeds beweren verschillende zogeheten social media experts dat u de ROI van social media niet kunt berekenen. Velen van hen weten iets van sociale media af maar hebben weinig (marketing) management ervaring. En dat vertaalt zich in een gebrek aan inzichten betreffende het aanwenden van sociale media in bedrijven. Het enige antwoord is nochtans ROI, strategie en duidelijke metrics, zegt social media expert Olivier Blanchard. Gebrek aan kennis Volgens Blanchard, die onlangs samen met Brian Solis (die het voorwoord van zijn boek schreef), werd verkozen tot één van de meest geliefde mentoren van de Amerikaanse jeugd, is het negeren van de ROI van social media marketing een absolute fout. Meer zelfs: het is volgens hem één van de belangrijkste redenen waarom bedrijven niet (voldoende) aan social media marketing doen. Zijn redenering is eenvoudig maar wordt helaas niet begrepen door veel zogeheten social media experts. In een tijdperk waarin marketeers steeds meer worden gevraagd naar de ROI van hun marketingbestedingen en de marketingrealiteit snel verandert, beslissen managers over de goedkeuring van budgetten op basis van cijfers. Interne verkoop Marketeers moeten dus weten hoe ze de ROI van een (social) media marketing programma kunnen bepalen en intern verkocht krijgen. Als ze dat niet doen, is het veel moeilijker en bij professionele bedrijven onmogelijk om hun programma s te laten goedkeuren. Een fundamenteel onbegrip van marketing ROI en het onvermogen om (social media) marketing programma s te vertalen in zakelijke doelstellingen, is funest om dat voor elkaar te krijgen. Dat is ten eerste jammer voor marketeers die de voordelen kennen van social media maar niet weten hoe ze te verkopen. Ten tweede is het erg jammer voor bedrijven die dan ook maar niet beslissen om sociale media te gebruiken en kiezen voor marketingmethodes met een beproefde ROI maar een dalende efficiëntie. En uiteindelijk betaalt zelfs de klant er een prijs voor. Uitdagingen en kansen Marketing ROI betekent niet dat je op alles kunt percentages en financiële parameters kleven. Het mag ook geen excuus zijn om uw marketingstrategie enkel te baseren op bekende tactieken en niet te innoveren. Een marketingprogramma met een mindere investering en minder zeker resultaat, kan soms een enorm verschil maken. Bovendien kunt u steeds bijsturen. Tot slot mag marketing ROI ook niet het einde betekenen van merkgerelateerde en minder tastbare marketingtechnieken. Maar het is wel een absolute voorwaarde om uw programma s snel te laten goedkeuren door het management. Een degelijk begrip van marketing ROI, zeker in de zo belangrijke social media marketing, is dan ook cruciaal voor wie zijn bedrijf op een correcte manier de moderne klant wil helpen benaderen en bedienen. Bron: e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 8/19

9 6. Vernieuwend en multifunctioneel gebruik accommodaties Veel gemeenten hebben de ambitie om multifunctioneel gebruik van maatschappelijke accommodaties te bevorderen. Bij die ambitie dienen zich diverse aandachtspunten aan, zoals ontwikkeling van het concept, draagvlak onder de bevolking, regie in de financiering en een eenduidig beheer. Meer verbinding en uitvoering, minder beleid Stade Advies opereert op het snijvlak van veel beleidsvelden. Terreinen als zorg en welzijn, veiligheid, participatie, wonen en huisvesting, jeugd en jeugdbeleid zijn op tal van manieren met elkaar verweven. Door hierin nieuwe verbindingen te leggen ontstaan vernieuwende concepten en arrangementen. Dergelijke arrangementen kunnen betrekking hebben op de combinatie van onderwijs, zorg (informatie, toegang), welzijn en participatie (meedoen), een leven lang wonen, vitale wijken, omgevingsveiligheid, dagarrangementen, et cetera. Vaak komen deze arrangementen tot bloei in een multifunctioneel gebouw. Concepten daarvoor zijn bekend onder namen als brede scholen, wijkservicecentra, wijkplein, Kulturhus, ed. Effectieve samenwerking, beheer en financiering in multifunctionele centra Stade Advies is de afgelopen jaren in diverse gemeentes betrokken geweest bij de ontwikkeling van multifunctionele centra. Meestal gaat het om een haalbaarheidsonderzoek, of om het ontwerp van concept, samenwerkingsvorm (en draagvlak), financiering en beheersconstructie. Op basis van deze kennis uit de praktijk heeft Stade Advies een aanpak (draaiboek) ontwikkeld om tot draagvlak, doordachte besluiten en een goede uitvoering daarvan te komen. Stappenplan Globaal bestaat het draaiboek uit de volgende stappen 1. Betrokken partijen en belanghebbenden in beeld brengen Met de gemeente worden alle mogelijke te betrekken partijen (instellingen, maatschappelijke organisaties, verenigingen, raden) en belanghebbenden geïnventariseerd. 2. Draagvlak en programma van eisen Op basis van het verzamelen van relevante gegevens (activiteiten, projecten, integrale arrangementen) en middels interviews wordt de ruimtebehoefte van partijen in beeld gebracht. Vervolgens word hen en met de gemeente een eerste programma van eisen opgesteld. Hierbij gaat het zowel om functies (activiteiten) als over de consequenties daarvan voor het ontwerp van het gebouw. Toelichting: Het activiteitenaanbod moet zodanig gevarieerd te zijn dat het aansluit op de vragen en behoeften van de omgeving (wijk, dorp, stad). Dit betekent onder meer dat er een goede afstemming noodzakelijk is met de activiteiten van gebruikers. Uitgangspunt is uiteindelijk dat er voldoende traffic in de MFA moet komen om het ambitieniveau waar te maken. Te denken valt aan een loket functie in het kader van de Wmo, steunpunt van de bibliotheek, ed. 4. Uitwerken exploitatie Exploitaties van deelnemende partijen hebben vrijwel altijd verschillende regelingen als basis en zullen daarom gestapeld moeten worden. Daarnaast moet de regiefunctie voor de voorziening georganiseerd worden en er moeten afspraken gemaakt worden over wie welk deel van het financiële risico draagt. Toelichting: Bij de exploitatie van multifunctionele accommodaties voor onderwijs, welzijn en zorg gaat het veelal om de samenwerking van meerdere partijen uit verschillende sectoren en het combineren van elkaars kundigheden en producten. Partijen moeten de inkomsten van deze centra dekkend zien te krijgen uit een mix van eigen bijdragen van de gebruikers en een mix van financieringsmiddelen die in de sectoren wonen, welzijn en zorg (mogelijk) beschikbaar zijn. Hier is sprake van een cruciale fase, omdat voor veel aanbieders de marketing van diensten een nieuwe opgave is. e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 9/19

10 5. Vaststellen betrokken partijen De volgende zaken komen in dit stadium expliciet aan de orde; - Organisaties die daadwerkelijk zullen deelnemen; - Inhoudelijke inbreng t.b.v. het realiseren van de doelstelling en het programma van de MFA; - Financiële inbreng voor de realisatie en instandhouding (continuïteit) van de MFA (bijdrage projectkosten, inrichting en beheer, exploitatie); - Ieders verantwoordelijkheden en taken en de regie daarin. 6. Beheermodel Het totale beheer van de multifunctionele accommodatie wordt concreet uitgewerkt. Toelichting: Uitwerking vindt plaats op componenten als het dagelijks, programmatisch, technisch, financieel en bestuurlijk/juridisch beheer. Bij iedere component komen keuzemogelijkheden aan de orde. 7. Rapportage en implementatie Tot slot wordt op basis van bovenstaand stappenplan een eindrapportage geleverd, met daarbij een implementatieplan. Daarin wordt aangegeven wat mogelijkheden- en onmogelijkheden zijn en worden handreikingen, adviezen en tips gegeven over het concept, de programmatische samenwerking, de financiering, de exploitatie en het beheer van de multifunctionele accommodatie. Kosten Het bovenstaande stappenplan kan in zijn geheel worden gerealiseerd. Maar u kunt Stade advies uiteraard ook inschakelen op een van de onderdelen. Op basis van uw vraag maken wij graag voor u een vrijblijvende offerte op maat. Informatie Voor nadere informatie of een offerte kunt u contact opnemen met: Johan Kruithof, vennoot/adviseur Sjaak Floris, vennoot/adviseur Nico Kersten, vennoot/adviseur (06) (06) (06) e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 10/19

11 7. Decentralisatie jeugdzorg: subcommissie VNG bekend De samenstelling van de subcommissie Decentralisatie Jeugdzorg is bekend. De subcommissie adviseert de VNG politiek, bestuurlijk en inhoudelijk over de decentralisatie van de jeugdzorg. De eerste bijeenkomst is woensdag 20 april. De VNG heeft enorm veel respons gehad op haar oproep voor kandidaten voor deze subcommissie. Hieruit bleek wel dat dit onderwerp geweldig leeft onder bestuurders. Uit de ruim zeventig aanmeldingen zijn vijfentwintig kandidaten gekozen. Hierbij is zorgvuldig gekeken naar spreiding over het land, gemeentegrootte, politieke partij, expertise en diversiteit. Op de VNG-projectpagina vindt u binnenkort meer informatie over de subcommissie, zoals vergaderdata, agenda en vergaderverslagen op hoofdlijnen. Bron: Meer informatie: Leden subcommissie Decentralisatie Jeugdzorg e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 11/19

12 8. Veranderen in moeilijke tijden Het klinkt tegenstrijdig maar een economische crisis kan het ideale moment zijn om veranderingen door te voeren. Nu hoeft u immers niet uit te leggen waarom veranderingen nodig zijn, en dat is in goede tijden wel anders. Dat stelt verandermanagementexpert Pat Wellington op Management Today. Ze geeft tien tips om veranderingen succesvol door te voeren. 1. Wees duidelijk over het gewenste resultaat Focus op meetbare resultaten en doelstellingen, niet op gedrag, verwachtingen en emoties. Betrek ook het verleden bij uw uitleg. Als u uw mensen in kunt laten zien hoe de organisatie gekomen is waar ze nu is, begrijpen ze ook wat er moet gebeuren voor een betere toekomst. 2. Luister naar de betrokkenen Veranderen is een dynamisch proces. Houd een vinger aan de pols. Luister goed naar mensen en vraag hen steeds opnieuw naar hun input, mening en gevoelens. 3. Wees een katalysator Geef mensen de ruimte om zelf invulling te geven aan de manier waarop ze de strategie invulling geven in hun werk. Geef ze zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid en zit niet overal bovenop. 4. Gebruik uw autoriteit Dit betekent tevens dat u uw eigen beperkingen accepteert. Zoek uit waar uw grenzen liggen en focus op die terreinen waar u daadwerkelijk iets te zeggen hebt. 5. Vraag niet om toestemming U weet heel goed binnen welke grenzen u kunt en mag opereren. Neem binnen deze grenzen zo nu en dan een risico. 6. Kies uw gevechten met zorg Ga bij uzelf na over welke onderwerpen u de strijd aan wilt gaan, en welke het niet waard zijn om alles voor te riskeren. Blijf de prioriteiten scherp in de gaten houden. 7. Wees een voorbeeld Als u niet in uzelf gelooft, zal niemand dat doen. Neem een standpunt in over de veranderingen die u door wilt voeren en weet welke voordelen die gaan brengen. 8. Speel het politieke spel Probeer alle belanghebbenden te vriend te houden. Wees proactief en houd ze op de hoogte. Zelfs geen nieuws is nieuws. Zorg dat u zichtbaar bent. 9. Laat u niet verleiden op safe te spelen Een verandermanager die kansen aan zich voorbij laat gaan, zal geen successen boeken. Verlies u niet in details, laat die aan anderen over, maar focus u op het grote geheel en ga 100 procent voor de beoogde verandering. 10. Houd de winst in de gaten Verlies de financiële kant van de zaak nooit uit het oog. Het is prachtig als u mensen weet te motiveren, maar als er geen geld verdiend wordt doet u uw werk niet goed. Bron: e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 12/19

13 9. Nieuw type toezichthouder nodig De raad van toezicht in de (semi-) publieke sector moet een bredere taak krijgen. Dat bepleit bijzonder hoogleraar Rienk Goodijk in zijn oratie. Belangrijk is dat het toezicht zich ook richt op publiek belang en de kwaliteit van het product. Wellicht is men te veel gericht op de inzet van bestuurders uit de marktsector. Volgens hoogleraar Rienk Goodijk zijn er nieuwe eisen nodig waaraan de raad van toezicht (rvt) van (semi-) publieke organisaties moet voldoen. Meer contact met cliënten en een visie op de grenzen van private activiteiten. De rvt is aan herziening toe door de steeds complexere organisaties, vindt Goodijk, die vanaf september bijzonder hoogleraar governance in de (semi-) publieke sector aan de Universiteit van Tilburg is. Maatschappelijke ondernemingen zoals zorgorganisaties, woningbouwcorporaties en onderwijsinstellingen worden steeds meer een mix van private en publieke bedrijfsvoering. Maar het governancemodel bestuur en toezicht - is volgens Goodijk daar niet meer op afgestemd. Gekopieerd In de jaren negentig is het raad van commissarissenmodel van de marktsector gekopieerd voor maatschappelijke ondernemingen. Maar het is niet geschikt, aldus Goodijk, die ook hoogleraar governance in de marktsector aan de universiteit Groningen is. In de marktsector houdt de rvt zich vooral bezig met toezicht op het bedrijf. Bij een maatschappelijke onderneming is het ook belangrijk te weten hoe tevreden de cliënten zijn. Kwaliteit Juist die bredere taak vraagt ook om bestuurders die oog hebben voor dat publieke deel. Volgens Goodijk ligt bij het gemis daarvan de oorzaak van dat er te veel mis gaat in het bestuur van maatschappelijke ondernemingen. De aanstellingen van bestuurders zijn van onvoldoende kwaliteit, er zijn bestuurders die grenzen overschrijden. De oplossing is niet om bestuurders uit de markt aan het hoofd van een maatschappelijke onderneming te zetten. Wellicht heeft men zich daar te veel op gericht. Verschillend Goodijk bepleit een raad van toezicht én een raad van bestuur die bestaat uit meerdere personen met een verschillende achtergrond en deskundigheid, meer vrouwen en niet-nederlandse bestuurders. Dat maakt een rvt alerter, mensen spreken elkaar eerder aan op risico s, twijfels en functioneren van bestuurders. Het is ook belangrijk dat persoonlijkheden bij elkaar passen. Het gaat om gedrag ten opzichte van elkaar. Ik kom genoeg besturen tegen waar dat een probleem is. Informeren Het onderzoek dat Goodijk aan de universiteit Tilburg gaat doen richt zich op de ontwikkeling van een geschikt toezichtmodel voor de (semi-) publieke sector. De rvt zal dichterbij de organisatie staan en zich meer door anderen dan het bestuur moeten laten informeren. Opvallend is dat de rvt s in de zorgsector op dit moment nauwelijks of geen contact hebben met ondernemingsraden en cliëntenraden. Het toezicht wordt een serieuzere taak, die je niet meer in zes vergaderingen per jaar erbij doet. Bron: e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 13/19

14 10. Verantwoord kaasschaven in Wonen, Welzijn en Zorg In WMO-magazine schrijven adviseurs van het programma W+W+Z=Maak het samen! over een toekomstgerichte visie en organisatie voor wonen, welzijn en zorg. Anita Peters en Hilde van Xanten vinden dat er keuzes gemaakt moeten worden voor een duurzame WWZ-organisatie. Dat voorkomt dat we over een paar jaar moeten opbouwen wat we net hebben afgebroken. W+W+Z Me(e)ting op 21 april De afgelopen twee jaar hebben ruim 50 gemeenten in het ondersteuningsprogramma W+W+Z=Maak het samen! nieuwe inzichten opgedaan. Bent u geïnteresseerd in vernieuwende aanpakken voor regie en samenwerking die met succes zijn toegepast? En wilt u leren van wat er niet goed ging in andere gemeenten? Wilt u handvatten om aan de slag te gaan met thema's als burgerparticipatie of het scheiden van wonen en zorg? Kom 'meten' op de W+W+Z Me(e)ting op 21 april in Utrecht. Informatie Artikel WMO-magazine Verantwoord kaasschaven in WWZ-beleid. W+W+Z meeting 21 april Website W+W+Z=Maak het samen! Stade Advies Adviseurs van Stade Advies bieden u op een vernieuwende wijze ondersteuning bij de inrichting van de woonservicezones of WonenWelzijnZorg-zones in uw gemeente. Met name de vormgeving van complexe samenwerkingsprocessen zijn bij ons in goede handen! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Nico Kersten, (06) Download hier de brochure e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 14/19

15 11. Ruimte voor de burger, minder overheid: een beslissingsmodel Meer participatie, minder beleid Wat in de analyse van coalitieakkoorden opvalt is dat de aankomende bezuinigingen zorgen voor een momentum. Vrijwel iedere gemeente grijpt de huidige omstandigheden aan om haar inwoners (de burger) meer ruimte te geven en zelf een stapje terug te doen. Achtergrond hiervan is het besef dat de overheid niet alle problemen kan oplossen en burgers een goede bijdrage kunnen leveren aan de samenleving Hoe: een beslissingsmodel Ruimte voor de burger Overheden bijten regelmatig hun tanden stuk op een goede aanpak om de burger meer ruimte te geven en zelf een stapje terug te doen. In alle eenvoud zijn daarvoor 2 methoden: Gewoon ergens mee stoppen en vervolgens bezien wie het oppakt. In overleg met andere partijen (burgers, organisaties) taken afbouwen en/of overdragen. Stade Advies ontwikkelde een beslissingsmodel en een toolbox om u te helpen tot snelle en doordachte beslissingen te komen, met de volgende componenten: 1. Analyse van de hoofdlijnen van gemeentelijk beleid. 2. Analyse van relevante gegevens (o.a.: huidige participatiegraad, organisatiegraad burgers, aanwezigheid en rol maatschappelijke organisaties, demografische ontwikkeling). 3. Interviews intern (selectie uit bestuur, raad en ambtelijke organisatie) en extern (selectie uit gremia van burgers zoals adviesraden en verenigingen en uit maatschappelijke organisaties). 4. Opstellen advies, doorspreken daarvan. 5. Handreiking vanuit onze toolbox voor een communicatieaanpak en voor in te zetten instrumenten bij de uitvoering (Stade Advies ontwikkelde op dit terrein diverse succesvolle methodes, soms samen met andere partijen, zoals range voting ). Kosten Het beslissingsmodel bestaat uit een kwantitatief deel (onderzoek beleid, omstandigheden en cijfers) en een kwalitatief deel (gesprekken). Zowel het kwantitatieve als het kwalitatieve deel zijn qua omvang van werkzaamheden afhankelijk van de schaal van een gemeente. De kosten voor het beslissingsmodel zijn all-in fixed en op basis van de schaal van uw gemeente als volgt: gemeentes < inwoners: gemeentes inwoners: gemeentes > inwoners: Resultaat De doorlooptijd van het volledige beslissingsmodel is ongeveer 8 weken, afhankelijk van het tempo waarin binnen uw gemeente afspraken tot stand kunnen komen Resultaat van het traject is dat u een advies met bijbehorende onderbouwing hebt op grond waarvan uw gemeente kan besluiten: welke beleid kan worden verminderd of losgelaten. welke taken in omvang kunnen worden teruggebracht of afgebouwd. hoe de rol van de burger kan worden vergroot. welke overige maatschappelijke partijen eventueel taken kunnen overnemen. welke instrumenten (zie toolbox) u bij de uitvoering kunt inzetten. Informatie Voor nadere informatie of een offerte kunt u contact opnemen met: Drs. Erik Vermathen, vennoot/directeur, T of E. Nico Kersten, adviseur, T of E. Johan Kruithof, vennoot/adviseur, T of E. e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 15/19

16 12. Governance in maatschappelijke organisaties Maatschappelijke organisaties hebben het afgelopen decennium vele veranderingen ondergaan. De belangrijkste daarvan zijn: relatief grotere onafhankelijkheid ten opzichte van de overheid, onder andere door het verwerven van meerdere opdrachtgevers; toename van marktwerking; verzakelijking van de verhouding opdrachtgever/opdrachtnemer; toename van het (maatschappelijk) ondernemerschap; uitbreiding en differentiatie van diensten en producten; grotere klant- en vraaggerichtheid; schaalvergroting; nieuwe rechtsvormen; professionalisering en kwaliteitsontwikkeling. Veel van deze veranderingen zijn ingezet en gerealiseerd om de organisaties beter af te stemmen op zowel bestaande als nieuwe vragen en ontwikkelingen. Al deze veranderingen stellen andere, nieuwe eisen aan het bestuur en toezicht van de betreffende organisaties. Enerzijds dient de organisatie op moderne wijze en professioneel te worden bestuurd, anderzijds dient het toezicht daarop van dien aard te zijn dat zowel de continuïteit als de externe verantwoording optimaal kunnen worden gerealiseerd. Oftewel: goede dienst- en hulpverlening vergt een goed bestuur en een goed bestuur vergt een goed toezicht. Het totaal van bestuur en toezicht en het denken daarover wordt samengevat met de term (corporate) governance. Vormen van bestuur en toezicht bij maatschappelijke ondernemingen In maatschappelijke ondernemingen zijn globaal drie vormen van bestuur van toepassing, uitgaande van een stichting als rechtspersoon: 1. Raad van Bestuur met toezicht door een Raad van Toezicht In deze constructie bestuurt het Bestuur (meestal tegelijk ook de directie) de organisatie en is daarmee -ook statutair- eindverantwoordelijk. Fundament hiervoor zijn een helder omschreven missie en strategie, waarop vervolgens de organisatie en de diensten en producten worden gebaseerd. Jaarlijks wordt bepaald wat de resultaten voor dat jaar zijn, bij voorkeur via een ondernemingsplan. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur op basis van expliciete ijkpunten, zoals goedkeuring van een integraal ondernemingsplan, periodieke voortgangsberichten, vaststelling van jaarrekening en jaarverslag. Daarnaast is men bevoegd tot benoeming en ontslag van leden van de Raad van Bestuur. 2. Directie met gedelegeerde taken vanuit een toezichthoudend bestuur In deze constellatie is het bestuur eindverantwoordelijk en delegeert het bepaalde taken aan de directie. Het bestuur bepaalt het beleid en houdt toezicht op de directie. Basis hiervoor is een directiemandaat waarin de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directie helder en resultaatgericht worden omschreven. In dit model benoemt en ontslaat het bestuur leden van de directie. 3. Instruerend bestuur. Het bestuur is hierbij belast met het besturen van de onderneming en is eindverantwoordelijk voor de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Het bestuur voert belangrijke taken ook zelf uit. De scheidslijnen tussen deze drie bestuursmodellen zijn niet altijd precies te trekken, soms vloeien de verschillende modellen in elkaar over. Hoe meer taken door het toezichthoudend bestuur aan de directie gedelegeerd zijn, hoe dichter de situatie van het Raad van Toezicht-model benaderd wordt. Transparant bestuur Met ingang van juli 2008 is er door de MOgroep een Governancecode Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening van kracht. Deze code is uitgewerkt voor de 3 boven genoemde modellen. De bedoeling van de Governancecode is ondernemers in de branche te ondersteunen bij het vormgeven van bestuur, toezicht en verantwoording naar de eisen van deze tijd. Kernwaarden daarbij zijn transparantie, integriteit en kwaliteit. e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 16/19

17 De code heeft het karakter pas toe of leg uit. En houdt voor de verschillende bestuursmodellen het volgende in: een W&MD-onderneming van tussen de 15 en 75 formatieplaatsen kan kiezen uit het model Toezichthoudend Bestuur of het model Raad van Toezicht een W&MD-onderneming met 75 en meer formatieplaatsen hanteert in elk geval het model Raad van Toezicht Ondersteunende instrumenten In opdracht van de MOgroep heeft Stade Advies een aantal instrumenten ontworpen die ondernemers kunnen gebruiken bij het invulling geven van de code in hun eigen situatie. Er is een quickscan waarmee u een beeld op hoofdpunten kunt krijgen over hoe uw onderneming aan de code voldoet. En er is een checklist die meer op detailniveau inzicht verschaft. Ook zijn er conceptreglementen voor ieder van de bestuursmodellen uitgewerkt die aan de code voldoen. De Quickscans zijn hieronder te downloaden: Quickscan Checklist Directie Reglement Directie Quickscan Checklist Toezichthoudend bestuur Reglement Toezichthoudend bestuur Quickscan Checklist Instruerend bestuur Quickscan Checklist Raad van bestuur Quickscan Checklist Raad van toezicht Reglement Checklist Instruerend bestuur Reglement Raad van bestuur Reglement Raad van toezicht Maar het naleven van de code is veel meer dan een zaak van aanpassen van regels en bepalingen. Het gaat om het veranderen van een attitude, een andere manier van werken in het kader van toezicht en bestuur. En om ondernemers daarin verder te helpen heeft Stade Advies het volgende aanbod: Van quickscan naar verbeterplan Stade Advies heeft in samenwerking met de Kopgroep een Quickscan ontwikkeld op basis waarvan u snel op de hoofdpunten van de Code Good Governance kunt bepalen hoe uw organisatie ervoor staat. Dat is een zelftoets, die ieder lid van bestuur en directie voor zichzelf invult. Met begeleiding van Stade Advies worden de resultaten van die zelftest omgezet in een analyse van de actuele situatie met een plan van verbeterpunten met bijbehorend tijdpad. Verandering van bestuursmodel Sluit uw huidige bestuursmodel nog wel aan op de ontwikkeling van de maatschappelijke organisatie die u bestuurt? Stade Advies analyseert met u de situatie. Als de organisatie vervolgens naar een ander bestuursmodel wil overstappen dan kan Stade Advies u adviseren welke stappen u kunt zetten. De kritische succesfactoren worden geïnventariseerd en er wordt in samenspraak met u een plan van invoering opgesteld. Stade Advies begeleidt hierbij zowel bestuur (RvT) als directie (RvB), want het is immers een proces waarbij het hele traject van besturen en toezicht houden duidelijker ingericht wordt. Functioneringsgesprekken directie / bestuurder Onderdeel van de code is het toetsen van het functioneren van de directie. Een punt waar diverse organisaties mee worstelen. Wij vervullen de functie van onafhankelijk gespreksleider bij het functioneringsgesprek met de directeur c.q. de directeur-bestuurder. Voorafgaand aan het functioneringsgesprek worden met beide partijen, de directeur of bestuurder enerzijds, het bestuur of de Raad van Toezicht anderzijds, de punten op een rij gezet die aan de orde moeten komen. De gesprekleiding wordt afgerond middels een verslag van afspraken voor de toekomst. Trainen van besturen en toezichthouders De Wet op de Maatschappelijke Ondernemingen stelt eisen aan het functioneren van het bestuur of de Raad van Toezicht. Dit vereist kennis van de positie van de maatschappelijke organisatie in de driehoek: burger overheid maatschappelijke organisaties, kennis van de aansturing van maatschappelijke organisaties, hun strategieën en financiële huishouding. Stade Advies ontwikkelt een training voor toezichthouders in de sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. Daarin worden toezichthouders getraind op de kern van hun taak. e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 17/19

18 Bestuurlijke vernieuwing Een bestuur dat al jaren uit dezelfde mensen bestaat en wellicht niet meer past bij de eisen die de huidige tijd aan een bestuur stelt kunnen we ondersteunen om aan vernieuwing te werken: we maken een profielschets voor een bestuurslid, een rooster van aftreden, een wervingsplan om aan nieuwe bestuursleden te komen en een introductieprogramma voor nieuwe bestuurders. Oriëntatie Een vrijblijvend gesprek met een adviseur van Stade Advies kan altijd om te zien welke andere mogelijkheden er zijn om uw organisatie verder te helpen op de weg naar Good Governance. Voor meer informatie of het maken van een afspraak, kunt u terecht bij: Jan Tilburgs Telefoon: Johan Kruithof Telefoon: Johan Kruithof e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 18/19

19 13. Landelijke WMO-raad? Hans-Martin Don, voorzitter van de Koepel Wmo-raden, pleit voor de opzet van een landelijke Wmoraad. Burgers die volgens de Wet maatschappelijke ondersteuning actief dienen te participeren, moeten veel eerder betrokken worden bij de vorming van beleid. VWS begint daarvan de waarde in te zien. Hans-Martin Don is directeur van het Leger des Heils in de regio s Brabant en Limburg en voorzitter van de Koepel Wmo-raden. Van 2006 tot 2010 was hij wethouder voor onder meer de Wmo in Eindhoven. 'Een landelijke Wmo-raad kan ervoor zorgen dat de mening van de burger wordt gehoord en beleid breed wordt gesteund', schrijft Don in een brief aan de staatssecretaris Veldhuijzen van Zanten (VWS). Don: De Wmo leeft niet echt onder de bevolking. Het is een vage wet waar veel mensen nauwelijks een beeld bij hebben, terwijl bijna iedereen er mee te maken krijgt. Veel mensen zullen nog wel gehoord hebben van het gesteggel rond de thuiszorg, maar de gezonde burger voelt zich niet uitgedaagd en wordt ook te weinig betrokken bij de discussie rondom zo n wet. Cliënten zijn toch vertegenwoordigd via cliëntenorganisaties? Cliëntenorganisaties als de CGraad en Per Saldo vertegenwoordigen vooral een specifieke achterban en belangen. De actieve burger, die in de Wmo ook om inzet wordt gevraagd, is nergens vertegenwoordigd. Via de Wmo-raden wordt deze wel vertegenwoordigd. Bij de koepel is ongeveer vijfitg procent aangesloten van de 400 Wmo-raden in gemeenten. Is een landelijke Wmo-raad dan wel representatief? De discussie rondom de overheveling van taken vanuit de AWBZ naar de Wmo wordt in achterkamertjes gevoerd. Het ministerie van VWS en de Vereniging Nederlandse Gemeenten doen in feite handjeklap en hebben alle piketpaaltjes al in de grond geslagen. Vervolgens mogen de cliëntenorganisaties hun zegje doen. Burgers komen eigenlijk pas binnen de gemeenten aan het woord, want artikel 11 van de Wmo bepaalt dat op gemeentelijk niveau de inspraak georganiseerd moet worden. Als burgers op rijksniveau kunnen meepraten, zou je ook andere discussies krijgen over de contouren van de wet. Welke keuze zouden zij maken in de discussie over het recht op begeleiding tegenover aanscherping van het compensatiebeginsel? De VNG praat vooral voor zijn leden en vertegenwoordigt daarmee de belangen van gemeenten. Het belang van de burger komt daarin niet genoeg aan bod. Als ze landelijk wel mogen meepraten krijg je ook een veel beter geheel aan checks and balances. Dan krijg je ook feedback over hoe gemeenten van onderop de inspraak vormgeven. Hoe functioneren de Wmo-raden nu? Er zijn veel voorbeelden van onenigheid in gemeenten. Hoe de inspraak geregeld is via de Wmo-raden verschilt per stad of dorp. Of een Wmo-raad echt een positie heeft in de beleidsvorming verschilt dan ook nog heel erg. Wordt de inbreng van de Wmo-raad op voorhand meegenomen of mag ze alleen achteraf toetsen? En luistert een wethouder wel naar zo n raad? Ook wat betreft de representativiteit ligt er nog wel een uitdaging bij veel gemeenten. Welke nieuwe ideeën moeten meer ruimte krijgen? Als je met leden van Wmo-raden praat, merk je snel dat ze veel ideeën hebben. Er zullen dus allerlei nieuwe gedachten opborrelen. Als het compensatiebeginsel wordt aangescherpt, is het toch logisch dat je burgers erbij betrekt? Ze krijgen nu niet eens de kans om hun mening te geven, ze hobbelen steeds achter de besluiten aan. Door een landelijke adviesraad van burgers rondom de Wmo vergroot je de doelmatigheid van het beleid, je brengt het dichter bij de burger. De Koepel Wmo-raden heeft een kleine enquête gehouden of en hoe gemeenten zich voorbereiden op de overheveling van de begeleiding vanuit de AWBZ naar de Wmo. In hoeverre is een versterking van het compensatiebeginsel realistisch? Een vast adviesorgaan dat over dit soort onderwerpen aanbevelingen kan doen is heel waardevol. VWS begint dat ook in te zien. Bron: e-zine van Stade Advies Kwaliteit van samenleven 19/19

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera 1 Uitgangspunten Het toezicht richt zich vooral op het bewaken van de maatschappelijke doelstellingen van de rechtspersoon. Continuïteit bij

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL 1. Uitgangspunten Deze profielschets is vastgesteld en goedgekeurd in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 17 mei 2013

Nadere informatie

governance code kinderopvang preambule

governance code kinderopvang preambule governance code kinderopvang preambule Commissie Governance Kinderopvang in opdracht van NVTK en bdko Utrecht, oktober 2009 11 PREAMBULE Achtergrond Kinderopvangorganisaties zijn private ondernemingen

Nadere informatie

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert

Nadere informatie

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet

Kwaliteit. 1 Inleiding. 2 De wettelijke voorwaarden. 2.1 Jeugdwet Kwaliteit 1 Inleiding Wat is kwaliteit van zorg en wat willen we als gemeenten samen met onze zorgaanbieders ten aanzien van kwaliteit afspreken? Om deze vraag te beantwoorden vinden twee bijeenkomsten

Nadere informatie

20151760547AEEC0F9509496C92EC0EDAAB0D4FFDtxt Aan de leden van de gemeenteraad,

20151760547AEEC0F9509496C92EC0EDAAB0D4FFDtxt Aan de leden van de gemeenteraad, 20151760547AEEC0F9509496C92EC0EDAAB0D4FFDtxt Aan de leden van de gemeenteraad, Ter attentie van de griffier Geachte leden van de gemeenteraad, Graag bieden we u namens het JeugdWelzijnsBeraad, LOC Zeggenschap

Nadere informatie

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering;

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering; Code Goed Bestuur DVN vastgesteld in de Ledenraad van 6 oktober 2012 Vooraf DVN heeft een aantal kernwaarden vastgelegd rondom de houding, gedragingen en cultuur van de vereniging DVN. Deze zijn uitgewerkt

Nadere informatie

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE Vastgesteld door het bestuur op: 4 juni 2014 Goedgekeurd door de raad van toezicht op: 4 juni 2014 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken.

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken. REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT Opgesteld door de voorzitter op 25.03.2013 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 27.05.2013 te Amstelveen HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Medezeggenschap van kinderen en jongeren en de nieuwe Jeugdwet

Medezeggenschap van kinderen en jongeren en de nieuwe Jeugdwet Medezeggenschap van kinderen en jongeren en de nieuwe Jeugdwet Artikel 12 VN Kinderrechtenverdrag De Staten die partij zijn, verzekeren het kind dat in staat is zijn of haar eigen mening te vormen, het

Nadere informatie

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Stade Advies BV Kwaliteit van samenleven Quickscan Instruerend Bestuur (0 = onbekend; 1 = slecht; 2 = onvoldoende; 3 = voldoende; 4 = goed; 5 = uitstekend) 1.

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Geef inhoud aan gemeentelijk beleid

Geef inhoud aan gemeentelijk beleid Geef inhoud aan gemeentelijk beleid met kennis, advies en trainingen van MOVISIE Decentralisatie van de jeugdzorg, de overheveling van de functie- begeleiding uit de AWBZ, de komst van de Wet Werken naar

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht

functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht geleding datum advies selectie en 26-09-2014 benoemingscommissie RvT advies CvB/MT 29-09-2014 voorgenomen besluit raad van toezicht 27-11-2014 advies

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Profielschets Raad van Toezicht Woonstichting VechtHorst

Profielschets Raad van Toezicht Woonstichting VechtHorst Profielschets Raad van Toezicht Woonstichting VechtHorst Vastgesteld 25-08-2010 1 Uitgangspunten Het primaire vertrekpunt van Woonstichting VechtHorst voor de komende jaren is de woonomgeving van onze

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Reglement Raad van Toezicht. Stichting Hogeschool Leiden CONCEPT 140331 ALGEMEEN

Reglement Raad van Toezicht. Stichting Hogeschool Leiden CONCEPT 140331 ALGEMEEN Reglement Raad van Toezicht Stichting Hogeschool Leiden ALGEMEEN Artikel 1. Algemene bepalingen 1. Dit reglement is het Huishoudelijk Reglement van de Raad van Toezicht, bedoeld in artikel 15 van de Statuten

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Toegepast in 2014. Principe 1. Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur

Toegepast in 2014. Principe 1. Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur Appendi 105 Het Nieuwe Instituut Jaarverslag Verantwoording Governance Code Cultuur Toegepast in Principe 1 Het bestuur is verantwoordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur De organisatie

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Profielschets voor de Raad van Toezicht van Stichting PVP

Profielschets voor de Raad van Toezicht van Stichting PVP Profielschets voor de Raad van Toezicht van Stichting PVP 1. Factoren die de profielschets bepalen 1.1. Rol van de raad van toezicht Integraal toezicht houden op het beleid van de bestuurder en de algemene

Nadere informatie

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 Governancestructuur WonenBreburg januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 1 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestuur 3 2.1 Taak en werkwijze 3 2.2 Rechtspositie en bezoldiging bestuur 4 2.3 Tegenstrijdige belangen

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Hoe blijf je er gezond bij?

Hoe blijf je er gezond bij? Het Nieuwe Werken Hoe blijf je er gezond bij? Aandachtspunten bij een verantwoorde introductie W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 1 10-09-10 09:19 W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 2 10-09-10 09:19 Het Nieuwe

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Datum 20 december 2011 Onderwerp Raadsbrief: Sociale structuurvisie Categorie B Verseonnummer 668763 / 681097 Portefeuillehouder De heer Rensen en de heer

Nadere informatie

Beïnvloeding Samen sta je sterker

Beïnvloeding Samen sta je sterker Beïnvloeding Samen sta je sterker Aan de slag Om uw doel te bereiken, moet u gericht aan de slag gaan. Het volgende stappenplan kan u hierbij helpen. 1. Analyseer het probleem en bepaal uw doel Als u een

Nadere informatie

Visie Jongerenwerk Leidschendam-Voorburg

Visie Jongerenwerk Leidschendam-Voorburg Visie Jongerenwerk Leidschendam-Voorburg Juni 2014 Waarom een visie? Al sinds het bestaan van het vak jongerenwerk is er onduidelijkheid over wat jongerenwerk precies inhoudt. Hierover is doorgaans geen

Nadere informatie

Datum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief. Strategisch beleidsplan 2015-2018

Datum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief. Strategisch beleidsplan 2015-2018 Datum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief Strategisch beleidsplan 2015-2018 Inhoud I Inleiding... 3 Leeswijzer... 3 II Wie zijn wij... 4 Welzijn Nieuwe Stijl... 4 Gebiedsteams...

Nadere informatie

Startnotitie Interactieve Beleidsvorming

Startnotitie Interactieve Beleidsvorming Startnotitie Interactieve Beleidsvorming Status: concept Bestuurlijk opdrachtgever: Drs J.F.N. Cornelisse Ambtelijk opdrachtgever: Drs H.J. Beumer Ambtelijk opdrachtnemer: Drs M.M.H. de Boer Datum 17-03-2010

Nadere informatie

Bijlage 1: wetteksten met toelichting cliënten- en burgerparticipatie

Bijlage 1: wetteksten met toelichting cliënten- en burgerparticipatie In deze informatie-set vindt u voorbeelden van documenten en profielen die door Wmo Adviesraden zijn gebruikt in het Plan van aanpak bij de omvorming naar een brede Adviesraad Sociaal Domein of Participatieraad.

Nadere informatie

Decentralisatie begeleiding naar de Wmo

Decentralisatie begeleiding naar de Wmo Oktober 2011 Decentralisatie begeleiding naar de Wmo Plan van aanpak TransitieBureau Inhoudsopgave Aanleiding Ambitie en Visie van het TransitieBureau Werkwijze TransitieBureau Activiteiten TransitieBureau

Nadere informatie

Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen,

Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen, Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen, Met grote interesse heb ik uw lezing gevolgd. Ik realiseer mij terdege dat wij vanuit de Koepel van WMO raden u haast een onmogelijk vraag hebben gesteld,

Nadere informatie

Zelftest clie ntondersteuning voor gemeenten

Zelftest clie ntondersteuning voor gemeenten Zelftest clie ntondersteuning voor gemeenten Aanleiding Op 16 oktober heeft de Tweede Kamer een motie aangenomen die de regering verzoekt om een zelftest aan gemeenten aan te reiken die gemeenteraden,

Nadere informatie

PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09

PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09 PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09 Voor meer informatie over de functie: Met David, professionals in talentmanagement De Burght 268 5664 PT Geldrop Telefoon 040-2802120

Nadere informatie

De profielschets voor de Raad van Toezicht van Thuisvester wordt bepaald door:

De profielschets voor de Raad van Toezicht van Thuisvester wordt bepaald door: Profielschets Raad van Toezicht Thuisvester 1. Uitgangspunten De profielschets voor de Raad van Toezicht van Thuisvester wordt bepaald door:. De verantwoordelijkheden taken, en bevoegdheden van de Raad

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Stelselherziening Jeugdzorg. Platform Middelgrote Gemeenten

Stelselherziening Jeugdzorg. Platform Middelgrote Gemeenten Stelselherziening Jeugdzorg Standpunten van het Platform Middelgrote Gemeenten 12 april 2011 I. Aanleiding Een belangrijk onderdeel van het bestuursakkoord tussen Rijk en gemeenten is de stelselherziening

Nadere informatie

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010 Hoe maken we interne audits effectiever? Er gaat best wat tijd en energie zitten in interne kwaliteitsaudits. Je mag dus verwachten dat het ook wat oplevert. Gelukkig is dat vaak ook wel zo, zeker in de

Nadere informatie

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma

Nadere informatie

Raadsmededeling - openbaar

Raadsmededeling - openbaar Raadsmededeling - openbaar Nummer : 7/2011 Datum : 4 januari 2011 B&W datum : 11 januari 2011 Portefeuillehouder : H.J. Rijks Onderwerp : Vragen GB over zorg Aanleiding Op 23 december 2010 heeft de fractie

Nadere informatie

Samenvatting visitatierapport

Samenvatting visitatierapport Samenvatting visitatierapport Visitatie, de voorbereiding Visitatie is, als onderdeel van de Aedescode, voor leden van branchevereniging Aedes verplicht. Naast een verantwoordingsinstrument is visitatie

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

De slimste route? Vormgeven toegang

De slimste route? Vormgeven toegang De slimste route? Vormgeven toegang Grote veranderingen in zorg en ondersteuning Taken vanuit AWBZ, Jeugdzorg, Werk en inkomen. Passend onderwijs (toegang tot onderwijs) De slimste route (voor Hengelo)

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Plan van Aanpak regiovisie en vorming AMHK Zeeland

Plan van Aanpak regiovisie en vorming AMHK Zeeland Plan van Aanpak regiovisie en vorming AMHK Zeeland 1. Inleiding De staatssecretaris van VWS heeft in 2012 in een beleidsbrief verklaard dat op termijn alle gemeenten verantwoordelijk zijn voor de hele

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente?

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Dienstverlening Jeugd en Onderwijs Vooraf Hoe kijkt uw gemeente aan tegen preventief jeugdbeleid? En welke rol speelt uw gemeente in het

Nadere informatie

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 1. Inleiding De stichting MJD is een Groningse welzijn&zorg-organisatie die mensen stimuleert om te participeren

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Reglement College van Bestuur. Onderwijsstichting Esprit

Reglement College van Bestuur. Onderwijsstichting Esprit Reglement College van Bestuur Onderwijsstichting Esprit Amsterdam, vastgesteld, na goedkeuring door de Raad van Toezicht op 4 december 2015, door het College van Bestuur in haar vergadering van 7 december

Nadere informatie

Onderwerp: Subgroep 1: Datum: Contact: Onderwerp Kwaliteit van leven

Onderwerp: Subgroep 1: Datum: Contact: Onderwerp Kwaliteit van leven Onderwerp: Kwaliteit van leven van burgers die veel zorg en ondersteuning nodig hebben Subgroep 1: Wim Gort (Synthese), Jan Joore (Unik), Ellen van Gennip (Leger des Heils), Ron Genders (gemeente Peel

Nadere informatie

2. De achtergrond: het Wetsvoorstel MO; stand van zaken en algemeen

2. De achtergrond: het Wetsvoorstel MO; stand van zaken en algemeen MEMO Aan : Leden Woningbouwvereniging Amerongen Leden Adviesraad Volkshuisvesting Amerongen Leden Raad van Toezicht Woningbouwvereniging Amerongen Bestuur Woningbouwvereniging Amerongen Leden Geschillencommissie

Nadere informatie

Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden

Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden Jaarplan 2015 1 Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden 1. Doel en werkwijze van de rekenkamercommissie De Rekenkamercommissie Woerden is per 1 april 2004 ingesteld door de gemeenteraad. Sinds eind 2006

Nadere informatie

Wmo prestatieveld 4? Goed voor Elkaar!

Wmo prestatieveld 4? Goed voor Elkaar! Wmo prestatieveld 4? Goed voor Elkaar! Waarom Goed voor Elkaar? In de Wmo (Wet Maatschappelijke Ontwikkeling) is in prestatieveld 4 vastgelegd dat u als gemeente verantwoordelijk bent voor de ondersteuning

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht De Rading Jeugd & Opvoedhulp

Profiel Raad van Toezicht De Rading Jeugd & Opvoedhulp Profiel Raad van Toezicht De Rading Jeugd & Opvoedhulp Complementair aan de huidige Raad van Toezicht zoeken wij twee leden met specifieke aandachtsgebieden: Financiën & Bedrijfsvoering (affiniteit HRM

Nadere informatie

Buurthuizen en activiteiten

Buurthuizen en activiteiten Invalshoek: een wijkbudget voor activiteiten We stoppen met de financiering van (een gedeelte van) de huidige activiteiten in de wijk en stellen per wijk een budget beschikbaar voor initiatieven van inwoners

Nadere informatie

Inventarisatie van Wmo-raden 2012 - de uitgewerkte antwoorden -

Inventarisatie van Wmo-raden 2012 - de uitgewerkte antwoorden - Inventarisatie van Wmo-raden 2012 - de uitgewerkte antwoorden - 27-9-2012 Vooraf De jaarlijkse inventarisatie van de Koepel van Wmo-raden onder Wmo-raden heeft ook in 2012 een goede respons gekregen. Uitgezet

Nadere informatie

Aan de raad AGENDAPUNT 3. Doetinchem, 10 december 2008. Beleidsplan Re-integratiebeleid 2009-2011

Aan de raad AGENDAPUNT 3. Doetinchem, 10 december 2008. Beleidsplan Re-integratiebeleid 2009-2011 Aan de raad AGENDAPUNT 3 Beleidsplan Re-integratiebeleid 2009-2011 Voorstel: 1. De kaders uit het beleidsplan 'Werken werkt!' vaststellen, zijnde: a. als doelstellingen: - het bevorderen van de mogelijkheden

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Reglement Raad van Toezicht Stichting Solidez Versie 08062010

Reglement Raad van Toezicht Stichting Solidez Versie 08062010 Reglement Raad van Toezicht Stichting Solidez Versie 08062010 Inleiding Het Reglement Raad van Toezicht heeft betrekking op de Raad van Toezicht van Stichting Solidez. Stichting Solidez is een regionale

Nadere informatie

Met elkaar voor elkaar

Met elkaar voor elkaar Met elkaar voor elkaar Publiekssamenvatting Oktober 2013 1 1 Inleiding Met elkaar, voor elkaar. De titel van deze notitie is ook ons motto voor de komende jaren. Samen met u (inwoners en beroepskrachten)

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Commissiereglement NBA

Commissiereglement NBA Commissiereglement NBA 1. Grondslag 1.1 Dit reglement kent als grondslag artikel 11, eerste lid, van de Wet op het accountantsberoep. Daarin is bepaald dat het bestuur de NBA bestuurt. 2. Overwegingen

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland

Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland Inleiding Calamiteiten bij zorg en ondersteuning kunnen helaas niet altijd voorkomen worden. Ze hebben een grote impact op betrokkenen

Nadere informatie

Profielschets leden Raad van Toezicht. November 2015. Profielschets leden raad van toezicht Novadic-Kentron

Profielschets leden Raad van Toezicht. November 2015. Profielschets leden raad van toezicht Novadic-Kentron Profielschets leden Raad van Toezicht November 2015 1 Organisatie is dè gespecialiseerde instelling voor verslavingszorg in Brabant. ondersteunt iedereen die last heeft van een verslaving, of vragen heeft

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling Driedaagse Leergang Kennisintensieve beleidsontwikkeling 6, 13 en 20 juni 2014 Den Haag Doelstellingen en doelgroep De doelgroep bestaat uit beleidsmedewerkers/stafmedewerkers bij beleidsinstanties (nationaal,

Nadere informatie

Verder treft u hieronder de integrale teksten van het regeerakkoord aan die van toepassing zijn op het werk van Wmo-raden:

Verder treft u hieronder de integrale teksten van het regeerakkoord aan die van toepassing zijn op het werk van Wmo-raden: Vrijheid en verantwoordelijkheid Regeerakkoord VVD-CDA De Koepel Wmo-raden heeft voor u het huidige regeerakkoord en bijbehorende stukken doorgenomen. Er zijn weinig specifieke opmerkingen over de WMO

Nadere informatie

De Wmo Ontwikkelingen en uitdagingen voor de Wmo-raad

De Wmo Ontwikkelingen en uitdagingen voor de Wmo-raad De Wmo Ontwikkelingen en uitdagingen voor de Wmo-raad September 2010 Doel van de Wmo: Participatie Iedereen moet op eigen wijze mee kunnen doen aan de samenleving 2 Kenmerken van de Wmo - De Wmo is gericht

Nadere informatie

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030 Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)

Nadere informatie

Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant

Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant Samenvattende notitie bij het rapport Reële analyse, reële verwachtingen van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant Amsterdam, 19 juni 2007 1. INTRODUCTIE De indruk bestaat dat Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant (hierna

Nadere informatie

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 Inhoud Voorwoord 5 1 Inleiding 6 2 Resultaten 2.1 Wordt de Code toegepast? 2.2 Met welk besturingsmodel wordt gewerkt? 2.3 Welke thema s uit de Code hebben

Nadere informatie

Profiel Leden Raad van Toezicht Plantein en Tellens

Profiel Leden Raad van Toezicht Plantein en Tellens Profiel Leden Raad van Toezicht Plantein en Tellens voor de nieuw op te richten Raad van Toezicht met specifieke aandachtsgebieden: Zorg & Kwaliteit, Wonen & Vastgoed en Financiën Plantein en Tellens Met

Nadere informatie

Transitie en transformatie van de zorg voor jeugd

Transitie en transformatie van de zorg voor jeugd Transitie en transformatie van de zorg voor jeugd Een geslaagde transformatie & transitie? Vanaf januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor het preventieve en curatieve jeugdbeleid. Hieronder

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie