Jaap Boonstra & Management Impact Webinar 25 September 2018
|
|
|
- Camiel van de Velden
- 5 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Jaap Boonstra & Management Impact Webinar 25 September 2018
2
3
4 Speelveld
5 Speelveld Spelers Posities en belangen
6 Speelveld Spelambitie Betekenis en waarden Spelers Posities en belangen
7 Speelveld Spelambitie Betekenis en waarden Spelers Posities en belangen Spelpatroon Hoe we de dingen doen
8 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelambitie Betekenis en waarden Spelidee Veranderstrategieën Spelpatroon Hoe we de dingen doen
9 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelambitie Betekenis en waarden Spelidee Veranderstrategieën Spelpatroon Hoe we de dingen doen
10 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Betekenis en waarden Spelidee Veranderstrategieën Spelpatroon Hoe we de dingen doen
11 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Betekenis en waarden Spelidee Veranderstrategieën Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interventiekracht
12 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Spelidee Spelbeleving Betekenis en waarden Veranderstrategieën Voortgang en resultaat Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interventiekracht
13 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Spelidee Spelbeleving Betekenis en waarden Veranderstrategieën Voortgang en resultaat Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interventiekracht Speler zijn Context maken Impact hebben
14 Speelveld
15 Speelveld en samenspel Speelveld
16 Speelveld: contextuele perspectieven
17 Dynamisch speelveld Agentschap Telecom Speelveld Open grenzen EU Protectionisme VN Politiek Globalisering Eerlijk speelveld Nieuwe coalities Populisme Mondialisering Marktmacht Mediocratie Brexit Multi-level Reactief Veiligheid Risicomaatschappij Technostress Consumentenmacht Virtuele wereld 24/7 Cultureel Alles moet snel Frequentieruimte Society Telekwetsbaarheid Straling Vergrijzing Transparantie Fysiek Netwerkmaatschappij Tweedeling Meer data Gezondheid Afhankelijkheid Privacy Infrastructuur Energietransitie Oude economie 5G / 6G Digitalisering Robots Nieuwe markten Veiligheid = Geld AI / VR Internet of things Drones NL Innovatieland Economie BIGdata E-health Disrupties FinTech Cyberveiligheid Allianties
18 Geordende wereld Dynamische en onvoorspelbare wereld Complex maar te begrijpen Dynamisch en te duiden Eenvoudig en voorspelbaar Chaotisch en onvoorspelbaar Ongeordende wereld
19 Geordende wereld Dynamische en onvoorspelbare wereld Complex maar te begrijpen Dynamisch en te duiden Veranderingen over tijd en plaats Analyseren van causale relaties Scenario-planning Next practices Diagnosticeren beoordelen - reageren Eenvoudig en voorspelbaar Stabiliteit in bekende omgeving Oorzaak Gevolg achterhalen Protocollen en standaarden Best practices Dynamiek waarnemen en duiden Werkelijkheidsbeelden creëren Experimenteren en leren Ervaringen Experimenteren reflecteren - leren Chaotisch en onvoorspelbaar Onbekende omgeving Situatie interpreteren en acteren Samen optrekken en uitproberen Rakelingen Ongeordende wereld Analyseren categoriseren reageren Acteren waarnemen stabiliseren Gebaseerd op Snowden & Boone, 2009
20 Vraag Het speelveld van mijn eigen organisatie is toch vooral: a) Een geordende wereld b) Een ongeordende wereld
21 Geordende wereld Dynamische en onvoorspelbare wereld Complex maar te begrijpen Dynamisch en te duiden Veranderingen over tijd en plaats Analyseren van causale relaties Scenario-planning Next practices Diagnosticeren beoordelen - reageren Eenvoudig en voorspelbaar Stabiliteit in bekende omgeving Oorzaak Gevolg achterhalen Protocollen en standaarden Best practices Dynamiek waarnemen en duiden Werkelijkheidsbeelden creëren Experimenteren en leren Ervaringen Experimenteren reflecteren - leren Chaotisch en onvoorspelbaar Onbekende omgeving Situatie interpreteren en acteren Samen optrekken en uitproberen Rakelingen Ongeordende wereld Analyseren categoriseren reageren Acteren waarnemen stabiliseren Gebaseerd op Snowden & Boone, 2009
22 Speelveld Spelers Posities en belangen
23 Externe spelers
24 Externe spelers Agentschap Telecom Spelers Posities en belangen Wetgevers Politici EU-regels Vertragers Vergunningen Pragmatisme Consument Radio en TV Risicomijdend Bescherming Vloggers Nepnieuws Burgers Kritisch EZ I&M VenJ NCTV Sociale media Altijd on-line Telebewustzijn ACM Partners Tele = Levensbehoefte NCSC CSR Risicomaatschappij NIMBY Leveranciers Teleweerbaarheid Veiligheidspartners Inernationaal Kwetsbaarheid Privacy Providers Kennispartners Winstgedreven Kennis Zendgemachtigden Diversiteit Gemeenschap Bedrijven Evenementen Datasturing Zendamateurs Disrupties Tegenstrevers Informanten Lobbyisten Actiegroepen Cybercrime Etherpiraten Dark web
25 Posities in veranderprocessen Hoog Belang Impact Laag Laag Mate van invloed Hoog
26 Speelveld Spelambitie Betekenis en waarden Spelers Posities en belangen
27 Spelambitie Betekenis Uniciteit Waarden Positionering
28 Spelambitie Betekenis - Betekenis voor klanten - Maatschappelijke bijdrage - Personele betekenis - Historische trots Hier gaan we voor
29 Spelambitie Betekenis - Betekenis voor klanten - Maatschappelijke bijdrage - Personele betekenis - Historische trots Hier gaan we voor Waarden - Waarde voor klanten - Waarde voor betrokkenen - Professionele waarden - Kernwaarden Hier staan we voor
30 Hierin blinken we uit Uniciteit - Unieke kennis en ervaring - Reputatie en vertrouwen - Specifieke expertise - Unieke netwerken Spelambitie Betekenis - Betekenis voor klanten - Maatschappelijke bijdrage - Personele betekenis - Historische trots Hier gaan we voor Waarden - Waarde voor klanten - Waarde voor betrokkenen - Professionele waarden - Kernwaarden Hier staan we voor
31 Hierin blinken we uit Uniciteit - Unieke kennis en ervaring - Reputatie en vertrouwen - Specifieke expertise - Unieke netwerken Dit is onze externe kracht Spelambitie Betekenis - Betekenis voor klanten - Maatschappelijke bijdrage - Personele betekenis - Historische trots Positionering - Politiek, markt, gemeenschap - Kwaliteit, producten, diensten - Differentiatie en innovatie - Allianties en netwerken Hier gaan we voor Waarden - Waarde voor klanten - Waarde voor betrokkenen - Professionele waarden - Kernwaarden Hier staan we voor
32 Spelambitie Brandweer Nederland Hierin blinken we uit Betekenis - Continuïteit van het leven - Maatschappelijke veiligheid - Mensen redden korpsgeest - In dienst van gemeenschap Hier gaan we voor Uniciteit - Lokale kracht en verbondenheid - Passie, betrokkenheid, vaktrots - Kennis over fysieke veiligheid, crisis & rampen Waarden - Brandveilig leven, continuïteit - Vakbekwaamheid, teamgeest - Behulpzaam, deskundig en daadkrachtig Dit is onze externe kracht Positionering - Buurtveilig leven = kwaliteit - Vanzelfsprekende aanwezigheid - Experimenteren en innoveren - Samenwerken in netwerken Hier staan we voor
33 Vraag In hoeverre wordt de spelambitie gedeeld door alle mensen in uw organisatie? 1 20 % % % % % %
34 Speelveld Spelambitie Betekenis en waarden Spelers Posities en belangen Spelpatroon Hoe we de dingen doen
35 Spelambitie en spelpatroon
36 Metaforen voor verandering
37 Cultuur: conflicterende waarden Flexibiliteit en vrijheid Familie Innovatie Intern Extern Hiërarchie Markt Stabiliteit en controle
38 Cultuur: conflicterende waarden Flexibiliteit en vrijheid Familie Innovatie Intern Oriëntatie: Leiders: Waarden: Hiërarchie Alles samen Coach Teambouwer Betrokkenheid Ontwikkeling Oriëntatie: Creatie Leider: Innovator Visionair Waarden: Innovatiekracht Wendbaarheid Markt Extern Oriëntatie: Beheersing Leider: Coördinator Organisator Waarden: Efficiëntie Uniformiteit Oriëntatie: Leider: Waarden: Stabiliteit en controle Competitie Aanjager Vechter Marktpositie Resultaat
39 Vraag Welke onderliggende cultuur typeert uw organisatie het beste? a) Hiërarchie b) Familie c) Markt d) Innovatie
40 Cultuur: conflicterende waarden Flexibiliteit en vrijheid Familie Innovatie Intern Oriëntatie: Leiders: Waarden: Hiërarchie Alles samen Coach Teambouwer Betrokkenheid Ontwikkeling Oriëntatie: Creatie Leider: Innovator Visionair Waarden: Innovatiekracht Wendbaarheid Markt Extern Oriëntatie: Beheersing Leider: Coördinator Organisator Waarden: Efficiëntie Uniformiteit Oriëntatie: Leider: Waarden: Stabiliteit en controle Competitie Aanjager Vechter Marktpositie Resultaat
41 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelambitie Betekenis en waarden Spelidee Veranderstrategieën Spelpatroon Hoe we de dingen doen
42 Veranderstrategieën kennen Machtsstrategie Rationele strategie Onderhandel strategie Motivatie strategie Leer strategie Dialoog strategie Doordrukken Doorzetten Doorgronden Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Lineair proces Macht-dwang Commanderen Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen Leiders en volgers Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
43 Vraag Welke veranderstrategie is in uw organisatie dominant? a) Machtsstrategie b) Rationele strategie c) Onderhandelstrategie d) Motivatiestrategie e) Leerstrategie f) Dialoogstrategie
44 Veranderstrategieën kennen Machtsstrategie Rationele strategie Onderhandel strategie Motivatie strategie Leer strategie Dialoog strategie Doordrukken Doorzetten Doorgronden Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Lineair proces Macht-dwang Commanderen Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen Leiders en volgers Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
45 Externe druk Crisis en legitimiteit Beleidsdynamiek
46 Externe druk Interne drijfveer Crisis en legitimiteit Beleidsdynamiek Kwaliteit diensten Drijfveren professionals Culturele variëteit
47 Externe druk Interne drijfveer Externe kans Crisis en legitimiteit Kwaliteit diensten Drijfveren professionals Culturele variëteit Kwalificeren toekomst Beleidsdynamiek Innovatiekracht
48 Externe druk Interne drijfveer Externe kans Crisis en legitimiteit Kwaliteit diensten Drijfveren professionals Culturele variëteit Kwalificeren toekomst Beleidsdynamiek Innovatiekracht Laag Betrokkenheid van spelers Hoog
49 Externe druk Interne drijfveer Externe kans Crisis en legitimiteit Kwaliteit diensten Drijfveren professionals Culturele variëteit Kwalificeren toekomst Beleidsdynamiek Innovatiekracht Laag Betrokkenheid van spelers Hoog
50 Externe druk Interne drijfveer Externe kans Crisis en legitimiteit Kwaliteit diensten Drijfveren professionals Culturele variëteit Kwalificeren toekomst Beleidsdynamiek Innovatiekracht Laag Betrokkenheid van spelers Hoog
51 Externe druk Interne drijfveer Externe kans Crisis en legitimiteit Kwaliteit diensten Drijfveren professionals Culturele variëteit Kwalificeren toekomst Beleidsdynamiek Innovatiekracht Groot Speelruimte Klein Laag Betrokkenheid van spelers Hoog
52 Relatie tussen omvang en diepgang Samenhangend groot traject Onmogelijk Omvang Wenselijk Veel kleine kiemen Mogelijk Verbeteren Veranderen Vernieuwen Diepgang Gebaseerd op Hans Vermaak, Iedereen Verandert, 2017
53 Van onderaf en bovenaf Richting Uitgangspunten verandering Vaststellen Spelambitie Richting en Spelidee Kaders voor Samenspel Resultaten boeken Ruimte Onderzoeken speelveld en spelers Gesprekken spelambitie en spelpatronen Conferenties en themagroepen over spelidee Concretisering spelidee op afdelingen Samenspel ontwikkelen met partners Successen vieren en reflecteren
54 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Betekenis en waarden Spelidee Veranderstrategieën Spelpatroon Hoe we de dingen doen
55 Drie visies: 1. Een hindernis Weerstand en betrokkenheid die voortkomt uit psychologische onzekerheid of belangenverdediging en die je als veranderaar moet nemen door macht en onderhandeling 2. Een symptoom dat voortkomt uit onzekerheid of onjuiste koers en aanpak en dat vraagt om open discussie en communicatie 3. Een teken van betrokkenheid dat voortkomt uit interesse in de beoogde verandering waar mensen graag aan willen bijdragen maar niet goed weten hoe
56 Verdeling van betrokkenheid en weerstand Aantal dat verandering aanvaardt Voortrekkers Gangmakers Vroegere volgers Late volgers Achterblijvers
57 Vraag Aan welke groep besteden managers de meeste aandacht? a) Voortrekkers b) Gangmakers c) Vroege volgers d) Late volgers e) Achterblijvers
58 Verdeling van betrokkenheid en weerstand Aantal dat verandering aanvaardt Voortrekkers Gangmakers Vroegere volgers Late volgers Achterblijvers
59 Spelersrollen in verandering Hoog Initiatiefnemers Opinie Leiders Politici Spel verdelers Sleutel Personen Doel groepen Invloed Trekkers Proces eigenaar Ankers Probleemeigenaren Besluitvormers Communicatoren Burgers Informatie bronnen Hefbomen Laag Klanten Nimbys Hoog Engagement Laag
60 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Betekenis en waarden Spelidee Veranderstrategieën Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interventiekracht
61
62
63
64 Spelvormen inzetten Ingrijpen en doorpakken Verbeteren van systemen Verschil waarderen Spanning hanteren Betekenis geven en waarden articuleren Met elkaar en van elkaar leren Aan de slag en aan de praat
65 Spelvormen inzetten Ingrijpen en doorpakken Urgentie articuleren Macht en middelen verdelen Grenzen stellen Diskwalificeren Druk uitoefenen Loyaliteit afdwingen Spelers wisselen Mensen uitsluiten Dreigen en sanctioneren Motiveren en inspireren Problemen verhelderen Toekomst verbeelden Betekenis geven Veelzijdig communiceren Kernwaarden benoemen Teams ontwikkelen Medezeggenschap betrekken Taken en rollen verhelderen Loopbaanbeleid ontwikkelen Gedrag belonen Verbeteren van systemen Urgentie creëren Herstructureren Afslanken en uitbesteden Bedrijfsprocessen herontwerpen Strak organiseren Beloningsystemen wijzigen Meetsystemen inrichten Gedragsregels formuleren Leren en ontwikkelen Leerprocessen inrichten Leiderschap ontwikkelen Werkateliers aanbieden Leergroepen vormen Casus adopteren Vakkennis waarderen Proeftuinen inrichten Reflecteren in verandering Evalueren en leren Leerervaringen verzilveren Constructief onderhandelen Partijen identificeren Belangen inventariseren Verschillen waarderen Gedeeld belang articuleren Oog voor actie en emotie Belemmeringen bespreken Conflicten mediëren Heilige huisjes afbreken Prikkelende humor inzetten Open dialoog Waarderend verkennen Netwerken mobiliseren Verschillen overbruggen Onbevangen waarnemen Toekomstconferenties opzetten Zoekconferenties organiseren Experimenteren en uitproberen Ervaringen uitwisselen Verhalen vertellen Successen delen
66 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Spelidee Spelbeleving Betekenis en waarden Veranderstrategieën Voortgang en resultaat Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interventiekracht
67 Vraag Wat maakt veranderen in uw organisatie lastig?
68 Bovenstroom en onderstroom Bovenstroom Toekomstbeeld creëren Visie Vaststellen Communiceren Overtuigen Draagvlak Creëren Doorzetten en borgen Urgentie Ambitie Nieuwe situatie Loslaten Dreiging van verlies Niet weten Onzekerheid Kluts kwijt zijn Verloren Zoeken naar lotgenoten Co-creatie Nieuwe ideeën Hoop Nieuw begin Succes en potentie Onderstroom Gebaseerd op Rob van Es, 2014 en een plaat van Plan B
69 Vitaliteit van organisaties Cultuur en interacties Bestemming en richting Innoveren en leren Externe oriëntatie Gedeeld leiderschap Veranderkundige vaardigheden Eigenaarschap en engagement Coördinatie en samenspel Motivatie en enthousiasme Gebaseerd op Keller & Price, 2011
70 Speelveld Spelers Posities en belangen Spelverdeling Rollen en bijdragen Spelambitie Spelidee Spelbeleving Betekenis en waarden Veranderstrategieën Voortgang en resultaat Spelpatroon Hoe we de dingen doen Spelvormen Interventiekracht Speler zijn Context maken Impact hebben
71 Betekenis, betrokkenheid, identiteit Betekenis Beschouwend en verbindend Sterke sociale antenne Welke betekenis heb ik? Waaraan draag ik bij?
72 Betekenis, betrokkenheid, identiteit Betekenis Beschouwend en verbindend Sterke sociale antenne Welke betekenis heb ik? Waaraan draag ik bij? Betrokkenheid Creëren van een rijk beeld Betrokken en met aandacht Waardeer culturele waarden Met wie verbind ik me?
73 Betekenis, betrokkenheid, identiteit Betekenis Beschouwend en verbindend Sterke sociale antenne Welke betekenis heb ik? Waaraan draag ik bij? Betrokkenheid Creëren van een rijk beeld Betrokken en met aandacht Waardeer culturele waarden Met wie verbind ik me? Identiteit Exploreren eigen biografie Fascinaties en inspiraties? Begrip van eigen waarden Wat is mijn kracht?
74
75 Meer Veranderen als samenspel Bestel het boek Bezoek de site Kom naar de reeks of masterclass
Kunnen we samen spelen?
Kunnen we samen spelen? Doorgaand leren en ontwikkelen MBO City 23 november 2017 Samen spelen aan doorlopend leren Introductie spelmodel 6 groepen + + Spelpatronen + + + + Spelplezier Conclusies Speler
Vormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties Jaap Boonstra Vormgeven aan verandering Onderzoeken Probleem en ambitie Doel en richting Criteria Sturen voordenken
Leiderschap, besluitvorming en verandering
Leiderschap, besluitvorming en verandering Leergang bestuurders woningcorporaties René Grotendorst en Jaap Boonstra 10 september 2015 Opbouw Revitaliseren en schoon schip maken + Ervaringen van een bestuurder
Leiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s Jaap Boonstra Inhoud Management van verandering - Verbeteren Veranderen Vernieuwen - Vormgeven aan veranderen - Kracht
Vormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Kring Andragologie Leergang Veranderkunde Interveniëren Jaap Boonstra 18 april 2013 Inhoud Vormgeven aan veranderen Niveaus van veranderen Interveniëren Overleven in
Betekenisvol leiderschap. Jaarcongres Leiderschap Vakmedianet Mei 2016 Jaap Boonstra
Betekenisvol leiderschap Jaarcongres Leiderschap Vakmedianet Mei 2016 Jaap Boonstra Inhoud Misvattingen over leiderschap Gewetensvragen Leiderschap en authenticiteit Context maken Samenspel organiseren
Leiderschap en cultuurverandering
Leiderschap cultuurverandering Prof. dr. Jaap Boonstra Universiteit van Amsterdam Opbouw Onderzoek naar cultuurverandering Visies op organisatiecultuur Routes voor cultuurverandering Vormgev aan verandering
Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Conclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting
Innoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Veranderen als avontuurlijke tocht
Veranderen als avontuurlijke tocht Collegetoer Vakmedianet 13 juni 2014 Jaap Boonstra Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Oriënteren op het gebied Ambities verbeelden en route uitzetten Omgaan met
Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI. IML 23 13 december 2012. IML 23 Resultaten breipensessie 1
Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI IML 23 13 december 2012 1 Thema s Veranderaanpak Interventies Succesfactoren Risico s Vergelijking met bedrijfsleven Opmerkelijke observaties
Maatschappelijke organisaties in verandering
Inleiding Dit boek gaat over het veranderen van maatschappelijke organisaties. Dit zijn bijzondere instellingen waarvan er veel verschillende zijn in alle gelederen van de samenleving. Denk hierbij bijvoorbeeld
Veranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Deel IV. Interventies voor cultuurverandering
Deel IV Interventies voor cultuurverandering 18 Machtsinterventies 19 Structurele en instrumentele interventies 0 Betekenisvolle interventies 1 Conflictinterventies Interactieve interventies Leerinterventies
Veranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Leiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting
Leiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen
Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013 Opbouw Wat is er gaande? - Overheidsland - Organisatieland - Managementland - Advieswereld - Interimwereld - Wereld van opleidingen Zijnswaarde
Leiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting
Innoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Leiders in verandering
Leiders in verandering Spaarne Ziekenhuis Jaap Boonstra 9 april 2013 Opbouw Leiders in verandering Vormgeven aan veranderen Actief verbeteren Interactief veranderen Normatief vernieuwen Innovatief acteren
Sioo, Interimmanagement en Organisatieverandering 24 mei 2013
Leiding geven Leiding nemen Sioo, Interimmanagement en Organisatieverandering 24 mei 2013 Opbouw Leiders in vernieuwing Managers en leiders Actief verbeteren Interactief veranderen Normatief vernieuwen
Leiderschap en veranderen
Leiderschap en veranderen Prof. dr. Mariëlle Heijltjes School of Business and Economics Een proeverij Veranderende aannames omtrent opdrachtgever schap Creatie, innovatie en transformatie Consequenties
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Veranderen van Maatschappelijke Organisaties
Veranderen van Maatschappelijke Organisaties Inhoudsopgave Inleiding DEEL 1: VERANDEREN ALS SPEL 1. Betekenis van maatschappelijke organisaties Jaap Boonstra & Mark van Twist 1. Ontstaan en uniciteit van
Niet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Veranderen van maatschappelijke organisaties
Jaap Boonstra Veranderen van maatschappelijke organisaties Praktische concepten en inspirerende praktijkverhalen Hans de Bruijn, Yvonne Burger, Rob van Es, Mark van Twist, Hans Vermaak en anderen Uitgeverij
Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde
Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2
Veranderen als avontuurlijke tocht
Veranderen als avontuurlijke tocht Focus conferences Verandermanagement 31 januari 2017 Jaap Boonstra Inhoud Management van verandering - Vormgeven aan veranderen - Overleven in crisistijd - Kwalificeren
Bouwstenen voor verandering in de lokale driehoek
Bouwstenen voor verandering in de lokale driehoek Proces Typologie & Belangen & Samenspel Middelen Verandering Competenties formele rollen Typologie & Belangen & Proces Samenspel Middelen Verwarring Competenties
Leiders in verandering
Leiders in verandering Leids Universitair Medisch Centrum Jaap Boonstra 4 maart 2912 Opbouw Leiders in vernieuwing Managers en leiders Actief verbeteren Interactief veranderen Normatief vernieuwen Innovatief
De interne communicatieadviseur
De interne communicatieadviseur Dit zijn de kenmerken van een complex Verschillende ideeën Kleine wijzigingen kunnen grote gevolgen hebben Beweeglijke doelen Het pad ontrolt zich met iedere stap??? Geen
Personeel gezocht! binden, boeien en betrekken van generatie Y
Personeel gezocht! binden, boeien en betrekken van generatie Y GENERATIONS on the move BABYBOOMERS (1940-1955) In 2017: 62 77 jaar oud Senioren (60) GENERATIE X (1955-1970) In 2017: 47 62 jaar oud Leiders
Deel I. Perspectieven op cultuurverandering
Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies
Veranderen van maatschappelijke organisaties
Jaap Boonstra Veranderen van maatschappelijke organisaties Praktische concepten en inspirerende praktijkverhalen Hans de Bruijn, Yvonne Burger, Rob van Es, Mark van Twist, Hans Vermaak en anderen Uitgeverij
waarom? externe drivers Technologie Digitalisering Globalisering
waarom? externe drivers 1 Technologie Digitalisering Globalisering Wat zijn de dominante factoren die leren en werken veranderen in de 21ste eeuw? externe drivers Voortgaande digitalisering veroorzaakt
Veranderen als samenspel
E CA TI Jaap Boonstra RP UB LI Veranderen als samenspel VO O Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties Management Impact Samensteller(s) en de uitgever zijn zich volledig bewust
Een samenhangende kijk op samenwerking
Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen
Leidinggeven aan co-creërend veranderen
Leidinggeven aan co-creërend veranderen Jaarcongres Verandermanagement 2015 Prof. dr. André Wierdsma Focus: Leadership Entrepreneurship S t e w a r d s h i p Opbouw bijdrage 1. Uitdaging organisaties 2.
Programma uur Welkom en kennismaking uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking uur Lunch
Welkom Programma 10.00 uur Welkom en kennismaking 11.00 uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking 12.30 uur Lunch 13.00 uur KERN 2: leidende principes van ontwerpen en begeleiden van samenwerking
CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler
CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Interne communicatie moet anders Pieter van Gelder 104 Nederland en de manier waarop we zijn georganiseerd
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Lijst Mogelijke ondersteuningsmogelijkheden
Lijst Mogelijke ondersteuningsmogelijkheden Heb vertrouwen in wat burgers (samen) kunnen. Schenk vertrouwen. Creëer wederzijds vertrouwen. Stel je niet defensief op, voel je niet tekort gedaan. Waardeer
Opbouw. Emoties als bron voor diepgaande verandering. Prof. dr. Jaap Boonstra. Een vraag. Emoties op het werk. Onderstroom
Emoties als bron voor diepgaande verandering Prof. dr. Jaap Boonstra Opbouw Een vraag Emoties op het werk Onderstroom Interventies Individueel niveau Organisatie niveau Betekenisvol leiderschap 1 Een vraag
Agenda. BBS "de navigator" Veranderkundige aspecten Plenaire discussie Afsluiting Borrel
Agenda Veranderkundige aspecten Plenaire discussie Afsluiting Borrel 108 Veranderkunde Drs. Theo Heuzen 109 Veranderkunde Creëren en Realiseren 1. Inhoud 2. Procedure 3. Mensproces 110 111 ICT Projecten
De toegevoegde waarde van interne communicatie in het sociale tijdperk
EMPLOYEE COMMUNICATION & ORGANIZATIONAL DIALOGUE DIALOOG De toegevoegde waarde van interne communicatie in het sociale tijdperk Stel je eens voor wat openheid en vertrouwen voor jouw team of organisatie
Leiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische v ernieuwing realiseren Jaap Boonstra 2010 2010, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400
basiscompetenties 3de graad beeldende en audiovisuele kunsten
basiscompetenties 3de graad beeldende en audiovisuele kunsten 1 CONCORDANTIETABEL Basiscompetenties 3de graad beeldende en audiovisuele kunsten Concordantie tussen: - de specifieke basiscompetenties voor
RUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure
GOO! voor Opvang en Onderwijs RUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure Elk kind heeft een held of heldin in zich om moeilijke situaties te overwinnen. Hiervoor is niet alleen moed nodig, maar ook inzicht, de juiste
Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding
Leraarschap en leiderschap Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Inhoud De opkomst van de leraar Beelden over leiderschap Shit & assholes Leiderschapskwaliteiten Structuur
Even voorstellen. Vandaag. Nieuwe ICT. maar hoe krijg je de organisatie mee? Marijke van Doorn & Ard van der Heijden. Implementatie van ICT
Nieuwe ICT maar hoe krijg je de organisatie mee? 1 Even voorstellen Marijke van Doorn & Ard van der Heijden Implementatie van ICT Operationele verandertrajecten Achtergrond: bedrijfskunde, informatiekunde,
werkwijze PLG werkkaart
werkwijze PLG werkkaart FOCUS PAS TOE 2 Bepaal het thema, het gewenste resultaat 8 Implementeer en borg de nieuwe aanpak GROEP 1 Formeer de groep TEST KIJK DEEL 5 Probeer uit 3 Onderzoek wat er speelt
Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010
Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,
Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters
Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast
Klaas Miedema, Senior Vice President Management Development, Ahold
Verandermanagement in 28 lessen is een leesbaar, persoonlijk en origineel boek dat veel inzicht geeft in de praktijk van veranderen. Voor iedereen die van beweging houdt. Yvonne Burger, executive coach
samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau
De vijf sleutelthema s lth van succesvol samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau Samenwerken wordt steeds belangrijker
Directeur / Bestuurder
Vacature Stichting Rijnstad is op zoek naar een Directeur / Bestuurder Directeur / Bestuurder Stichting Rijnstad is per 1 januari 2020 opzoek naar een bestuurder. De bestuurder stelt als eindverantwoordelijke
Conclusies leiding nemen in c ultuurverandering
Hoofdstuk 17 Conclusies leiding nemen in c ultuurverandering Het slothoofdstuk van dit deel bevat conclusies over de rol van mensen die initiatief nemen in het veranderen en ontwikkelen van een organisatiecultuur.
Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010
Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 1 Wat verwacht men van een top - school? Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs Art 4.
Leergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Opleidingsprofiel MPPM
Opleidingsprofiel MPPM De ontwikkelingen in het beroepenveld Fysiek vooruitgangsdenken op basis van een eindontwerp in de ruimtelijke inrichting heeft in de loop van de afgelopen eeuw moeten plaatsmaken
Professionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
EEN STAP VERDER MET ORGANISATIE- ONTWIKKELING # VERBINDEN # DOEN #
EEN STAP VERDER MET ORGANISATIE- ONTWIKKELING FRIS@WORK # VERBINDEN # DOEN # Programmaplan 2017 Organisatieontwikkeling FRIS@WORK Netwerkorganisatie Ambtenaar van de toekomst Werken in de veranderende
Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?
Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing
Inleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf
Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
NAVIGEREN IN COMPLEXITEIT
NAVIGEREN IN COMPLEXITEIT 9 BOUWSTENEN VOOR HET REALISEREN VAN COLLECTIEVE IMPACT Complexe uitdagingen zijn als ontdekkingsreizen waarbij verschillende actoren en factoren sterk met elkaar samenhangen.
De Tango methode. Eelke Wielinga
De Tango methode Eelke Wielinga De Tango methode: waar is hij voor bedoeld? Wat doet de methode? Creëren van werkbare relaties waaruit nieuwe oplossingen kunnen voorkomen Wanneer toepassen? Complexe processen
DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN
Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:
leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling
leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,
VAN CULTUUR NAAR BETEKENIS
VAN CULTUUR NAAR BETEKENIS 81 Jaap Boonstra In 2010 verscheen het boek Leiders in cultuurverandering op basis van een onderzoek in opdracht van Stichting Managementstudies. Wat is vijf jaar later de betekenis
De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Leren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji
Leren implementeren Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Ik weet alles over implementeren en kan het ook heel goed! Ik sta voor een afgebakende, overzichtelijke
IK ALS UNIEKE KUNSTENAAR
onderzoekt ontdekt diverse kunstuitingen DE ONDERZOEKER exploreert en experimenteert vindt een evenwicht tussen zichzelf en de groep* kan zich inleven* toont nieuwsgierigheid* DE SAMENSPELER toont engagement*
Profiel Voorzitter Raad van Bestuur NPO (Strategie, Publiek & Marketing)
Definitieve profielen vastgesteld door RvT op 16 mei herbevestigd in de RvT op 28 maart 2018 Profiel Voorzitter Raad van Bestuur NPO (Strategie, Publiek & Marketing) Kernopdracht van de voorzitter Richting
Maatschappelijke vorming
toelichting Hoe kan de school de leerling helpen om zich te ontwikkelen tot een actieve, verantwoordelijke en sociale burger? Een belangrijke taak van de school is om leerlingen voor te bereiden op hun
TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative
Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES
ontwerpleerplan Kunstenbad
ontwerpleerplan Kunstenbad De onderzoeker De vakman Ik als unieke kunstenaar De samenspeler De performer drukt zich persoonlijk uit bouwt vertrouwen op* vertelt een (eigen) verhaal Ik als unieke kunstenaar
IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen
IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen 1 OPZET Regelluw met welk doel? Onderwijskwaliteit: wie bepaalt dat? Naar scholen als lerende organisaties Condities: Een visie op innovatie
Waarde(n)vol werk in uitvoering
Bijeenkomsten februari 2017 De bijeenkomsten werden gehouden in het kader van het A+O fonds project: Waarde(n)vol werk in uitvoering Doel van het project Invulling van vakmanschap en professionele ruimte
basiscompetenties 2de graad beeldende en audiovisuele kunsten
basiscompetenties 2de graad beeldende en audiovisuele kunsten 1 CONCORDANTIETABEL Basiscompetenties 2de graad beeldende en audiovisuele kunsten Concordantie tussen: - de specifieke basiscompetenties voor
Thermometer leerkrachthandelen
Thermometer leerkrachthandelen Leerlijnen en ontwikkelingslijn voor leerkrachten van WSKO 1 Inleiding Leerkracht zijn is een dynamisch en complex vak. Mensen die leerkracht zijn en binnen onze organisatie
De provincie en taaie maatschappelijke vraagstukken: is faciliteren genoeg?
De provincie en taaie maatschappelijke vraagstukken: is faciliteren genoeg? Katrien Termeer Hoogleraar Bestuurskunde Wageningen katrien.termeer@wur.nl Taaie vraagstukken (Wicked problems) Moeilijk te definiëren
Zin in pionieren. Duurzaam pionieren in het onderwijs. SOK-congres 7 juni Zin in SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem
Mieke de Vreede Zin in pionieren @ SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem Zin in pionieren Introductie Mijn veranderverhaal Pionieren De 4 uitdagingen Samenvatting In gesprek over pionieren SOK-congres
STICHTING KINDANTE. Visie Personeel
STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt
Professionele leergemeenschappen in het voortgezet onderwijs. Lineke de Vries; Roelof van Echten College, Hoogeveen
Welkom! Professionele leergemeenschappen in het voortgezet onderwijs Lineke de Vries; Roelof van Echten College, Hoogeveen Kees Verbeek; Jacobus Fruytier Scholengemeenschap, Apeldoorn Hans de Braal; Gomarus
Werken aan resultaat, altijd en overal
Werken aan resultaat, altijd en overal Congres Over Het Nieuwe Werken Programma HNW Belastingdienst Dr. Y. Boutachekourt 19 november 2013 2 Visie film HNW Belastingdienst 3 Veranderdoelen van de Belastingdienst
Drempels. droom. werkelijkheid
Drempels tussen droom en werkelijkheid Een dynamisch groen kennissysteem, midden in de praktijk In de groene sector spelen vraagstukken waar direct en gerichte antwoorden voor nodig zijn. Goede oplossingen
Marijke Sybesma. Zaal 4 11:30 uur. Let s change! mail:
Marijke Sybesma Let s change! mail: M.M.Sybesma@hhs.nl Zaal 4 11:30 uur Verandering Virus.. Onder druk van.. Veranderende dynamiek van de omgeving Digitale en technologische ontwikkelingen en impact daarvan
Onderwijskundige Visie
Onderwijskundige Visie 1 Inleiding Missie Het kind Het kind staat voorop en dus centraal. Ieder kind is uniek en heeft talenten. Elk kind is bijzonder en elk kind mag er zijn. Kinderen zijn niet gelijk,
Bescheiden verpleegkundig leiders: co-creatie en de zoektocht naar persoonsgerichte zorg 2.0. Jan Jukema
Bescheiden verpleegkundig leiders: co-creatie en de zoektocht naar persoonsgerichte zorg 2.0 Jan Jukema Co-creatie en de zoektocht naar persoonsgerichte zorg 2.0 Bescheiden verpleegkundig leiders H.F.Niehof@nhl.nl
VISIE. Met opvoeden en onderwijzen beogen leerkrachten de harmonische ontplooiing van de totale persoon.
Met opvoeden en onderwijzen beogen leerkrachten de harmonische ontplooiing van de totale persoon. OPVOEDEN en LEREN is gebaseerd op een draagvlak van STEUNEN, STUREN EN STIMULEREN: Om binnen de grenzen
Management Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren
Management Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren People manager Mensgericht Visionair Kennisgericht Ondernemer Resultaatgericht Bestuurder Gericht op zekerheid Autoriteit
Weten wat er gaande is
Professional in het onderwijs Boeiende context van leren Internationalisering van onderwijs en studenten Samenwerking kennisinstellingen Kennisontwikkeling en kennisgroepen Geen monopolie op leren of kennis