Veranderen als avontuurlijke tocht

Transcriptie

1 Veranderen als avontuurlijke tocht Focus conferences Verandermanagement 31 januari 2017 Jaap Boonstra Inhoud Management van verandering - Vormgeven aan veranderen - Overleven in crisistijd - Kwalificeren voor de toekomst - Dilemma s en succesfactoren in verandering Leiderschap in verandering - Transformatief leiderschap - Onbevangen verkennen - Waarderend zoeken - Strategisch communicatief handelen 1

2 3 vragen aan mijzelf 1. Wat heeft me plezier en energie gegeven? 2. Ben ik tevreden met wat ik doe en wie ik ben? 3. Welke route zie ik voor me de komende jaren? 2

3 Spelmodel voor veranderen Speelveld Sociaal-maatschappelijk Technologisch-innovatief Economisch-financieel Politiek-bestuurlijk Fysiek-ecologisch Cultureel-mondiaal Spelmodel voor veranderen Speelveld Spelers Spelers en belangen Sociaal-maatschappelijk Technologisch-innovatief Economisch-financieel Politiek-bestuurlijk Fysiek-ecologisch Cultureel-mondiaal Klanten Burgers Financiers Kapitaalverstrekkers Concurrenten Nieuwe toetreders Lokale beleidsmakers Opiniemakers Ketenpartners Toeleveranciers Inspecties Toezichthouders Omstanders Belanghebbenden 3

4 Spelmodel voor veranderen Speelveld Spelers Spelers en belangen Spelambi0e Betekenis en waarden Zijnswaarde Hierin blinken we uit Uniciteit - Unieke kennis en ervaring - Reputa0e en vertrouwen - Specifieke exper0se - Unieke netwerken Dit is onze externe kracht Betekenis - Betekenis voor klanten - Maatschappelijke bijdrage - Personele betekenis - Historische trots Posi/onering - Poli0ek, markt, gemeenschap - Kwaliteit, producten, diensten - Differen0a0e en innova0e - Allian0es en netwerken Hier gaan we voor Waarden - Waarde voor klanten - Waarde voor betrokkenen - Professionele waarden - Kernwaarden Hier staan we voor Ontleent aan Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandering 4

5 Zijnswaarde Agentschap Telecom Hierin blinken we uit Betekenis - Waarborgen telecommunica0e - Maatschappelijke con0nuïteit - Publiek en poli0ek vertrouwen - Voorkomen van risico s Hier gaan we voor Uniciteit - Autoriteit en deskundigheid - Verbinding met omgeving - Kennis over techniek, economie - Sensi0ef naar omgeving Waarden - Beschikbaar en deskundig - Selec0ef, slagvaardig, preven0ef - Con0nuïteit, capaciteit en beschikbaarheid netwerken Dit is onze externe kracht Posi/onering - Bewuste speler in belangenspel - Verbinding met omgeving - Voorspelbare kwaliteit - Toekomstgericht Hier staan we voor Spelmodel voor veranderen Speelveld Spelers Spelers en belangen Spelambi0e Betekenis en waarden Spelpatroon Hoe we de dingen doen 5

6 Culture eats Strategy for breakfast Strategie en cultuur Omgeving & Externe coalities Gedrag & Interacties Kwaliteiten & Competenties Gebruiken & Gewoonten Normen & Waarden Identiteit Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing 6

7 Spelmodel voor veranderen Speelveld Spelers Spelers en belangen Spelambi0e Betekenis en waarden Spelidee Veranderën Spelpatroon Hoe we de dingen doen Veranderën Machts Onderhandel Planmatige Motivatie Leer Dialoog Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen Transformatief Transitiegericht Verleiding Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden Actief & reflectief Ambitie gedreven Verbinding Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren Interactief Toekomstgericht Vernieuwing Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing 7

8 Overleven in crisistijd 8

9 Essenties transities Openheid en helderheid over situatie Verleden niet diskwalificeren kwalificeren toekomst Duiden van de situatie en ervaringen delen Ruimte voor het uiten van emoties Helderheid over processtappen Betrokkenen invloed tijdens het proces Besluitvormingsproces transparant Uiteindelijke beslissing helder en rechtvaardig Duidelijk van beslissing voor individuen betekent Helder wat op basis van beslissing wordt verwacht 9

10 Kwalificeren voor de toekomst 10

11 Leren van KLM Essentie ontwikkeling Inzicht in omgeving, organisatie en klantprocessen Heldere en richtinggevende zijnswaarde Duidelijkheid over aanpak veranderingen Voortrekkersrol topmanagement Vitale coalitie voor veranderen Management verantwoordelijk, staf ondersteunend Realiseren van actieve betrokkenheid Monitoren, verhalen laden en proces bijsturen Ervaringen delen en successen vieren 11

12 Zijnswaarde Betekenis Uniciteit Waarden Posi0onering Zijnswaarde KLM Hierin blinken we uit Uniciteit - Hup als business model - Planning en logis0ek - Wereldwijde bestemmingen - Skyteam Dit is onze externe kracht Betekenis - Mondiale mobiliteit - Economische ontwikkeling - Het blauwe KLM gevoel - Sinds 1919 Posi/onering - Kwaliteit in mondiaal netwerk - Allian0es en netwerken - Innova0ekracht - Duurzaamheid Hier gaan we voor Waarden - Aantal bestemmingen - Betrouwbaar, veilig, duurzaam - Keuzeruimte passagiers - Service en gemak Hier staan we voor 12

13 13

14 Horizon 2025 and Transform 2015 Strategic plan 2014: Transform

15 2014: Perform 2020 New strategic plan: Perform

16 Bovenstroom en onderstroom Bovenstroom Urgentie creëren Communiceren Visie Overtuigen Vaststellen Draagvlak Creëren Doorzetten en borgen Urgentie Ambitie Nieuwe situatie Loslaten Dreiging van verlies Niet weten Onzekerheid Kluts kwijt zijn Verloren Zoeken naar lotgenoten Co-creatie Nieuwe ideeën Hoop Nieuw begin Succes en potentie Onderstroom Gebaseerd op Rob van Es en een plaat van Plan B 16

17 Jean Marc Janaillac Franck Terner Pieter Elbers Trust together 17

18 Hoe ruikt verandering? Hoe voelt het samengaan? 18

19 Afdelingsleiders en medici Onzeker hoe koud het water is Een diepe duik in onzekerheid Je weet niet hoe groot het zwembad is Geen idee of iedereen kan zwemmen Alsof je achter boeggolf zwemt en bijna verzuipt Maalstroom: Zwemmen of verzuipen Een uitdaging om er iets van te maken Verfrissend Afdelingsleiders en medici Elkaars cultuur leren kennen en leren waarderen Verschillen beseffen, waarderen en benutten Investeren in ontdekken van gezamenlijke waarde Verhelderen wat ons beweegt naar buitenwereld Meer duidelijkheid over koers, aanpak, tempo Meer duidelijkheid over ieders rol in verandering Communiceren en goed informeren Ons betrekken zodat we uit afwachtende houding komen 19

20 Veranderën Machts Onderhandel Planmatige Stapsgewijze Leer Zoek Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen Transformatief Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing Spelmodel voor veranderen Speelveld Spelers Spelers en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambi0e Betekenis en waarden Spelidee Veranderën Spelbeleving Voortgang en resultaat Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interven0ekracht Speler zijn Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties 20

21 Omvang en diepgang Samenhangend groot traject Onmogelijk Omvang Wenselijk Vele kleine kiemen Mogelijk Verbeteren Veranderen Vernieuwen Diepgang Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties 21

22 Ingrijpend vernieuwen Essenties voor vernieuwen Zeggen waar het op staat waarden expliciteren Lokaal initiatief aan hand van praktijksituaties Professionele trots en schaamte als energiebron Richting Ruimte Resultaten Rekenschap Activeren van lokale netwerken werelden verbinden Werken aan vertrouwen afspraken communicatie Politieke sponsoren met gevoel voor timing Breed eigenaarschap elkaar succes gunnen Bestuurlijke steun en doorzetting 22

23 23

24 Veranderën Machts Onderhandel Planmatige Stapsgewijze Leer Zoek Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen Transformatief Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing Kiezen van veranderën Groot Crisis en legi0miteit Beleidsdynamiek Kwaliteit diensten Drijfveren professionals Culturele variëteit Kwalificeren toekomst Innova0ekracht Speelruimte Dialoog- Leer- en ontwikkel Mo0va0e- Klein Ra0oneel-planma0ge Onderhandelings Machts-dwang Laag Betrokkenheid van spelers Hoog 24

25 Verandervizier Missie en visie Wat Analyse Toekomst Aanpak Fasering Rollen Communicatie Interventies Heden Ambities Wie Beleving Verleden 25

26 Spelmodel voor veranderen Speelveld Spelers Spelers en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambi0e Betekenis en waarden Spelidee Veranderën Spelbeleving Voortgang en resultaat Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interven0ekracht Speler zijn Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties 26

27 27

28 Lessen Habitus expliciteren (hoe we hier de dingen doen) Professionele trots en schaamte Gebaande paden en nieuwe wegen Experimenteren met vernieuwing Richting Ruimte Resultaat Rekenschap Samenwerken is een vak en kost tijd Bestuurder als leider en hitteschild Veranderën Machts Onderhandel Planmatige Stapsgewijze Leer Zoek Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen Transformatief Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing 28

29 29

30 30

31 31

32 32

33 33

34 Professionele zijnsvraag Identiteit Wat en wie ben ik? Wat is mijn kracht? Wat wil ik zijn? Betekenis Welke betekenis heb ik? Waaraan draag ik bij? Waarop kan ik trots zijn? Betrokkenheid Met wie verbind ik me? Met wie werk ik samen? Wat is mijn betrokkenheid? 34

35 To us, art is an adventure into the unknown world, which can only be explored by those willing to take the risks Barnett Newman,

36 Spelambi0e verbeelden Essen0e of incident Reac0ef of crea0ef Denkwereld of leefwereld Droom en Realiteit Integraal of specifiek Spelersveld verkennen Groot of klein veld Stabiliteit en ac0viteit Krachtenveld en coali0es Vermogens en leerklimaat Veld op maat Spelers Spelers en belangen Spelidee beredeneren HeYoomwerking Palet veranderën Omvang en diepgang Combineren naar vermogen Parallelliseren en faseren Spelambi0e Betekenis en waarden Spelidee Veranderën Spelpatronen doorgronden Zichtbaar en verhuld Systemisch en historisch Complexiteit onderkennen Veranderdrukte en veranderklimaat Contextdruk en urgen0e Spelpatroon Hoe we de dingen doen Speler zijn Speelruimte creëren Speelmogelijkheden inschazen AYreukrisico s compenseren Engagement en rolneming Professioneel geweten Scherpen aan elkaar Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties Spelidee concre0seren Aangrijpingspunten prioriteren Veranderën koppelen Van onderaf en bovenaf Rust, ruimte en momentum Communiceren en interacteren Spelverdeling organiseren Betrekken van spelers Spelverdeling en besluitvorming Vertrouwen en eerlijk spel spelen Spanningen en conflicten hanteren Monitoren en bijsturen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelbeleving ervaren Bovenstroom en onderstroom Urgen0e en verlangen Reflecteren en leren Spelplezier doorleven Betekenis en klantwaarde Spelidee Veranderën Spelbeleving Voortgang en resultaat Spelvormen inbrengen Interven0erepertoire kennen Interven0es afwegen Interven0es combineren Schaalniveaus verbinden Blokkades onderkennen Spelvormen Interven0ekracht Speler zijn Samenspel organiseren Van betekenis zijn Rela0oneel acteren Invloeds0jlen hanteren Nieuwsgierig zijn Bewust speler zijn Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties 36

37 Prof. dr. Jaap J. Boonstra Mijn professionele missie is om kennis en ervaring te delen over leiderschap en veranderprocessen in organisaties. Op deze manier wil ik bijdragen aan het succesvol handelen van leiders en managers in de veranderingen die zij ambiëren. Met plezier werk ik samen met leiders, managers en professionals die verschil willen maken en daarvoor hun nek durven uitsteken. Het geeft me energie als ik kan bijdragen aan de trots van mensen in hun werk en hun bijdragen aan organisatorische en maatschappelijke vernieuwing. Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatieverandering bij Esade Business School in Barcelona en bij WU in Wenen. Hij heeft rollen vervuld als commissaris en toezichthouder bij enkele bedrijven, maatschappelijke organisaties en culturele instellingen. Als zelfstandig adviseur is hij betrokken bij complexe veranderprocessen in organisaties. Op de universiteit verzorgt Jaap onderwijs over verandermanagement, strategische besluitvorming en over leerprocessen en machtsprocessen in organisaties. Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale studenten en veranderkundige leergangen voor bestuurders en leiders in internationale organisaties. Als onderzoeker verricht hij onderzoek naar strategische en culturele veranderingen in maatschappelijke organisaties, waardengedreven leiderschap en maatschappelijke innovatie. Jaap publiceerde meer dan tweehonderd artikelen en diverse boeken over technologische en organisatorische vernieuwing, management van verandering, leerprocessen in organisatorische netwerken en transformationeel leiderschap. Zijn boek Leiders in Cultuurverandering gaat over mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun organisatie diepgaand te veranderen. Zijn meest recente boek Verandermanagement in 28 lessen bevat 28 verhalen over mensen die een verandering initiëren en daarvan leren. - boonstra@jaapboonstra.nl Veranderen van maatschappelijke organisaties Praktische concepten en inspirerende praktijkverhalen Jaap Boonstra Hans de Bruijn, Yvonne Burger, Rob van Es, Mark van Twist, Hans Vermaak en anderen 37

38 References Leadership + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse bedrijven hun organisatiecultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. Assen: Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Zestien verhalen van mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun organisatie te veranderen en van betekenis te zijn. Cd-rom. Assen Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Misvattingen en essenties. Management Topics. Luister-cd. Schiedam: Mainpress + Quinn, R. (2010) Lift. Hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloeden. Den Haag: Academic Service + Quinn, R. (2006) Diepgaande verandering. Den Haag: Academic Service + Kotter, J. (2005) Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Service. + Senge, P.M. (1992) De vijfde discipline. De kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Den Haag: Academic Service. + Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership. A dynamic view. Chichester: Wiley. + Heifetz, R., A. Grashow & M. Linsky, Leadership in permanent crisis. Harvard Business Review, July-August, pp Goffee, R. & G. Jones, Managing Authenticity. The paradox of great leadership. Harvard Business Review. December 2005, pp Drucker, P.F., What makes an effective executive. Harvard Business Review, June 2004, pp Goleman, D. (2004) What makes a Leader. Harvard Business Review, January, pp References Choosing change s + Buelens, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change s. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in different colors. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Success factors in organizational change: + Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. + Beer, M. & n. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Transformational change: + Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and development: Episodic and continuous changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. + Stacey, R.D. (2003) Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity. London: Pearsons. + Senge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday. 38

39 References Barriers in organizational change: + Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Beer, M; R.A. Eisenstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate renewal. Boston: Harvard Business School Press. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. + Pettigrew, A.M. (1988) The management of strategic change. Oxford: Blackwell Planned change + Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley. + Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer. Organization development + Cummings: T.G. (2004) Organization development and change: Foundations and applications. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization development and change. Cincinnati: Thompson. + French, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization development: Behavioral science interventions for organizational improvement. Englewood Cliffs: Pretence Hall. + De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change agents. Thousand Oaks: Sage. 39