Kijk eens wat vaker in de spiegel van je team

Transcriptie

1 Kijk eens wat vaker in de spiegel van je team Samenwerking Potentieel Analyse als springplank naar effectievere samenwerking Er zijn van die woorden die je zo vaak hebt gehoord, dat je de werkelijke betekenis bijna vergeet. Een van die woorden is ongetwijfeld samenwerking. Je moet het doen, je kunt er niet tegen zijn en in de praktijk zien we wel wat er van komt. Toch is in de zorg evident dat samenwerking tussen teamleden een van de meest bepalende factoren is voor patiënttevredenheid. Ook zijn er voldoende aanwijzingen dat goed functionerende teams tot betere zorgprestaties weten te komen. Als je daarbij optelt dat interdisciplinair werken steeds vaker voorkomt, weet je dat ziekenhuizen en zorginstellingen meer en meer worden uitgedaagd het beste uit samenwerkingsrelaties te halen. De Samenwerking Potentieel Analyse is een instrument dat behulpzaam is om tot betere samenwerking te komen. Dit artikel beschrijft de achtergronden daarbij en geeft inzicht in de werking van het instrument. Arjeh Mesquita * Inleiding Van individuele aansturing naar het aansturen van groepen Vanuit het onmiskenbare belang van samenwerken zou je verwachten dat er een rijk palet van HR-instrumentarium zou zijn om samenwerkingsprocessen te ondersteunen. Niets is echter minder waar. Samenwerking is in de meeste zorginstellingen en ziekenhuizen een soort black box. Als het soepel loopt, is het fijn en als het niet goed loopt, is het vervelend en soms pijnlijk. Maar een heldere richtlijn voor managers over hoe te handelen bij slecht functionerende teams of hoe goed functionerende teams tot nog grotere hoogten te brengen ontbreekt ten enenmale. Nederlandse organisaties dat geldt breder dan de zorgsector alleen zijn primair gericht op het individu. Het (be)sturen van teams en groepen zit niet zo in ons bloed, maar wordt dus wel steeds belangrijker. De lust en de last van samenwerken Samenwerking is op het niveau van individuele medewerkers zowel een heel vertrouwd fenomeen als een onwennig gegeven. Het is vertrouwd in die zin dat iedereen is opgegroeid in een gezin waarin vormen van samenwerking worden geoefend, naar school gaan waarin je je sociaal leert verhouden tot je omgeving, in sportclubs en verenigingen, et cetera. De mens is nu eenmaal een sociaal wezen en daar is samenwerken en samenleven een belangrijk onderdeel van. Tegelijkertijd is samenwerking ook iets onwennigs, misschien wel door de aard ervan. De essentie van samenwerking is het leren omgaan met de verschillen tussen jou en de anderen. Die zijn zowel een kans als een bedreiging. Samenwerking is onlosmakelijk verbonden met de existentiële vraag of je jezelf kunt zijn en tegelijkertijd onderdeel kunt uitmaken van een groter collectief. Van een-op-een sturing naar systeemsturing: de wereld wordt rond De dynamiek van deze afstemmingsprocessen is werkelijk complex als je hem vergelijkt met de situatie waarin je mensen een-op-een aanstuurt. Het is alsof je kijkt naar een ronde wereld in plaats van een platte wereld. In de ronde wereld van de samenwerking zijn er weinig eenduidige patronen van oorzaken en gevolgen, maar is er een complexe onderlinge verwevenheid van oorzaken en gevolgen. Je weet niet zo maar waar je moet beginnen om iets op te lossen of aan te pakken (Kahane). Een voorbeeld Zo kun je bijvoorbeeld de verpleegkundige die verkeerde medicatie toedient eenvoudig de schuld geven van zijn/haar fout. Als het eenmalig voorkomt, is dat mogelijk ook wel terecht en is een kritische reflectie voldoende. Als je er echter op gaat letten, zie je dat achter een dergelijke fout ook vaak een systeemdimensie schuilgaat: het is niet (alleen) die ene medewerker maar de samenhang tussen medewerkers die fouten toelaten. Blijven fouten terugkeren, ook als er andere verpleegkundigen ingezet worden, dan is een meer systemische blik zinvoller. Er is dan iets aan de hand in de context van de medewerker. Die context is de ruime werkplek. In de realiteit van een zorginstelling is er dan bijvoorbeeld een arts die medicatie voorschrijft, de apotheker die de medicatie prepareert, een overdrachtsprocedure die zorgt voor actuele patiëntgegevens, een verpleegkundige die medicatie toedient, het management dat het rooster opstelt, etc. Als je kijkt vanuit de samenwerking moet je ieders rol beschouwen om tot verbeteringen te komen. Dat vraagt een dialoog om met elkaar uit te zoeken wat er aan de hand is en hoe het in de toekomst voorkomen kan worden. 3

2 Dan gaat het over het geldende protocol, maar ook over andere fenomenen van samenwerking zoals de kwaliteit van leidinggeven, de omgangsvormen, de overlegcultuur, de waarden en normen ten aanzien van het werk, de wijze van leren van fouten, etc. Eenvoud versus realisme Zoals gezegd: als je uitgaat van een platte wereld (en samenwerkingsrelaties dus als het ware buiten beschouwing laat) is het veel makkelijker afdoende maatregelen te nemen om fouten in de toekomst te voorkomen. Je stelt de betreffende verpleegkundige (of voetbaltrainer, politiek leider, captain of industry, filiaalmanager, piloot,.) onder verscherpt toezicht of ontslaat hem wegens onzorgvuldigheid of nalatigheid. De vraag is echter of je daarmee toekomstige patiënten (of fans, het land, de aandeelhouder/medewerker, winkelend publiek, reizigers,.) het beste dient of vooral een symptoom hebt bestreden? Kortom, werken aan samenwerking geeft een realistischer maar tevens complexer beeld van de realiteit. Figuur 1: Ontwikkelruimte volgens Derksen Interactie met de omgeving Toekomst creëren Reflecteren Organiseren Ontwikkelruimte Dialoog voeren Interactie met de omgeving Ontwikkelen van samenwerkingsvaardigheden: op zoek naar ontwikkelruimte Om samenwerking structureel te verbeteren moeten medewerkers en management beschikken over vaardigheden die van belang zijn voor effectieve samenwerking. Belangwekkend op dit vlak is het model van de Ontwikkelruimte van Derksen (Derksen, 2011) dat goede handvatten geeft voor teams die beter willen samenwerken. Groepen die samen werken aan vernieuwing, verandering of verbetering hebben ontwikkelruimte nodig om daaraan te kunnen werken. De ontwikkelruimte is een sociale ruimte en ontstaat in de interactie met elkaar in de groep en de interactie vanuit de groep met de omgeving. Denk bij de interactie met de omgeving bijvoorbeeld aan het creëren van draagvlak voor je ideeën, of aan het betrekken van gebruikers bij het ontwerpen van oplossingen. Onderzoek naar ontwikkelruimte (momenteel onderwerp van promotieonderzoek Karin Derksen) is vertaald in een praktisch toepasbaar model, waarmee groepen hun eigen ontwikkelruimte kunnen analyseren en verbeteren. Derksen toont aan dat groepen die werken aan verandering, verbetering of vernieuwing tot de beste resultaten komen als zij redelijk tot goed aandacht besteden aan alle vier dimensies. Dus als alle vier dimensies behoorlijk met elkaar in balans zijn. Dat klinkt eenvoudig, maar niets is minder waar. Van nature zit er namelijk spanning op toekomst creëren en organiseren ten opzichte van reflecteren en dialoog voeren. Zie de tabel. Toekomst creëren en organiseren (oriëntatie op uitkomst) - Versnellen - Resultaatgericht - Focussen - Antwoorden - Oplossen - Vooruit - Actiegericht Dialoog voeren en reflecteren (oriëntatie op betekenisgeving) - Vertragen - Richting uitstellen - Verbreden - Vragen - Onderzoeken - Stilstaan (of terugkijken) - Denkgericht Tevens beschrijft Derksen dat uit onderzoek blijkt dat veel groepen van nature goed ontwikkeld zijn in twee van de vier dimensies. Groepen die goed zijn in toekomst creëren en organiseren komen het meest voor. Deze groepen hebben snel oplossingen gevonden en werken die vlot uit. Hun risico: ze vernieuwen niet echt, ze blijven meer van hetzelfde doen en lossen groepsconflicten niet goed op. Groepen die goed zijn in reflecteren en dialoog voeren komen ook voor. Zij zijn rijk aan ideeën en creativiteit. Hun risico is dat het bij goede ideeën blijft en het ze niet lukt die in praktijk te brengen (Derksen, 2011). Werken aan samenwerking: de bowlingbaan voorbij Nu we een globaal beeld hebben van de vaardigheden die voor samenwerking zijn vereist, is de vraag hoe je daar als leidinggevende toe komt. Op dit punt is er een breed palet van goede adviezen en aardige ideeën, maar ontbreekt het nog aan een onderbouwde keuze. In veel teams vindt er een jaarlijks teamuitje plaats om de sfeer te verbeteren ( de bowlingbaan ), of een brainstorm, een groepsgesprek, spelregels voor samenwerking, et cetera. Deze aanpakken hoewel goed bedoeld leiden zelden tot structurele verbetering. Er is daarbij een aantal terugkerende problemen: 1. Eigenaarschap blijft bij de leidinggevende in plaats van in het team 2. Visie op oorzaken en gevolgen is diffuus 3. Het Droste-effect treedt op Deze problemen werken we hieronder nader uit. Toekomst creëren Resultaatgericht werken Kernvragen stellen Waarde creëren Betrokkenheid creëren Reflecteren Afstand nemen Vanuit meerdere perspectieven kijken Waarderend onderzoeken Organiseren Coördineren Afspraken maken Plannen Dialoog voeren Actief luisteren en doorvragen Betekenis geven Feedback vragen 1. Eigenaarschap blijft bij de leidinggevende in plaats van in het team Met eigenaarschap bedoelen we degene(n) die zich verantwoordelijk voelen en vooral gedragen voor het oplossen van een probleem. Dat 4

3 Foto: Roel Pieper kan inhoudelijk zijn (wachttijden in de spreekkamer), maar ook procesmatig. In dit geval hebben we het over het eigenaarschap van het onderwerp samenwerking. Stel je bent leidinggevende van een afdeling en je wilt de samenwerking bevorderen, omdat je merkt dat er nu niet voldoende wordt samengewerkt. Jij voelt je verantwoordelijk voor je team en organiseert een bijeenkomst. Je hoopt dat de teamleden meer initiatief nemen, zich meer uitspreken naar elkaar, elkaar vaker complimenteren en vooral niet met alle vragen naar jou toe komen. De ironie van de situatie is dat je in het organiseren van de verbeteractie precies datgene hebt bekrachtigd waar je eigenlijk vanaf wilt: jij neemt het initiatief, dus jij zit als eerste in de positie om je uit te spreken en de organisatie loopt weer via jou. Om van A naar B te komen, zul je het al op manier B moeten zien vorm te geven. Dat lukt niet door zelf aan de slag te gaan. Voorbeeld Op een afdeling cardiologie van een academisch ziekenhuis loopt het niet lekker tussen de verpleegkundigen. Vooral de overdracht is een rommeltje. Staten zijn niet volledig ingevuld, maar ook de pantry is een troep. Iedereen komt regelmatig bij de leidinggevende klagen. De leidinggevende organiseert een pizzasessie. Het kost de nodige moeite om iedereen bij elkaar te krijgen en op de avond laat niemand het achterste van zijn tong zien. De leidinggevende staat er alleen voor om samenwerking bespreekbaar te maken. 2. Visie op het probleem Het tweede knelpunt waar je tegenaan loopt als je aan de slag gaat om samenwerking te verbeteren, is dat ieder zijn eigen visie heeft op de samenwerking. Het is haast ondoenlijk om al die verhalen op één lijn te krijgen. Er zijn verschillende waarheden, wordt wel beweerd, en dat is zeker van toepassing op samenwerking. Wat de een als prettig ervaart in samenwerking, is voor de ander juist een last en vice versa. Gezien de werkdruk in de zorg ontbreekt het vaak simpelweg aan de tijd en gelegenheid om zo lang met elkaar door te praten tot je de juiste diagnose te pakken hebt. Voorbeeld In een verpleeghuis heerst een gespannen sfeer in een van de verpleegkundige teams. Er wordt een adviseur bijgehaald die de situatie moet verbeteren. Na zijn eerste ronde met interviews komt hij met een waaier van mogelijke oorzaken terug: de één duidt het als een gebrek aan visie door het management, een ander is van mening dat er te weinig feedback wordt gegeven en een derde stelt dat er te weinig lering wordt getrokken van fouten uit het verleden. 3. Het Droste-effect treedt op Het Droste-effect refereert aan het blik chocolade van het merk Droste waarop een blik Droste chocola is afgebeeld. Daarop is opnieuw een nog kleiner blik chocolade afgebeeld. In het klein zie je dus een patroon zich steeds voortzetten. Als je aan de slag 5

4 gaat met een team, is dit risico ook reëel aanwezig. Bijvoorbeeld is het probleem dat een van de teamleden zich nogal dominant opstelt en steeds zijn mening doordrukt ten koste van anderen. Als je dan met het team aan de slag gaat, is de kans groot dat dit patroon zich herhaalt. Het betreffende teamlid stelt zich wederom dominant op en de anderen laten zich door hem ondersneeuwen. Een ander voorbeeld: één teamlid komt altijd te laat en lijkt weinig geïnteresseerd. In het verbetertraject zal het niet anders lopen. Het is haast ondoenlijk om jezelf als de Baron van Münchhausen uit het moeras omhoog te trekken. Deze dynamiek is zowel oorzaak als gevolg van gebrekkige samenwerking en is daarmee ook een voorbeeld van de complexiteit van teamgericht werken. In de spiegel van je team totstandkoming en werking van de SPA De uitdaging bij het verbeteren van de samenwerking in een team, is dus gelijktijdig het eigenaarschap in het team te plaatsen, tot een eenduidige visie op het vraagstuk te komen en de heersende teamdynamiek tijdelijk buitenspel te zetten. Als dit zou lukken, zou het potentieel in teams weer beschikbaar kunnen komen. Met deze opgave in het hoofd, is de Samenwerking Potentieel Analyse (SPA) ontwikkeld. De SPA is als het ware een breedbeeldspiegel voor groepen die hun onderlinge samenwerking willen verbeteren. De basis van de SPA bestaat uit een digitale lijst van ongeveer 30 stellingen die verdeeld zijn over drie domeinen: organisatorisch, relationeel en professioneel. Relationeel Organisatorisch Professioneel Het organisatorische domein betreft zaken als doelen, regels en procedures, de leiding en de visie op het werk. Het relationele domein gaat over zaken als feedback en complimenten geven, effectiviteit van werkoverleg en roddelgedrag. Het professionele domein gaat over leren van fouten, benutten van talenten, vernieuwen en verbeteren van dienstverlening. Daarnaast vraagt de SPA naar een omschrijving van je belangrijkste gedachtes en gevoelens over het team. Tot slot word je gevraagd je gevoelens over het team ook in rapportcijfers uit te drukken. De resultaten die een teamlid nu invult, worden samengevoegd met de resultaten van de andere teamleden. Zo ontstaat een compleet beeld van hoe een team zichzelf ziet. Omdat het invullen anoniem gebeurt, is er geen belang om iets anders in te vullen dan je eigen mening. Je eigen mening invullen geeft immers de beste kans om deze over het voetlicht te krijgen. Dat deze gedachte lijkt te kloppen, wordt bevestigd door het gegeven dat de respons altijd boven de tachtig procent uitkomt: teamleden willen graag hun kans grijpen om invloed te nemen en hun stem te doen gelden. De SPA genereert een Powerpoint-presentatie van de resultaten per deelgebied. Dit is de spiegel voor het team. Als er iets persoonlijks speelt, deel ik dat met mijn collega s Wij vergaderen effectief Voor ons team geldt we spreken niet over elkaar. Uitsnede uit een SPA-rapportage oneens beetje oneens beetje eens eens Deze wijze van terugkoppelen ontregelt bestaande patronen. Het team wordt geconfronteerd met een objectief beeld van hoe het naar zichzelf kijkt. Omdat het anoniem is, hoeft niemand zich schuldig of verantwoordelijk te voelen voor het gepresenteerde beeld. Het beeld an sich geeft geen aanwijzingen over wat er moet verbeteren en wat er behouden moet blijven. Juist om het eigenaarschap in het team te leggen, wordt de betekenisgeving aan het collectief over gelaten met ondersteuning van een externe begeleider. Deze begeleider heeft als taak te waken over een proces waarin ieder zijn inbreng kan hebben. Ook zorgt deze ervoor dat de organisatorische kaders en randvoorwaarden niet uit het oog worden verloren. De sessie van betekenisgeving bestaat meestal uit drie delen, die in ongeveer twee tot drie uur worden doorlopen. Na een korte introductie gaan teamleden in tweetallen uiteen om de presentatie samen te bekijken. Ze bespreken met elkaar wat er nu precies aan de hand is in het team en hoe er het beste aan verbeteringen kan worden gewerkt. Dit zorgt ervoor dat teamleden al diepgaand kennisnemen van de uitslagen van de SPA en deze een eigen betekenis meegeven. Daarna presenteert de begeleider de SPA nogmaals en laat dit toelichten met de bevindingen van de duo s. Hierdoor ontstaat er een eerste idee over de zaken die aangepakt moeten worden in het team. Als die presentatie is afgerond volgt het laatste onderdeel. Het team denkt na over vervolgstappen op basis van hetgeen ze met elkaar hebben besproken. Deze stappen worden (soms na afloop) met de leidinggevende in een SMART-geformuleerd plan verwerkt. Voordelen van de SPA Er is een aantal voordelen van werken met de SPA ten opzichte van andere manieren van teamontwikkeling. 1. Iedereen heeft een gelijkwaardige inbreng. Allen vullen dezelfde digitale vragenlijst in; hun antwoorden tellen in gelijke mate mee 6

5 Foto: Roel Pieper voor het eindplaatje. Daardoor worden effecten van (sub)dominantie opgeheven. 2. Het eigenaarschap van teamontwikkeling komt veel sneller in het team zelf te liggen. Doordat teamleden zelf betekenis moeten geven aan het beeld dat ze met elkaar hebben gecreëerd, worden ze ook vanzelf meer eigenaar van de oplossing. 3. Het werkt convergerend om met z n allen naar hetzelfde plaatje te kijken. Als iemand bijvoorbeeld heeft aangeven niet tevreden te zijn over geldende procedures, zal dat niet zwaar wegen. Als iedereen hetzelfde bezwaar aangeeft, wordt het daarmee vermoedelijk onderwerp van gesprek. Op deze manier gaan teamleden meer naar de overeenkomsten kijken dan naar de verschillen. Tot slot zorgt de SPA er ook voor dat de leidinggevende in een betere uitgangspositie komt. Het blijkt steeds gemakkelijk te zijn om uit de strijd te blijven en aan te sluiten bij de dominante mening van het team. Dit helpt bij het versterken van de eigen positie als het aankomt op het realiseren van de gezamenlijk gekozen verbeterplannen. Tot slot Is de SPA de Haarlemmerolie van teams? Er is in onze wijze van organiseren en leidinggeven nog altijd beperkte kennis van en inzicht in de dynamiek die samenwerking met zich meebrengt. Daardoor blijft veel potentieel in organisaties onbenut. We hebben betoogd dat de wereld van het samenwerken vele malen complexer is dan wanneer je de samenwerking buiten beschouwing laat. Dat laatste gebeurt veelvuldig in de zorg (en daarbuiten), maar doet geen recht aan de feitelijke dynamiek in arbeidsorganisaties. Mensen zijn sociale wezens, die het tegelijkertijd vaak lastig vinden zich goed tot anderen te verhouden. Meer weten over de SPA? Er is een proefversie beschikbaar op Literatuur - Bibo, L., Derksen, K., Van der Heide, S. (2011). Leren? Ik werk liever! Werkboek performanceverbetering in organisaties. EMC/Performa. - Derksen, K., De Caluwé, L., Simons, R.J. (2011). Developmental space for groups working on innovation. Human Resource Development International. 14: 3, Kahane, A. (2010). Power & Love: een strategie voor blijvende verandering. Academic Service. - Korrel, M. (2003). Het begeleiden van effectieve leerprocessen. Uitgeverij Nelissen. - Pont, S. (2007, 2e druk). Er zit systeem in! De introductie van een systeemtheoretisch model voor de jeugdhulpverlening. Uitgegeven in eigen beheer: Steven Pont. - Senge, P. (1992). De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Scriptum Books. - Spanjersberg, M., Van Hoek, A., Veldhuijzen van Zanten, E., Van Wingerden, R. (2010). Systeemdenken in de praktijk: de kunst van het verbinden. Uitgeverij Stil Novi. * Over de auteur Arjeh Mesquita is eigenaar van AM Organisatie-ontwikkeling en als associé verbonden aan EMC. Zijn specialisme is het verbeteren van resultaten door het versterken van samenwerkingsrelaties. Hij werkt met directie-, management- en uitvoerende teams in uiteenlopende sectoren, waaronder de zorg. Meer informatie is te vinden op 7