KIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE VERANDERSTRATEGIE

Transcriptie

1 KIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE VERANDERSTRATEGIE Bepaal op basis van contextfactoren welke verander bij uw organisatie past Bart Bongers, Mark Dreschler, Steven van den Heuvel en Etienne Valstar De meeste managers zijn snelle beslissers en kiezen een verander op basis van intuïtie en persoonlijke voorkeuren. In sommige gevallen werkt dit goed en worden veranderingen succesvol doorgevoerd. In 70% van de gevallen slagen verandertrajecten echter niet. Met welke verander is de kans op duurzaam succes het grootst? Kies weloverwogen voor een programmatische of leer- en ontwikkel wanneer het om duurzaam verbeteren gaat. Met snel en intuïtief beslissen is niets mis. Veel managers zijn daar in hun acties en verbeteringen zeer succesvol mee. Wanneer het gaat om grote veranderingen is de praktijk weerbarstiger. Uit onderzoek i blijkt dat grote veranderingen slechts in 30% van de gevallen slagen en gerealiseerd worden binnen de geplande tijd, kosten en doelstellingen. De context waarin managers veranderingen doorvoeren verschilt per situatie. Bij veel veranderingen is de urgentie om succes te boeken groot. In andere gevallen heeft een organisatie meer tijd. Daarnaast heeft de manager te maken met medewerkers die met een veranderopdracht aan de slag willen of moeten. De bereidheid en capaciteit van medewerkers kan per situatie variëren. Veel managers kiezen niet bewust voor een verander die past bij de situatie van de organisatie, waardoor de gekozen aanpak niet altijd effectief is. Deze mismatch leidt tot het falen van de verandering op korte én dus ook op lange termijn. Kies voor een duurzame verander Hoewel onderzoek van Boonstra ii laat zien dat de beste verander niet bestaat, wordt wel aangetoond in welke mate veranderën bijdragen aan het veranderen van de organisatie en medewerkers. Om duurzame verbetering te realiseren is het belangrijk dat de verander een doorslaggevende impact heeft op het van de organisatie en leidt tot een gedragsverandering bij medewerkers. Vanuit deze invalshoek kwalificeren de programmatische en de leer- en ontwikkel zich, wanneer duurzaam resultaat vereist is. Deze ën hebben namelijk een significante impact op het verander vermogen van organisaties (tabel 1). 1

2 Veranderën Boonstra Er wordt veel gepubliceerd over verandermanagement en mogelijke veranderën. De veranderën van Jaap Boonstra die hij beschrijft in het artikel "Weloverwogen kiezen van veranderën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief" geven een overzicht dat goed weergeeft op welke wijze naar de mogelijke verschillende veranderën kan worden gekeken. Hij beschrijft 5 ën zoals weergegeven in tabel 1. Bij een macht worden veranderingen vanuit een bedreiging uit de omgeving ingezet. Het topmanagement stelt bij deze de doelen vast en draagt die op aan het middenkader. Met een planmatige proberen managers ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen. Hierbij wordt vaak de inbreng van experts gebruikt en verandering top-down aangepakt. De achterliggende gedachte van een onderhandeling is dat mensen gedreven worden door eigen belang en dat veranderingen tot stand komen door het zichtbaar maken van eigen voordeel en het uitruilen van belangen. Het idee van een programmatische is dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te veranderen, mits er een goede regie is die het beste uit hen haalt en hen begeleidt. Bij een leer- en ontwikkel komt de verandering op gang door het ontwikkelen van mensen en het uitwisselen van perspectieven op het gebied van organiseren, veranderen en innoveren. Macht Planmatige Onderhandeling Programmatische Leer- en ontwikkel Doorduwen Overhalen Onderhandelen Trekken Ontdekken Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht-dwang Geen participatie Initiatief bij de top Doelgericht Expertmacht Inbreng adviseurs Rationeel-empirisch Weinig participatie Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces Regie Probleemgericht Indirecte macht Inbreng medewerker Proactief initiatief Veel participatie Interactief Toekomstgericht Verbeeldingskracht Samen optrekken Dialoog en conflict Veel interactie Zeer laag Laag Tabel 1: Veranderën, indeling naar Boonstra Gering Gemiddeld Hoog Een programmatische heeft een geregisseerd Het idee van een programmatische is dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te veranderen, mits er een goede regie is die het beste uit hen haalt. Door het creëren van een veilige context en het aanbieden van een heldere structuur ontstaat duidelijkheid en een voedingsbodem voor verandering. Bij deze worden veranderingen gepland gerealiseerd. Organisatieleden participeren zeer intensief bij alle fasen van de verandering. Voor een succesvolle programmatische is het van belang dat het management de regie neemt én een appel doet op de inbreng van medewerkers. Inspirerend leiderschap is hiervoor een must. Het is belangrijk medewerkers te prikkelen om een actieve bijdrage te leveren. Daarbij is het van belang dat medewerkers probleemgericht aan de slag gaan en actief participeren. Het is belangrijk dat in de gekozen werkvorm ruimte is voor eigen inbreng, maar ook dat er sprake is 2

3 van een duidelijke regie gericht op het oplossen van problemen. Een kort cyclische werkvorm is hiervoor zeer geschikt. Deze werkvorm geeft veel energie. In sprints met een korte doorlooptijd wordt met maximale participatie van betrokkenen, gezamenlijk aan het oplossen van de betreffende problemen gewerkt. Daarbij wordt doorlopend de voortgang besproken en geëvalueerd. Om deze voortgang goed te kunnen volgen is het belangrijk dat het resultaat van acties en processen wordt gemeten. Wanneer mensen het effect van hun handelen zien, kunnen ze bijsturen. Bij deze hoort namelijk de gedachte dat mensen van nature actief zoeken naar het verbeteren van hun eigen situatie iii. Voorbeeld Programmatische : Customer Excellence Programma ABN-AMRO ABN AMRO heeft als doel om terug te keren naar de beurs. Daarvoor is het noodzakelijk dat er enkele substantiële verbeteringen in de bedrijfsvoering worden doorgevoerd. Onder andere moet de focus op de klant worden verhoogd en moeten de operationele kosten worden verlaagd. De bank heeft hiervoor een Customer Excellence (CE) programma laten ontwikkelen dat over alle onderdelen van de bank wordt uitgerold. In totaal zullen medewerkers actief betrokken worden. Per afdeling wordt in golven van weken CE geïntroduceerd. In elke golf neemt een deel van de bedrijfsonderdelen van de Bank deel aan het CE Programma. Er is voor een intensief programma gekozen, omdat op deze manier de organisatie mee moet gaan met de verandering, effecten van de verandering snel zichtbaar zijn en er energie bij medewerkers vrijkomt om zelf verder aan de slag te gaan. De wijze hoe een Golf wordt uitgevoerd is sterk gestandaardiseerd. Analyses worden via een eenduidige wijze uitgevoerd, de wijze van aansturing van verbeterteams is vooraf bepaald en er is een coachingmethodiek voor leidinggevende vastgesteld. Er is voor standaardisatie gekozen vanwege de complexiteit van de organisatie en de beperkte veranderbereidheid. Door standaardisatie kan een eenduidig overtuigend verhaal worden verteld over alle bedrijfsonderdelen heen. Het CE programma heeft als resultaat dat de operationele kosten met 30% worden verlaagd en zowel de medewerker tevredenheid als de klanttevredenheid een opgaande tendens hebben. Een leer- en ontwikkel leidt tot de grootste betrokkenheid Bij een leer- en ontwikkel komt de verandering op gang door het uitwisselen van perspectieven op het gebied van organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het met meerdere ogen kijken naar vraagstukken en het intensief uitwisselen van conflicterende zienswijzen. In dit interactieproces proberen mensen complexe vraagstukken begrijpelijk en overzichtelijk te maken en wordt de verbeeldingskracht van de betrokkenen gestimuleerd. Dit leidt in de praktijk tot meer en betere oplossingsmogelijkheden. Kern van deze is dat deze mensgericht is. Door interactie, samen optrekken en dialoog komen veranderingen tot stand. Daarbij is het van belang mensen ook voldoende bagage en ondersteuning mee te geven om in deze interactie en dialoog zo effectief mogelijk te zijn. Uit de praktijk blijkt dat het dan goed werkt om mensen gericht op te leiden in de tools en vaardigheden om gericht aan verbetering te werken. Daarnaast is ook de setting belangrijk waarin mensen met elkaar samenwerken. Voor maximale leereffecten is een veilige setting wenselijk waarin mensen fouten mogen maken en sprake is van ruimte om te experimenteren, bijvoorbeeld met nieuwe gedrag. 3

4 Omdat medewerkers leren veranderprocessen op eigen kracht vorm te geven, leidt deze in de meeste gevallen tot een hoog. Innovatie zal toenemen en er ontstaat een hogere medewerkertevredenheid. Voorbeeld leer- en ontwikkel: Airfrance-KLM optimalisatie onderhoudsprocessen Voor de klanten van Airfrance-KLM Engineering & Maintenance zijn tijd en kwaliteit van doorslaggevend belang. Het is bijna onnodig om op te merken dat het onderhoud aan vliegtuigen foutloos en snel moet plaastvinden, zodat zij maximaal beschikbaar zijn om te vliegen. Om verdere verbeteringen te realiseren in deze onderhoudsprocessen is in de hangars gestart met het gericht opleiden van medewerkers in Lean Six Sigma visie, aanpak en methoden. Dit begon met het opleiden en binnenhalen van Lean Six Sigma Blackbelts. Deze Blackbelts hebben de organisatie op sleeptouw genomen en zijn met monteurs en medewerkers op zoek gegaan de verbetermogelijkheden. Samen hebben zij de verbeteringen met het management gerealiseerd. Daarbij is er vanuit het management in eerste instantie met name aandacht geweest voor het verbeterproces en veel minder voor de harde resultaten en het tijdsbestek waarbinnen deze gerealiseerd werden. Sámen bouwen aan waardeketens, met de eindklant als richtsnoer was daarbij het uitgangspunt en motto voor de verandering. Door deze focus op een leer- en ontwikkeltraject voor de organisatie is een aantal zaken gerealiseerd. De Productie is in flow gebracht en het introduceren van takt tijden heeft in combinatie met een aantal procesverbeteringen de doorlooptijd van de onderhoudsprocessen met een baanbrekende 40% gereduceerd. Gebruik de verander die het beste bij de organisatie past Wanneer kies je voor welke? For change to be successful, implementation efforts need to fit the organizational context. There is no simple 'off the shelf' approach that will work for all organizations iv. Maar hoe bepaal je nu welke het meest geschikt is voor de verandering die doorgevoerd moet worden? De specifieke context van een organisatie is bepalend voor de keuze van de verander. Door het koppelen van de programmatische- en leer- en ontwikkel aan de verschillende contextfactoren, kan een model gemaakt worden dat managers ondersteunt bij het selecteren van de meest passende duurzame verander. Door de contextfactoren te onderzoeken en te scoren is een weloverwogen keuze voor een verander mogelijk. Wanneer het gaat om duurzame veranderën zijn de contextfactoren tijd, scope, capaciteit, volwassenheid en bereidwilligheid bepalend voor de keuze tussen de programmatische of de leer- en ontwikkel. Door deze contextfactoren te onderzoeken en te scoren is een weloverwogen keuze voor een verander mogelijk. Het model in figuur 2 geeft inzicht in het verband tussen de genoemde factoren en de veranderën. 4

5 Figuur 2: Samenhang contextfactoren en veranderën Weinig tijd: een programmatische. Hierbij gaat het over de tijd die een organisatie heeft om een verandering te realiseren. Organisaties die in crisis verkeren, veranderen vaak op een reactieve manier en hebben vaak weinig tijd. Organisaties die heel bewust strategische ontwikkelingen op lange termijn doorvoeren hebben vaak meer tijd. Indien er weinig tijd beschikbaar is voor het realiseren van een verandering, ligt het meer voor de hand een programmatische te kiezen. Een programmatische heeft een concretere probleemgerichte aanpak, terwijl een leer- en ontwikkel meer toekomstgericht is waarbij tijdslijnen niet concreet benoemt zijn. Indien er veel tijd beschikbaar is, heeft deze leer- en ontwikkel de voorkeur omdat met hiermee meer gecreeerd kan worden, Brede scope: een programmatische. Bij de scope van de verandering gaat het om de mate van aanpassing en transformatie. Wat betekent deze verandering voor de organisatie op strategisch en tactisch niveau en wat gaat er veranderen voor de medewerkers? Het is daarnaast belangrijk om te bepalen welk deel van de organisatie de verandering raakt. Blijft de verandering beperkt tot een afdeling, een divisie of de hele organisatie? Indien er sprake is van een grote verandering en de transformatie betrekking heeft op meerdere onderdelen en afdelingen van de organisatie, heeft een programmatische de voorkeur. Volwassen organisatie: een leer- en ontwikkel. Volwassenheid gaat over de aanwezigheid van de noodzakelijke professionaliteit en middelen in de organisatie gericht op veranderen. Deze volwassenheid van de veranderomgeving kan bekeken worden op individueel, bestuurlijk en op organisatieniveau. Op individueel niveau betreft het de mate waarin individuen kunnen omgaan met de verandering die plaatsvindt. Op bestuurlijk niveau gaat het om de kennis en kunde van managers om hun staf door het veranderproces te leiden. Indien er een hoge mate van volwassenheid is en mensen zelf actief met veranderen aan de slag kunnen, is het kiezen van een leer- en ontwikkel de meest effectieve aanpak. Vanuit interactie en betrokkenheid worden veranderinitiatieven binnen de organisatie opgepakt. Indien er kennis en kunde aanwezig is, maar een meer reactieve houding ten aanzien van veranderen bestaat, dan kan beter voor een programmatische worden gekozen. Bij deze wordt er een duidelijke regie gevoerd 5

6 en een gestructureerde aanpak gecreëerd waarin veranderingen geleidelijk gerealiseerd kunnen worden. Mensen krijgen hierdoor de noodzakelijke prikkel om mee te doen in de verandering. Weinig bereidwilligheid: een programmatische. Bereidwilligheid ten aanzien van de verandering is de mate waarin medewerkers en managers zich bewust zijn van de noodzaak van de verandering en gecommitteerd zijn om de persoonlijke veranderingen te maken die van hen wordt gevraagd. Het is niet verstandig voor een leer- en ontwikkel te kiezen indien deze bereidwilligheid laag is. Enthousiasme en verbeeldingskracht van mensen binnen de organisatie zijn drijvende krachten voor deze en zonder de aanwezigheid van deze aspecten is deze gedoemd te mislukken. Ook voor een programmatische is een bepaalde mate van bereidwilligheid een randvoorwaarde om effectief te zijn. Echter, hierbij ligt de nadruk meer de bereidwilligheid om te participeren en minder op de om zelf veranderingen te initiëren. Hoe duurzaam verbetert uw organisatie? Met welke belangrijke veranderingen is uw organisatie op dit moment bezig? Is er bewust gekozen voor een verander? Sluit deze aan op de context van uw organisatie? Een analyse op basis van contextfactoren kan verhelderend werken en leiden tot een bijstelling van de aanpak. Op basis van de aangegeven factoren kunt u eenvoudig een eerste scan uitvoeren. Start u een nieuw verandertraject? Kies dan bewust voor een verander die bij uw organisatie past. Daarmee stuurt u gericht op duurzaam resultaat. Drs. Etienne Valstar MMC is managing consultant. Bart Bongers MSc, Mark Dreschler MSc en Steven van den Heuvel MSc. zijn projectmanager/ consultant. Allen zijn werkzaam bij Conclusion Implementation, een bureau gespecialiseerd in duurzaam verbeteren. evalstar@conclusion.nl i Onderzoek McKinsey, Beyond performance, naar succes- en faalfactoren van organisatieverandering, 2011 ii Boonstra, J., artikel Weloverwogen kiezen van veranderën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief, onderzoek van de UvA en Sioo, 2005 iii Korsten, A.F.A., Verandermanagement in geuren en kleuren, Perspectieven op veranderen in organisaties, iv Balogun, J. and Hope Hailey, V., The context for change,