salto jaar ver slag Uitgave juni 2013

Transcriptie

1 salto jaar ver slag Uitgave juni 3

2 SALTO JAARVERSLAG Inhoudsopgave Samenvatting en leeswijzer Voorwoord van de voorzitter Algemene informatie over SALTO Kengetallen De bedrijfsfilosofie van SALTO Managementverslag Jaarverslag externe vertrouwenspersonen SALTO Leerling- en onderwijsontwikkeling Personeel en Organisatie Financiën Huisvesting en Facilitair ICT Bestuursbureau SALTO Jaarverslag Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) Ontwikkelingen na 3-- De toekomst van SALTO Balans en exploitatierekening SALTO Kasstroomoverzicht en financiële kengetallen Toelichting op balans en exploitatierekening Toekomstparagraaf Controleverklaring van de onafhankelijke accountant Kengetallen scholen Verklaring van afkortingen Dit jaarverslag is vastgesteld op juni 3 3

3 Samenvatting en leeswijzer Voor u ligt het jaarverslag van SALTO over. Het jaarverslag is geschreven vanuit de periode van de interim manager. Daar waar het de toekomst betreft (3 en verder) heeft de nieuwe algemeen directeur haar input geleverd. Het jaarverslag begint met een voorwoord van de voorzitter. Vervolgens wordt in de bedrijfsfilosofie van SALTO ingegaan op de SALTO-missie Samen Actief Leren Talenten Ontwikkelen, de waarden die gehanteerd worden, alsmede de vertaling van de visie naar de aandachtsgebieden leerlingontwikkeling, personele ontwikkeling en organisatieontwikkeling. In het managementverslag worden de belangrijkste zaken uit weergegeven en aangegeven welke (onderwijs)inhoudelijke en personele ontwikkelingen in hebben plaatsgevonden. De externe vertrouwenspersoon geeft een geanonimiseerd verslag over over de verrichte activiteiten van de vertrouwenspersonen, als ook over signalen en trends welke de vertrouwenspersonen signaleren. Vervolgens wordt in afzonderlijke hoofdstukken op de verschillende bedrijfsterreinen (Leerling- en onderwijsontwikkeling, Personeel en organisatie, Financiën, Huisvesting en ICT) ingegaan op de belangrijkste ontwikkelingen in. De betrokken bestuursadviseurs hebben daarvoor elk hun input geleverd. In het hoofdstuk bestuursbureau SALTO wordt aangegeven dat facilitering aan het primaire proces vanuit het bestuursbureau noodzakelijk is, om een levenskrachtige, duurzame en lerende organisatie te zijn en hoe daar vorm aan wordt gegeven. De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) geeft als belangrijke overlegpartner haar kijk op het jaar om de kwaliteiten van de SALTOscholen te ontwikkelen en te borgen. In het financieel verslag bestaande uit de balans, exploitatierekening, kasstroomoverzicht, kengetallen, toelichting daarop en de toekomstparagraaf, is te lezen dat SALTO heeft afgesloten met een financieel resultaat van Dit wordt met name veroorzaakt door financiële baten, lagere huisvestingslasten en overige instellingslasten en anderzijds door een extra dotatie aan de voorziening onderhoud. De solvabiliteit, de liquiditeit en de kapitalisatiefactor zijn ruim voldoende. De begroting 3 is sluitend. Aan het eind van het jaarverslag wordt via kengetallen van alle SALTO-scholen meer inzicht gegeven in de omvang van leerlingen en personeel op de scholen. Samen Actief Leren Talenten Ontwikkelen 4

4 Voorwoord van de voorzitter Geachte lezer, In zijn we tot een afronding kunnen komen met de in 9 gestarte voorbereiding van de overgang naar de nieuwe bestuursvorm; scheiding tussen bestuur en toezicht. De belangrijkste stap daarin was de benoeming van een algemeen directeur, voorzitter College van Bestuur. Het bestuur was dan ook zeer verheugd met de benoeming van mevrouw Bus per oktober. Het bestuur heeft besloten om in zijn geheel af te treden om een nieuwe Raad van Toezicht de ruimte te geven om samen met het College van Bestuur een goede invulling te geven aan de nieuwe bestuursvorm. Ook is besloten dat een van de huidige leden van het bestuur benoemd zal worden in de Raad van Toezicht om de relatie met het verleden te borgen. Inmiddels zijn er vier kandidaten voor de Raad van Toezicht, die benoemd zullen worden in 3. De verwachting is dat de formele overgang naar de nieuwe bestuursvorm in de eerste maanden van 3 plaatsvindt, nadat ook de Gemeenteraad van Eindhoven de nieuwe statuten heeft goedgekeurd. In is ook het traject afgerond om onze begrotingsmethodiek aan te passen aan de eisen van deze tijd. Een tijd waar we te maken hebben met afnemende geldstromen van de overheid en de dreiging van dalende leerlingen aantallen. Uiteindelijk is besloten om over te gaan naar de door de PO-raad voorgestelde systematiek. Het bestuur staat op het punt om haar verantwoordelijkheid over te dragen aan het College van Bestuur en de Raad van Toezicht. Het bestuur wenst hen, en daarmee ook de gehele SALTO-organisatie, een goede toekomst toe. Het bestuur bedankt alle SALTO-medewerkers, leerlingen en de ouders van onze leerlingen voor hun bijdragen. Deze hebben ertoe geleid dat wij als SALTO-organisatie ons weer verder ontwikkeld hebben en een goede prestatie hebben neergezet. Zonder uw inzet was dat niet mogelijk geweest. Namens het bestuur van SALTO, Origineel ondertekend door Ir. P.F.M. Hulshof, voorzitter 5

5 Algemene informatie over SALTO SALTO bestaat sinds januari en is sinds januari 5 een samenwerkingsstichting tussen twee voormalige organisaties voor primair onderwijs in Eindhoven, namelijk de Stichting voor Algemeen Toegankelijk Onderwijs Eindhoven (SATOE) en de Commissie voor Openbaar Basis- en Speciaal Onderwijs (COBSO). Bestuurssamenstelling (3--) De heer ir. P.F.M Hulshof, voorzitter De heer R.A.M. van Arendonk, secretaris De heer J.G. Sander, penningmeester De heer S. IJntema, lid Mevrouw J.P.A. Brent, lid De heer drs. P.C.B. de Jager, lid Algemeen directeur: Tot oktober de heer C. Schouten, interim manager, vanaf oktober Mevrouw drs. A.L. Bus Correspondentiegegevens Odysseuslaan 563 JM Eindhoven tel.: fax: SALTO@SALTO-eindhoven.nl website: bank: ING bestuursnummer: 448 Juridische structuur De rechtspersoonlijkheid van het bevoegd gezag is een stichtingsvorm. SALTO is op december opgericht en is ingeschreven bij de Kamer van Koophandel te Eindhoven onder dossiernummer 73. Bezoldiging van bestuurders Begroting Totaal Bestuur 4.9,= 8.,= 4.9,= Totaal bezoldiging 4.9,= 8.,= 4.9,= In het jaarverslag dat aan het Ministerie van OC&W is verstrekt, is tevens melding gemaakt van de verplichte gegevens inzake de bezoldiging van de bestuurders op naam. Bij salto is geen sprake van uit publieke middelen gefinancierde topinkomens. 6 Bezoldiging van bestuurders Begroting

6 Kengetallen bedragen in e x. Gegevens per 3 december (tenzij anders aangegeven) 9 8 aantal leerlingen per oktober af/toename leerlingen in %,4% -,3%,%,9%,6% aantal groepen per oktober aantal scholen aantal locaties aantal arbeidsplaatsen (fte) 55, 5, 546,5 547,9 5,6 aantal personen waarvan vrouw Ziekteverzuimpercentage (volgens RAET) 8,% 8,3% 5,8% 4,5% 5,% uitgaven personeel *) overige uitgaven (excl. huisvestingsprojecten) investeringen rijkssubsidie overige inkomsten (excl. huisvestingsprojecten) inkomsten per leerling in euro s (excl. huisvestingsprojecten) kosten per leerling in euro s (excl. huisvestingsprojecten) *) uitgaven personeel in was inclusief een dotatie aan de voorziening personeel van,8 miljoen. 7

7 De bedrijfsfilosofie van SALTO Wie is SALTO? In zijn de Stichting voor Algemeen Toegankelijk Onderwijs Eindhoven (SATOE) en de Commissie voor Openbaar Basis- en Speciaal Onderwijs (COBSO), een bestuurscommissie van de gemeente Eindhoven, opgegaan in het Samenwerkingsverband voor Algemeen Toegankelijk Onderwijs, SALTO. In 5 werd dit samenwerkingsverband een stichting. Met een aandeelpercentage in leerlingenaantal van 36 procent is SALTO qua grootte het tweede schoolbestuur voor het primaire onderwijs in Eindhoven. De SALTO-visie vormt de brug tussen de missie, het waarom & waartoe en het wat & hoe in de onderwijsinrichting. De algemene omschrijving van de SALTO-visie op eigentijds onderwijs op maat wordt bepaald door het succes op een kansrijke toekomst voor kinderen en de actieve rol van alle betrokkenen in dit proces. De veilige leeromgeving is daarbij een na te streven voorwaarde bij de realisatie. De SALTO-visie luidt: SALTO-scholen werken in een veilige leeromgeving eendrachtig aan het succes van elke leerling Doelstelling van de organisatie (Missie en Visie) Trouw zijn aan je afkomst, hetgeen te maken heeft met je identiteit, met je verleden en met de reden waarom je ooit bent opgericht, speelt bij de inrichting en vaststelling van de missie en visie een grote rol. In onze missie en visie gaan we uit van Eenheid in Verscheidenheid. SALTO streeft daarbij naar realisatie en behoud van algemeen toegankelijk onderwijs in elke Eindhovense wijk. De SALTO-missie luidt: SALTO-scholen zijn de SPIL in de wijk met goed eigentijds onderwijs op maat voor elk kind De uitdaging voor SALTO, haar scholen en de medewerkers, ligt in het bieden van onderwijs aan leerlingen, waarbij wordt gewerkt aan de realisatie van de meest betekenisvolle vormen van zingeving, te weten: bevestiging, creativiteit, ontplooiing, betrokkenheid, zelfsturing, respect, verantwoordelijkheid, rechtvaardigheid en eerlijkheid. Zaken die wij voor onszelf, voor de kinderen en in ons werk belangrijk vinden. Deze waarden zijn in wezen een staalkaart voor de SALTO-scholen bij de inrichting van het onderwijs. In de missie staat de ontplooiing centraal en het effectief inzetten van de talenten van leerlingen en medewerkers, het respectvol samenwerken en werken aan een eigen plek voor iedereen in een kansrijke toekomst. 8

8 visie De SALTO-visie ( samen actief leren talenten ontwikkelen ) nader vertaald: De leerlingen, de ouders en het onderwijs SALTO-scholen zijn toegankelijk voor alle kinderen; SALTO-scholen zien ouders als partners, die betrokken zijn bij de school; SALTO-scholen weerspiegelen in leerling-populatie de Eindhovense samenleving; SALTO-scholen bieden ouders de keuze voor onderwijs in de eigen wijk; SALTO-scholen bieden samenwerking met peuterspeelzaal en kinderopvang; SALTO-scholen realiseren goed, modern en passend onderwijs; SALTO-scholen stimuleren de talentontplooiing van leerlingen op alle terreinen; SALTO-scholen bieden een breed palet aan onderwijsconcepten; SALTO-scholen bieden elke leerling een veilige leeromgeving op school; SALTO-scholen begeleiden leerlingen naar de juiste plek in het vervolgonderwijs; De SALTO-scholen willen hiermee in hun resultaten onderscheidend zijn ten opzichte van de andere scholen. De personele ontwikkeling en het werkgeverschap SALTO boeit: medewerkers werken individueel en in teams met passie en plezier; SALTO bindt: medewerkers hebben eigenaarschap t.a.v. de onderwijsinhoud; SALTO faciliteert: medewerkers worden gestimuleerd in hun ontplooiing; SALTO ontwikkelt: medewerkers nemen verantwoording in de eigen ontplooiing. De organisatieontwikkeling; huisvesting en bedrijfsvoering SALTO handelt in overeenstemming met de Code Goed Bestuur; SALTO is een lerende organisatie met een innovatieve cultuur; SALTO kent een besturingsfilosofie; SALTO-directeuren zijn onderwijskundig leider. SALTO-scholen zijn SPIL in elke Eindhovense wijk, de SBO-scholen SPIL in de regio; SALTO-scholen zijn onderscheidend en bieden een hedendaagse leeromgeving; SALTO-scholen hebben een gezond binnenklimaat en een multifunctioneel gebruik. SALTO is een toekomstbestendige organisatie op een gezonde financiële basis; SALTO koppelt beleidsactiviteiten en financiële middelen aan elkaar; SALTO legt baten en lasten zoveel als mogelijk op schoolniveau; SALTO gebruikt managementrapportages voor sturing en verantwoording; SALTO voldoet aan de wettelijke eisen in planning & control en verantwoording. Bovengenoemde missie en visie vormen de basis voor de inrichting van de schoolplannen van iedere school. SALTO heeft een breed scala van onderwijsconcepten: Montessori-, Jenaplan-, Dalton-, Ervaringsgerichten eigentijds leerstof jaarklassenonderwijs. De profilering van de scholen wordt gestimuleerd maar ook begrensd, door de mate waarin de hierboven genoemde kenmerken feitelijk en concreet in het onderwijs van alledag zichtbaar worden gemaakt. 9

9 salto-missie: salto-scholen zijn SPIL in de wijk met goed en eigentijds onderwijs op maat voor elk kind Samen Actief Leren Talenten Ontwikkelen SALTO-scholen begeleiden en ondersteunen kinderen in samenspraak met ouders/verzorgers bij het creëren van een kansrijke toekomst. De ouders als (potentiële) klanten, ervaren de SALTO-scholen als de beste schoolkeuze in Eindhoven. Hoger Doel Waarom bestaan wij? Kernwaarden Waarvoor staan wij? Gewaagd Doel Waarheen gaan wij? Kernkwaliteiten Waarin blinken wij uit? Vormen van Betekenisvolle Zingeving betrokkenheid openheid eerlijkheid inspiratie respect harmonie zelfsturing SALTO Samen Actief Leren Talenten Ontwikkelen

10 Relevante ontwikkelingen Om de visie en missie waar te kunnen maken is in gewerkt aan onderstaande issues. SALTO: Streeft standaardisatie en verbetering van bedrijfsprocessen op bestuursniveau na; is actief in landelijke en lokale initiatieven zoals Passend Onderwijs en VVE; werkt aan organisatiebreed beleid op terreinen als kwaliteit, ICT en IPB; zorgt voor intervisiebijeenkomsten voor haar medewerkers; is actief in de ontwikkeling van brede SPIL-scholen; repareert en renoveert in nieuw- en verbouw en van de scholen; organiseert betrokkenheid van ouders en van leerlingen onder andere door medezeggenschap; bereidt haar organisatie voor op de code Goed Onderwijs Goed Bestuur door middel van een College van bestuur en Raad van Toezicht model. SALTO werkt aan: een integraal kwaliteitsbeleid; het vergroten van de zorgbreedte op scholen in het kader van Passend Onderwijs; het bovenschools ICT-beleid en het gebruik van de elektronische leeromgeving. SALTO in cijfers: Ruim 6.8 leerlingen worden in hun dagelijkse ontwikkeling door circa 65 personeelsleden begeleid en uitgedaagd. SALTO heeft scholen voor basisonderwijs. SALTO heeft scholen voor speciaal basisonderwijs. Code Goed Onderwijs Goed Bestuur In het kader van de code Goed Onderwijs Goed bestuur in het Primair Onderwijs, is gekozen voor een ontwikkeling naar een College van Bestuur en Raad van Toezicht model. Door organisatorische omstandigheden is de kanteling in nog niet afgerond. SALTO zal begin 3 de laatste stap zetten in het proces van scheiding tussen besturen en toezicht houden. De werving voor de Raad van Toezicht is in gestart. De voor dit traject benodigde wijziging van de statuten zal in 3 worden afgerond. Zodra de statuten door de gemeenteraad van Eindhoven zijn geaccordeerd en met hen een convenant is vastgesteld, kan het oude bestuur aftreden en zal de nieuwe Raad van Toezicht aantreden. De algemeen directeur zal dan voorzitter College van Bestuur worden. Met de nieuwe Raad van Toezicht zal de voorzitter College van Bestuur dan een governancetraject nader uitwerken, teneinde ook de mandatering intern in de organisatie verder correct gestalte te kunnen geven. Organisatiestructuur en personele bezetting De algemeen directeur heeft de eindverantwoordelijkheid voor de totale organisatie. Diens taken zijn het voorbereiden en toezien op de uitvoering van het bestuursbeleid en het strategisch beleid. De staffunctionarissen binnen het bestuursbureau hebben daarbij een adviserende en ondersteunende rol, ieder op het eigen beleidsterrein. In 3 zal de algemeen directeur ondersteund gaan worden door een tweetal programmamanagers, bedrijfsvoering en onderwijs. Het beleid is verdeeld in de volgende terreinen:. Onderwijs en Kwaliteitszorg;. Personeel en Organisatie; 3. Huisvesting en Facilitair; 4. Financiën; 5. ICT. De algemeen directeur geeft tevens leiding aan de directeuren van de 4 SALTO-scholen en het bestuursbureau. Gezien de omvang van de organisatie is een goed samengesteld bestuursbureau noodzakelijk. Het zorgt ervoor dat alle interne processen en de in- en externe communicatie goed gestroomlijnd zijn. Iedere SALTO-school wordt geleid door een directeur, die algeheel verantwoordelijk is voor de onderwijsinhoudelijke ontwikkelingen en een goede gang van zaken binnen de eigen school.

11 Organigram in Bestuur SALTO Eindhoven GMR Algemeen Directeur Bestuurbureau: bovenschoolse bedrijfsvoering Secretaresse Onderwijs & Kwaliteitszorg Personeel & Organisatie Huisvesting & Facilitair Financiën ICT Receptioniste SALTO-basisscholen. de Bergen. Louis Buelens 3. Cornelis Jetses 4. Drents Dorp 5. de Driesprong 6. de Driestam 7. Floralaan 8. Hanevoet 9. de Hasselbraam. de Hobbitstee. t Karregat SALTO-sbo-scholen. de Klapwiek 3. de Klimboom 4. de Ontmoeting 5. de Opbouw 6. Reigerlaan 7. de St@rtbaan 8. de Tempel 9. de Trinoom. de VierRing. de Vuurvlinder. de Zevensprong MR S C H O O L B R E E D 3. de Vijfkamp 4. Jan Nieuwenhuizenschool

12 Managementverslag Bedrijfsplan en (onderwijs)inhoudelijke ontwikkelingen In het strategisch beleidsplan SALTO -5 worden naast de in 6 vastgestelde missie en visie als centrale thema s de leerlingontwikkeling, de medewerkersontwikkeling en de organisatieontwikkeling genoemd. Pijlers die ook voor de komende jaren zeker een nadere uitwerking zullen gaan krijgen. Belangrijke zaken in waren: heeft in het teken gestaan van de bestuurlijke vernieuwing. De in november door het stichtingsbestuur aangestelde interim manager heeft in een aantal zaken in samenspraak met het stichtingsbestuur, directeuren en bestuursbureau op een rij gezet en een voorstel uitwerkt voor de organisatieopzet en -aansturing, mede met betrekking tot de overgang naar een College van Bestuur en Raad van Toezicht model. In oktober is een nieuwe algemeen directeur, beoogd voorzitter College van Bestuur, in dienst gekomen. Vanwege de bestuurswisselingen zijn de plannen voor het schooljaar -, die in de commissies zouden worden uitgewerkt, slechts in beperkte mate gerealiseerd. In de hoofdstukken hierna wordt op de realisatie van de plannen nader ingegaan. Eind oktober is een programmamanager bedrijfsvoering ingehuurd om te zorgen dat de bedrijfsvoering verbeterd wordt en om met name de processen van Personeel en Financiën beter op elkaar te laten afstemmen. In het verslagjaar is kritisch gekeken naar de personeelsformatiebegroting en het meerjarenpersoneelsformatieplan, wat geleid heeft tot een voor het schooljaar -3 noodzakelijke uitstroom van 7,5 fte s. De uitstroom van tijdelijke aanstellingen uit het schooljaar -, was onvoldoende van volume om deze terugloop op te vangen. Daartoe is beleid opgesteld om daarmee personeel de mogelijkheid te bieden de organisatie (voortijdig) te verlaten. De in de jaarrekening gevormde voorziening personeel is hiervoor in aangesproken. Het begrotingsproces van, waarbij sprake was van 3 deelbegrotingen in een combinatie van school- en kalenderjaarbegrotingen, is verlaten. De begroting 3 is op kalenderjaar opgesteld, volgens het model van de PO-Raad. In zijn drie directeuren uit dienst gegaan, waarvan twee directeuren een andere functie aanvaard hebben en een directeur met pensioen gegaan is. Voor opvolging zijn geen nieuwe directeuren benoemd, maar is het principe door de interim directeur losgelaten dat één directeur verbonden is met één school. Een aantal directeuren is nu directeur over meerdere scholen. Op deze wijze is ook de vervanging van zieke directeuren ingevuld. Op het bestuursbureau is in de vacature voor de beleidsmedewerker huisvesting en facilitair op parttime basis ingevuld. In 3 zal worden bekeken of verdere versterking van het totale bestuursbureau noodzakelijk is. Participatie van SALTO met externe partners Hoewel SALTO veel aandacht schenkt aan de interne organisatieontwikkeling, heeft SALTO de in voorgaande jaren reeds ingezette koers vervolgd, om de relaties met de externe omgeving te intensiveren. Tussen de twee grote Eindhovense besturen voor basisonderwijs, SKPO en SALTO, zijn in weder-om gezamenlijke initiatieven genomen om thema s van gemeenschappelijk belang op te pakken. Hierbij kan gedacht worden aan VVE, het Integraal HuisvestingsPlan, gemeenschappelijk overleg met de gemeente Eindhoven en het Samenwerkingsverband. Bewaking/waarborging openbaar karakter en actieve pluriformiteit SALTO vindt verscheidenheid belangrijk en heeft actieve pluriformiteit hoog in het vaandel staan. Daarom heeft elke SALTO-school een eigen concept, waarbij in principe elke leerling welkom is, ongeacht afkomst, milieu en/of levensovertuiging. SALTO heeft zich ook gedurende sterk gemaakt het openbaar karakter van de organisatie te waarborgen. Klachten(procedure), geschillen en externe vertrouwenspersonen SALTO Gedurende de verslagperiode hebben de vertrouwenspersonen 34 cases behandeld en overleg gehad met de algemeen directeur. Geen 3 5

13 enkele klacht heeft geleid tot behandeling bij de Landelijke Klachtencommissie. In hebben de SALTO-vertrouwenspersonen en de algemeen directeur geregeld overleg gehad. In zijn door de externe vertrouwenspersonen studiemiddagen voor de intern schoolcontactpersonen georganiseerd. Andere (landelijk) relevante aandachtspunten in De teruggang van de economie en de wereldperikelen op financieel vlak leiden ertoe dat ook de Nederlandse overheid te kampen heeft met bezuinigingen. Deze werken uiteraard door op alle beleidsterreinen, ook in het onderwijs. De bezuinigingsoperatie die de Minister van Onderwijs doorvoert, leidt dan ook tot het nemen van gerichte bezuinigingsacties en beleidsmaatregelen in de SALTO-organisatie. Reeds eerder in dit verslag is aangegeven, dat in het kader van het meerjarenpersoneelsformatieplan al de nodige acties ondernomen zijn, die hun doorwerking naar de volgende jaren zullen hebben. Daarnaast eist de code Goed Onderwijs Goed Bestuur een verdere professionalisering van bestuur en interne beheersing, van zowel het primaire proces als van de bedrijfsvoering. Dit is door de interim directeur in gang gezet en zal in 3 verder gestalte krijgen. Stedelijke ontwikkelingen in Bezuinigingen binnen de gemeente spelen eveneens een rol in de financiële inkomsten voor SALTO. Verdere uitrol meerjaren programmering SPIL Eindhoven. In het kader van de wet OKE is het kwaliteitskader VVE -5 vastgesteld. Schooldirecteuren en SPIL-partners hebben deelgenomen aan de cursus Vversterk en een nieuw Pedagogisch Educatief Raamplan is opgesteld. De verdere verwachte groei in leerlingenaantallen in stedelijke gebieden die maakt dat goed naar de leerlingenaantallen gekeken moet worden. In samenwerking met de gemeente Eindhoven en andere schoolbesturen in de gemeente Eindhoven hebben diverse bijeenkomsten plaatsgevonden om te komen tot een Integraal Huisvestingsplan voor Eindhoven. Ook is gekeken in hoeverre de stadsbrede bibliotheekfunctie geïntegreerd kan worden met het onderwijs. In de hierna volgende hoofdstukken worden bovengenoemde zaken nader uitgewerkt. 4

14 Jaarverslag externe vertrouwenspersonen SALTO Hieronder wordt een geanonimiseerd verslag over van de externe vertrouwenspersoon weergegeven over de verrichte activiteiten, als ook over signalen en trends welke de vertrouwenspersonen signaleren. Beleid vertrouwenspersonen SALTO voert een actief beleid voor een gezond werkklimaat voor de werknemers en leeromgeving van de kinderen. Het is belangrijk dat medewerkers, ouders en kinderen respectvol met elkaar omgaan. Ongewenste omgangsvormen en ongewenst gedrag moeten worden voorkomen en medewerkers die er onverhoopt toch mee te maken hebben, moeten deskundige ondersteuning ontvangen. In het kader van dit beleid zijn er externe vertrouwenspersonen aangesteld binnen SALTO. Als medewerkers worden geconfronteerd met ongewenste omgangsvormen van andere medewerkers, ouders en kinderen en als het niet lukt om dit probleem samen op te lossen, binnen de gangbare procedures/werkwijzen, kunnen zij indien gewenst een beroep doen op de externe vertrouwenspersoon. Dit zelfde geldt voor de ouders van de kinderen. De externe vertrouwenspersoon is aangesteld om uitvoering te geven aan het proactieve en preventieve beleid van directie en bestuur van het SALTO, betreffende preventie en het omgaan met klachten, op al haar locaties. De externe vertrouwenspersonen zijn beschikbaar voor alle medewerkers, ouders en kinderen van SALTO, dus ook voor gedetacheerd en ingehuurd personeel, zoals uitzendkrachten en stagiaires. De externe vertrouwenspersonen zijn André Lubbers en Ad v.d. Meijden. Werkzaamheden Gedurende de verslagperiode () hebben 8 locaties gebruik gemaakt van ondersteuning of begeleiding van een van de vertrouwenspersonen. Er zijn 34 casussen voorgelegd aan de externe vertrouwenspersonen, waarbij onderstaande thema s aan de orde zijn geweest. De telefonische consulten en vragen per mail zijn niet geregistreerd en opgenomen in het overzicht. De thema s/onderwerpen van de casussen betroffen: Omschrijving casuïstiek Aantal. Arbeidsconflict / aansturing. Conflict ouders met leerkracht / school 3. Geweld / bedreiging 4. Sexueel grensoverschrijdend gedrag kinderen 5. Burnout, zingeving 6. Problemen met functioneren i.v.m privésituatie 7. Pesten 8 Grensoverschrijdend gedrag medewerker Totaal 34 5

15 Jaarlijks worden door de externe vertrouwenspersonen studiemiddagen georganiseerd voor de interne schoolcontactpersonen. Hierbij staan onderlinge uitwisselingen en het op de hoogte blijven van ontwikkelingen ten aanzien van de werkzaamheden van de schoolcontactpersonen centraal. De thema s van waren: Signalen omzetten in acties; Omgaan met klachten tegen een directeur/ collega; Omgaan met strafbare feiten (aangifte/mediation); Gesprekstechnieken t.o.v. ouders en kinderen; Bespreking casuïstiek. In het verslagjaar hebben de externe vertrouwenspersonen 5x overleg en/ of afstemming gehad. Er heeft 5x een overleg plaatsgevonden met de algemeen directeur. Evaluatie / ontwikkeling in Vergelijking Locaties Casussen Het aantal casussen waarbij sprake is van arbeidsconflicten of problemen met de aansturing van het management is toegenomen. Arbeidsconflicten zijn primair geen werkzaamheden voor de externe vertrouwenspersoon. De vertrouwenspersoon heeft bij de conflicten een adviserende en bemiddelende rol vervuld. De externe contactpersonen zorgen ervoor dat situaties/problemen van ouders en/of personeel besproken worden binnen de gangbare structuren, zowel de hiërarchische structuren als de medezeggenschapstructuren, zodat er geen parallel processen ontstaan. De onberispelijkheid van de externe vertrouwenspersoon vormt de voorwaarde voor uitvoering van de werkzaamheden. Aandachtspunten voor 3 Aandacht voor pesten en de gevolgen op langere termijn; Registratie van telefonische en mailconsulten. 6

16 Leerling- en onderwijsontwikkeling Binnen Leerling- en onderwijsontwikkeling hebben de uitvoering van de Wet Passend Onderwijs en de wet OKE veel aandacht gekregen. Vanuit de interne deskundigheidsbevordering worden vanuit verschillende disciplines meetings georganiseerd. In dit jaarverslaghoofdstuk wordt daar nu specifiek melding van gemaakt. Op weg naar passend onderwijs SALTO neemt als omvangrijke partner binnen het Samenwerkingsverband Eindhoven e.o. actief deel aan de overleggen die plaatsvinden in het kader van de ontwikkelingen richting Passend Onderwijs. Het SWV PO37 in wording heeft zich in het afgelopen jaar toegelegd op zowel de bestuurlijke inrichting als op de inhoudelijke uitvoering van de Wet Passend Onderwijs. Vanaf augustus 4 zal binnen de scholen voor regulier, speciaal basisonderwijs en speciaal onderwijs een passend aanbod voorhanden moeten zijn binnen het samenwerkingsverband. Handelingsgericht werken en handelingsgerichte procesdiagnostiek zijn concepten die op de SALTOscholen aan de basis van deze ontwikkeling liggen. De handelingsbekwaamheid van onze leerkrachten is de belangrijkste voorwaarde voor het doen slagen van de invoering van Passend Onderwijs. Het groepsplan is bij uitstek geschikt als middel om de onderwijspraktijk in de klas, op de werkvloer, te concretiseren. Daar waar nodig gaan SALTOscholen werken met ontwikkelingsperspectieven om optimaal af te stemmen op onderwijsbehoeften van leerlingen. Binnen het Samenwerkingsverband Eindhoven e.o. is door een kleine werkgroep een Concept Indicatoren Basisondersteuning ontwikkeld. Deze indicatoren hebben inmiddels via diverse overleggen hun weg gevonden naar de reguliere basisscholen en liggen ten grondslag aan de ondersteuningsprofielen die door de scholen opgesteld gaan worden. Daarnaast vindt overleg plaats tussen de diverse SBO s en Rec scholen om de te ontwikkelen ondersteuningsprofielen op elkaar af te stemmen en op die manier te komen tot een volledig passend onderwijsaanbod voor alle leerlingen. De opgestelde schoolprofielen zullen leiden tot een gezamenlijk concept ondersteuningsplan van het Samenwerkingsverband Eindhoven e.o.. Kwaliteitskader VVE De ambitie van de wet OKE is dat alle kinderen, die dat nodig hebben, voorschoolse educatie wordt aangeboden: De gemeente draagt zorg voor voldoende kwalitatief goede voorzieningen in aantal en in spreiding en heeft inspanningsverplichtingen om alle doelgroepkinderen te laten deelnemen aan de voorschool. Hieruit voortvloeiend is door de partners in februari het kwaliteitskader Vooren Vroegschoolse Educatie Eindhoven 5 vastgesteld. In dit kwaliteitskader zijn zowel de wettelijke als aanvullende eisen nader uitgewerkt in een, met de onderwijsinspectie afgestemd, pedagogisch educatief raamplan en verbeterplan. In juni is het raadsvoorstel Doorontwikkeling Voor- en Vroegschoolse Educatie (VVE) door de Gemeenteraad aangenomen. In het raadsbesluit worden een aantal argumenten opgenoemd: - doelgroep definitie VVE; - stadsbrede dekking en bereikbaarheid alle kinderen,5-4 jaar; - bevordering integratie; - extra inzetten ouderbetrokkenheid; - aantal dagdelen voorschool koppelen aan VVE indicatie; - basisonderwijs neemt regie en verantwoordelijkheid voor de uitvoering; - financiële gezonde toekomst. Het werk in VVE/SPIL Naar aanleiding van de wet OKE, het kwaliteitskader VVE Gemeente Eindhoven en het inspectierapport VVE van de inspectie van het onderwijs, zijn alle managers van onze basisscholen, kinderdagverblijven en peuterspeelzalen naar de cursus Vversterk geweest. In de modules kwamen tijdens de twee bijeenkomsten vier pijlers aan bod: visie en beleid, uitvoering, evaluatie en borging van VVE. Vervolgens heeft elke basisschooldirecteur er zorg voor gedragen, dat in samenspraak met de partners er een nieuw Pedagogisch Educatief Raamplan werd geschreven. In nauwe samenwerking met de SPIL partners zijn belangrijke stappen gezet 7

17 op weg naar eenduidigheid en (waar nodig en gewenst) uniformiteit. Het oude pedagogisch raamplan was jaar oud en is opgeschud en omgevormd tot een Pedagogisch én Educatief Raamplan. Het bestaat uit drie delen: een korte notitie met uitgangspunten, een meerjarenplan voor 4 jaar en een jaarplan met schema voor verbeterpunten. In het schooljaar -3 en 3-4 zijn er financiële middelen beschikbaar voor elke basisschool (. per schooljaar) om een VVE coördinator en/of IB-er aan te stellen om de doelstellingen, verwoord in het Pedagogisch Educatief Raamplan, te kunnen behalen en om regie te voeren bij de uitvoering. Gedurende zijn in verschillende directieoverleggen onderstaande gespreksonderwerpen aan bod gekomen: samenwerking SPIL tot 3; wet OKE; wet Kinderopvang; wet inspectietoezicht; wet op Primair Onderwijs (WPO); VVE kwaliteitskader gemeente Eindhoven; veranderingen door harmonisatie kinderopvang peuterspeelzaal. Werkoverleg Interne Begeleiders Het voortdurend ondersteunen en versterken van de handelingsbekwaamheid van leerkrachten is een streven waarop binnen SALTO steeds vanuit diverse geledingen wordt afgestemd. Interne begeleiders spelen daarbij een essentiële rol. Zeker omdat zich in de aard van hun werkzaamheden in de afgelopen jaren een belangrijke verschuiving heeft voorgedaan; van specialist binnen de leerlingenzorg naar ondersteuner, begeleider en coach van leerkrachten. De professionaliteit van onze Interne begeleiders krijgt binnen SALTO ieder jaar aandacht middels een aantal werkbijeenkomsten. Deze ontmoetingen staan steeds in het licht van informatie en kennisuitwisseling, het delen van expertise, (bij)scholing, reflectie en onderlinge samenwerking. In werd een fantastische start gemaakt met een extra bijeenkomst in het kader van Hoogbegaafdheid; een succesvolle en uitermate inspirerende lezing door Professor Tessa Kieboom uit Antwerpen. Deze lezing was toegankelijk voor al het personeel van SALTO en werd door de aanwezigen als zeer goed gewaardeerd. Een volgende bijeenkomst werd georganiseerd rondom de (bij)scholing van het analyseren van resultaten uit het Cito leerlingvolgsysteem, het produceren van de gewenste overzichten zoals o.a. trendanalyses en het gebruiken van de gegevens voor besprekingen op leerling-, groeps-, leerjaar- en schoolniveau. Gedurende de overige bijeenkomsten hebben ondermeer het jonge (risico)kind, Leerwegondersteuning en de overgang PO-VO en rouw en verliesverwerking bij kinderen als thema s centraal gestaan. Het laatste thema in samenhang met het materiaal, dat op bovenschools niveau is aangeschaft en aan scholen in voorkomende gevallen uitgeleend kan worden. Bij de voorbereiding en uitvoering van de programma s is gebruik gemaakt van zowel externe als interne expertise. Het inschakelen van interne expertise zal ook de komende jaren een belangrijk streven van SALTO blijven. Overleg ICT-coördinatoren Op alle SALTO-scholen is een ICT-coördinator, veelal een leerkracht met affiniteit voor ICT, die ICT zaken op school behartigt. Alle ICT-coördinatoren komen bijeen in een ICT-coördinatoren overleg, dat in vier keer heeft plaatsgevonden. Daarbij zijn de volgende punten besproken: ICT bekwaamheid, ICT beleidsplan, de SALTO-app, Eduscope voortgang in implementatie en de infrastructuur. Ook heeft SALTO deelgenomen aan de regionale themamarkt op de Fontys pabo in Eindhoven. Verder zijn samen met ICT, interne begeleiders en directies, cursussen Eduscope gegeven voor de scholen, die daar behoefte aan hadden. Deze cursussen hadden betrekking op administratie, dossier en opleiding. Overleg administratief medewerkers Alle SALTO-scholen hebben de beschikking over een administratief medewerker. De administratief medewerkers zijn werkzaam op één of meerdere SALTO-basisscholen. De directe verantwoordelijke is de directeur van de school, waarop de administratief medewerker werkzaam is. In de zijn twee bijeenkomsten voor de administratief medewerkers SALTO-basisscholen geagendeerd. Vragen en problemen waar men in de praktijk mee te maken krijgt, worden zo gedeeld en eventueel opgelost. Samen wordt gekeken naar die zaken die spelen en waar SALTO breed aandacht voor nodig is. 8

18 Tijdens deze bijeenkomsten zijn de administratief medewerkers geïnformeerd en geïnstrueerd over nieuwe afspraken, nieuwe toepassingen en veranderingen binnen SALTO zoals Eduscope, wijzigingen in het financieel codeersysteem en het personeelssysteem RAET. Op deze manier proberen we tot een uniforme verwerking en toepassing van gegevens en systemen te komen. Een groot voordeel hierbij is dat de administratief medewerkers elkaar kunnen helpen bij vragen en/of problemen en dat bij ziekte of absentie voor elkaar kan worden ingevallen, waarbij de continuïteit op de scholen gewaarborgd wordt. 9

19 Personeel & Organisatie Uitgangspunt voor het HRM beleid vormt het onderwijs. De kwaliteit van onderwijs staat en valt met het werken met professionele medewerkers, zowel in het primaire proces als in de ondersteunende processen. De centrale thema s die aan bod kwamen in en eveneens voor de toekomst om verder uitwerking en invulling vragen zijn: Ontwikkelen van een evenwichtig en synergetisch personeels- en organisatiebeleid; Het professionaliseren van de afdeling Personeel & Organisatie; Het verstevigen van de samenhang tussen primaire en ondersteunende processen ter realisering van een sterkere samenwerking tussen scholen onderling en tussen scholen en ondersteunende diensten; Vergroten van de zelfverantwoordelijkheid en zelfsturing van medewerkers; Verbetering van de inzetbaarheid van medewerkers. Rond deze centrale thema s zijn voor een aantal concrete acties uitgezet. Het betreft hier de volgende onderwerpen. Personeelsformatie Het reeds ingezette beleid uit het vorige jaar is voortgezet waarbij verdere invulling is gegeven aan een transparant, evenwichtig en verantwoordde personeelsformatie-inzicht. In de eerste plaats met als doel betere sturing te geven aan de personele inzetbaarheid en de personele budgettaire verantwoording, anderzijds om helderheid te krijgen over welke acties genomen moeten worden om de personele bezetting in evenwicht te brengen met de personeelsformatie. In de lijn die reeds ingezet was in het vorige jaar, moest in eveneens overgegaan worden tot een bezuiniging in de personele kosten, hetgeen ongeveer neerkwam op,5 miljoen euro. Hierbij is een algemene regeling uitgewerkt, die als uitgangspunt gebruikt werd om tot een individuele regeling met de werknemer te komen. Deze regeling werd gefinancierd door de gelden, die in zijn gereserveerd in de voorziening personeel. Naast tijdelijke arbeidsovereenkomsten die niet gecontinueerd werden, heeft deze regeling, door zijn grote succes, meegeholpen om het overschot aan personele bezetting op te lossen. Voor zowel SALTO als voor alle deelnemende werknemers aan de regeling was het een duidelijk win-win situatie. Van de regeling hebben in het totaal 7 medewerkers gebruik gemaakt. Processen Het pad dat reeds ingezet was om binnen SALTO de processen vast te leggen, heeft in het verslagjaar zijn verder concretisering gekregen. De doelstelling van het project is om SALTO breed procesgericht denken en werken te implementeren en te realiseren door de primaire-, ondersteunende- en besturingsprocessen te benoemen en de relevante processen te beschrijven, te verbeteren en te innoveren, zodat een continue bijdrage geleverd kan worden aan de onderwijskwaliteit en algehele performance van de organisatie. Het uiteindelijke resultaat van dit traject kan als volgt geformuleerd worden: Transparante en actuele procesbeschrijvingen; Er ontstaat helderheid in taken en verantwoordelijkheden. Iedereen kent zijn rol. Uniforme werkwijze en goede communicatie; Het werken in processen is een vorm van samenwerking, die vereist dat over de muren van de eigen functie en verantwoordelijkheid wordt heen gekeken. Kennisbewaking en -overdracht; Procesbeschrijvingen maken het gemakkelijker om nieuwe medewerkers snel en functioneel wegwijs te maken in de SALTO-organisatie. Kennis verdwijnt niet. Voortdurende procesverbetering; Door middel van reflectie zal voortdurend gekeken worden waar eventuele procesverbetering noodzakelijk en/of mogelijk is. Gerichtheid op verbeteringen, efficiency en het oplossen van knelpunten. Wendbaar(der) worden; Snel en adequaat kunnen reageren op veranderingen in bijvoorbeeld de behoefte van leerlingen, wet- en regelgeving, de directe omgeving of de samenleving.

20 Online handboek; Het procesmatig gericht denken en werken zal middels een online handboek worden gepubliceerd in de organisatie. Het online handboek bevat procesbeschrijvingen en handleidingen. Binnen SALTO is in een werkgroep benoemd, die verantwoordelijk is voor het opstarten van het project. Zij zijn gezamenlijk met de consultant van Sensus-methode verantwoordelijk geweest voor het vaststellen van het projectplan, het projectformat en de processen. De werkgroep bestond uit zowel directeuren als stafmedewerkers. De algemeen directeur neemt de besluiten omtrent de procesbeschrijvingen. De werkgroep heeft vijf personen uit de organisatie aangeduid die opgeleid zijn voor de Sensusmethode en Sensus-software. Conform de Sensus-methode zullen de relevante processen worden beschreven en vastgelegd. In september is gestart met die processen die te maken hebben met formatieplanningen en de kwaliteit van onderwijs. De afdeling P&O heeft een start gemaakt om met de Sensus-methode haar interne processen te beschrijven. Gesprekkencyclus In het licht van een krachtig Integraal personeelsbeleid (IPB) speelt de gesprekkencyclus een cruciale rol. IPB betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen, die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers. In de gesprekkencyclus vindt de afstemming plaats tussen de leidinggevende en de medewerker over het beoogde resultaat, de medewerker zijn inzetbaarheid en de professionele ontwikkeling. De gesprekkencyclus vormt dan ook het kernpunt in de uitvoering van het personeelsbeleid, het is de concretisering van het plannings- en monitoringproces. De formele borging van het resultaat uit dit ontwikkel- en professionaliseringsproces van de leraar vindt zijn neerslag in het bekwaamheidsdossier. In het verslagjaar heeft de vastlegging plaatsgevonden van het gedachtegoed gesprekkencyclus in de vorm van een beleidsnota. Deze nota is besproken in het directeurenberaad waaruit de vraag is gekomen om het nu lopende proces van ontwikkelingsgericht beoordelen (OGB) te toetsen aan de nieuw te implementeren gesprekkencyclus. In de OGB aanpak ligt de nadruk sterk op medewerkerontwikkeling, waarbij in de gesprekkencyclus een duidelijke koppeling gelegd wordt tussen resultaat en ontwikkeling. Er zal een vergelijkende analyse gemaakt worden tussen OGB en gesprekkencyclus met daaraan gekoppeld conclusies en aanbevelingen. Op basis van dit onderzoek zal een definitieve goedkeuring gegeven moeten worden aan de concept beleidsnota gesprekkencyclus. In 3 zal ook nog een uitspraak gedaan worden voor welk kwaliteitszorgsysteem gekozen wordt, waarmee een koppeling gelegd gaat worden met de gesprekkencyclus. Eén school van SALTO zal in experimentele vorm werken met WMK kwaliteitssysteem, om te toetsen of dit systeem gehanteerd kan worden. Het implementatieproces wordt voorbereid in 3 zodat in het schooljaar 3-4 een start kan worden gemaakt wordt met de concrete invoering van de gesprekkencyclus. Functiemix In het verslagjaar is een start gemaakt met de invoering van de functiemix voor de SBO-scholen. Bij de JNS SBO-school hebben alle leraren een asessmentscan gedaan op het niveau van de functie die ze nu vervullen. Deze scan geeft de mogelijkheid om een beeld te krijgen van de medewerker zijn huidige kennis, kunde en bekwaamheid in relatie tot zijn functie-eisen en -verwachtingen. De uitslag wordt met de directeur van de school besproken om hiermee na te gaan welke mogelijke stappen gezet moeten worden om zich te ontwikkelen op het verwachte functieniveau van senior-leraar SBO. Vervolgens kan dan overgegaan worden tot de feitelijke start van de functiemixinvoering.

21 Een gelijkwaardig proces zal eveneens in 3 gestart worden bij de andere SBO-school de Vijfkamp. Voor het traject functiemix van de basisscholen heeft een evaluatie plaatsgevonden, waarbij directeuren en leraren, die deelgenomen hebben aan de functiemix, een vragenlijst hebben ingevuld, die verwerkt is en geleid heeft tot een notitie. Zowel de verstrekte informatie als de functiebeschrijvingen met resultaatgebieden, werden als helder en bruikbaar ervaren. Het assessment werd divers ervaren van prima tot veel stress/spanning oproepend, tevens werden problemen met de technische uitvoering ervaren. De sollicitatieprocedures en -gesprekken zijn prima verlopen. De evaluatie, waarin de hoofdconclusie luidt, dat zowel directeuren als kandidaten het traject positief hebben ervaren, wordt nog aangevuld met kengetallen per school en een advies aan de algemeen directeur over welke stappen nog noodzakelijk zijn op schoolniveau en op bestuursniveau. Fase 3 en 4 voor de basisscholen zijn derhalve nog niet van start gegaan. Ziekteverzuim Het ziekteverzuimbeleid van SALTO maakt onderdeel uit van het arbo- en personeelsbeleid en is gericht op het voorkomen en verminderen van verzuim van personeel. In het verslagjaar is een eerste stap gezet om gericht te gaan werken aan het verzuimbeleid binnen SALTO. Een, volgens het personeelssysteem RAET, gemiddeld verzuim over van 8, % voor totaal SALTO vraagt om noodzakelijk gerichte acties. Oplossingsgericht verzuimmanagement biedt grote mogelijkheden om het verzuim fors te verlagen en tegelijkertijd de zorg voor de medewerkers te verbeteren. De mobiliteit van de medewerkers is in deze aanpak essentieel. Sturen op mobiliteit is bepalend voor terugkeer op de werkplek, wat cruciaal is voor het welzijn van de medewerker en voor reduceren van verzuim. In het verslagjaar is een ziekteverzuimbeleidsplan opgesteld waarin een protocol is opgenomen hoe te handelen bij verzuim. Het plan is nog niet vastgesteld door de algemeen directeur. Dit ziekteverzuimbeleidsplan is een uitwerking van de regels, die gelden voor de werkgever en de werknemer en omschrijft maatregelen ter bevordering van de veiligheid en de gezondheid en ter voorkoming en beperking van ziekteverzuim van werknemers. Met andere woorden, het ziekteverzuimbeleid draagt bij aan het scheppen van een optimaal werkklimaat, in overeenstemming met de van toepassing zijnde wetgeving (zoals Arbowet en Wet Verbetering Poortwachter). Het ziekteverzuimbeleidsplan, zoals hieronder weergegeven, bestaat uit drie onderdelen:. Preventief beleid, ter verbetering van de balans tussen werkbelasting en belastbaarheid van personeel;. Curatief beleid, ter bevordering van het herstel van personeel en spoedige werkhervatting; 3. Registratie en administratie. De schooldirecteuren zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid. De werknemer heeft een eigen verantwoordelijkheid als het gaat om het ziekteverzuimbeleid door er een gezonde levenswijze op na te houden en om eventuele problemen tijdig te onderkennen en bespreekbaar te maken. Er is gestart met het inrichten van een goed registratiesysteem en informatiesysteem over ziekte en ziekteverzuimbegeleiding. Daarnaast is een start gemaakt met het inrichten van een Sociaal Medisch Overleg (SMO), waarbij in samenspraak met de bedrijfsarts verzuimbegeleiding en preventie besproken wordt. Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) In het verslagjaar is een start gemaakt met de Risico- Inventarisatie & Evaluatie (RI&E). Alle scholen zijn door middel van een vragenlijst bevraagd over de arbeidsomstandigheden en het welzijn van medewerkers. Daarnaast heeft de arbeidsdeskundige van de Arbo Unie op basis van de ingevulde vragenlijst een bezoek gebracht aan alle scholen en samen met de schooldirecteur de feitelijke situatie verder in kaart gebracht. De resultaten van de verschillende scholen worden in 3 uitgewerkt en in een rapport gepresenteerd aan het College van Bestuur. Het rapport bevat zowel conclusies en aanbevelingen op schoolniveau als op SALTO-niveau. Kweekvijver In 6 is binnen SALTO het initiatief genomen om te starten met een kweekvijver. Het doel van een kweekvijver was om potentiële deelnemers voor een leidinggevende functie in het vizier te hebben en ze in de gelegenheid te stellen om via een

22 opleiding (Magistrum) voor te bereiden op een rol als toekomstig leidinggevende. Dit initiatief is enigszins doodgebloed omdat de wijze waarop het ingevuld werd, onvoldoende gemonitord is. Uit de toen opgezette kweekvijver zijn wel een aantal potentials tevoorschijn gekomen, die nu een leidinggevende rol binnen SALTO vervullen. Het was de bedoeling dat SALTO het kweekvijverprincipe weer zou oppakken en hieraan een bredere invulling te geven. Met de kweekvijver zoekt SALTOmedewerkers die zich verder willen ontwikkelen vanuit hun huidige functie, om vervolgens nieuwe stappen te zetten in hun loopbaan en mede te voorzien in de kwalitatieve personeelsinvulling voor de toekomst van SALTO. Op 8 juni hebben een tiental medewerkers op uitnodiging van SALTO van gedachten gewisseld over de wijze waarop een kweekvijvertraject ingevuld zou kunnen worden. De resultaten uit deze bijeenkomst hebben geleid tot een experimenteel initiatief, dat zijn start zal maken begin 3. De voorbereidingen en uitwerking van het programma zal plaatsvinden in het laatste kwartaal van. 3

23 Overzicht personeelsbestand SALTO Personeelsbestand per 3-- (inclusief parttimers) Functie % vrouw % man vrouw man Totaal Totaal Directeur 38% 67% Adjunct-directeur 4% 6% Groepsleraar 86% 4% OOP 7% 3% 7 3 onderwijsassistent klassenassistent administratief medewerker conciërge medewerkers bestuursbureau Totaal in 8% 9% Totaal in 8% % Leeftijd Leeftijdsopbouw personeel per 3-- % vrouw % man vrouw man Totaal Totaal < 5 jaar 89% % tot 35 jaar 9% 8% tot 45 jaar 8% 8% tot 55 jaar 8% 8% en > 6% 39% Totaal in 8% 9% Totaal in 8% %

24 Financiën is voor Financiën een jaar dat gekenmerkt wordt door ingrijpende veranderingen. Zowel het begrotingsproces als de rapportagestructuur en -formats zijn ingrijpend veranderd, om beter inzicht in de schoolfinanciën, maar ook voor SALTO als totaal te verkrijgen, zodat schooldirecteuren en algemeen directeur betere instrumenten hebben om sturing te geven. Planning- en controlcyclus T.a.v. de SALTO-bedrijfsvoering wordt gewerkt met een planning- en controlcyclus (P&C-cyclus). De begroting, is opgesteld in het najaar van, maar de besluitvorming hierover is pas medio geweest. In juni is de begroting vastgesteld door het Bestuur nadat de GMR positief had geadviseerd. Begin waren de deelbegrotingen al aan de budgethouders toegezonden. Begrotingsstructuur De met ingang van het formatiebudget - toegepaste begrotingsstructuur is in doorgetrokken. De begroting bestaat uit 3 delen: formatiebegroting op schooljaarbasis, BPA begroting op schooljaarbasis en een MI-begroting op kalenderjaar basis. Voor de jaarrekening is een samengevoegde begroting opgesteld. In is het begroten gebaseerd op de afspraken die waren gemaakt in het verdeelmodel, waarin is aangegeven welke vergoedingen naar de scholen worden doorgegeven en welke vergoedingen bovenschools blijven. Allocatie en doorbelasting gaan volgens vooraf afgesproken regels. De interim manager heeft besloten de systematiek van begroten toe te passen zoals die ook bij de begroting over was gehanteerd. Rapportages De budgethouders hebben periodiek exploitatieoverzichten ontvangen. Deze overzichten zijn gebaseerd op de begroting en bestaan uit 3 delen: formatiebegroting op schooljaarbasis, BPA begroting op schooljaarbasis en een MI-begroting op kalenderjaar basis. In 3 zullen nieuwe maandrapportages opgesteld gaan worden, die aansluiten op de nieuwe vereenvoudigde begrotingsstructuur. De Marap rapportage in het stoplichtmodel, zoals al enkele jaren werd toegepast is in dit verslagjaar gestopt. Een vervangend model dat gebaseerd is op een risico controlmodel, dat aansluit op de opgestelde risicoanalyse, zou ingevoerd gaan worden. Door de organisatieontwikkelingen die zich vanaf het najaar van hebben voorgedaan is dit proces tot stilstand gekomen ook doordat de interim manager heeft besloten daar niet verder mee door te gaan. In is een nieuwe kwartaalrapportage opgesteld voor het bestuur om hen te informeren over de financiële stand van zaken en ontwikkelingen in relatie tot de begroting. Risicomanagement Als gevolg van de bestuurswisselingen heeft risicomanagement minder aandacht gekregen in dit verslagjaar. De algemeen directeur heeft besloten om het risicomodel van de PO-raad te gaan invoeren. Het instrument Risico s in beeld is door het project Eerst kiezen, dan delen van de PO-Raad ontwikkeld voor en door bestuurders en helpt : te beoordelen of het risicomanagement toereikend is; aandachtsgebieden voor de (nabije) toekomst inzichtelijk te maken; inzicht te verkrijgen in de relatie tussen het risicoprofiel en de financiële positie. Een eerste start daarmee is inmiddels gemaakt. Bij het opstellen van de begroting 3 is besloten om ten behoeve van de inzichtelijkheid, duidelijkheid en beheersbaarheid het begrotingsprincipe van 3 deelbegrotingen, deels op schooljaar en deels op kalenderjaar, los te laten en terug te gaan naar een begroting op kalenderjaar. De begroting 3 is daarbij opgesteld op basis van het begrotingsmodel van de PO-raad. Bij de introductie van dit begrotingsmodel in de organisatie (m.n. naar de directeuren) is ondersteuning verkregen vanuit Leeuwendaal. Het nieuwe begrotingsmodel is goed ontvangen. 5 5