Leiders in cultuurverandering
|
|
- Helena Desmet
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting Management Studies (VNO-NCW) te s-gravenhage _BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
2 HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES VERANDEREN VAN ORGANISATIECULTUUR In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de aanpak voor diepgaande veranderingen in organisaties. ZES PRINCIPES VOOR SUCCESVOLLE VERANDERING Een succesvolle aanpak voor strategische en culturele veranderingen in organisaties kent zes basisprincipes: 1. Energie voor verandering genereren. 2. De toekomst verbeelden en een visie formuleren. 3. Een leidende coalitie vormen en interacties stimuleren. 4. De klant centraal stellen en bedrijfsprocessen vereenvoudigen. 5. Vernieuwingen van bovenaf en van onderaf combineren. 6. Spelen met richting, rust en ruimte. Deze zes basisprincipes zijn terug te vinden in de negentien onderzochte bedrijven die succesvol hun organisatiecultuur veranderen en hun dienstverlening verbeteren. De basisprincipes zijn voorwaarden voor succesvolle verandering. Het veronachtzamen van de basisprincipes leidt bijna zeker tot mislukking van de verandering. De zes basisprincipes kennen meerdere ingrediënten. Deze ingrediënten maken deel uit van de veranderaanpak en helpen om tot een weloverwogen aanpak te komen voor strategische en culturele veranderingen in organisaties. Uit deze ingrediënten wordt een passende veranderaanpak samengesteld. Het is iedere keer de kunst om vanuit de basisprincipes en met de ingrediënten een veranderaanpak te kiezen die past bij de aanleiding voor de verandering, de situatie waarin de organisatie zich bevindt en de ambities voor de toekomst. GEEN BESTE MANIER VAN VERANDEREN Er is geen beste manier van veranderen. Het kopiëren van een succesvolle aanpak van andere bedrijven leidt bijna zeker tot een fiasco. Iedere keer weer gaat het om het maken van bewuste keuzen voor de inrichting van het veranderproces. Niettemin zijn er ook overeenkomsten in veranderaanpak. In alle gevallen is de aandacht gericht op het creëren van meerwaarde voor klanten. Het veranderproces is altijd gekoppeld aan klantprocessen en de zijnswaarde. De ambitie is leidend. Het gaat erom zich te kwalificeren voor de toekomst en niet om het diskwalificeren van het verleden. De kracht uit het verleden wordt benut om de _BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
3 verandering te laten slagen. Aandachtspunten om rekening mee te houden bij de inrichting van het veranderingsproces zijn: de mate van urgentie en de noodzaak van veranderen; de druk vanuit aandeelhouders, politiek en media; de mate van vertrouwen van medewerkers in de leiding; de machtafstand tussen management en uitvoerend personeel; het veranderniveau en de aanleiding voor de veranderingen; de weerbarstigheid van de technische en financiële systemen; de kwaliteit van het management; positieve en negatieve ervaringen met eerdere veranderprocessen; de kennis en kunde om veranderingen vorm te geven en te begeleiden; de bereidheid van de leiders om macht te gebruiken en ruimte te geven. In de conclusies van deel 1 is al naar voren gebracht dat veranderen begint met stilstaan. Dat gaat niet alleen om het achterhalen van de aanleiding voor de verandering en het begrijpen van de bestaande organisatiecultuur, het gaat ook om het doordenken van een passende veranderaanpak. NIET ELKE VERANDERINGSSTRATEGIE IS EFFECTIEF In theorieën over organisatieverandering zijn meerdere strategieën voor verandering beschreven. 1 Op basis van deze theorieën beschrijf ik in onderstaande tabel zes strategieën voor strategische en culturele veranderingen in organisaties. In de machtsstrategie creëren topmanagers urgentie vanuit de bedreigingen uit de omgeving om mensen in beweging te krijgen. De gedachte is dat mensen behoudend zijn en alleen willen veranderen onder externe druk. Conflicten en weerstand tegen verandering zijn vanuit deze gedachte onvermijdelijk en moeten overwonnen worden door het gebruik van macht. Topmanagers stellen de doelen vast en dragen de implementatie op aan het middenkader. Er is sprake van een strakke tijdsplanning waarin vooropgestelde doelen behaald moeten worden. Controllers houden bij of doelen behaald worden en topmanagers grijpen in als dat niet het geval is. Gewenst gedrag wordt beloond en gedrag dat niet past binnen de nieuwe waarden en normen wordt bestraft. Een meer subtiele wijze van machtsuitoefening is het helder formuleren welke werkpraktijken niet langer worden getolereerd. Er wordt ook gebruik gemaakt van macht en er is tevens ruimte om alternatieve werkpraktijken te ontwikkelen. Bij de planmatige strategie is de kern van de aanpak dat managers proberen ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen. De gedachte is dat mensen altijd de meest logische oplossing kiezen. Het gaat er dan om mensen te overtuigen van de beste oplossing. Na analyse van de omgeving ontwikkelt het management samen met experts een bedrijfsstrategie, formuleert doelstellingen en implementeert veranderingen. Experts en adviseurs krijgen een belangrijke rol in de probleemanalyse en het formuleren van de 90 leiders in cultuurverandering 14782_BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
4 Tabel 10.1 Strategieën voor verandering in organisaties. Machts-strategie Planmatige strategie Onderhandelings-strategie Programmatische strategie Leer-strategie Transformationele strategie Doordrukken Doorzetten Doorgronden Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken Sturing door top Doelgericht Positiemacht Inzet controllers Lineair proces Macht en dwang Commanderen Initiatief bij top Oplossingsgericht Expertmacht Inzet consultants Lineair proces Overreden Overtuigen Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen Reflectief Probleemgericht Verleidingsmacht Input professionals Zoekproces Participatie Begeleiden Actief & reflectief Transitiegericht Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Cyclisch proces Gezamenlijk leren Dialoog en conflict 10 conclusies veranderen van organisatiecultuur _BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
5 gewenste situatie. In de planmatige aanpak maken managers soms gebruik van grootschalige cultuurprogramma s die tot doel hebben om het gedrag van mensen in de organisatie te veranderen. Programma s die zich uitsluitend richten op gedragsverandering leiden zelden tot een verandering van de organisatiecultuur en zijn meestal verspilde energie. Bij de onderhandelingsstrategie gaat het om partijen met verschillende belangen die elkaar nodig hebben om hun wensen te realiseren. De gedachte is dat mensen vooral zijn gericht op eigen belang maar dat ze rekening houden met anderen als er een noodzaak is om samen te werken. Het eigen belang motiveert mensen om te veranderen als hun belangen daarmee zijn gediend. Het gaat bij deze strategie om het zichtbaar maken van krachtenvelden, het articuleren van het eigen voordeel en het uitruilen van belangen. Deze aanpak kan zinvol zijn bij belangentegenstellingen en sociaal politieke stagnaties, maar vooral om gunstige condities voor de verandering te scheppen. In de programmatische strategie is het idee dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te veranderen, mits er een goede regisseur is die het beste uit hen haalt. Het creëren van een veilige context en het aanbieden van heldere structuren reduceert onzekerheid en vormt een bedding voor verandering. In deze participatieve benadering consulteren de initiatiefnemers van de verandering alle betrokkenen en houden ze rekening met hun kennis en ervaring. Er wordt in het veranderproces een beroep gedaan op het probleemoplossend vermogen van betrokkenen. Veranderingen worden geleidelijk en stapsgewijs gerealiseerd en organisatieleden worden betrokken bij alle fasen van de verandering. Meestal wordt een verandering geïnitieerd en ondersteund door het topmanagement. In de programmatische strategie werken direct betrokkenen in de organisatie samen om de gewenste veranderingen te realiseren. Tijdens het veranderingsproces wordt gebruik gemaakt van kennis en methoden uit de sociale wetenschappen om de effectiviteit van de samenwerking in de organisatie te vergroten en organisatieontwikkeling te stimuleren. Deze veranderingsstrategie draagt bij aan betrokkenheid en steun van mensen voor de verandering. Deze aanpak wordt binnen bedrijven vaak gekozen als het gaat om diepgaande veranderingen, en meestal met succes. In de leerstrategie is de achterliggende gedachte dat mensen handelen vanuit eerdere ervaringen, assumpties, emoties en bijna onbewuste processen en ingesleten patronen. Door mensen bewust te maken van deze assumpties en patronen en de gevoelens bespreekbaar te maken, ontstaat er ruimte voor leerprocessen waarin mensen hun gedrag veranderen. Vaak wordt gebruik gemaakt van ervaringsleren waarbij leerprocessen gericht zijn op het ontdekken van belemmerende emoties en blokkerende patronen. Begeleiders en leercoaches ondersteunen deelnemers bij reflectie en re-educatie in een collectief leerproces waar ervaringen en werkelijkheidsbeelden worden uitgewisseld. Het onderliggende idee is dat leren bij volwassenen plaatsvindt in een cyclisch proces waarin concrete ervaringen worden gevolgd door observatie en reflectie op deze ervaringen. De reflecties worden daarna geanalyseerd en gespiegeld 92 leiders in cultuurverandering 14782_BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
6 aan andere mogelijke werkelijkheidsbeelden. Hierdoor ontstaat ruimte om nieuwe gezichtspunten toe te staan en de eigen beelden en basisassumpties bij te stellen. Vanuit de nieuwe basisassumpties ontstaan nieuwe handelingsperspectieven die bijdragen aan nieuw gedrag en die op hun beurt weer bijdragen aan nieuwe ervaringen. Organisaties die succesvol werken aan verandering hebben vrijwel altijd oog voor het bespreekbaar maken van basisassumpties en belemmerende patronen. Er is bij succesvolle verandering ook bijna altijd aandacht voor leerprocessen. Deze strategie is behulpzaam om strategische en culturele veranderingen te initiëren en te verankeren, maar de aanpak staat zelden op zichzelf en wordt altijd gecombineerd met andere veranderingsstrategieën. In de transformationele strategie wisselen mensen perspectieven uit op het gebied van organiseren, veranderen en innoveren. Ze gaan experimenteren en brengen innovaties op gang die de eigen organisatie overstijgen. Het idee achter deze strategie is dat de werkelijkheid niet objectief is, maar dat die zit verankerd in de hoofden en harten van mensen. Deze subjectieve beelden en definities van de werkelijkheid worden continu geconstrueerd en gedeconstrueerd door interactie met anderen en een proces van individuele en collectieve betekenisgeving. Als deze kijk op de werkelijkheid wordt verbonden met een ideaal toekomstbeeld ontstaat er energie en komen mensen in beweging, zo is de gedachte. Het gaat om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren. In deze benadering is er ruimte voor een open dialoog over de bestaande situatie en hoe mensen de toekomst voor zich zien. Verschillende invalshoeken en werkelijkheidsbeelden zijn bespreekbaar. Deze verschillende beelden kunnen conflicteren, maar juist daaruit kunnen vernieuwende perspectieven ontstaan. Tijdens het veranderingsproces lopen dialoog, betekenisgeving, experiment, reflectie en leren in elkaar over. Conflicten, betekenissen en basisassumpties worden zichtbaar in de gezamenlijke activiteiten en experimenten die uiteindelijk leiden tot het ontdekken en realiseren van een nieuwe toekomst voor de organisatie en de mensen die daarin samenwerken. De transformationele strategie wordt vaak gekozen door bedrijven die werken aan een diepgaande verandering van strategie en cultuur. WELOVERWOGEN KIEZEN VAN VERANDERINGSSTRATEGIE De eerste drie approaches voor organisatieverandering uit tabel 10.1 resulteren in een beperkte capaciteit tot veranderen. Er is sprake van een toename van politiek gedrag in de organisatie en een sceptische en afwachtende houding bij het personeel. De kans op succesvolle verandering is klein en het vermogen om veranderingen op eigen kracht te realiseren is laag. Deze approaches worden soms gebruikt om een cultuur verandering te initiëren of om doorbraken te forceren, maar altijd in combinatie met andere approaches. De laatste drie strategieën voor verandering worden veel gebruik in bedrijven die succesvol hun cultuur veranderen. Bij de programmatische aan- 10 conclusies veranderen van organisatiecultuur _BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
7 pak is de kans op succes groter dan bij de planmatige aanpak omdat er ruimte is voor eigen inbreng en er aandacht is voor het realiseren van betrokkenheid en steun voor de verandering. De leerstrategie is behulpzaam om weerbarstige patronen te ontdekken en te bespreken en om te experimenteren met nieuw gedrag. De interactieve benadering leidt in de meeste gevallen tot meetbaar positieve effecten voor klanten, snellere ontwikkeling van nieuwe producten, betere bedrijfskundige en personele kengetallen en een hogere tevredenheid van medewerkers over de verandering. De mensen in de organisatie leren veranderingsprocessen op eigen kracht vorm te geven. Opmerkelijk is dat de bedrijven die succesvol werken aan verandering vooral hebben gekozen voor een programmatische, lerende of interactieve aanpak. VITALE COALITIES VORMEN Bij diepgaande verandering komt het erop aan vitale coalities te vormen met mensen die hun nek durven uitsteken en initiatief willen nemen. Het veranderen van de identiteit en onderliggende waarden van een bedrijf is niet eenvoudig en te omvangrijk voor een leider of initiatiefnemer om alleen te doen. Succesvolle verandering verlangt een gezamenlijke inspanning van mensen die veranderingen kunnen realiseren. Het is essentieel om een coalitie te vormen van mensen binnen en buiten de organisatie die de verandering steunen en mee vorm willen geven. Mensen die de werkprocessen kennen en bereid zijn tot verandering. Die zelf het voorbeeld geven en daarop aanspreekbaar zijn. Het zijn niet de meelopers. Het gaat om kritisch betrokken mensen met hart voor de zaak. Mensen in een vitale coalitie verschillen van elkaar in achtergrond en expertise en ze waarderen elkaar in dat verschil, omdat ze elkaar aanvullen. VERANDEREN OP EIGEN KRACHT Leiders in verandering kiezen vaak voor een stapsgewijze veranderaanpak waarbij medewerkers op alle niveaus worden betrokken bij de verandering. Er wordt zelden gekozen voor een strak geplande en top-down gestuurde veranderaanpak. Het gaat vooral om stapsgewijze en interactieve veranderingen met inbreng van betrokkenen en een spaarzaam gebruik van macht. In de stapsgewijze aanpak houden de leiders in verandering de voortgang zorgvuldig bij met mogelijkheden om bij te sturen. Er is sprake van sturing vanuit de top van de organisatie, maar die sturing is niet dwingend, tenzij echt orde op zaken moet worden gesteld. De inbreng van externe adviseurs in de veranderprocessen is minimaal. Soms worden ze ingeschakeld als expert bij de analyse en het herontwerp van bedrijfsprocessen, soms worden ze uitgenodigd om het verhaal aan te scherpen en soms om kritisch mee te kijken. De bedrijven kiezen er allemaal voor om de veranderingen op eigen kracht vorm te geven. Het succesvol veranderen van een organisatiecultuur lijkt nog het meest op het bij elkaar brengen van mensen die zich willen inzetten voor het bouwen van een brug terwijl ze eroverheen lopen. 94 leiders in cultuurverandering 14782_BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
8 NOTEN 1 Zie voor een uitwerking van benaderingen voor organisatieverandering: Beer, M. & N. Nohria (2000). Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School Press. Boonstra, J.J. (2004). Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley. Boonstra, J.J. & L.I.A. De Caluwé (2007). Intervening and changing. Looking for meaning in interactions. Chichester: John Wiley & Sons. Cummings, T.G & C.G. Worley (2008). Organzational change and development. 9 th Ed. Cincinnati, OH.:South-Western College Publication. Kotter, J.P. & L.A. Schlesinger (2008). Choosing change strategies. Harvard Business Review, July-August 2008, conclusies veranderen van organisatiecultuur _BW_Leiders in cultuurverandering.indd :26
Conclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Nadere informatieVormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties Jaap Boonstra Vormgeven aan verandering Onderzoeken Probleem en ambitie Doel en richting Criteria Sturen voordenken
Nadere informatieLeiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting
Nadere informatieLeiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting
Nadere informatieLeiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische v ernieuwing realiseren Jaap Boonstra 2010 2010, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400
Nadere informatieDeel I. Perspectieven op cultuurverandering
Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Veranderen als avontuurlijke tocht Collegetoer Vakmedianet 13 juni 2014 Jaap Boonstra Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Oriënteren op het gebied Ambities verbeelden en route uitzetten Omgaan met
Nadere informatieLeiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s Jaap Boonstra Inhoud Management van verandering - Verbeteren Veranderen Vernieuwen - Vormgeven aan veranderen - Kracht
Nadere informatieLeiderschap, besluitvorming en verandering
Leiderschap, besluitvorming en verandering Leergang bestuurders woningcorporaties René Grotendorst en Jaap Boonstra 10 september 2015 Opbouw Revitaliseren en schoon schip maken + Ervaringen van een bestuurder
Nadere informatieVormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Kring Andragologie Leergang Veranderkunde Interveniëren Jaap Boonstra 18 april 2013 Inhoud Vormgeven aan veranderen Niveaus van veranderen Interveniëren Overleven in
Nadere informatieInnoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Nadere informatieDeel IV. Interventies voor cultuurverandering
Deel IV Interventies voor cultuurverandering 18 Machtsinterventies 19 Structurele en instrumentele interventies 0 Betekenisvolle interventies 1 Conflictinterventies Interactieve interventies Leerinterventies
Nadere informatieLeiderschap en cultuurverandering
Leiderschap cultuurverandering Prof. dr. Jaap Boonstra Universiteit van Amsterdam Opbouw Onderzoek naar cultuurverandering Visies op organisatiecultuur Routes voor cultuurverandering Vormgev aan verandering
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieVormgeven aan veranderen
Vormgeven aan veranderen Succesvol Verandering Organiseren Jaap Boonstra Opbouw Vormgeven aan succesvol veranderen Vormgeven aan veranderen Routes voor veranderen Overleven in crisistijd Kwalificeren voor
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieKIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE VERANDERSTRATEGIE
KIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE VERANDERSTRATEGIE Bepaal op basis van contextfactoren welke verander bij uw organisatie past Bart Bongers, Mark Dreschler, Steven van den Heuvel en Etienne Valstar
Nadere informatieTransformationeel leiderschap
Transformationeel leiderschap Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Inter-act-leren Transformationeel leiderschap Onbevangen waarnemen Waarderend verkennen Weloverwogen
Nadere informatieOpbouw. Emoties als bron voor diepgaande verandering. Prof. dr. Jaap Boonstra. Een vraag. Emoties op het werk. Onderstroom
Emoties als bron voor diepgaande verandering Prof. dr. Jaap Boonstra Opbouw Een vraag Emoties op het werk Onderstroom Interventies Individueel niveau Organisatie niveau Betekenisvol leiderschap 1 Een vraag
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatieLeiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Collegereeks Verandermanagement Focus Conferences 5 februari 2013 Prof. dr. Jaap Boonstra Inhoud Management van verandering - Vormgeven aan veranderen - Overleven in crisistijd
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Veranderen als avontuurlijke tocht Focus conferences Verandermanagement 31 januari 2017 Jaap Boonstra Inhoud Management van verandering - Vormgeven aan veranderen - Overleven in crisistijd - Kwalificeren
Nadere informatieWat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI. IML 23 13 december 2012. IML 23 Resultaten breipensessie 1
Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI IML 23 13 december 2012 1 Thema s Veranderaanpak Interventies Succesfactoren Risico s Vergelijking met bedrijfsleven Opmerkelijke observaties
Nadere informatieLeiders in verandering
Leiders in verandering Docentendag Van Gorcum 2013 Inhoud Manieren om het boek te gebruiken + Onderzoekspracticum + Cursus verandermanagement + Nascholingsonderwijs Leiders in cultuurverandering + Kijken
Nadere informatieSuccesvol werken aan cultuurverandering 25 Acht routes voor cultuurverandering 26 Succesvol werken aan cultuurverandering
Deel V Succesvol werken aan cultuurverandering 25 Acht routes voor cultuurverandering 26 Succesvol werken aan cultuurverandering Hoofdstuk 25 Acht routes voor cultuurverandering Bij cultuurverandering
Nadere informatieConclusies leiding nemen in c ultuurverandering
Hoofdstuk 17 Conclusies leiding nemen in c ultuurverandering Het slothoofdstuk van dit deel bevat conclusies over de rol van mensen die initiatief nemen in het veranderen en ontwikkelen van een organisatiecultuur.
Nadere informatieVormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Executive Master in Information Management Prof. dr. Jaap Boonstra Opbouw Belemmeringen voor veranderen Vormgeven aan veranderen Dilemma s in verandering Overleven in
Nadere informatieSioo, Interimmanagement en Organisatieverandering 24 mei 2013
Leiding geven Leiding nemen Sioo, Interimmanagement en Organisatieverandering 24 mei 2013 Opbouw Leiders in vernieuwing Managers en leiders Actief verbeteren Interactief veranderen Normatief vernieuwen
Nadere informatieCulture eats Strategy for breakfast
Terugblik veranderkunde Culture eats Strategy for breakfast 1 Ontdekking organisatiecultuur Uiterlijke kmerk gedrag Rituel, held symbol Norm waard De ziel van de organisatie Cultur van organisaties Flexibiliteit
Nadere informatieOrganisatie paradigma s
Organisatie paradigma s Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Kijken naar organiseren Kennisleer Epistemologische matrix Subject en object Integratie en fragmentatie
Nadere informatieVerandermanagement in 28 lessen
Verandermanagement in 28 lessen Verandermanagement in 28 lessen is een leesbaar, persoonlijk en origineel boek dat veel inzicht geeft in de praktijk van veranderen. Voor iedereen die van beweging houdt.
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieVeranderingen verprutsen en hoe het anders kan
Veranderingen verprutsen en hoe het anders kan Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School - Universiteit van Amsterdam Inhoud 8 Manieren om een veranderring te verprutsen 8 tips om succes te behalen
Nadere informatieAdviseren en interveniëren
Adviseren en interveniëren Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Opbouw Vormgeven aan veranderen Veranderstrategieën Verandervizier Perspectieven op interveniëren Paradigmatisch
Nadere informatieAdviseren en onderzoeken
Adviseren en onderzoeken Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Opbouw Kennisleer Paradigma s in adviseren en veranderen Drie invalshoeken - Adviseren: Ruimte maken bij
Nadere informatieLeiders in verandering
Leiders in verandering Leids Universitair Medisch Centrum Jaap Boonstra 4 maart 2912 Opbouw Leiders in vernieuwing Managers en leiders Actief verbeteren Interactief veranderen Normatief vernieuwen Innovatief
Nadere informatieWaarderend zoeken Zoeken naar de energie voor vernieuwing Waarderend zoeken: het beste van wat is Constructief zoeken: wat noodzakelijk en wenselijk is Verkennend zoeken: voorstelling wat zou kunnen zijn
Nadere informatieLeiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen
Nadere informatieVAN CULTUUR NAAR BETEKENIS
VAN CULTUUR NAAR BETEKENIS 81 Jaap Boonstra In 2010 verscheen het boek Leiders in cultuurverandering op basis van een onderzoek in opdracht van Stichting Managementstudies. Wat is vijf jaar later de betekenis
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieCommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler
CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Interne communicatie moet anders Pieter van Gelder 104 Nederland en de manier waarop we zijn georganiseerd
Nadere informatieLeiderschap van betekenis
Leiderschap van betekenis Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Zeven misverstanden over leiderschap + Leiderschap gaat over helden die ene bedrijf redden + Leiders
Nadere informatieLeiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie
Nadere informatieLeiders in verandering
Leiders in verandering Spaarne Ziekenhuis Jaap Boonstra 9 april 2013 Opbouw Leiders in verandering Vormgeven aan veranderen Actief verbeteren Interactief veranderen Normatief vernieuwen Innovatief acteren
Nadere informatieImplementatie op de grens van ICT & veranderkunde
Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2
Nadere informatieAdviseren en communiceren. Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam
Adviseren en communiceren Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Een oud verhaal Eerste inzichten Organisatiecultuur Communiceren en organiseren Klantwaarde en
Nadere informatieACHTERGROND EN INHOUD
Kottermodel Een klimaat voor verandering scheppen 1 2 3 Versterk het gevoel van noodzaak Vorm een sterk leidend team Ontwikkel de juiste visie voor verandering Inleiding De wereld verandert continu. Bijna
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieVormgeven aan veranderen
Vormgeven aan veranderen Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Niveaus van veranderen Overleven in crisistijd Veranderingen realiseren Veranderkundige dilemma
Nadere informatieKlaas Miedema, Senior Vice President Management Development, Ahold
Verandermanagement in 28 lessen is een leesbaar, persoonlijk en origineel boek dat veel inzicht geeft in de praktijk van veranderen. Voor iedereen die van beweging houdt. Yvonne Burger, executive coach
Nadere informatieAdviseren en positioneren
Adviseren en positioneren Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Wat is er gaande? - In de wereld om ons heen - In organisatieland - In managementland - In adviesland
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieJaap Boonstra & Management Impact Webinar 25 September 2018
Jaap Boonstra & Management Impact Webinar 25 September 2018 Speelveld Speelveld Spelers Posities en belangen Speelveld Spelambitie Betekenis en waarden Spelers Posities en belangen Speelveld Spelambitie
Nadere informatieZonder cultuurverandering geen HNW. Congres Over Het nieuwe Werken Jaap Boonstra 17 februari 2011
Zonder cultuurverandering geen HNW Congres Over Het nieuwe Werken Jaap Boonstra 17 februari 2011 Inhoud Ideaalbeelden Trieste werkelijkheden Principes van organiseren (3B + 3C + 3R) (3B + 3V + 3R 2 ) Managers
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieSamenwerken in allianties Organisatiestrategie en alliantiestrategie
Samenwerken in allianties Organisatiestrategie en alliantiestrategie Prof. dr Jaap Boonstra Esade Business School - Universiteit van Amsterdam Inhoud Lange traditie Hedendaagse vormen Multidisciplinair
Nadere informatieIN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen
IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen 1 OPZET Regelluw met welk doel? Onderwijskwaliteit: wie bepaalt dat? Naar scholen als lerende organisaties Condities: Een visie op innovatie
Nadere informatieDE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN
Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:
Nadere informatieRuimte voor verandering
Ruimte voor verandering Veranderkracht Boekevent Managementboek 4 februari 2013 - Jaap Boonstra Inhoud Overlevingskracht Doorzettingskracht Professionele kracht Innovatiekracht Transformatieve kracht Slagkracht
Nadere informatiePRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE
PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling
Nadere informatieWie op avontuur gaat, moet eerst gaan zitten. BoerCroon - Workshop opdrachtproces - Diagnosefase. Prof. dr. Jaap Boonstra
Wie op avontuur gaat, moet eerst gaan zitten BoerCroon - Workshop opdrachtproces - Diagnosefase Prof. dr. Jaap Boonstra Thema s Opdracht als avontuurlijke tocht Het gebied verkennen en doorgronden + Kijken
Nadere informatieMotiveren om te leren
Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de
Nadere informatieBetekenisvol leiderschap. Jaarcongres Leiderschap Vakmedianet Mei 2016 Jaap Boonstra
Betekenisvol leiderschap Jaarcongres Leiderschap Vakmedianet Mei 2016 Jaap Boonstra Inhoud Misvattingen over leiderschap Gewetensvragen Leiderschap en authenticiteit Context maken Samenspel organiseren
Nadere informatieChange. Making Change Happen!
Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieUtrecht Business School
Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.
Nadere informatieINHOUDSOPGAVE. pagina 1
INHOUDSOPGAVE Achtergrond en inhoud Kottermodel Inleiding Inzet en toepassing Leeswijzer Score en kleuraanduiding Interpretatie van de score Gemiddelde Terugkoppeling Interventies Vertrouwelijkheid ChangeKitchen
Nadere informatieDe binnenkant en buitenkant van een KCC!!!
De binnenkant en buitenkant van een KCC!!! Buitenkant Klassieke aspecten/aanvliegroute van veranderkunde Van procesgebonden.. Loket Loket Loket Loket Naar Concernbrede dienstverlening Loketfunctie Proces
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatieDiagnosticeren van organisaties
Diagnosticeren van organisaties Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Kijken naar organiseren Taakverdeling, hiërarchie en kernprocessen Organisaties in omgeving
Nadere informatieVeranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk?
0 Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk? Johan Gort Researchmanager Safe & Healthy Business 1 Opzet 1. Waarom veranderen? 2. Hoe organisaties veranderen? 3. Willen we wel veranderen? 4. Gedragsinterventies
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 VOORWOORD Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieBEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG
BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG BLOK 2: OP DE WERKVLOER BLOK 2: OP DE WERKVLOER VERANDEREN VOLGENS BEDRIJFSKUNDIGEN Belangrijke denkers: o.a. Kotter, Beer, Kanter, Cooperrider Hoe doet een bedrijfskundige
Nadere informatieWat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:
Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatieOp Programma Management Safari
IPMA NL Interestgroep Programma Management 12 maart 2008 Op Programma Management Safari Bert van der Hooft MCM (bert.van.der.hooft@logica.com) Maart 2008 Logica 2008. All rights reserved Wie ben ik? Bert
Nadere informatieProfielschets gemeentesecretaris/algemeen directeur gemeente Katwijk
Profielschets gemeentesecretaris/algemeen directeur gemeente Katwijk Ontwikkelgerichte en verbindende persoonlijkheid die de gemeentelijke organisatie verder ontwikkelt en het bestuur professioneel ondersteunt.
Nadere informatieKeuzedeel mbo. Lean en creatief. gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo. Code K0512
Keuzedeel mbo Lean en creatief gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo Code K0512 Penvoerder: Sectorkamer voedsel, groen en gastvrijheid Gevalideerd door: Sectorkamer Voedsel, groen en gastvrijheid
Nadere informatieVeranderkunst. 1. Inleiding. 2. De context van organisaties. Wim J.L. Elving & Jaap J. Boonstra
Veranderkunst Wim J.L. Elving & Jaap J. Boonstra 1. Inleiding Organisatieveranderingen zijn interessant om te bestuderen, omdat in tijden van verandering de doelen van de organisatie, processen in de organisatie,
Nadere informatieLeiders in cultuurverandering
Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieJeugd een toekomst geven Succesvol vernieuwing organiseren in jeugdzorg
Jeugd een toekomst geven Succesvol vernieuwing organiseren in jeugdzorg Congres Jeugd in Onderzoek - 18 maart 2011 Prof. dr. Jaap Boonstra Succesvol vernieuwing realiseren Verkennen + Weten wat er gaande
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieProf. Dr. J.J. Boonstra
B e s t u r e n v a n o r g a n i s a t i e s v a n u i t e e n p a r a d o x a a l p e r s p e c t i e f Prof. Dr. J.J. Boonstra In deze bijdrage wordt onder meer betoogd dat de aandacht voor controle
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieDerks & Derks B.V. Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Tel
2016 Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Derks & Derks Veranderkalender Aanleiding Er zijn talloze redenen denkbaar om te veranderen, zoals: economische druk: verandering
Nadere informatieCultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5
Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering
Nadere informatieThe Fuzzy First Phase
11e PUG-Symposium The Fuzzy First Phase een procesgerichte aanpak van idee naar Projectvoorstel PUG Symposium 5 juni 2008 Ed M. Lam (Insights International) 5 juni 2008 Agenda Waarom een aanpak voor projectconsultancy?
Nadere informatieInterveniëren en veranderen
Interviër verander Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Veranderstartegieën Verandervizier Veranderredering Intervties: perspectiev Intervtie: niveaus Intervtie:
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA
ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag
Nadere informatieLeiderschap caleidoscoop
Leiderschap caleidoscoop Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Vijf werelden Organisationeel leiderschap Cultureel leiderschap Managers en leiders Daadkracht en
Nadere informatie