Slim samenwerken aan ICT HRM beleid bij inrichting SSC ICT

Transcriptie

1 Slim samenwerken aan ICT HRM beleid bij inrichting SSC ICT

2 Bijdragen De hieronder genoemde organisaties hebben in samenwerking met KING bijgedragen aan de totstandkoming van deze handreiking. Drechtsteden Gemeente Almere ICT samenwerkingsverband Zuidwest Fryslând (ISZF) Quantra Servicepunt 71 Auteur: KING Datum: Januari 2012 Versie: 1.0

3 Voorwoord Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Nieuwe taken als gevolg van decentralisaties, de roep om betere dienstverlening en efficiënter werken bepalen de komende jaren de gemeentelijke agenda. Het realiseren van deze uitdagingen kan alleen door samenwerking met elkaar en zo mogelijk op landelijk niveau. Voorwaarde is dat we onze gegevens en informatie op orde hebben en slimme verbindingen leggen. Veel gemeenten hebben moeite om grip te houden op hun informatiehuishouding en de ondersteuning van ICT. Sommige gemeenten ervaren problemen met de inpassing van complexe projecten op het terrein van de elektronische overheid. Dit terwijl de ontwikkelingen en gevraagde innovaties in snelheid toenemen en de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening onder druk zetten. Het besef groeit bij gemeenten dat ICT één van de aspecten van bedrijfsvoering is die zich prima leent voor intensieve vormen van samenwerking. Het gaat in de eerste plaats niet om unieke zaken. In beginsel zijn ze immers voor alle gemeenten gelijk en faciliterend en accommoderend voor het primaire proces van dienstverlening aan burgers, bedrijven en samenleving. We moeten ook niet vergeten dat met het in stand houden van gemeentelijke informatievoorzieningen veel geld gemoeid is. We kunnen het vanuit gezamenlijke kracht veel slimmer én efficiënter organiseren. Vanuit die gezamenlijkheid kunnen we iedere gemeente optimaal ondersteunen in haar ambities op het terrein van (elektronische) dienstverlening. Samenwerking kan een instrument zijn om de gemeentelijke bestuurskracht en slagkracht te vergroten en kosten te besparen. Intergemeentelijke samenwerking kan een oplossing zijn voor uitdagingen en problemen voor die gemeenten die onoplosbare complexiteit op het gebied van hun informatiehuishouding ervaren. Er zijn zowel maatschappelijke als financiële baten te realiseren, mits daarop goed wordt gestuurd. Verregaande intergemeentelijke samenwerking bevordert bovendien standaardisatie, consolidatie, sanering en biedt de kans het opdrachtgeverschap van gemeenten naar de markt verder te professionaliseren. Met andere woorden: het kan bijdragen aan de kracht van gemeenten. Samen met de VNG werkt KING aan het project Slim Samenwerken. Met dit project ondersteunen de VNG en KING gemeenten bij hun samenwerking. KING neemt het ICTgedeelte voor haar rekening. Hoe kunnen gemeenten geld en tijd besparen door bijvoorbeeld hun ICT-toepassingen onder te brengen in shared service centra? En als je dat wilt als gemeente, waar moet je dan aan denken, wat zijn valkuilen, welke afspraken maak je met je buren? Binnen dit project krijgen gemeenten tips en tricks op het gebied van samenwerking, best practises (Beter Goed Gejat ) en diverse publicaties over de aanpak en strategie bij samenwerkingsverbanden. Tof Thissen Directeur KING

4 Inhoud Voorwoord Inleiding Slim samenwerken aan ICT Waarom is aandacht voor HRM van belang? Leeswijzer handreiking Uitgangspunten bij inrichting SSC ICT Uitgangspunten van de nieuwe organisatie Schaalgrootte en functionele differentiatie Veranderende aspecten bij vorming SSC ICT De vormgeving van de nieuwe ICT organisatie Van werk- naar opdrachtgever Waar ligt de knip? De personele overgang Rechtspositie van medewerkers en de overgang van personeel Selectie aan de poort? Het werken met detacheringsovereenkomsten Outsourcing Competentiesprong HRM Strategische personeelsplanning en -beleid begint bij de implementatie van het SSC Functies en competenties De ontwikkeling van de SSC op middellange termijn...18 Bijlage 1 - Functieprofielen... 1 Bijlage 2 - Voorbeelden van knippen van taken tussen deelnemer en uitvoeringsorganisatie... 3 Bijlage 3 -Totaaloverzicht Waar ligt de knip?... 5 Bijlage 4 - Plaatsingsprocedure

5 1 Inleiding 1.1 Slim samenwerken aan ICT Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) is opgericht om de bestuurskracht van gemeenten te versterken in het licht van de verbetering van de gemeentelijke dienstverlening en van de relatie tussen burger en overheid. In de visie van KING wordt dit mede gerealiseerd door duurzaam samen te werken aan de informatievoorziening. Samen met de VNG werkt KING aan het project Slim Samenwerken. KING neemt het ICT gedeelte voor haar rekening onder de noemen Slim samenwerken aan ICT en ontwikkelt diverse instrumenten, met als doel dat gemeenten door samenwerking de kwaliteit van hun dienstverlening aan burgers en bedrijven kunnen waarborgen en gelijktijdig sneller en beter de bouwstenen van de e-overheid en andere innovaties kunnen adopteren. Bovendien zijn gemeenten door samen te werken structureel en substantieel minder tijd en geld kwijt voor onderhoud en beheer van hun informatievoorziening. KING wil met zoveel mogelijk partijen samen stap voor stap de verbeteringen realiseren. Elke stap staat weliswaar op zichzelf, maar draagt ook bij aan de stip op de horizon: een georganiseerd stelsel van samenwerkingsverbanden. Een stelsel dat de regie neemt op de ontwikkeling en implementatie van innovaties op het gebied van de gemeentelijke informatiehuishouding én de regie op het beheer en doorontwikkeling van de bestaande informatievoorzieningen. KING is ervan overtuigd dat alleen via samenwerking een toekomstbestendige ICTstrategie is te realiseren. Deze handreiking en de andere onderstaande handreikingen met bijbehorende modellen, tools en templates ondersteunen gemeenten bij het inrichten van deze samenwerking. De visie en inzet van KING vertaalt zich in de volgende producten: Handreiking Sturen op ICT-samenwerking beschrijft de huidige inzichten op het terrein van governance en besturing die van nut zijn voor die gemeenten die nieuwe samenwerking overwegen, die willen instappen in een bestaand samenwerkingsverband of al samenwerken. Handreiking De baten als ballast waarin de kosten en baten van shared service centra zijn beschreven, inclusief de nodige modellen: model business case, kostenmodel, batenmodel en verrekenmodel. Handreiking De basis op orde met concrete handvatten voor een gemeente om de basis op orde te brengen binnen het gemeentelijk applicatielandschap en het geheel aan contracten en een motivatie om dit ter hand te pakken. Dit ter voorbereiding op samenwerking met andere gemeenten. Handreiking HRM beleid bij inrichting SSC ICT beschrijft waar gemeenten aan moeten denken op het terrein van personeel en beleid bij de oprichting van een shared service center, zoals efficiency op personele kosten, (om)scholing en functieprofielen. Handreiking Verdieping GEMMA informatiearchitectuur, die een inventarisatie geeft aan de standaardisatie van de functionele afbakening van 1

6 informatiesystemen, het beschrijven de gegevensstromen tussen informatiesystemen en het definiëren van koppelvlakken tussen de informatiesystemen. Notitie Cloud computing en shared service centra, waarin de ontwikkelingen, cloud computing en shared service centra, zijn beschreven en met elkaar vergeleken. Het bevat een overzicht van wat cloud computing is en de specifieke kenmerken, servicemodellen en delivery modellen van cloud computing. Het is de stip op de horizon van samenwerking. Tevens levert KING de volgende diensten: Workshops waarbij startende gemeenten worden gefaciliteerd in het maken van bewuste keuzes. Review van haalbaarheidsonderzoeken, business cases, plannen van aanpak en dergelijke. Verbinding van gemeenten op thema of inrichtingsfase via kennisbijeenkomsten en startergroepen. Het opstellen van een concrete beschrijving van het gemiddelde gemeentelijke informatiemodel, met architectuur, applicatielandschap, processen en koppelvlakken. Doorontwikkeling van modellen samen met gemeenten op basis van nieuwe ervaringen. 1.2 Waarom is aandacht voor HRM van belang? Gemeenten kunnen niet meer zonder elkaar en werken op steeds meer taken samen, vaak vrijwillig. Samenwerking verlaagt de kwetsbaarheid, verbetert de continuïteit, leidt aantoonbaar tot kwaliteitsverbeteringen in de dienstverlening en levert efficiencyvoordeel op. Samenwerking gaat ook vaak gepaard met een hoger ambitieniveau, met professionalisering en een hoger kwaliteitsniveau. De dienstverlening vanuit het samenwerkingsverband is meestal niet meer te vergelijken met die van de individuele gemeenten (Van der Laar, 2010). Samenwerking is van invloed op het personeel en personeelsbeleid binnen gemeenten. Bijvoorbeeld als er een openbaar lichaam wordt opgericht waarin een specifieke uitvoeringstaak wordt ondergebracht, dan zal duidelijk zijn dat deze specifieke context het nodige vraagt van het management en medewerkers die naar de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie (bijvoorbeeld het SSC ICT 1 ) overgaan. Het aangaan van een samenwerkingsverband is van invloed op het personeel en personeelsbeleid binnen gemeenten. In de startfase is het niet te vermijden dat er nog diverse contacten en oude werkwijzen zijn tussen gemeentelijke medewerkers en bijvoorbeeld leveranciers. Het samenwerkingsverband zal, stap voor stap, door coördinerend op te treden en zich kennis eigen te maken van de diversiteit aan bijvoorbeeld applicaties, een meer centrale 1 In deze handreiking ligt de focus op een uitvoeringsorganisatie in de vorm van een shared service center (SSC). De meeste zaken die in de handreiking worden benoemd gaan ook op voor samenwerking in een centrumconstructie of een ander model. 2

7 en inhoudelijke positie krijgen bij steeds meer deelnemers. Zeker naarmate uniformering en standaardisering meer en meer wordt nagestreefd. Verschillen in kwaliteit van dienstverlening nivelleren in loop van de tijd. Instrumenten als taakroulatie, maar ook een helder gedefinieerde producten- en dienstencatalogus dragen hier ook aan bij. Het zal duidelijk zijn dat de ontwikkeling geschetst in de alinea hierboven het nodige vraagt (en ook zal blijven vragen) van het management en medewerkers van het SSC ICT. Over het algemeen zijn management en medewerkers afkomstig uit de deelnemende gemeenten en nemen de couleur locale mee. Hoe verloopt de transitie, welke ontwikkelingen maken zij door, wat betekent dit voor de inrichting van de organisatie en de organisatiecultuur? Daarover gaat deze handreiking, die zich net als alle andere handreiking alleen richt op ICT samenwerking. Maar ook vanuit het oogpunt van kostenbeheersing is aandacht voor HR van belang. De ratio achter de samenwerking is immers ook efficiency op personele kosten en verbetering van kwaliteit van medewerkers. Bij de huidige samenwerkingsverbanden worden de kosten besparingen van met name personeelslasten nog niet gerealiseerd, doordat niet doorgepakt wordt op de herplaatsing van personeel en niet wordt uitgegaan van de behoefte, maar van het aanbod. Onderstaande tabel laat zien dat van de totale ICT-uitgaven van gemeenten (1,2 mld) 45% bestemd is voor personele kosten. Genoeg reden om daar voldoende aandacht aan te besteden. 1.3 Leeswijzer handreiking Deze handreiking beschrijft een aantal specifieke en gerichte onderwerpen die door gemeenten is aangedragen. Zoals 'selectie aan de poort' vs. 'screening aan de poort', detacheringsconstructies, functieprofielen e.d. Het is geen uitputtende beschrijving van alle HRM-thema s die aan de orde zijn bij het oprichten van een samenwerkingsverband. Volledigheidshalve wordt hiervoor verwezen naar de Handleiding voor het opzetten en realiseren van een Samenwerkingsverband Shared Service Center van de VNG (d.d. juni 2011). Hoofdstuk 2 beschrijft de uitgangspunten bij de inrichting van een SSC ICT en de belangrijkste eigenschappen van een nieuw op te richten organisatie. 3

8 Hoofdstuk 3 gaat nader in op de taakverdeling tussen de gemeenten en dit op en in te richten samenwerkingsverband Hoofdstuk 4 beschrijft de personele overgang naar een SSC ICT. Hoe zit dat rechtspositioneel? Hoe selecteer je de benodigde competenties op basis van de uitgangspunten van de nieuwe organisatie. Hoofdstuk 5 beschrijft de benodigde competentiesprong die de doorontwikkeling van een SSC ICT naar een professionele dienstverlener faciliteert. 4

9 2 Uitgangspunten bij inrichting SSC ICT In de handreiking Sturen op ICT samenwerking is stil gestaan bij het proces van oriëntatie en verkenning. Niet alleen is beschreven hoe om te gaan met het inventariseren van eigen motieven en doelstellingen van samenwerking, ook het belang van een gezamenlijke agenda en ambitie is onderstreept als noodzakelijk om de voordelen en synergie van samenwerking te realiseren. Vanuit een gedeelde ambitie, vertaald in een gezamenlijke missie en strategie, ontstaat een eerste knip, een taakverdeling tussen het SSC ICT en deelnemende gemeente. Welke taken willen we laten uitvoeren door een SSC ICT? En welke taken willen en moeten we zelf blijven doen? In bijlage 2 is een format opgenomen voor de verdeling van taken tussen de uitvoeringsorganisatie en de deelnemende gemeente. Er wordt een keuze gemaakt voor een bepaald samenwerkingsmodel en een juridische vorm die deze ambitie en taakverdeling optimaal moet ondersteunen. Het model wordt verder uitgewerkt en ingericht. Hoe ziet zo n organisatie er precies uit, met welke processen, rollen en functies? En, minstens zo belangrijk, hoe krijgen we het werkend? 2.1 Uitgangspunten van de nieuwe organisatie Doorgaans worden voor een nieuw op te richten samenwerkingsverband eerst een aantal organisatieprincipes en -uitgangspunten benoemd. Aan welke criteria moet de nieuw in te richten organisatie voldoen, wil het de gezamenlijke ambitie optimaal ondersteunen? Vanuit die vastgestelde organisatieprincipes kan de organisatie worden vormgegeven ingericht. In deze handreiking gaan we vooral in op de uitgangspunten voor het personeel in een samenwerkingsverband als afgeleide van de organisatieprincipes. 5

10 Organisatieprincipes Servicepunt 71 Ter illustratie, voor het Servicepunt 71 zijn de volgende organisatieprincipes opgenomen in het bedrijfsplan op basis van de taken en verwachtingen rondom het SSC: een platte organisatie met een werkbare span of control voor de leidinggevenden; een qua omvang beperkte top, in termen van directie en staf; binnen de hele organisatie is aandacht voor functiescheiding en checks and balances om de rechtmatigheid te borgen; een functionele indeling van de organisatie in de vorm van zes service eenheden; elke service eenheid wordt hiërarchisch aangestuurd door een leidinggevende, die integraal verantwoordelijk is voor de producten en diensten die de service eenheid levert; multidisciplinaire klantteams over de functionele grenzen van de service eenheden heen (matrixorganisatie) vullen de functionele inrichting aan; intervisie en service eenheid overstijgend vakgenotenoverleg draagt bij aan een professioneler en lerend karakter van de organisatie; integraal management; het SSC werkt zoveel mogelijk vanuit één locatie; op afdelingsniveau kent het SSC flexibele werkplekken. In eerste instantie zal het SSC ICT bestaan uit een samenstel van verschillende culturen. Het verdient dan ook aanbeveling stil te staan bij de cultuur van de nieuwe organisatie. Wat voor sfeer willen we hebben, zijn medewerkers in essentie dienstverleners of in essentie technici? Welk gedrag en welke omgangsvormen zijn gewenst en hoe zijn ze te herkennen? Ons pleidooi is niet om op de tekentafel een cultuur te ontwerpen, maar het definiëren van enkele essentiële waarden en normen en die, en dit wordt nog wel eens vergeten, te operationaliseren. 2.2 Schaalgrootte en functionele differentiatie Duizend werkplekken vanuit een SSC ICT bedienen is van een andere schaal dan men gewend was te ondersteunen vanuit de ICT afdeling binnen de eigen gemeente. Ook deze schaalvergroting, organisatorische opzet en het werken voor meerdere gemeenten zal voor medewerkers verandering in houden. Er zullen meer en andere vaardigheden gevraagd worden en er zal binnen de organisatiestructuur functionele differentiatie plaatsvinden. Dus in plaats van een ICT afdeling die alles doet, ontstaan er afdelingen die zich op een ICT-deelgebied richten. Adequate afstemming hiertussen is een vereiste. Naast de standaard dienstverlening vanuit het samenwerkingsverband, zal deze ook gaandeweg meer aanvullende maatwerkdiensten gaan leveren, bijvoorbeeld adviesdiensten, projectleiding of misschien wel opleidingen. Daarnaast zullen in het op te richten samenwerkingsverband taken en functies bestaan die niet terug te vinden zijn binnen de deelnemende gemeenten. Denk bijvoorbeeld aan ondersteunende functies zoals die van accountmanager; een taak die bij een kleine gemeente als onderdeel van een andere functie is belegd, dan wel verspreid binnen de organisatie plaatsvindt. 6

11 Voor medewerkers ontstaan er dus aanzienlijk meer mogelijkheden om zich te specialiseren. Combinatiefuncties zullen door de schaalvergroting goeddeels verdwijnen en er ontstaan meer mogelijkheden om niet technische kennis en vaardigheden te ontwikkelen bijvoorbeeld: project- of accountmanagement en bedrijfskundige kennis. Daarnaast is er binnen een SSC gevarieerde expertise aanwezig, waarvan medewerkers kunnen profiteren. Dit draagt bij aan de doorgroeimogelijkheden naar andere functies binnen het eigen vakgebied. 2.3 Veranderende aspecten bij vorming SSC ICT Om een lang verhaal kort te maken: het is nuttig al deze uitgangspunten, cultuuraspecten, verwachtingen en wenselijkheden rijp en groen, maar overzichtelijk in een vroeg stadium bijeen te brengen. Hieronder in steekwoorden de veranderingen op drie niveaus. Deze steekwoorden bieden een goed handvat om vroegtijdig met elkaar te verkennen wat de impact van de geschetste verandering is. Van Naar Concern/strategisch Best effort Resultaatverplichting Een cultuur Passen op de tent Geen vermenging van rollen Loyaliteit Meerdere (sub)culturen Initiatief en slagvaardigheid Vermenging van rollen van klant en opdrachtgever Loyaliteit vs. zakelijkheid Structuur Fullservice en allround Functionele differentiatie Interne oriëntatie Kleinschalig Maatwerk Samenwerking/synergie Grootschalig Meer standaardisering Functie/medewerker Generalistisch Specialistisch Een klant Ondersteuning dichtbij Hoofd boven water houden Meerdere klanten Ondersteunen op afstand Verminderde kwetsbaarheid 2.4 De vormgeving van de nieuwe ICT organisatie Op basis van een ambitie, visie en afgeleide organisatieprincipes kan een hoofdstructuur worden ontworpen. Vanuit KING heeft het nadrukkelijk niet de voorkeur om slechts met oude functies te beginnen. Dit schept onduidelijkheid voor zowel medewerkers als ook voor de klanten. Bovendien is een structuur niet in beton gegoten en niet voor altijd. Soms is een structuurwijziging nodig om een veranderde strategie of bijgestelde visie optimaal te ondersteunen en de organisatie meer toekomstbestendiger te maken. 7

12 Wat kunnen we in het algemeen over de beginstructuur zeggen? Uiteraard moeten in de structuur de oorspronkelijke functies (die ook in de deelnemende gemeenten aanwezig waren) geborgd zijn (dat is, voor de goede orde, wat anders dan dat ze één op één in de structuur terug te vinden moeten zijn). De winkel blijft immers tijdens de verbouwing geopend. In principe dient vanaf dag één de ICT-dienstverlening weer gewoon te draaien. In praktijk wordt overigens zeker ook voor een gefaseerde transitie gekozen. Niet in de laatste plaats omdat bij iedere afzonderlijke afnemer ook een vertaalslag gemaakt moet worden van de eigen interne werkwijze naar de zoveel mogelijk gestandaardiseerde werkwijze van het SSC. Een ander belangrijk aandachtspunt is het borgen van de regiefunctie(s) die het SSC krijgt en gaat krijgen. Het SSC is immers een schakel tussen de verschillende externe leveranciers (waarin ze een regisserende rol vervult namens de samenwerkingspartners) en haar samenwerkingspartners in de rol van klanten. Het is de overweging waard om deze regie functie(s) eerst te implementeren alvorens de transitie van de overige ICT-activiteiten te laten plaatsvinden. Een eenvoudig hulpmiddel om een dergelijke regiefunctie te ondersteunen is een gedegen inzicht in de gezamenlijke investeringen en vervangingen van de deelnemers. Organisatieverandering ISZF Het ISZF is de laatste jaren flink gegroeid. Dat betekent meer klanten, meer medewerkers en meer producten en diensten die worden aangeboden. Deze groei en ontwikkelingen die nog op het ISZF afkomen hebben invloed op de organisatie en bedrijfsvoering en vragen een organisatieverandering door te voeren die enerzijds de staande organisatie versterkt en anderzijds voorsorteert op mogelijke ontwikkelingen. Belangrijke redenen zijn onder andere: De wens om de organisatiestructuur toekomstbestendiger te maken wat betreft aanpassingsvermogen bij veranderingen, schaalbaarheid structuur en processen, voldoende kennis en competenties en het uitvoeren van de normale dienstverlening en bedrijfsvoering; Achterstallig onderhoud aan de organisatie wegwerken; Proces- en resultaatgericht werken tot uitgangspunt te maken; Behoefte aan meer stabiliteit en continuïteit; Een andere manier waarop het gemeentelijke informatiemanagement wordt ondersteund; Behoefte aan kort cyclische innovatieve projecten die snel tot resultaten leiden; Behoefte aan een betere benutting van onze gezamenlijke kennis. Bron: Blauwdruk nieuwe organisatie ISZF 1 juli 2011, 20 mei

13 2.5 Van werk- naar opdrachtgever Vanuit gemeentelijk perspectief (dus als toekomstig opdrachtgevers van het SSC ICT) betekent de vorming van deze nieuwe organisatie binnen de samenwerking dat er taken op afstand worden geplaatst; soms is daarbij ook sprake van een fysieke afstand. De min of meer automatische wederzijdse betrokkenheid tussen de ICT-functie en de rest van de organisatie komt te vervallen. Hiervoor zal een alternatief moeten worden gevonden. Voor een deel krijgt dit zijn uitwerking in een zakelijker verhouding met expliciete afspraken over beleid, projecten en beheerdiensten. Maar wil dit effectief zijn dan is er ook, van de zijde van de opdrachtgevers, een mentaliteitsverandering noodzakelijk. Het zit niet alleen tussen de oren er zal namelijk aan de zijde van de afnemers ten aanzien van ICT echt iets geregeld moeten worden/blijven. Weliswaar is de ICT-afdeling over naar het SSC de intern regisserende rol zal wel moeten worden belegd. Met interne regisserende rol wordt bedoeld: de vertaling van de behoeften van eindegebruikers ten aanzien van ICT-faciliteiten in termen van de ICT-dienstverlening van het SSC. Deze vertaalslag vindt verschillende niveau s plaats: strategisch, tactisch en operationeel. Het strategische niveau is belegd op het niveau van de secretaris. We gaan hier kort in op het tactische en operationele niveau. Op het tactische niveau (bij grotere gemeenten kan dit de specifieke functie worden van demandmanager bij een kleinere gemeenten een deeltaak) wordt de gerealiseerde service verlening bewaakt, worden eventueel bijgestelde en nieuwe afspraken gemaakt met het SSC of ICT-leveranciers. Op operationeel niveau (bij grotere gemeenten kan dit de specifieke functie worden van ICT-regisseur of ICT-coördinator bij een kleinere gemeenten een deeltaak) gaat het om het operationeel bewaken van de serviceverlening, het invulling geven aan concrete voorwaarden die het SSC in staat stelt het gewenste serviceniveau te kunnen halen. Op dit niveau vindt dagelijks communicatie plaats met gebruikers(groepen) en het regelmatig afstemmen met het servicemanagement van het SSC. 9

14 3 Waar ligt de knip? In hoofdstuk 2 is in meer algemene zin een set aan uitgangspunten beschreven voor een nieuw te vormen ICT-samenwerkingsverband cq. ICT-uitvoeringsorganisatie. Dit hoofdstuk gaat nader in op de taakverdeling tussen de gemeenten en dit op en in te richten samenwerkingsverband. Indien wordt gekozen voor een vorm van ICT-samenwerking, dan zal gekeken moeten worden waar gemeente en samenwerkingsverband elkaar raken. Voorbeeld: het beheer van een applicatie hoort niet bij óf een samenwerkingsverband óf bij een gemeente. Een betere omschrijving is dat bij het beheer van een applicatie een deel van het werk primair bij de gemeente ligt, er een deel gezamenlijk is, en een deel primair bij het samenwerkingsverband. In algemene zin (los van de gekozen organisatievorm) is en blijft de verantwoordelijkheid voor beleid en interne afstemming die van de gemeente, en (eventuele) regionale afstemming en ICT uitvoering die van het samenwerkingsverband. De gemeente en het samenwerkingsverband komen elkaar dus tegen, en dienen hun taken en verantwoordelijkheden op elkaar af te stemmen. Ergens ligt er een zogenaamde knip in taken en de vraag is waar. In bijlage 3 is een totaaloverzicht opgenomen van te organiseren ICT-taken bij ICTsamenwerking 2. Zij dekken de volgende ICT-taakgebieden af: beheer van de ICT infrastructuur (werkplekken, servers, telefonie etc.); applicatiebeheer en gegevensbeheer; beheer van ICT middelen (eigendom, beschikkingsrecht, licenties); informatiebeveiliging; informatiemanagement; architectuur (bedrijfsvoering, informatie en techniek); projectmanagement; ICT-opleidingen. In dezelfde bijlage 3 is per ICT taakgebied een korte uitleg opgenomen en zijn mogelijke rollen benoemd. In het totaaloverzicht is een driedeling gemaakt in taken die: 1. primair bij de gemeente liggen 2. primair bij het samenwerkingsverband, lees ICT uitvoeringsorganisatie liggen 3. gezamenlijk zijn en voortdurende bestuurlijke en tactische afstemming vragen Dit totaaloverzicht kan de basis vormen voor overleg over de mate en scope van de samenwerking, de taakverdeling en de benodigde competenties bij zowel het samenwerkingsverband als ook bij de achterblijvende en deelnemende gemeente. 2 Bron: Súdwest Fryslân en ISZF, Uitwerking van de verkenning naar de koppelingsmogelijkheden en de knip,

15 4 De personele overgang Op basis van de knip in taken, worden vanuit de deelnemende gemeenten taken overgedragen naar het SSC ICT. Dit zijn taken die tot op dat moment door de betreffende gemeenten tegen dezelfde kwaliteit zijn geleverd. Er worden ook vaak allerlei randvoorwaarden gesteld. Bijvoorbeeld dat loonkosten per formatieplaats niet mogen stijgen of dat het loongebouw van SSC-personeel afhankelijk is van het loongebouw van de (kleinste) deelnemende gemeente(n). Personeel gaat over als functievolger. Mogelijk gevolg hiervan is dat de bewegingsruimte van het management om de ontwikkelingen zoals in hoofdstuk 2 geschetst daadwerkelijk te realiseren, beperkt is. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers er zoveel mogelijk klaar voor zijn en dat je weet wat je in huis haalt? 4.1 Rechtspositie van medewerkers en de overgang van personeel Rechtspositioneel wijzigt er niet veel in de status van de medewerkers van het samenwerkingsverband ten opzichte van hun huidige rechtspositie. Tenminste, bij de keuze voor een gemeenschappelijke regeling. Zij blijven vallen onder de bepalingen van de CAR/UWO. Zo behouden medewerkers hun ambtenarenstatus en het deelnemerschap bij het ABP. Ook voor wat betreft hun secundaire arbeidsvoorwaarden zal er niet veel veranderen. In een sociaal plan worden afspraken vastgelegd over overgangsmaatregelen/ flankerend beleid, bijvoorbeeld om hun taken in de nieuwe organisatie naar behoren te kunnen vervullen en/of om hun inzetbaarheid te verbreden. In het sociaal plan wordt ook de plaatsingsprocedure beschreven die weergeeft op welke manier de betrokken ambtenaren in de nieuwe organisatie zullen worden geplaatst. De functies in de nieuwe organisatie worden beschreven en, door een plaatsingscommissie wordt per medewerkers nagegaan in welke mate de nieuwe situatie vergelijkbaar is met de oude. Op basis van deze vergelijking worden medewerkers door de plaatsingscommissie al dan niet aangemerkt als functievolger. In bijlage 3 is een voorbeeld van een plaatsingsprocedure van het Servicepunt 71 weer gegeven. Dit is slechts een voorbeeld. Vaak is vanuit eerdere organisatieveranderingen dan wel binnen de bestaande beleidskaders van de deelnemende gemeenten, reeds een geschikte procedure vastgesteld. In de praktijk gaat de formatie vaak één op één over. Als er al een taakstelling is dan is die meestal voor rekening van het SSC ICT en dus pas na de overgang van bestaand personeel naar de nieuwe organisatie. Wanneer niet wordt gekozen voor een gemeenschappelijke regeling, maar voor een privaatrechtelijke vorm zoals een stichting, zal uiteraard een zorgvuldige pakketvergelijking moeten plaatsvinden. 11

16 4.2 Selectie aan de poort? Zou je meer aan de poort kunnen selecteren? Vaak is een van de uitgangspunten dat het met de huidige formatie(omvang) moet. En bovendien, al zou je selecteren, wat doe je met het personeel dat niet geschikt is? Er zijn weinig mogelijkheden voor interne mobiliteit en gemeenten zitten niet te wachten op (in de regel kostbare) afvloeiingsregelingen. Een zware selectie kan ook het (politieke) draagvlak voor de samenwerking in gevaar brengen. Dit betekent niet dat je van te voren en vlak na de start van het SSC niets in kaart kunt brengen. Vooraf kan er door de afdelingsleiding verkennend gaan worden gesproken over hoe de medewerker tegen de overstap aankijkt, wat voor mogelijkheden hij ziet en welke uitdagingen. Ook een ontwikkelassessment kan gewoon worden uitgevoerd, dat hoeft niet per se te wachten tot de overstap al gemaakt is. Een medewerker heeft daar altijd wat aan. Het opzetten en inrichten van een samenwerkingsverband is een langdurige kwestie. Het is in ieder geval zaak dat er, ook al is al geruime tijd bekend dat (een) medewerker(s) een overstap gaat maken, überhaupt nog personeelsbeleid wordt gevoerd. Niet zelden wordt, zodra bekend is dat een medewerker mee overgaat, net gedaan alsof de medewerker al weg is. Hoe het ook zij personeelsbeleid dient vanaf de start van het SSC van meet af aan aandacht te krijgen. Het is immers van groot belang om gemotiveerde mensen met kennis van de lokale processen en gemeenten vanaf het begin in het SSC te hebben. Weerstand moet worden overwonnen, want de SSC-organisatie staat grote uitdagingen te wachten en medewerkers moeten op de deze uitdagingen worden voorbereid. De eerste hectische levensjaren van een SSC, mogen geen excuus zijn (en dat is het regelmatig in nieuwe organisaties helaas wel) om niet direct op een strategische wijze het personeelsbeleid ter hand te nemen. 4.3 Het werken met detacheringsovereenkomsten Een alternatief voor een reguliere plaatsing is om voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie in eerste instantie alleen het management te benoemen en de medewerkers voor een eerste periode te detacheren. Dat betekent dat medewerker gedurende de detachering zijn/haar aanstelling bij de eigen werkgever behoudt en dus ook kan terugvallen indien de periode van detachering eindigt. Andersom geredeneerd zal de medewerker maximaal gemotiveerd moeten worden om in de nieuwe organisatie optimaal te presteren. Het tijdelijk detacheren van medewerkers kan een oplossing zijn indien er aan weerzijden, twijfel bestaat over het maken van de overstap. Bijvoorbeeld, omdat de betreffende medewerker nog niet geschikt is gemaakt voor de betreffende functie. Het houdt wel in dat de gemeente waarvoor de medewerker werkzaam is ook het risico draagt als gedurende de detachering de samenwerking toch niet bevalt en de medewerker terugkeert. 12

17 In principe zijn in een detacheringovereenkomst allerlei (aanvullende) afspraken te maken, de kern is dat een medewerker voor een vastgestelde periode onder aansturing van een inlener zal komen te staan. De oorspronkelijke werkgever heeft in de aansturing van de medewerker gedurende de detacheringperiode geen rol. Op de site van de VNG is een model detacheringsovereenkomst (inclusief toelichting) te vinden: Outsourcing Nog maar weinig gemeenten hebben de volledige ICT uitbesteed aan een commerciële partij. Het kan dan gaan om het uitbesteden om de volledige technische infrastructuur, uitsluitend de helpdesk en/of het systeembeheer en het technisch applicatiebeheer. Deze handreiking beschrijft niet een volledige analyse van voor- en nadelen die met deze optie samenhangen, echter wel de personele aspecten daarvan. Bij overname van de ICT door een commerciële partij zal er ook een overname van het personeel plaatsvinden, dit volgt uit de wet overgang van onderneming. Een onderneming is in dit verband een organisatie die goederen produceert of levert, of diensten verleent. Het maakt hierbij niet uit of de organisatie als doel heeft om winst te maken. Ook een zelfstandig onderdeel van een organisatie kan een onderneming zijn. Het moet dan gaan om een eenheid van activiteiten die wordt overgedragen. Het onderdeel hoeft niet groot te zijn: ook wanneer slechts één werknemer bij het onderdeel werkt, kan sprake zijn van een onderneming. Bij het overgaan van de onderneming is de nieuwe eigenaar is automatisch, dus van rechtswege, de werkgever van de werknemers die in die onderneming werkzaam zijn. Er hoeven dus geen nieuwe arbeidsovereenkomsten gesloten te worden. Het maakt hierbij niet uit of de nieuwe eigenaar op de hoogte was van de arbeidsovereenkomsten. De overgenomen werknemers kunnen er aanspraak op maken dat hun arbeidsvoorwaarden niet veranderen door de overname. Ook de diensttijd die bij de overgegane onderneming gold blijft in stand. Dat is bijvoorbeeld van belang voor de opzegtermijn van de arbeidsovereenkomst, voor een jubileumuitkering en voor de anciënniteit die geldt bij collectief ontslag. Met betrekking tot pensioen kan er wel direct iets veranderen: het bij de oude eigenaar opgebouwde pensioen blijft in stand, maar de werknemers vallen vanaf het moment van de overname onder de pensioenregeling van de nieuwe eigenaar. Na de overname kunnen de arbeidsvoorwaarden wel wijzigen. Op de overgenomen werknemers blijft de oorspronkelijke CAO (van voor de overgang) van toepassing, totdat er een nieuwe CAO van kracht wordt die van toepassing is op de overgegane onderneming. Een groot voordeel voor de betreffende medewerker is dat hij/zij binnen de nieuwe organisatie niet alleen zijn/haar oude functie kan continueren, maar daarnaast vele nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden tot zijn beschikking krijgt. Ook hier is een goede screening aan de poort noodzakelijk. 13

18 Om ook volwaardig opdrachtgever te blijven richting een commerciële partij is het zelf in huis houden van technische kennis een vereiste. Het zogenaamde producteigenaarschap blijft idealiter bij de gemeente, zodat zij zelf de prioriteiten kan stellen in beheer en onderhoud. Gemeente Almere De gemeente Almere heeft in 2007 alle ICT uitbesteed en is momenteel bezig met een nieuwe aanbesteding. Bijna al het personeel is destijds mee overgenomen door de commerciële partij. Een van de belangrijkste lessons learned is dat de rol van producteigenaar te allen tijde in huis moet blijven om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen. 14

19 5 Competentiesprong HRM Ook de samenwerkingrelatie zal blijven veranderen en het samenwerkingsverband zal daar voortdurend in mee moeten gaan. Er komen taken bij, er komen mogelijk nieuwe samenwerkingspartners bij, er zal voortdurend moeten kunnen worden geschakeld tussen de verschillen tussen samenwerkingspartners et cetera. Dit is een andere dynamiek dan veel medewerkers tot nu toe zijn gewend. Het samenwerkingsverband zelf zal gaandeweg functioneel meer behoefte krijgen aan accountmanagement, proces- en projectmanagement en business development. De opleidingseisen die aan (nieuwe) medewerkers gesteld worden, zullen over het algemeen omhoog gaan en niet meer alleen gericht zijn op de harde techniek. Er zal bijvoorbeeld bedrijfskundige kennis nodig zijn en kennis op het gebied van proces en projectmanagement. 5.1 Strategische personeelsplanning en -beleid begint bij de implementatie van het SSC Ook al gaan medewerkers, zie hoofdstuk 4, as is over, begin voor de implementatie met de strategische personeelsplanning. De aanknopingspunten hiervoor zijn te vinden in de oorspronkelijke organisatieprincipes, het dienstverleningsconcept, noties over de nieuwe cultuur, benodigde functies en het personeelsbestand dat mee overkomt. Een zorgvuldige analyse geeft een beeld van de huidige en gewenste omvang, samenstelling en kwaliteiten/competenties van het personeelsbestand van het samenwerkingsverband. Een van de te gebruiken instrumenten om te anticiperen op toekomstige kwalitatieve ontwikkelingen is de HR3P-methode. HR3P staat voor 'Human Resources Performance Potentieel Portfolio'. De methode richt zich vooral op het analyseren van de gewenste combinaties (portfolio) en van prestatie en potentieel. Hoe breng je dat in kaart? Het gaat feitelijk om het beantwoorden van volgende vragen: 1. Wat zijn de ontwikkelingen die het SSC ICT de komende jaren te wachten staan? Het betreft naast strategische ontwikkelingen ook ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. 2. Analyse van het huidige personeelsbestand (kwaliteiten, kwantiteit en samenstelling) 3. De gewenste situatie bepalen qua omvang en samenstelling en kwaliteiten van medewerkers. Vertrekpunt hiervoor zijn de strategische ontwikkelingen voor het samenwerkingsverband. 4. Uitvoeren impactanalyse. Waarin de resultaten van 2 (IST) en 3 (SOLL) worden met elkaar vergeleken. Zo ontstaat een beeld van het tekort/ overschot aan medewerkers, de ontbrekende noodzakelijke en te ontwikkelen kwaliteiten. Ook het meenemen van een nul-scenario (niets doen) kan helpen de analyse scherp te krijgen. Vervolgens krijgen de uitkomsten een vertaling naar afdelings- en uiteindelijk individueel niveau. 15

20 5.2 Functies en competenties Allemaal leuk en aardig, maar wat hebben we eigenlijk aan concrete taken, rollen en functies nodig binnen het SSC? Eigenlijk zijn er drie hoofdfuncties binnen een SSC ICT te onderscheiden: services, relatiemanagement en de backoffice 1. Services omvatten de daadwerkelijke dienstverlening, dus op het vlak van: De directe monitoring en het beheer van netwerken en het zorgdragen voor dagelijks onderhoud (het verwerken van patches, het maken van backups). Het gaat om de meer uitsluitend technische en op uitvoering georiënteerde functies: de medewerkers die verstand (moeten) hebben van de techniek, van specifieke toepassingen, van IT-infrastructuur et cetera. 2. De meer op externe relaties gerichte functies: de medewerkers waarvan de functie voornamelijk bestaat uit het werken met klanten en/of leveranciers. Dat zal sowieso op het vlak zijn van het geven van technisch advies, maar ook op bedrijfskundig gebied, account- of project- en programmamanagement. Te denken valt aan medewerkers die werkzaam zullen zijn op: a. Architectuur b. Service management c. De servicedesk met de 1e, 2e en, mogelijk, 3e-lijns ondersteuning d. Contractmanagement e. Innovatie/productontwikkeling 3. Management en ondersteuning (binnen de SSC-organisatie). a. Directie en management b. De back office : P&O en Control/Financiën In bijlage 1 zijn een aantal verschillende functieprofielen opgenomen. N.B. Deze functieprofielen zijn gebaseerd op een globale taakverdeling tussen gemeente en samenwerkingverband (zie ook onderstaande toelichting en schematisch overzicht). De verdeling van specifieke taken kan in de praktijk uiteraard hiervan afwijken. Zie hiervoor ook hoofdstuk 3 Waar ligt de knip? De in bijlage 1 opgenomen functieprofielen zijn gericht op functies voor de achterblijvende gemeenten. Hiervoor geldt, dit is eerder al aangestipt, dat niet voor elke gemeente zijn soortgelijke en even zware functies noodzakelijk. Voor een kleine gemeente is het lastig de benodigde expertise in huis te halen en houden voor het goed vervullen van de opdrachtgeverrol richting een samenwerkingsverband. Het organiseren van een volwaardige informatiemanagementfunctie 3 is te kostbaar en niet noodzakelijk. Het beleggen van de informatiemanagementtaken bij een I&A adviseur die meerdere kleinere gemeenten bedient is hiervoor een uitkomst. De taken van de I&A adviseur kunnen zelfs worden verzorgd vanuit het samenwerkingsverband, echter het scheiden van de verschillende rollen en petten is dan wel een aandachtspunt. 3 De informatiemanagementfunctie is te omschrijven als het houden van overzicht over de aanwezige informatievoorziening en daarbij ingezette informatiesystemen, het maken van plannen voor de komende jaren en zorgen dat alles op elkaar aansluit. 16