Organisatie en processen. Het controlesysteem. beheerst veranderen. 20 januari/februari 2011 tijdschrift Controlling
|
|
- Elke Verhoeven
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Het controlesysteem beheerst veranderen 20 januari/februari 2011 tijdschrift Controlling
2 Tekst: Anthony Brokelman Ir. Anthony Brokelman FC is senior specialist Process bij Eiffel Adaptievermogen als vertrekpunt voor implementatierisico s controlesysteem Een goed ingevoerd controlesysteem functioneert als een goed stel hersenen. Dit betekent dat zij logisch, efficiënt, effectief en flexibel in elkaar moet zitten. Indien het niet goed functioneert, ondermijnt dit de sturingsmogelijkheden van het management. Een controlesysteem is net als de rest van de organisatie onderhevig aan veranderingen. Welke implementatierisico s kunnen optreden bij veranderingen van het controlesysteem? En wat zijn beheersmaatregelen? Externe en interne omstandigheden wijzigen voortdurend. Een organisatie moet dus alert zijn of zij met de huidige strategie haar doelen nog kan halen. Indien dit niet het geval is moet ze haar uitgewerkte strategie wijzigen. Deze strategiewijziging leidt vervolgens tot wijzigingen in de verschillende onderdelen van de business architectuur, zoals: procesarchitectuur, productarchitectuur, organisatiearchitectuur, informatiearchitectuur en ook in de controlearchitectuur. Verandering van strategie brengt dus een verandering van de controlearchitectuur met zich mee. De veranderingen van de controleprincipes, richtlijnen en randvoorwaarden leiden vervolgens tot veranderingen in het controlesysteem. Deze verandering is nodig zodat het controlesysteem zijn hogere doel kan blijven vervullen: een controlesysteem voor het topmanagement om de realisatie van de strategische organisatiedoelen te bewaken. Gedurende de opzet en implementatie van het nieuwe controlesysteem kan het management zich laten adviseren door zijn eigen interne specialisten op dit vakgebied: de controleorganisatie. De controleorganisatie heeft de taak om de controlevisie te ontwikkelen en het topmanagement inzicht te geven in de consistentie tussen de verandervisie en de controlevisie. Hierbij ondersteunt de controlevisie de logica van de controlearchitectuur. De controleorganisatie zet dus vanuit deze controlevisie de spelregels op waarbinnen de controlesoorten (gedragscontrole, reactieve controle, etc.) en controle-instrumenten (audits, procescontroles, lijncontroles, operationele controles, etc.) vorm geven aan het controlesysteem. Hiermee geeft de controleafdeling het management zekerheid dat de opzet van het controlesysteem in staat is om de organisatiedoelen te bewaken. Het management krijgt dus inzicht in de opzet van de controlearchitectuur en hoe deze controlearchitectuur het controlesysteem organiseert. Naast het geven van inzicht in de logica van de bouwstenen van de controlearchitectuur en de samenhang ertussen adviseert de controleafdeling het management over de implementatierisico s van het controlesysteem. Verandering of bijsturing De mate waarin het management de strategie wijzigt, bepaalt of er sprake is van een bijsturing of verandering van het controlesysteem. Het verschil tussen deze twee begrippen is dat een bijsturing een stapsgewijze wijziging van de business architectuur impliceert. Bij een verandering ondergaat de organisatie een sprongsgewijze wijziging in de business architectuur. Dit sprongsgewijze karakter van een verandering vergt een veel groter offer van mensen en middelen dan het stapsgewijze, meer gelijkmatige karakter van een bijsturing. Een publieke dienst die bijvoorbeeld besluit om als ondernemer actief te concurreren met de private sector moet veel offers brengen in de vorm van investeringen in zijn medewerkers, processen, producten en in zijn controles om deze verandering te doen slagen. De motivatie voor deze offers moet dan ook relevant zijn. Dit is ook de reden waarom organisaties een zekere crisis moeten voelen voordat zij gaan veranderen. Deze crisis zorgt dat de organisatie in een onzekerheidsfase terecht komt omdat het vertrouwen van de stakeholders in de huidige strategie afneemt. Om uit deze fase te komen moet de organisatie dus accepteren dat met de huidige inrichting de organisatiedoelen niet meer gehaald kunnen worden. De organisatie moet dus eerst de noodzaak voelen voor verandering om de offers op te kunnen brengen. Nadat de organisatie door de onzekerheidsfase heen is, kan het management overgaan tot het opstellen van een verandervisie. Een wezenlijk aspect van deze visie is de mentale verandering die de medewerkers moeten doormaken. De medewerkers moeten kennis nemen van deze visie en vooral ook het geloof ontwikkelen dat deze visie hen helpt tijdschrift Controlling januari/februari
3 de organisatiedoelen te halen. Dit verinnerlijken van de verandervisie is een wezenlijk onderdeel van de totale implementatie van het controlesysteem. Bij een bijsturing is dit bijvoorbeeld door het gelijkmatige stapsgewijze karakter niet nodig. Dit stapsgewijze tempo is voor de organisatieactoren cognitief eenvoudiger te verwerken waardoor de gewenste bijsturingactie meer kans tot slagen heeft dan een verandering. De impact voor de organisatie van een veranderingstraject is dus veel groter dan een bijsturing. Een bijsturing heeft dan ook een ander risicoprofiel dan een verandering. De vraag die het topmanagement bij een strategiewijzing moet beantwoorden ten aanzien van het controlesysteem is dus: Leidt de strategiewijziging tot een verandering of bijsturing in het controlesysteem? Blijkt dat er sprake is van een verandering dan is de impact groot en zijn dat de implementatierisico s ook. De organisatie moet in staat zijn om deze impact te verwerken en de risico s te beheersen. De vervolgvraag is dus: Wat is het adaptievermogen van de organisatie om de verandering van het controlesysteem te verinnerlijken en te implementeren? Naar analogie van de natuurkundige vergelijkingen voor vermogen (vermogen = arbeid / tijdsduur) wordt het adaptievermogen van een verandertraject beschouwd als de werkkracht van de organisatie ten opzichte van de doorlooptijd die deze organisatie nodig heeft om de veranderingen van het controlesysteem te verinnerlijken en te implementeren. Het management begrenst hierbij de parameters werkkracht en tijd. Zij bepalen de normen van deze twee parameters op basis van bijvoorbeeld bedrijfseconomische, organisatiekundige of wettelijke kaders. Adaptievermogen bepaalt werkkracht en doorlooptijd Om te bepalen of het adaptievermogen van de organisatie voldoende is, is het handig het begrip onder te verdelen in benodigd adoptievermogen en beschikbaar adoptievermogen. Benodigd adaptievermogen Het management bepaalt het benodigd adaptievermogen door de benodigde werkkracht en de benodigde doorlooptijd te bepalen. De benodigde werkkracht is de werkkracht die het management wil investeren in de implementatie van het nieuwe controlesysteem. De benodigde doorlooptijd is de doorlooptijd waarbinnen de veranderingen aan het controlesysteem doorgevoerd moeten zijn. Het overschrijden van deze tijd impliceert dus dat het management nog niet (volledig) op de nieuwe strategische doelen kan (bij)sturen. Het benodigde adaptievermogen is Leidt artikel_08streamer de strategiewijziging tot artikel_08streamer een verandering in het artikel_08streamer controlesysteem? dus een sterk door het management bepaalde normatieve indicator. Beschikbaar adaptievermogen Het management bepaalt het beschikbaar adaptievermogen door de beschikbare werkkracht en de beschikbare doorlooptijd te bepalen. De beschikbare werkkracht is de werkkracht die het management kan inzetten om de veranderingen van het controlesysteem te implementeren zonder dat dit de tactische en operationele taken van de medewerkers verstoort waardoor de strategische doelen in gevaar zouden komen. De beschikbare doorlooptijd is de doorlooptijd waarbinnen de beschikbare werkkracht ingezet kan worden. Het is dus de doorlooptijd waarbinnen het topmanagement de actoren inzet die (gedeeltelijk) vrij zijn gemaakt van hun reguliere rollen en taken en waarbij de organisatie effectief de kwaliteiten, kennis en competenties van deze actoren kan inzetten om de veranderingen van het controlesysteem in te voeren. Het beschikbare adaptievermogen is dus een door het management analytisch bepaalde indicator. Alternatieven als het beschikbare adaptievermogen te laag is De organisatie loopt een implementatierisico als het beschikbare adaptievermogen kleiner is dan het benodigde adaptievermogen. De organisatie is dan niet in staat om tijdig de veranderingen van het controlesysteem te implementeren. Als het management in deze situatie toch besluit om binnen de beschikbare doorlooptijd de veranderingen van het controlesysteem te implementeren dan gaat dit ten koste van de kwaliteit van de uitvoering van het controlesysteem. Een controlesysteem dat kwalitatief de organisatie onvoldoende ondersteunt in het bereiken van haar doelen verliest snel het vertrouwen en daarmee zijn waarde voor de organisatie. Dit is geen acceptabele optie. Wanneer het management door de druk van de omgeving niet kan wachten totdat de organisatie alle veranderingen van het controlesysteem heeft geïmplementeerd zijn er een aantal opties. Het verhogen van de werkkracht Wanneer het management de strategische doelen niet wil bijstellen kan de werkkracht van de organisatie slechts toenemen door tijdelijke inhuur van externe medewerkers. De gestelde doelen zijn immers bedacht met de huidige of geplande werkkracht. Inhuur van externe medewerkers is wenselijk bijvoorbeeld bij gebrek aan capaciteit of kennis, of omdat het traject een hoog afbreukrisico kent. Het inhuren van externe medewerkers is echter niet zonder risico s. Elke externe medewerker brengt namelijk zijn eigen achtergrond, visies en ideeën mee. Dit kan waardevol zijn, maar als het management de controlevisie al bepaald 22 januari/februari 2011 tijdschrift Controlling
4 heeft leiden deze verschillende meningen tot een diffuus beeld van de controlevisie. Deze verschillende denkbeelden beïnvloeden de organisatievisie dus op een moment waarop dit niet wenselijk is. De organisatievisie is immers al bepaald. De organisatie loopt het risico dat haar eigen controlevisie ondergesneeuwd raakt door die van de externe medewerkers. Het management kan dit risico beheersen door krachtig zijn eigen controlevisie uit te dragen naar de externe medewerkers. Het moet in staat zijn om deze visie door de externe medewerkers te laten verinnerlijken. De organisatie kan dit proces van verinnerlijken van de controlevisie effectiever maken door al bij het selectiemoment van de externe medewerker rekening te houden met zijn denkbeelden. Bovendien moet de organisatie het acceptatievermogen van de externe medewerker inventariseren. Dit betekent dat de externe medewerker in staat moet zijn om de visie van de organisatie boven zijn eigen visie te stellen. Naast het risico van verschillende inconsistente controlevisies loopt de organisatie bij het inhuren van externe medewerkers nog een implementatierisico. Het management huurt de externe medewerkers in om de veranderingen van het controlesysteem in te voeren. Echter de organisatiedoelen en de belangen van de externe medewerker kunnen van elkaar afwijken. In deze situatie kan de externe medewerker zich opportunistisch gaan gedragen en zijn directe eigen financiële belang boven dat van de organisatie stellen. De externe medewerker heeft in een dergelijk geval belang bij een hoge complexiteit van het controlesysteem. Deze complexiteit zorgt immers voor meer taken. De kans dat dezelfde externe medewerker die de complexiteit veroorzaakt heeft facturen mag schrijven voor het oplossen van deze complexiteit is niet denkbeeldig. Onvoldoende adaptievermogen (Benodigd adaptievermogen > Beschikbaar adaptievermogen) Wat is het adaptievermogen van de organisatie? Een goed functionerend wijzigingsbeleid van het controlesysteem zorgt voor beheersing van scopewijzigingen. Het wijzigingsbeleid bevat de inhoudelijke en procesmatige kaders waaraan wijzigingen moeten voldoen. In een wijzigingsvoorstel wordt bijvoorbeeld de consistentie met de controlevisie, een impactanalyse, capaciteitsplanning en een begroting uitgewerkt. Een wijzigingsorganisatie toetst deze wijziging aan de inhoudelijke en procesmatige kaders. Het uiteindelijke hogere doel van het wijzigingsbeleid is om de oorspronkelijke controlevisie zoveel mogelijk te respecteren. De genoemde risico s van inconsistentie, visie en opportunisme van de externe medewerkers zijn dus te beheersen door de controlevisie van de externe medewerker te toetsen aan de eigen controlevisie en door zelf de controlevisie krachtig uit te dragen. Opportunisme van externe medewerkers is te beheersen door de opzet van de controlearchitectuur te bewaken via een goed functionerend wijzigingsbeleid. De beschikbare werkkracht van de controleorganisatie verhogen Door de werkkracht van de controleorganisatie te verhogen kan de organisatie de veranderingen van het controlesysteem binnen de benodigde doorlooptijd implementeren. Dit lijkt een logische keus, immers controllers zijn opgeleid in het vakgebied en hebben ervaring met het onderwerp. Bovendien kan de rest van de organisatie zich dan gaan bezighouden met haar kerntaken. Naast dezelfde risico s die geschetst zijn bij het inhuren van externe medewerkers voor de totale organisatie betekent dit ook dat de controleorganisatie activiteiten gaat uitvoeren die niet tot haar logische taken behoort (zoals controles, externe en interne rapportage). Het risico bestaat dat de controleorganisatie in een situatie terecht komt waarin zij na de Optie Risico Beheersmaatregel Selectie externe medewerkers op controlevisie Diffusie van de controlevisie Verhogen werkkracht van de Krachtig uitdragen organisatie controlevisie door topmanagement Opportunisme van de externe medewerker Opstellen wijzigingsbeleid Verhogen werkkracht van de controleorganisatie Vertrouwen in plaats van verhogen werkkracht Controleorganisatie toetst haar eigen werk Controlearchitectuur is het speeltje van de controleorganisatie Geen draagkracht door persoonlijke perceptie Werk controleorganisatie laten toetsen door onafhankelijke partij Kennis en kunde van verander- en relatiemanagement Objectiveren van het begrip vertrouwen Figuur 1. Overzicht implementatierisico s en beheersmaatregelen die optreden bij de implementatie van veranderingen aan het controlesysteem bij onvoldoende adaptievermogen tijdschrift Controlling januari/februari
5 Vertrouwen implementatie van de veranderingen van het controlesysteem haar eigen werk moet gaan controleren. De controleorganisatie kan dan bijvoorbeeld niet meer de opzet van de controles toetsen die door het lijnmanagement uitgevoerd hadden moeten worden. De organisatie is dan genoodzaakt om deze controles te laten toetsten door een derde onafhankelijke partij. In deze situatie compenseert de controleafdeling qua werkkracht dus voor de rest van de organisatie. Dit brengt naast het risico van het keuren van het eigen vlees ook het risico met zich mee dat de organisatie de invoering van de veranderingen van het controlesysteem niet ziet als een middel om de organisatie op koers te houden maar als speeltje van de controleafdeling om de andere organisatieonderdelen in de gaten te houden. Dit risico neemt toe als de organisatie de controleorganisatie niet als autoriteit op haar vakgebied beschouwd. Het gevaar bestaat dan dat de organisatie de adviezen en methoden en technieken niet accepteert die nodig zijn om het nieuwe controlesysteem in te voeren. Het management kan hierop inspelen door de controleorganisatie te bezetten met controllers die naast hun eigen vakkennis ook geschoold en ervaren zijn op het gebied van verandermanagement. Zij kunnen dan beter inspelen op de angsten en onzekerheden van de organisatie met betrekking tot het nieuwe controlesysteem. Daarnaast zijn de relationele kwaliteiten van de controllers ook een wapen dat de controleorganisatie in kan zetten om de rest van de organisatie vertrouwen te geven in het nieuwe controlesysteem. Indien zij hierin slaagt neemt de kans toe dat de rest van de organisatie het nieuwe controlesysteem gaat verinnerlijken en omarmen. Substitueren van vertrouwen Het management kan besluiten om de twee hiervoor genoemde alternatieven niet toe te passen maar bewust te kiezen voor vertrouwen. Dit vertrouwen komt dan in de plaats Vertrouwen is gebaseerd op positieve verwachtingen met betrekking tot de ander in een risicovolle situatie, aldus Das en Teng (2001). Deze definitie maakt het mogelijk het begrip vertrouwen verder uit te werken. Kernbegrippen zijn: (1) risicovolle situatie en (2) positieve verwachting. Deze twee begrippen zijn hieronder verder uitgewerkt om te beoordelen of ze passend gesubsidieerd kunnen worden voor het begrip werkkracht. 1 Relevante risico s liggen ten grondslag aan de keuze van de controlearchitectuur. Als het management de keus maakt een gedeelte van de veranderingen van het controlesysteem tijdelijk niet in te voeren, door geen extra werkkracht in te huren, ontstaat er een hiaat in de risicobeheersing van de organisatie. Er is dus sprake van een verhoging van het risicoprofiel oftewel er ontstaat een risicovolle situatie. 2 De positieve verwachting betekent dat er een stabiele verwachting is over de intenties en de capaciteiten van de dienstverlening van de organisatie. Das en Teng operationaliseren vertrouwen in intentioneel vertrouwen (goodwill trust) en competentie vertrouwen (competence trust). Vertrouwen in de capaciteit betekent dat er vertrouwen is in de diverse capaciteiten en middelen van een organisatie(onderdeel). Vertrouwen in de integriteit, goede intenties en goed vertrouwen wordt intentievertrouwen genoemd. De aanname is dat als het (rationeel handelend) management de medewerkers taken laat uitvoeren wanneer het vertrouwen heeft in de intenties en capaciteiten van deze medewerkers. 24 januari/februari 2011 tijdschrift Controlling van de extra benodigde werkkracht die nodig zou zijn om de veranderingen van het controlesysteem volledig te implementeren. Het management beoordeelt dus of het kan vertrouwen op de kwaliteit van bijvoorbeeld de dienstverlening van een organisatieonderdeel. Indien het oordeel positief is, kan dit gedeelte van de implementatie tijdelijk uitgesteld worden. Het vertrouwen dat het management heeft in een organisatieonderdeel, dienstverlening of proces komt voort uit waarnemingen gebaseerd op een (eigen) referentiekader. Op basis van de eigen perceptie van vertrouwen bepaalt het management welke onderdelen van de veranderingen van het controlesysteem direct geïmplementeerd moeten worden en welke tijdelijk uitgesteld kunnen worden. Het management moet dus prioriteiten gaan stellen. Die onderdelen waarin het management weinig vertrouwen heeft krijgen een hogere prioriteit en moeten direct geïmplementeerd worden om de organisatierisico s te beheersen. Onderdelen van het controlesysteem waarin zij veel vertrouwen heeft krijgen een lagere prioriteit en hoeven dus niet direct geïmplementeerd te worden. De indruk van persoonlijke willekeur bij het bepalen van de prioriteiten kan de draagkracht van de beslissing beïnvloeden. Een objectivering van het begrip vertrouwen helpt hierbij om de draagkracht binnen de organisatie te verhogen. De risico s die ontstaan door bewust de keuze te maken om geen werkkracht beschikbaar te stellen voor de implementatie van de veranderingen van het controlesysteem kan dus passend ingevuld worden door vertrouwen. Afgezien van blind of spontaan vertrouwen, is vertrouwen tussen partijen een groeiproces. Vertrouwen tussen organisatieonderdelen ontwikkelt zich in de loop van de tijd door negatieve en positieve ervaringen in de samenwerking. Dit vertrouwen tussen de organisatieonderdelen kan bijvoorbeeld ingedeeld worden als laag, midden, hoog. Als bijvoorbeeld het risicoprofiel van een proces, organisatieaspect of dienstverlening laag is, mag het vertrouwensniveau dat ook zijn en vice versa. Het management kan deze indeling in vertrouwensniveau toepassen om zijn besluitvorming te motiveren om een deel van de veranderingen van het controlesysteem niet uit te voeren. Het kan dus vertrouwen inzetten als een efficiënt middel om een tijdelijk tekort aan werkkracht op te vangen voor de implementatie van de veranderingen van het controlesysteem. Meer lezen Das, T., Bing-Sheng Teng. (2001). Trust, Control and Risk in strategic alliances: an integrated framework. Organization Studies, 22/2,
Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam
Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatieDOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?
WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht
Nadere informatieBARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT
WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de
Nadere informatieOp weg naar wendbaarheid
Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat
Nadere informatieReglement Raad van Toezicht Bijlage G: profielschets bestuurssecretaris Bijlage H: profielschets controller
Reglement Raad van Toezicht Bijlage G: profielschets bestuurssecretaris Bijlage H: profielschets controller Versie: 2017.01 Vastgesteld door Raad van Toezicht: 23 november 2017 Inhoudsopgave 1. Profielschets
Nadere informatieREAD: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)
READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieImplementeren en formuleren van het personeels- en organisatiebeleid en het adviseren hierin.
HRM Adviseur Omgevingsdienst West-Holland Leiden Startdatum 1-2-2019 Einddatum 31-12-2019 Optie tot verlenging ja Aantal uur per week 24,00 1. DOEL VAN DE AFDELING Het bieden van ondersteuning, zoals secretariële
Nadere informatieREGLEMENT RISK- EN AUDITCOMMISSIE N.V. NEDERLANDSE SPOORWEGEN
REGLEMENT RISK- EN AUDITCOMMISSIE N.V. NEDERLANDSE SPOORWEGEN 24 november 2017 INHOUD HOOFDSTUK 1: Rol en status van het Reglement 1 HOOFDSTUK 2: Samenstelling RAC 1 HOOFDSTUK 3: Taken RAC 2 HOOFDSTUK
Nadere informatieBeheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur
René van der Reijden Business Architect Pensioenfonds Horeca & Catering Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur Voortdurend in verandering Economische Sociale Ontwikkelingen Politieke
Nadere informatieI T S X. Informatiebeveiliging, IT Audit & Compliance, Security as a Service, Risicomanagement, Educatie
I T S X Understanding the Tools, the Players and the Rules Informatiebeveiliging, IT Audit & Compliance, Security as a Service, Risicomanagement, Educatie Voorwoord Ralph Moonen Arthur Donkers Mijn naam
Nadere informatieGrip op fiscale risico s
Grip op fiscale risico s Wat is een Tax Control Framework? Een Tax Control Framework (TCF) is een instrument van interne beheersing, specifiek gericht op de fiscale functie binnen een organisatie. Een
Nadere informatieAfdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014
FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker
Nadere informatieinfo@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01
Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,
Nadere informatieEen OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland
OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieM E T A P L U S T R A I N I N G A D V I E S C O A C H I NG
1 P R O F E S S I O N E E L A D V I S E R E N Programmaconcept Om succesvol te zijn in een organisatie is beheersing van de eigen vakdiscipline niet voldoende. Veel professionals waaronder staf- en beleidsmedewerkers
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatiePuberbrein als Innovatiekans. Beschrijving van de 4 basiscompetenties
Puberbrein als Innovatiekans Beschrijving van de 4 basiscompetenties Samenwerken Plannen en organiseren Omgaan met (onverwachte) veranderingen Reflecteren Toelichting beschrijving van de basiscompetenties
Nadere informatieInspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016
Inspiratiedag Workshop 1: Risicogestuurde interne controle 15 september 2016 Programma Inleiding Risicomanagement Interne beheersing Relatie met de externe accountant Van interne controle naar beheersing
Nadere informatieOPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw
OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende
Nadere informatieGezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering. Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs?
Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Ben jij de krachtige, financiële duizendpoot die behalve
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken.
FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Graadnaam: AFDELINGSHOOFD Afdeling TECHNISCHE ZAKEN Functienaam: AFDELINGSHOOFD Dienst TECHNISCHE ZAKEN Functionele loopbaan: A4a A4b Omschrijving van de afdeling en dienst
Nadere informatiePeter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)
Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness
Nadere informatieCRO Luchthaven Rotterdam
CRO Luchthaven Rotterdam voorstel d.d. 16 april 2019 (CYCLISCHE) PROCEDURES VOOR DE BEOORDELING EN MONITORING VAN VOORSTELLEN VOOR HINDERBEPERKING ACTOREN: CRO: Dit is de plenaire vergadering van de Commissie
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieCONTROLSTATUUT WOONSTICHTING SSW
CONTROLSTATUUT WOONSTICHTING SSW Vastgesteld: 23 november 2016 1 Algemene bepalingen 1.1 SSW hanteert three lines of defense, te weten (1) de medewerker zelf, (2) de activiteit businesscontrol in de organisatie
Nadere informatieProject Management Office in haar contextuele diversiteit
Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieController controller verdedigingslinie controller procesrisico s verdedigingslinie 1a procesbeheersing verdedigingslinie 1b Risicomanagement taken
Controller De controller maakt deel uit van de tweede verdedigingslinie (staffunctie). De controller is vanuit deze rol betrokken bij het monitoren van de beheersing van de procesrisico s door de operationele
Nadere informatieUitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatieWhitepaper. Ligt u s nachts ook wakker van alle commotie rondom nieuwe regelgeving of normering? Compliance Management
Whitepaper Compliance Management Ligt u s nachts ook wakker van alle commotie rondom nieuwe regelgeving of normering? Stop met piekeren: Mavim helpt om nieuwe wet- en regelgeving effectief en efficiënt
Nadere informatieHet belang van risicomanagement voor maatschappelijke organisaties Beheersing of buikpijn?
Het belang van risicomanagement voor maatschappelijke organisaties Beheersing of buikpijn? 7 september 2017 Erik Breijer 1 Waarom Risicomanagement? Wat is aanleiding om met risicomanagement te starten:
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieStrong Controllership
Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting
Nadere informatieOne Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN
One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio
Nadere informatieFM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.
Syllabus FM in de zorg Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer UMC Utrecht, GGZ ingeest en Domus Medica.
Nadere informatiePrivacy Dashboard 6 KPI s en Aandachtspunten
Bijlage 4. Implementatie AVG Privacy dashboard AVG@VenJ Privacy Dashboard 6 KPI s en Aandachtspunten Rapportage KPI-3-2017 Opsteller: DJI AVG@VenJ Privacy Dashboard: KPI s en Aandachtspunten (Juli 2017
Nadere informatieProjecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën
Benson In de methode van Benson gaat het om het kiezen van de juiste ICT-projecten op basis van de strategische keuzes van een organisatie(onderdeel). Het originele model is complexer dan op de volgende
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance
FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieOptimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!
18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieAssetmanagement. Resultaten maturityscan. 14 januari 2015
Assetmanagement Resultaten maturityscan 14 januari 2015 De 7 bouwstenen van Assetmanagement 2 22.Afwijkingen en herstelacties 23. Preventieve acties 24. Verbetermanagement 5.Leiderschap en betrokkenheid
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieSeminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!
Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand
Nadere informatieControlstatuut Havensteder
Controlstatuut Havensteder Vastgesteld door het Bestuur d.d.: 29 november 2016 Goedgekeurd door de RvC d.d.: 16 december 2016 Inhoud 0. Inleiding... 3 1. Verankering... 3 1.1. Plaats van de controlfunctie
Nadere informatieWe doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!
We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.
Nadere informatieVisie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen
Visie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen Versie: september 2018 Vastgesteld door raad van commissarissen en bestuur: 19 november 2018 Inleiding Met de invoering van de Woningwet per 1 juli 2015
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieFunctieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve
Nadere informatieFunctiebeschrijving Business Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van
Nadere informatieFunctieprofiel: Controller Functiecode: 0304
Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatieRechtmatigheidsverantwoording Annemarie Kros RA (PWC) & Marieke Wagemakers RA (gemeente Uden)
Rechtmatigheidsverantwoording Annemarie Kros RA (PWC) & Marieke Wagemakers RA (gemeente Uden) Planning & control Samenwerken Verbinder Adviseren sportief Pro-actief Register- Accountant ruim 10 jaar ervaring
Nadere informatieWerken met leeruitkomsten in de Saxion Parttime School
Werken met leeruitkomsten in de Saxion Parttime School Dick Sweitser, Vera de Ruiter en Paul Schunselaar Kom verder. Saxion. 23 maart 2016 Werken met leeruitkomsten.. Waarmee.. Aansluiten bij de ontwikkel-/
Nadere informatieProfielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden
Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden
Nadere informatieOpleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken
Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is
Nadere informatieOpleiding MARIJ Module 6
1. Sturen op samenhang 2. Overview MARIJ 3. MARIJ voor architecten Opleiding MARIJ Module 6 5. Architectuur processen en producten 4. MARIJ implementatie 6. Architectuur bemensing en competenties Architectuur
Nadere informatieRisicomanagement en Weerstandsvermogen
Risicomanagement en Weerstandsvermogen Boxmeer, 28 september 2010 tbo . Inhoudsopgave Risicomanagement en weerstandsvermogen 1. Inleiding...3 1.1. Aanleiding... 3 1.2. Doelstelling en reikwijdte... 3 1.3.
Nadere informatieNota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018
Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 *** Onbekende risico s zijn een bedreiging, bekende risico s een management issue *** Samenvatting en besluit Risicomanagement is een groeiproces waarbij
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieFunctiebeschrijving Technische Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieBenefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft
Nadere informatie14.Financieel Analist (Financial Reporting) (FSK 12,11,10,9)
14.Financieel Analist (Financial Reporting) (FSK 12,11,10,9) Taakbeschrijving Functiefamilie : Ondersteuning Functieprofiel : Academisch expert C, Expert A, B, C Roepnaam : Adviseur Financieel Analist
Nadere informatieMontae kennissessie 4 juli Rob Kragten
IORP en sleutelfuncties Ervaringen Unilever APF Montae kennissessie 4 juli 2018 Rob Kragten Agenda Unilever APF Governance model Integraal risicomanagement Sleutelfuncties IORP Slide 2 Agenda Unilever
Nadere informatieToezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur. Veluwonen
Toezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur Veluwonen Versie 2017-01 - januari 2017 Als we iets van de afgelopen jaren hebben geleerd is het wel dat goed besturen niet gaat zonder goed toezicht. Dat
Nadere informatieImplementatieplan interactief beleid
Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders
Nadere informatieGespreksformulieren LA personeel Dommelgroep
Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:
Nadere informatie1. FORMAT PLAN VAN AANPAK
INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART
Nadere informatieBUSINESS & FINANCIAL CONTROL ONDERSCHEID EN WAARDERING
BUSINESS & FINANCIAL CONTROL ONDERSCHEID EN WAARDERING VOORSTELLEN WAT GAAN WE DOEN TRENDS EN ONTWIKKELINGEN Flexibel / agile / lean Blockchain Big Data Robotisering Privacy / security Netwerksamenleving
Nadere informatieBusiness control is een vernieuwde tak van sport
Business control is een vernieuwde tak van sport Are you in or out? 26 september 2017 Wat stellen cijfers voor in 3 stappen Robert Weij Folkert-Jan Slagter 44 11 0,3 2 6 14.500 7 250 2 15 2? 20 9 44
Nadere informatieLeergangkader Leergang Tactisch manager
Leergangkader Leergang Tactisch manager De Brandweeracademie is onderdeel van het Instituut Fysieke Veiligheid. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in
Nadere informatiePersoonlijk opleiding plan
Persoonlijk opleiding plan Een opdrachtgever adviseren Hem vertellen wat jou de beste optie lijkt. Het klopt dat ik deze competenties zo had ingevuld. Ik heb hiermee ervaring doordat ik vaak op forums
Nadere informatie1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren
OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren
Nadere informatieOpstellen plan voor Brabantse samenwerking EV na 2010
Opstellen plan voor Brabantse samenwerking EV na 2010 Georganiseerde veiligheid contouren voor het borgen van externe veiligheid in beleid en uitvoering van gemeenten in Noord-Brabant Petra de Paauw projectleider
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieProject Plan van Aanpak. Naam project:
Project Plan van Aanpak Naam project: Verstrekking en versiehistorie: Versienummer Versiedatum Verstrekking Bijzonderheden Inhoudsopgave 1 WAAROM DIT PROJECT DE BUSINESS CASE... 3 1.1 AANLEIDING... 3 1.2
Nadere informatieBenefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands marktleider in geïntegreerde IT- en
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatie1 Inleiding. 1.1 De thematiek
1 Inleiding 1.1 De thematiek Voor ondernemers is de relatie tussen organisatie en markt van cruciaal belang. De organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de markt. De omzet wordt tenslotte op de markt
Nadere informatieintensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand
Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure
Nadere informatieUnitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control
Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die
Nadere informatieTijdelijke opdracht: Projectleider Toepasbare regels
Tijdelijke opdracht: Projectleider Toepasbare regels (opdrachtnummer:19.015) Aanvullende informatie Een onderdeel van de procedure is een formele inschrijving op het Dynamisch Aankoop Systeem (DAS) van
Nadere informatieTechnisch projectmedewerker
Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig
Nadere informatieKandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A)
Kandidatenprofiel Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) 1. De organisatie Zorgspectrum, onderdeel van het samenwerkingsverband Carante Groep, is een zorgorganisatie die zich richt op het welbevinden
Nadere informatieGEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing
GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aantonen kwaliteitsborging van de dienstverlening 4 3 Auditing 5 3.1 Wanneer toepassen
Nadere informatieChecklist. Informatievoorziening. Grote Projecten
Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens
Nadere informatieDoel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017
Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering
Nadere informatieFUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1
FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen
Nadere informatieREGLEMENT AUDITCOMMISSIE VAN DE RAAD VAN TOEZICHT ROC RIVOR
REGLEMENT AUDITCOMMISSIE VAN DE RAAD VAN TOEZICHT ROC RIVOR Vastgesteld door de Raad van Toezicht op 29 juni 2010 Reglement Auditcommissie ROC Rivor 1 Inleiding 1. Organisatie, samenstelling en benoeming
Nadere informatieORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID
ORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID maart 2018 Inleiding In onderhavige notitie is het organisatie- en personeelsbeleid van de gemeente Rucphen beschreven. Dit organisatie- en personeelsbeleid is in samenspraak
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg
FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015
Nadere informatieDe vertrouwenscan: vertrouwen geven, maar toch in control zijn
De vertrouwenscan: vertrouwen geven, maar toch in control zijn Robert Vos Hoofd projectbureau audit- en beheersingsvraagstukken NBA-VRC 28 november 2013 Doel presentatie Inzicht geven in wat vertrouwen
Nadere informatie