Interveniëren en veranderen

Transcriptie

1 Interviër verander Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Veranderstartegieën Verandervizier Veranderredering Intervties: perspectiev Intervtie: niveaus Intervtie: typologie Interviër Intervtiediepte Kiez van intervties 1

2 Veranderstrategiën Macht Strategie Planmatige Strategie Onderhandeling Strategie Doorduw Verhuiz Onderhandel Trekk Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbrg controllers Macht-dwang Ge participatie Initiatief bij top Doelgericht Expertmacht Inbrg experts Rationeel-empirisch Weinig participatie Meer partij Resultaatgericht Positiemacht Inbrg partij Onderhandeling Politiek proces Programmatische Strategie Participatief Probleemgericht Indirecte macht Inbrg medewerkers Normatief-reëducatief Veel participatie Interactief Toekomstgericht Verbeeldingskracht Sam optrekk Dialoog conflict Veel interactie Verandervizier Koers plan Wat Analyse Toekomst Aanpak Fasering Roll Communicatie Intervties Hed Ambities Wie Beleving Verled 2

3 Veranderredering Vraag Waarom verander Waartoe verander Wat verander Hoe verander Wie verander Redering Aanleiding voor verander. De aanleiding speelt zich af in het hed. Antwoord op wat maakt dat verander nodig, wselijk of zinvol is. Ambities de richting van de verandering. De ambities ligg in de toekomst. Antwoord op wat er moet gebeur of wat de organisatie nastreeft. Wijziging die nodig of wselijk zijn in de organisatie. Die wijziging kom tot stand in het hier nu. Antwoord op wat er moet gebeur om gewste situatie te bereik. Aanpak de inrichting van het veranderproces. Het gaat om de route van hed naar toekomst. Antwoord geeft op welke manier de sturing realisatie plaatsvind, in welke tijdspanne met welke intervties. Gaat over de ms die betrokk zijn Beleving van de huidige situatie hun toekomstige ambities. Antwoord geeft aan wie initiatiev nem, wie welke rol speelt wie er meedo. Intervties: perspectiev Meerdere perspectiev E ingreep om het veranderingsproces te stur in e gewste richting Concrete activiteit om invloed uit te oef op het procesverloop Interactie met actor om h te ondersteun in e veranderingstraject leerproces 3

4 Intervties: intervtiiveaus Meerdere niveaus Organisatorische netwerk Organisaties of werksystem Relaties tuss groep Relaties binn groep Individu Intervties: typologie Typologie van intervties Prescriptief Principes, theorieën modell Katalytisch Accepterd Confronterd 4

5 Intervties: theoretische inbedding Chaos complexiteitstheorie Systeemdynamica Sociaal constructionisme Spiral dynamics Positief organiser Onbevang waarnem Waarderd verkn Groepsdynamica communicatie Leertheorieën Leiderschap Interactieve intervties: basisprincipes Nieuwe vorm van maakbaarheid Rooskleurig msbeeld Dk do Diagnosticer = interviër Verander = collectieve actie Context van ambiguïteit Ruimte vrijheid respect Doordacht weloverwog handel met bedoeling Evoud schoonheid Zingeving betekisgeving in interactie 5

6 Interviër System Structur Aan de slag Aan de praat Met elkaar ler Van elkaar ler Ingrijp Doorpakk Betekis gev Waard articuler Verschil waarder Conflict reguler Interviër Structuur wijzig Technologie vernieuw Beloningssysteem wijzig Risicokapitaal verstrekk Meetsystem inricht Onbetwistbare feit gev Gedragsregels formuler Gedragstraining gev Kweekvijver jong talt Urgtiebesef verhog Zegg waar het op staat Grz boem Nieuwe ms aantrekk Spelers wissel Actie emotie Elkaar ler kn Teams ontwikkel Verschill waarder Managemt mobiliser Onbevang waarnem Waarderd verkn Netwerk mobiliser Klant betrekk Toekomstconferties Zoekconferties Werkconferties Monitorsystem Toekomst verbeeld Verhal vertell Artefact butt Symbol gebruik Nieuwe taal introducer Veelzijdig communicer Kernwaard articuler Vakknis waarder Cases adopter Leerprocess inricht Leiderschap ontwikkel Werkateliers aanbied Knisgemeschapp Leerkring activer Ervaring verzilver Twinning aangaan Success del Verschill erkn Heilige huisjes afbrek Belemmering besprek Conflictbemiddeling Beeldstorm Prikkelde humor 6

7 Intervtiediepte: Persoonsniveau Ik Idtiteit Overtuiging Knis vaardighed Concrete gedraging Omgeving Intervtiediepte: Organisatiiveau Missie Idtiteit Waard Competties Activiteit klantinteracties Omgeving 7

8 Interviër stabliser Primaire mechanism voor inbedding organisatiecultuur Waar leiders aandacht aan gev, wat ze met, controler waarder Hoe leiders reager op kritische incidt organisatorische crisis Waargom criteria volgs welke leiders schaarse middel toewijz Socialisatie door rolmodell, opleiding, training voorbeeldgedrag Waargom criteria volgs welke leiders beloning gev status toekn Waargom criteria volgs welke leiders organisatieled aannem, bevorder ontslaan Secundaire mechanism voor inbedding organisatiecultuur Het organisatieontwerp, de structuur de inrichting van de werkprocess Het ontwerp de inrichting van technische system procedures Het butt van symbol zichtbaar articuler van rit, rituel gewoont Het ontwerp van de fysieke ruimte, het gebouw, de kantoorinrichting, de huisstijl Taalgebruik verhal, legd myth over ms gebeurtiss Formele uiting van de organisatiefilosofie, de waard de overtuiging Kiez van intervties Aansluit bij situatie in de organisatie - Crisis: snel directief verbeter - Verbeter: ontwikkeling geplande verandering - Transitie: geplande verandering ontwikkeling - Transformatie: interacter lerd vernieuw Aansluit bij eig vaardighed overtuiging Efficiënt passd bij probleemsituatie Ge beste manier, zelf juiste mix bepal 8

9 Prof. dr. Jaap J. Boonstra Mijn professionele missie is om knis ervaring te del over leiderschap veranderprocess in organisaties. Op deze manier wil ik bijdrag aan het succesvol handel van leiders managers in de verandering die zij ambiër. Met plezier werk ik sam met leiders, managers professionals die verschil will mak daarvoor hun nek durv uitstek. Het geeft me ergie als ik kan bijdrag aan de trots van ms in hun werk hun bijdrag aan organisatorische maatschappelijke vernieuwing. Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam bij Esade Business School in Barcelona. Hij is als onderzoeker doct verbond aan Sioo, interuniversitair ctrum voor organisatie veranderkunde in Utrecht. Hij is commissaris bij kele Nederlandse bedrijv toezichthouder bij e jeugdzorginstelling in Amsterdam bij de Nederlandse Academie voor Overheidscommunicatie. Als zelfstandig adviseur is hij betrokk bij complexe veranderprocess in organisaties. Op de universiteit verzorgt Jaap onderwijs over verandermanagemt, strategische besluitvorming over leerprocess machtsprocess in organisaties. Bij Sioo levert hij bijdrag aan leergang over leiderschap diepgaande verandering. Bij Esade verzorgt hij opleiding voor internationale studt veranderkundige leergang voor bestuurders leiders in internationale organisaties. Als onderzoeker verricht hij onderzoek naar sociale, technologische organisatorische aspect van innovatie naar duurzame verandering in organisatorische netwerk. Zijn huidige onderzoek richt zich op waardegedrev leiderschap, cultuurverandering maatschappelijke innovatie. Jaap publiceerde meer dan tweehonderd artikel diverse boek over technologische organisatorische vernieuwing, managemt van verandering, leerprocess in organisatorische netwerk transformationeel leiderschap. Zijn internationale handboek Dynamics of Organizational Change and learning is gewaardeerd als de beste professionele bijdrage aan organisatiekundige knis door de Orde van Organisatieadviseurs. Het boek Interviër Verander, Zoek naar betekis in interacties wordt door vakgot gezi als boek dat nieuwe perspectiev opt voor duurzame verandering van organisaties. In 2009 produceerde hij De Verandermanagemtbox, e serie luister CD s over verandermanagemt. Zijn meest recte boek is Leiders in Cultuurverandering over ms die initiatief nem om de cultuur van hun organisatie diepgaand te verander. - boonstra@jaapboonstra.nl

10 Referces Leadership + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse bedrijv hun organisatiecultuur verander strategische vernieuwing realiser. Ass: Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Zesti verhal van ms die initiatief nem om de cultuur van hun organisatie te verander van betekis te zijn. Cd-rom. Ass Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Misvatting essties. Managemt Topics. Luister-cd. Schiedam: Mainpress + Quinn, R. (2010) Lift. Hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloed. D Haag: Academic Service + Quinn, R. (2006) Diepgaande verandering. D Haag: Academic Service + Kotter, J. (2005) Leiderschap bij verandering. Schoonhov: Academic Service. + Sge, P.M. (1992) De vijfde discipline. De kunst de praktijk van de lerde organisatie. D Haag: Academic Service. + Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership. A dynamic view. Chichester: Wiley. + Heifetz, R., A. Grashow & M. Linsky, Leadership in permant crisis. Harvard Business Review, July-August, pp Goffee, R. & G. Jones, Managing Authticity. The paradox of great leadership. Harvard Business Review. December 2005, pp Drucker, P.F., What makes an effective executive. Harvard Business Review, June 2004, pp Goleman, D. (2004) What makes a Leader. Harvard Business Review, January, pp Referces Choosing change strategies + Buels, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change strategies. + Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes. + Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in differt colors. Success factors in organizational change: + Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. + Beer, M. & N. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Transformational change: + Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and developmt: Episodic and continuous changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. + Stacey, R.D. (2003) Strategic managemt and organizational dynamics. The challge of complexity. London: Pearsons. + Sge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday. 10

11 Referces Barriers in organizational change: + Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction. + Beer, M; R.A. Eisstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate rewal. Boston: Harvard Business School Press. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. + Pettigrew, A.M. (1988) The managemt of strategic change. Oxford: Blackwell Planned change + Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change. + Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilit managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley. + Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer. Organization developmt + Cummings: T.G. (2004) Organization developmt and change: Foundations and applications. + Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization developmt and change. Cincinnati: Thompson. + Frch, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization developmt: Behavioral scice intervtions for organizational improvemt. Englewood Cliffs: Pretce Hall. + De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change agts. Thousand Oaks: Sage. 11