Verslag van de casestudies over de implementatie van het gemeentedecreet. > Rapport > D/2009/10106/019

Transcriptie

1 Verslag van de casestudies over de implementatie van het gemeentedecreet > Rapport > Ellen Olislagers, Johan Ackaert, Filip De Rynck & Herwig Reynaert ism. Kristof Steyvers & Ellen Wayenberg > D/2009/10106/019

2

3 Inhoudstafel Managementsamenvatting 3 1. Inleiding 7 2. Keuze voor kwalitatief onderzoek 9 > 2.1. Voor- en nadelen van het kwantitatieve en kwalitatieve onderzoek 9 > 2.2. Vergelijking met studies in Nederland Casestudies 15 > 3.1. Selecteren en organiseren van de cases 16 > 3.2. Verslag van de cases 20 > Politieke component 21 > Ambtelijke component 36 > Politiek ambtelijke verhoudingen 53 > Veranderingen in de beleidsvoering Besluit 81 Auteursinfo 85 i

4 Lijst figuren Figuur 1: Cases volgens inwonertal Figuur 2: Kenmerken van de zes cases ii

5 Managementsamenvatting Dit rapport bevat het verslag van de casestudies die we organiseerden in zes gemeenten. Omdat dit onderzoek hoofdzakelijk op een kwantitatieve wijze verloopt, besloten we om ook kwalitatieve onderzoeksmethoden te gebruiken. Een combinatie van beide onderzoeksmethoden beperkt bovendien de nadelen verbonden aan de ene of de andere onderzoeksmethode. Dit kwalitatief onderzoek dient in de eerste plaats om een beter zicht te krijgen op het implementatieproces van het gemeentedecreet. Daarnaast vormde dit kwalitatief onderzoek de basis voor het opstellen van een grote survey bij verschillende actoren in de lokale besturen. Voor de opzet van het kwalitatieve onderzoek keken we naar onderzoek uitgevoerd in Nederland bij de invoering van de Wet dualisering gemeentebestuur. Ook in Nederland beperkte het onderzoek zich niet tot één onderzoeksmethode. Kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden wisselden elkaar af. In het kwalitatieve gedeelte organiseerden de onderzoekers focusgroepen. De beperkte opkomst bij deze vergaderingen zorgde ervoor dat voor sommige groepen een tweede ronde van focusgroepen werd georganiseerd. Om deze problemen te vermijden, opteerden we niet voor focusgroepen maar wel voor casestudies. We gingen zelf ter plekke de interviews afnemen. De bedoeling van deze casestudies is niet om algemene uitspraken te doen. Het opsporen van latente effecten is in dit geval belangrijker. Deze casestudies zijn explorerend en dienen als pilot-studie ter voorbereiding van de survey. Het is in geen geval de bedoeling om een rangorde van de best presterende cases op te stellen. We plaatsten de casestudies vrij vroeg in het onderzoek. Dit bood de mogelijkheid om een tweede ronde van casestudies met een beperkter aantal actoren te organiseren. De selectie van de cases of gemeenten gebeurde a.d.h.v. enkele kenmerken van de gemeenten. Het inwonertal, de verstedelijkingsgraad, de samenstelling van het college van burgemeester en schepenen, de continuïteit in het bestuur en de plaats op de hiërarchie vormden de selectiecriteria. Omdat casestudies arbeidsintensief zijn, weerhielden we na de selectie zes cases. In deze zes gemeenten interviewden we telkens de 3

6 burgemeester, secretaris en ontvanger. Met het college van burgemeester en schepenen en het managementteam vond telkens een groepsgesprek plaats. De eerste ronde van casestudies liep van mei t.e.m. augustus Ongeveer een jaar later (juni-juli 2009) voerden we de tweede ronde van casestudies uit. Tijdens deze tweede ronde interviewden we enkel de burgemeesters en de secretarissen. Het verslag van de gesprekken in de lokale besturen bestaat uit vier grote delen: de politieke component, de ambtelijke component, de politiekambtelijke verhoudingen en de veranderingen in de beleidsvoering. Bij de politieke component kijken we naar de veranderingen a.g.v. het gemeentedecreet voor de gemeenteraad en het college van burgemeester en schepenen. De versterking van de gemeenteraad die het gemeentedecreet vooropstelt, komt moeilijk op gang. Zowel politici als ambtenaren geven toe dat raadsleden liever inspelen op details tijdens de gemeenteraad dan zich te focussen op het inhoudelijke. De mogelijkheden die het gemeentedecreet de raadsleden biedt, leiden nog niet tot een versterkte gemeenteraad. De leden van het college van burgemeester en schepenen ervaren een gereserveerde houding bij de raadsleden om bevoegdheden toe te vertrouwen aan het college. Voor het college van burgemeester en schepenen zijn de veranderingen beperkt. De gemeenten die gekozen hebben om de OCMW-voorzitter op te nemen in het college spreken, met uitzondering van één gemeente, van een verbeterde samenwerking tussen de gemeente en het OCMW. Een drukbezette OCMWvoorzitter is wel het gevolg van deze maatregel. Ten tweede staat de ambtelijke component centraal. De secretarissen zijn grotendeels tevreden over het gemeentedecreet, maar niet in elke gemeente kan de secretaris de extra werklast voldoende opvangen. Sommige secretarissen roepen de hulp in van externe bureaus of kunnen rekenen op een stafmedewerker. Niet elke secretaris staat achter de wijze waarop het gemeentedecreet de evaluatie van de decretale graden regelt. Sommige ontvangers aanvaarden moeilijk dat zij nu onder functionele leiding van de secretaris staan. Andere ontvangers zijn dan weer tevreden over hun toegenomen betrokkenheid dankzij het managementteam. De dubbele handtekening kon volgens de secretarissen en ontvangers op een andere en betere manier worden geregeld. Ook het nog niet in werking zijn van de artikels over het financiële gedeelte in het gemeentedecreet stoort 4

7 de lokale ambtenaren. De ontwikkeling van een managementteam verloopt in elke gemeente anders. In enkele gemeenten was al een managementteam aanwezig voor de invoering van het gemeentedecreet. Dat betekent niet dat deze managementteams al een volwaardige plaats hebben gekregen binnen het gemeentehuis. Voor de pas opgerichte managementteams is het nog zoeken naar hun plaats binnen de organisatie. De agenda van de managementteams bestaat hoofdzakelijk uit interne kwesties. Het gemeentedecreet regelt de politiek-ambtelijke verhoudingen in een afsprakennota. Meer dan twee jaar na de invoering van het gemeentedecreet is in drie van de zes gemeenten nog geen afsprakennota. Dit toont voor een stuk het belang dat de politici en ambtenaren hechten aan dit document. Dat er al verschillende jaren een managementteam aanwezig is, betekent niet dat het college van burgemeester en schepenen dit managementteam volledig aanvaardt. Sommige schepenen hebben het moeilijk met dit nieuwe orgaan. De burgemeesters stellen zich minder vijandelijk op. In de meeste gemeenten stuurt het managementteam de agenda van het college dan ook niet aan. Beide organen zijn twee aparte groepen die weinig contacten met elkaar hebben. Het draagvlak voor een delegatie van het politieke naar het ambtelijke niveau is klein en niet alleen bij de politici. Ook de secretarissen staan eerder weigerachtig tegenover deze extra verantwoordelijkheid. Het budgethouderschap kent weinig voorstanders. Tot slot gaat de aandacht uit naar de veranderingen in de beleidsvoering. De invoering van een interncontrolesysteem kent in elke gemeente een ander verloop. De ene gemeente doet een beroep op consultants, de andere rekent op de interne capaciteit. Andere gemeenten hebben weinig keuze en daar staat de secretaris grotendeels alleen in voor de invoering van het interncontrolesysteem. Bij de ambtenaren staat men wel achter de ideeën van dit systeem. Ook het werken met een strategisch meerjarenplan kan op de steun van politici en ambtenaren rekenen. Het gebrek aan degelijke software maakt de opvolging van dit plan wel ingewikkeld. De opmaak van dit plan gebeurt in de meeste gemeenten enkel door de administratie. Knopen doorhakken blijft een taak van de politici. Voor de ambtenaren vormt het gebrek aan een langetermijnvisie (of een visie van hoogstens zes jaar) bij politici een hinderpaal bij het opstellen van een strategisch meerjarenplan. 5

8 In het besluit nemen we de belangrijkste conclusies uit het verslag van de casestudies op. Daarnaast kijken we of de regels die het gemeentedecreet oplegt effectief leiden tot een verandering in het gedrag van de verschillende lokale actoren. Dit koppelen we aan de theorie van Bekkers over beleidsbenaderingen. In de institutionele benadering vormen de regels de basis voor de rollen die men aanneemt. Als we dit toepassen op de invoering van het gemeentedecreet, dan lijken de regels nog niet zoveel effect te hebben op het gedrag van de lokale actoren. We mogen echter niet uit het oog verliezen dat deze casestudies anderhalf jaar na de invoering van het gemeentedecreet startten. Hier rijst de vraag in welke mate we al effecten van het gemeentedecreet hadden kunnen verwachten op deze korte termijn. 6

9 1. Inleiding Het onderzoeksproject 'Evaluatie van de innovaties in het gemeentedecreet op de lokale administratie en politieke werking' hanteert verschillende onderzoeksmethoden. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoeksmethoden komen aan bod. In dit rapport behandelen we enkel het kwalitatieve onderzoek. Voor het kwantitatieve onderzoek verwijzen we naar de eerder verschenen rapporten. Dit rapport vormt een verslag van de casestudies die we uitvoerden in verschillende gemeenten. Dit kwalitatief onderzoek dient enerzijds ter aanvulling van het kwantitatieve onderzoek. Deze gesprekken leverden de nodige inspiratie voor het opzetten van een grootschalig survey-onderzoek. Anderzijds gaven deze casestudies een inzicht in het proces dat schuilt achter de invoering van het gemeentedecreet. Door het combineren van beide onderzoeksmethoden sluiten we verschillende nadelen verbonden aan de ene of de andere onderzoeksmethode uit. Waarom we precies voor casestudies kozen, wordt duidelijk na een vergelijking met gelijkaardig onderzoek in Nederland naar de invoering van de Wet dualisering gemeentebestuur. Deze onderzoekers hanteerden eveneens kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden. Deze manier van werken deed ons besluiten dat een combinatie van beide onderzoeksmethoden perfect mogelijk is. Het kwalitatieve onderzoek organiseerden we wel niet zoals het Nederlandse onderzoek. Onze keuze ging uit naar casestudies. Door met een beperkt aantal cases te werken, zouden we deze cases voldoende in de diepte kunnen uitwerken. Zo konden we verschillende bevoorrechte actoren van de lokale besturen bevragen. In het verslag van de casestudies staan vier thema s centraal. Ten eerste behandelen we de politieke component. Het gaat hier om de veranderingen die het gemeentedecreet brengt aan de gemeenteraad en het college van burgemeester en schepenen. De ambtelijke component behandelt de wijzigingen voor het gemeentepersoneel. De invoering van het managementteam is bijvoorbeeld in bepaalde gemeenten een belangrijke innovatie. Maar ook voor de secretaris en de ontvanger zijn er heel wat 7

10 zaken gewijzigd. Vervolgens kijken we naar de politiek-ambtelijke verhoudingen. Door interviews met zowel de lokale politici als het gemeentepersoneel kregen we beide kanten van het verhaal te horen. De veranderingen in de beleidsvoering vormen het vierde thema. Hier behandelen we het interncontrolesysteem en het strategisch meerjarenplan. D.m.v. citaten geven we de reacties van de verschillende actoren weer. In het besluit koppelen we ten slotte onze bevindingen terug naar de doelstellingen van het gemeentedecreet. 8

11 2. Keuze voor kwalitatief onderzoek De keuze om ook een kwalitatieve onderzoeksmethode op te nemen, ontstond na het afwegen van de voor- en nadelen van het kwantitatieve en het kwalitatieve onderzoek en na een vergelijking met enkele studies over de invoering van nieuwe regelgeving voor lokale besturen in o.a. Nederland. > 2.1. Voor- en nadelen van het kwantitatieve en kwalitatieve onderzoek Kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden sluiten elkaar niet uit. De keuze ging dus niet uit naar enkel een van beide onderzoeksmethoden. Beide onderzoeksmethoden kunnen elkaar aanvullen. Kwalitatief onderzoek kan 'sturend' zijn voor kwantitatief onderzoek. 1 Daarnaast kan kwalitatief onderzoek ook helpen om kwantitatief verzamelde gegevens achteraf te toetsen. 2 Alle voor- en nadelen van beide onderzoeksmethoden gaan we hier niet bespreken. We bekijken enkel de voornaamste redenen die voor ons een rol speelden bij de keuze voor de ene of de andere onderzoeksmethode. Kwantitatieve onderzoeksmethoden: - op korte tijd gegevens verzamelen invoering van het gemeentedecreet; over de stand van zaken van de - zoveel mogelijk actoren binnen de lokale besturen bereiken; - de antwoorden van de verschillende groepen, maar ook groepen, vergelijken m.b.v. gestandaardiseerde vragenlijsten; binnen 1 Swanborn (1987). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Boom: Meppel. p Swanborn, e.a., p

12 - tijdsbesparing en lagere kostprijs (bv. elektronische bereikbaarheid van de respondenten). Kwalitatieve onderzoeksmethoden: - een zicht krijgen op de concrete uitwerking van een aantal innovaties van het gemeentedecreet en de processen van de invoering van het decreet; - stilstaan bij knelpunten die men ontdekt bij de invoering van het decreet; - latente effecten opsporen waar we bij het opstellen van een vragenlijst niet zouden aan denken. Van in het begin was duidelijk dat kwantitatief onderzoek was aangewezen om een stand van zaken op te maken van de invoering van het gemeentedecreet. Door middel van een vrij korte vragenlijst met beperkte antwoordmogelijkheden (hoofdzakelijk ja of nee), gericht aan de gemeentesecretarissen, was het mogelijk deze gegevens te verzamelen. In een volgende fase zouden niet alleen de secretarissen, maar ook de burgemeesters, schepenen, raadsleden en ontvangers hun mening kunnen geven over het gemeentedecreet. Er was duidelijk een tussenfase nodig. Met een opvraging van de feitelijke invoering van het decreet konden we nog niet weten wat de knelpunten waren bij de invoering van het gemeentedecreet. Enkel een ja- of nee-antwoord vertelt niets over het proces dat schuilt achter dit invoeringsproces. Kwalitatief onderzoek kan bovendien bijdragen om latente effecten op te sporen waar we aanvankelijk misschien minder aandacht voor hadden. We maken hier dus gebruik van verschillende onderzoeksmethoden en kunnen spreken van een methodische triangulatie. 3 3 Denzin, Norman K. (2009). The research act. A theoretical introduction to sociological methods. Chicago: Aldine. pp

13 > 2.2. Vergelijking met studies in Nederland In Nederland ondergingen de lokale besturen enkele jaren geleden een wijziging door de Wet dualisering gemeentebestuur (2002). In 1998 startte in Nederland het debat over een dualisering van de lokale besturen. Het doel van deze vernieuwingsprocedure was het op gang brengen van een cultureel veranderingsproces (parallel aan het proces van formele wetgeving) in de richting van een nieuw, dualistisch opererend raadslid dat zich meer dan het huidige raadslid gaat concentreren op kaderstelling, controle en volksvertegenwoordiging 4. Vertrekkende vanuit deze doelstelling trad op 7 maart 2002 de Wet dualisering gemeentebestuur in werking. Met deze Wet dualisering gemeentebestuur veranderden de Nederlandse gemeenten van monistische naar dualistische gemeenten. In het monisme staat onderschikking centraal. Het ene bestuursorgaan (het college) legt verantwoording af aan het andere (de raad). In het dualisme spreekt men van nevenschikking. Beide bestuursorganen zijn in het dualisme nevengeschikt. 5 De dualisering betekent het volgende voor de Nederlandse lokale besturen: - de ontvlechting van de positie van raadslid en wethouder; - de concentratie van de bestuursbevoegdheden bij burgemeester en wethouders en van de kaderstellende controlerende bevoegdheden van de raad; - de versterking van de eigenstandigheid van de burgemeester. De veranderingen voor de Nederlandse lokale besturen concentreren zich hoofdzakelijk op de politieke component. De kern van de Nederlandse dualisering is de ontvlechting van de raad en het college. 6 Naar de Nederlandse praktijk vertaald, betekende dit voor de lokale besturen dat de burgemeester en de wethouders niet langer lid zijn van de gemeenteraad. Deze wethouders kunnen voortaan ook van buiten de raad worden benoemd. 4 Startdocument Vernieuwingsimpuls Dualisme en lokale democratie, p.2. mpuls_5-00.pdf 5 Schaap, L., Ringeling, A.B. (2006). Grenzen overschrijden met dualisering. Een vergelijking tussen Nederland, Duitsland, Engeland en Italië. Den Haag: Sdu Uitgevers. pp Berenschot (2004). Evaluatie van de Wet dualisering gemeentebestuur. Eindrapport. Utrecht. p

14 De burgemeester blijft echter wel voorzitter van de gemeenteraad. De raad behoudt de eindverantwoordelijkheid voor het lokale bestuur, de algemene kaderstellende bevoegdheid en de controlerende bevoegdheid die wettelijk verankerd wordt door o.m. het ontslagrecht voor de raad van een of meer wethouders. Om al deze taken naar behoren uit te oefenen, krijgen de raadsfracties recht op fractieondersteuning. Daarnaast wordt de functie van raadsgriffier in het leven geroepen om de raad te ondersteunen. In tegenstelling tot het gemeentedecreet staat uitdrukkelijk in de Wet dualisering gemeentebestuur vermeld: Onze Minister zendt vóór 1 januari 2005 aan de Staten-Generaal een verslag over de doeltreffendheid en de effecten van deze wet in de praktijk. 7 Een evaluatie was in Nederland dus verplicht. Een stuurgroep, bestaande uit personen met gezag uit de kringen van het openbaar bestuur en de wetenschap, begeleidde dit onderzoek. 8 Een extern bureau, Berenschot, stond in voor de praktische uitvoering ervan. Men besloot de Wet dualisering gemeentebestuur zowel op een kwantitatieve als een kwalitatieve manier te onderzoeken. De eerste fase van het onderzoek kreeg als titel de voorbereidende fase. Als voorbereiding op de volgende fasen voerden de onderzoekers een literatuurstudie uit. Over de Wet dualisering gemeentebestuur zijn verschillende rapporten verschenen zoals de jaarberichten van de begeleidingscommissie Vernieuwingsimpuls. 9 De tweede fase noemde men het breedteonderzoek. Raadsleden, wethouders, burgemeesters, secretarissen en griffiers ontvingen tijdens deze tweede fase een vragenlijst. De onderzoekers hanteerden twee soorten vragenlijsten. Enerzijds was er een vragenlijst met vragen die betrekking hadden op wijzigingen in de structuur. Het ging hier om feitelijke vragen. Deze vragenlijst beperkte zich tot de griffiers. Anderzijds kregen de griffiers, raadsleden, wethouders, burgemeesters en secretarissen een vragenlijst die wijzigingen in de cultuur bevatte. In dit geval stonden percepties, meningen en gedragingen centraal. De onderzoekers opteerden voor een grootschalige websurvey. Elke burgemeester, secretaris en griffier ontving schriftelijk een oproep om mee te werken aan het onderzoek. Voor 7 Persbericht Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. 2 maart Plan van aanpak. 8 Persbericht Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. 8 maart Stuurgroep dualisering gemeentebestuur ingesteld. 9 Deze jaarberichten zijn terug te vinden op de website: 12

15 de wethouders en de raadsleden trokken de onderzoekers een steekproef. De respons voor de verschillende respondenten liep sterk uit elkaar. Vooral de lokale politici waren minder bereid mee te werken aan het onderzoek. De respons bij de griffiers en secretarissen bedroeg respectievelijk 49,5% en 31,9%. Ongeveer een vijfde van de burgemeesters (24,3%) en de wethouders (24,9%) vulde een vragenlijst in. Bij de raadsleden participeerde slechts 17,4% van de respondenten. De derde fase bestond uit een diepteonderzoek. Om op zoek te gaan naar verklaringen voor de resultaten gevonden tijdens de tweede fase besloot men op een kwalitatieve manier te werken. Dit kwalitatieve gedeelte van het onderzoek hield in dat inhoudsanalyses van verschillende documenten werden gemaakt. Daarnaast organiseerden de onderzoekers groepsgesprekken met raadsleden, wethouders, burgemeesters, secretarissen en griffiers. Deze groepen waren telkens homogeen samengesteld. De onderzoekers verwachtten een opkomst van 40% bij elk groepsgesprek en daarom nodigden ze voor elk gesprek 32 mensen uit. Dit bleek een inschattingsfout. Gemiddeld kwamen slechts vier personen opdagen tijdens deze groepsgesprekken. Daarom regelden de onderzoekers voor de raadsleden nieuwe groepsgesprekken. Tijdens deze bijeenkomsten waren gemiddeld 40 personen aanwezig. 10 Over deze derde fase van het onderzoek vinden we niet zoveel informatie terug. In het eindrapport van Berenschot verwijst men soms naar citaten tijdens de gesprekken, maar daar blijft het bij. Deze ervaringen in Nederland leverden inspiratie om ons onderzoekskader op te zetten. Daarom besloten we meer kwalitatief onderzoek te betrekken. Dit leidde tot deze casestudies. Zo verschijnt uiteindelijk van elke onderzoeksfase een rapport. Het eerste rapport behandelde de korte vragenlijst die we verstuurden naar elke gemeentesecretaris. Het tweede rapport vormde een eerste deel van de vragenlijst die de burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen en ontvangers kregen i.v.m. hun meningen over het gemeentedecreet. We trokken ook enkele lessen uit het Nederlandse onderzoek. Het uitnodigen van verschillende experts uit de lokale besturen lokte uiteindelijk weinig mensen. Daarom zullen wij werken met casestudies waarbij we zelf ter plekke de interviews afnemen. In het volgende hoofdstuk volgt meer uitleg over deze casestudies. 10 Berenschot (2004). Evaluatie van de Wet dualisering gemeentebestuur. Eindrapport. Utrecht. pp

16

17 3. Casestudies Het kwalitatief onderzoek besloten we te organiseren d.m.v. casestudies. Swanborn definieert een casestudie als "de bestudering van een sociaal verschijnsel bij één drager of slechts enkele dragers; in de natuurlijke omgeving; over een bepaalde periode; waarbij meestal diverse databronnen worden gebruikt; waarbij de onderzoeker gericht is op een gedetailleerde beschijving van stabiliteit en verandering van tal van veranderingen en het daardoor op het spoor komen van verklaringen van processen; en deze beschrijvingen en verklaringen getoetst worden aan de beschrijvingen en verklaringen die door de onderzochten zelf worden gegeven" 11. Het organiseren van casestudies biedt verschillende voordelen. In ons geval is gebrek aan eerder onderzoek, meer bepaald over het gemeentedecreet, een eerste reden om casestudies aan te wenden. Bij de voordelen van het kwalitatieve onderzoek kwam het opsporen van latente effecten naar voor. Dit is ook een van de voordelen van de casestudies. Ze voegen gedetailleerde kennis toe aan kwantitatief verzamelde gegevens. Tot slot is de flexibiliteit van de casestudies een van de grote voordelen. De mogelijkheid om aanpassingen aan te brengen tijdens de casestudies en dieper in te gaan op bepaalde thema's maken deel uit van deze flexibiliteit. Daarnaast hebben casestudies ook enkele nadelen. Omwille van de gedetailleerdheid van casestudies blijft het aantal cases beperkt. Dit heeft zijn gevolgen voor het generaliseren van de resultaten naar grotere groepen. Als het generaliseren niet de bedoeling is om casestudies te organiseren, dan speelt dit nadeel geen rol. Een beperkt aantal cases hoeft dus geen nadeel te zijn. Whereas statistical studies run the risk of conceptual stretching by lumping together dissimilar cases to get a larger sample, case studies allow for conceptual refinements with a higher level of validity over a smaller number of cases. 12 Casestudies zijn arbeidsintensief. Zowel het organiseren ervan als het verwerken van de resultaten nemen veel tijd in beslag. Tot slot speelt ook de onderzoeker een 11 Swanborn (1996). Case-study's. Wat, wanneer en hoe? Meppel: Boom. pp Yin, Robert K. (2003). Case study research: design and methods. Thousands Oaks: Sage. P

18 belangrijke rol in de casestudies. Enkel de aanwezigheid van een onderzoeker kan al een effect hebben op de antwoorden. 13 De casestudies in dit onderzoek zijn in de eerste plaats open en explorerend. Het is daarbij niet de bedoeling algemene uitspraken te doen, maar wel een analyse van de concrete situatie te maken. 14 Door enkele cases in de diepte te onderzoeken, trachten we een zicht te krijgen op de invoering van het gemeentedecreet. Zoals eerder aangegeven, dienen deze cases ter voorbereiding van een grote survey. Het probleem van de generaliseerbaarheid stelt zich hier niet, want we willen onze bevindingen niet overdragen naar een grotere populatie. Onze casestudies nemen in dit geval de vorm van een pilot-studie aan ter voorbereiding van het hoofdonderzoek. 15 Door deze casestudies vrij vroeg in het onderzoek te organiseren, ontstond de mogelijkheid om een tweede ronde van casestudies op touw te zetten. Een jaar na de eerste ronde van casestudies konden we dus opnieuw dezelfde cases bezoeken. In welke mate de knelpunten van een jaar geleden waren weggewerkt alsook een evolutie van de percepties over het gemeentedecreet merkbaar was, konden we tijdens deze tweede ronde bestuderen. Om de interviews in alle openheid te laten verlopen, zullen we niet bekend maken welke gemeenten betrokken zijn in dit onderzoek. > 3.1. Selecteren en organiseren van de cases De cases bestaan in ons onderzoek uit de gemeenten. Binnen deze cases hanteren we diepte-interviews om informatie te verzamelen. Een open interview zou de vergelijkbaarheid van de cases in het gedrang brengen. Daarom kozen we voor een semi-gestructureerd of topic-gestuurd interview. 16 We selecteren enkele thema's, maar werken die niet verder uit. De richting die de gesprekken verder uitgaan, wordt tijdens de interviews 13 Marrelli, Anne F. (2007). Collecting data through case studies. In: Performance improvement. International society for performance improvement. Volume 46. Issue 7. pp Hutjes, Jan M, van Buuren J.A., van Buuren, Hans (1992). De gevalsstudie: strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. p Hutjes, Jan M, van Buuren J.A., van Buuren, Hans (1992). e.a. pp Hutjes, Jan M, van Buuren J.A., van Buuren, Hans (1992). e.a. pp

19 bepaald. We hanteren wel een draaiboek, maar de volgorde van de vragen kan bij iedereen anders verlopen. De eerste ronde van casestudies vond plaats tussen de periode van het verzamelen van de gegevens over de stand van zaken van de invoering van het gemeentedecreet en de periode van het versturen van de tweede vragenlijst gericht aan verschillende actoren binnen de lokale besturen. Concreet betekent dit dat er ruimte voorzien werd voor het organiseren van casestudies in de zomer van We wilden de belangrijkste actoren binnen het lokaal bestuur betrekken, zowel op politiek als op ambtelijk niveau. Dit houdt in dat we interviews opzetten binnen elke case met de burgemeester, het college van burgemeester en schepenen, de gemeentesecretaris, de gemeenteontvanger en het managementteam. Het betreft hier dus zowel individuele gesprekken als groepsgesprekken. In elke gemeente komen telkens vijf interviews aan bod. Rekening houdend met de beschikbare tijd is daarom geopteerd voor zes cases of gemeenten. Om tot een selectie van zes cases te komen, hielden we in de eerste plaats rekening met de bereikbaarheid van deze gemeenten. In geen enkele gemeente zouden we de vijf interviews op één dag kunnen afronden. Er zouden dus telkens verschillende verplaatsingen nodig zijn. Daarom beperkten we ons bij een eerste selectie tot de gemeenten uit de provincies Antwerpen, Limburg en Vlaams-Brabant. Dit deed het aantal mogelijke cases dalen van 308 naar 179. Binnen elke provincie besloten we telkens twee gemeenten te selecteren. In de volgende selectiefase hielden we rekening met allerlei kenmerken van de lokale besturen. Eerst kwam het inwonertal aan bod. Gemiddeld tellen de Vlaamse gemeenten inwoners. 17 Dit inwonertal schommelt van 84 tot inwoners per gemeente, maar meer dan twee derde van de gemeenten telt minder dan inwoners. Amper 12 gemeenten tellen meer dan inwoners. Daarom selecteerden we slechts één gemeente die meer dan inwoners telt. Het volgende schema toont hoeveel inwoners de zes gemeenten ongeveer 18 tellen. De verschillende gemeenten worden telkens met een letter aangeduid. 17 Gegevens verzameld op 18 Om de anonimiteit van de cases te bewaren, geven we hier niet het exacte inwonertal. 17

20 A B C D E F Figuur 1: Cases volgens inwonertal Het inwonertal van de zes gemeenten schommelt van ongeveer inwoners (gemeente A) tot meer dan inwoners (gemeente B) per gemeente. Het inwonertal van gemeenten C, D en E ligt tussen en inwoners per gemeente. Gemeente F is telt het op één na meest aantal inwoners. Vervolgens keken we naar de verstedelijkingsgraad. Ook hier probeerden we zoveel mogelijk variatie binnen de cases te krijgen. De verstedelijkingsgraad delen we op in zes onderdelen: grootstad, centrumstad, stedelijke rand, kleinstedelijk, overgangsgebied en platteland. Met uitzondering van de grootstad komen al deze gebieden ook terug in onze zes gemeenten. Naast deze algemene kenmerken, namen we enkele politieke kenmerken op in het selectieproces. Deze kenmerken gebruiken we ook als onafhankelijke variabelen bij de interpretatie van de gegevens verzameld uit de survey. Een eerste kenmerk is de samenstelling van het college van burgemeester en schepenen. Dit kan uit een homogene meerderheid of een coalitie bestaan. Ten tweede bekijken we de continuïteit van het bestuur. Met deze continuïteit bedoelen we dat de samenstelling van het college van burgemeester en schepenen ongewijzigd bleef in vergelijking met de samenstelling van het college in de periode Tot slot nemen we 18

21 nog de hiërarchie van de gemeenten of de mate waarin de gemeenten zijn uitgerust op. Deze hiërarchie varieert van afhankelijke gemeenten tot grootsteden. 19 Het volgende schema geeft een overzicht per gemeente van de hierboven besproken kenmerken. Het inwonertal kwam al in figuur 1 aan bod. Verstedelijkingsgraad Coalitie/ homogene meerderheid Continuïteit in het bestuur Plaats op de hiërarchie A Platteland Hom. meerderheid Continuïteit Afhankelijke gemeente B Centrumstad Hom. meerderheid Continuïteit Regionale stad C Platteland Coalitie Discontinuïteit D Overgangsgebied Coalitie Discontinuïteit E Stedelijke rand Coalitie Discontinueiteit Afhankelijke gemeente Banlieuegemeente Banlieuegemeente F Kleinstedelijk Coalitie Discontinuïteit Kleine stad Figuur 2: Kenmerken van de zes cases Aan de hand van deze kenmerken hebben we dus de cases geselecteerd. Van de zes gemeenten die we eerst contacteerden, was er uiteindelijk één gemeente die niet wenste deel te nemen aan het onderzoek. Deze gemeente werd vervangen door een andere gemeente met dezelfde kenmerken. 19 Ackaert J., Dekien C. (1989). Samenvoeging van gemeenten: veranderingen in de gemeentelijke organisatie en beleidsvoering. Beleidsevaluerend onderzoek m.b.t. de gemeenten ui het Vlaamse Gewest. Katholieke Universiteit Leuven. pp

22 De eerste ronde van casestudies startte in mei Het laatste gesprek vond plaats in augustus Een jaar na deze eerste ronde, contacteerden we opnieuw dezelfde zes gemeenten. Omdat de tijd die beschikbaar was voor een tweede ronde van casestudies korter was dan de eerste, hielden we enkel gesprekken met de burgemeesters en de secretarissen. Tijdens deze gesprekken trachtten we te peilen naar de eventuele gewijzigde houdingen van deze actoren t.a.v. het gemeentedecreet alsook de veranderingen die de gemeenten zelf het voorbije jaar hebben gekend. Deze gemeenten zijn louter toevallig gekozen. Voor alle duidelijkheid is het geenszins de bedoeling een rangorde op te stellen van deze gemeenten en te kijken wie het meest voldoet aan de voorwaarden verbonden aan het gemeentedecreet. Vergelijkingen tussen deze gemeenten dienen enkel ter verduidelijking. > 3.2. Verslag van de cases Het verslag van de casestudies is opgedeeld in vier thema s. Het eerste thema behandelt de wijzigingen in de politieke component. Zowel de veranderingen voor de gemeenteraad als het CBS 20 komen hier aan bod. Vervolgens bekijken we de ambtelijke component en de hiermee gepaard gaande wijzigingen a.g.v. het gemeentedecreet. Het derde thema behandelt de combinatie van de voorgaande thema s, nl. de politiekambtelijke verhoudingen. In het laatste thema maken we plaats voor de veranderingen in de beleidsvoering. Het is niet zo dat bijvoorbeeld bij de bespreking van de politieke component enkel de lokale politici aan het woord komen. Ook met de meningen van de gemeentelijke topambtenaren houden we rekening. Deze gesprekken dateren van de zomermaanden van Bepaalde uitspraken van de burgemeesters en de secretarissen komen echter uit de gesprekken tijdens de tweede ronde van casestudies en dateren dus van de zomermaanden van College van burgemeester en schepenen. Deze afkorting zullen we in de rest van dit verslag hanteren. 20

23 > Politieke component Wijzigingen in de politieke component a.g.v. het gemeentedecreet komen in dit hoofdstuk aan bod. In de eerste plaats gaat de aandacht uit naar de gemeenteraad. Het gemeentedecreet wil de beleidsbepalende rol van de gemeenteraad versterken. We willen nagaan of de gemeenteraadsleden meer gaan sturen op de hoofdlijnen en zich minder met details gaan bezig houden. Door bevoegdheden te delegeren van de gemeenteraad naar het CBS kunnen details van de agenda van de gemeenteraad verdwijnen. Of de gemeenteraden dan minder lang duren is een andere vraag. Ook kijken we of er meer controle is van de gemeenteraad op het CBS en of de raadsleden meer controlemogelijkheden krijgen. De burgemeester is niet meer automatisch voorzitter van de gemeenteraad. Het is de bedoeling om na te gaan waarom men al dan niet gekozen heeft voor een andere voorzitter van de gemeenteraad dan de burgemeester. Het gemeentedecreet wijzigde de samenstelling van de gemeenteraadscommissies. Leden van het CBS mogen voortaan geen voorzitter meer zijn van deze commissies. Hier bekijken we of deze vormelijke verandering de wijze van vergaderen heeft beïnvloed. Ten slotte verplicht het gemeentedecreet een deontologische code aan te nemen voor de gemeenteraadsleden en de leden van het CBS. Of een deontologische code effectief tot verandering in de werking van de gemeenteraad of het gedrag van de raadsleden heeft geleid komt hier aan bod. Het gemeentedecreet heeft aan het CBS zelf niet veel veranderd. De leden van het CBS krijgen de kans om hun beeld weer te geven hoe zij het gemeentedecreet ervaren en welke effecten dit heeft op de manier van werken van het CBS. De samenstelling van het CBS is niet meer noodzakelijk dezelfde als vóór de invoering van het gemeentedecreet. Sinds de inwerkingtreding van het gemeentedecreet is het mogelijk dat de OCMWvoorzitter deel uitmaakt van het CBS. De effecten van het al dan niet toepassen van deze mogelijkheid worden in dit onderdeel besproken. > Gemeenteraad a. Synthese Het gemeentedecreet beoogt de versterking van de gemeenteraad. In geen enkele gemeente gaven de leden van het CBS aan dat dit zich in de realiteit 21

24 ook voordoet. Ook een jaar na de eerste interviews merken noch de burgemeesters, noch de secretarissen een versterking van de gemeenteraad op. De geboden delegatiemogelijkheden vanwege raad aan het CBS leiden in de praktijk niet tot een gewijzigde invulling van de rol van de gemeenteraad in de richting van sturen op hoofdlijnen of het ontwikkelen van een langetermijnvisie. In een aantal gevallen wordt opgemerkt dat het aantal interpellaties toenam. Aan de basis hiervan liggen de verplichtingen omtrent rapportering en het faciliteren van het inzagerecht aan gemeenteraadsleden in beslissingen van het CBS. Die geboden mogelijkheden zouden gemeenteraadsleden munitie leveren waar finaal gemeenteraden nog altijd gebukt gaan onder een toevloed van detailkwesties. Her en der poogt men dit te verhinderen door de verslaggeving op een zeer rudimentaire leest te schoeien. b. Verslag van de gesprekken In geen enkele gemeente merken de burgemeesters en schepenen iets van een versterking van de gemeenteraad. In elke gemeente heeft er een delegatie van bevoegdheden plaatsgevonden van de gemeenteraad naar het CBS. Dit betekent niet dat de gemeenteraden korter zijn geworden. Enkel in gemeente E hebben de schepenen het gevoel dat de gemeenteraden geleidelijk aan minder lang duren. Dit heeft vooral met de delegatie te maken. Er is een delegatie van personeelsaangelegenheden van de raad naar het CBS en een delegatie van gewone dienst. Omdat er minder agendapunten zijn, zijn er nu wel meer interpellaties van de raadsleden. Door het verdwijnen van de kleine dossiers van de agenda in gemeente E zijn de raadsleden zich niet meer gaan bezighouden met plannen op lange termijn. Het is niet zo dat de raadsleden zich nu gaan concentreren op beleidsdoelstellingen en beleidsvoering. De raadsleden zoeken nu andere details waar ze zich mee kunnen bezighouden. Volgens de burgemeester en vooral volgens de secretaris is de delegatie van de gemeenteraad naar het CBS niet de hoofdoorzaak dat de gemeenteraden in deze gemeente minder lang duren. Dit heeft volgens hen eerder te maken met de zwakke oppositie. De effecten van het gemeentedecreet blijven hierdoor beperkt. De secretaris vindt het merkwaardig dat de raadsleden tegenwoordig zelfs geen opmerkingen meer hebben bij begrotingswijzigingen. Dit is ook in gemeente B het geval. Hier is het CBS verantwoordelijk voor alle uitgaven van gewone dienst en tot van de buitengewone dienst. Het feit dat er meer interpellaties zijn heeft in gemeente B nog een andere reden. De gemeenteraadsverslagen nemen in de kranten steeds minder plaats in. Het 22

25 indienen van een agendapunt is voor een raadslid een alibi om enkele dagen voor de gemeenteraad een persmededeling te geven. Dit blijkt ook uit de gemeenteraadsverslagen. De helft van het verslag bestaat uit interpellaties over de meest kleine dingen die eigenlijk in een commissie zouden moeten behandeld worden. Ook in gemeente C valt het op dat zolang er journalisten in de raadzaal zitten, de raadsleden opmerkingen geven. Als de journalisten weg zijn valt alles stil. De oppositie kan soms blijven zeuren over details, terwijl ze over grote punten vaak niets zegt. In gemeente F is de delegatie van de raad naar het CBS beperkt gehouden. De delegatie bedraagt 7.500, exclusief BTW. De delegatie is zo laag gehouden omdat een aantal schepenen van de vorige legislatuur nu gemeenteraadslid zijn geworden. Zij hadden een groot wantrouwen in het CBS. Omdat het CBS nog met veel dossiers naar de gemeenteraad moet, zijn de gemeenteraden dus niet korter. Muggenzifterij is volgens de schepenen van gemeente F een van de hoofdbezigheden van de gemeenteraadsleden. De gemeenteraadsleden proberen de schepenen te betrappen op komma s die niet op de juiste plaats staan. Vanuit de administratie heeft men een jaar later wel de indruk dat de raadsleden meer gebruik maken van inzagerechten, maar dit lijkt eerder het gevolg te zijn van de personen die in de oppositie zitten dan van het gemeentedecreet. In gemeente A duren de gemeenteraden nog altijd even lang door het decreet intergemeentelijke samenwerking van Er heeft nochtans een maximale delegatie plaatsgevonden. De gemeenteraad blijft een zwak punt in gemeente A. Ook hier gaan de bijkomende punten die op de gemeenteraad komen over details en niet over beleidspunten. Voor ons is dat geen echt nadeel, maar wel gemakkelijk, aldus een lid van het CBS. Bovendien is de oppositie in deze gemeente te klein om de stemming van de meerderheid te beïnvloeden. Ook in gemeente D duren de gemeenteraden nog altijd even lang. Ondanks de delegatie duren de gemeenteraden ongeveer even lang als vroeger. Dit komt omdat de oppositie telkens bijkomende punten op de agenda zet. Een jaar later is de rust teruggekeerd. De oppositieraadsleden zagen de verslagen van het CBS aanvankelijk als een middel om bijkomende punten op de agenda van de gemeenteraad te plaatsen maar dat is een beetje stilgevallen. Toch duren de gemeenteraden niet minder lang. Als de agenda korter wordt, dan gaan de raadsleden op zoek naar andere details om toe te voegen. De komst van nieuwe personen in de gemeenteraad lijkt een grotere impact te hebben op wijzigingen aan de gemeenteraad dan het gemeentedecreet. Door het delegeren van bevoegdheden krijgen de raadsleden de kans om meer te sturen op de hoofdlijnen en zich minder met de details te gaan bezighouden. Dat is helemaal niet gebeurd. In gemeente B gelooft men dat het de bedoeling is van het gemeentedecreet om de raadsleden een 23

26 helikopterzicht te geven. Zowel de eigen raadsleden als de oppositie zijn echter niet overtuigd van die rol. Ze blijven zich bezighouden met details. Ook vanuit de administratie koppelt men terug naar de media. Alles wat mediatiek is, wordt door de raadsleden in de picture gezet. In gemeenten A en D zijn de gemeenteraadsleden eerder gefrustreerd omdat er bevoegdheden van hen zijn afgenomen. Ze denken dat ze nu minder te zeggen hebben en vragen zich af wat hun taak nog is. Het CBS in gemeente D heeft de gemeenteraad gesteund en de delegatie zo klein mogelijk gehouden. Raadsleden moeten zich nuttig voelen. Door teveel te delegeren zet je de raadsleden buiten schot. Bij de definiëring van het dagelijks bestuur zag het managementteam de mogelijkheid om flexibel te werken. Voor de buitengewone diensten zag het managementteam een verregaande delegatie wel zitten. Onmiddellijk kwam er vanuit de gemeenteraad een paniekreactie. Ze voelden zich buitenspel gezet. Het CBS heeft de gemeenteraad gevolgd. De raadsleden voelden zich aangetast in hun autonomie. Ze hebben het gevoel dat men evolueert naar een raad die alleen nog maar moet knikken. De houding van de politici is hier een jaar later niet over gewijzigd. Het CBS wil niet nog meer bevoegdheden van de gemeenteraad afpakken. Men is verkozen, dus moeten zij (de raadsleden) ook van alles perfect op de hoogte kunnen zijn. In gemeente C brengt men het democratisch deficit naar voor. De informatie naar de raadsleden toe is verminderd. Ook de betrokkenheid van de raadsleden is gedaald. Nochtans zijn er daar nog geen opmerkingen over geweest van de raadsleden zelf. Zij zijn misschien te weinig op de hoogte van wat er in het gemeentedecreet staat. Een jaar later lijken de raadsleden zich meer bewust van de delegatiemogelijkheid van de raad naar het CBS. De raadsleden namen de boodschap van het CBS niet in dank af toen het CBS voorstelde dat de raadsleden altijd uitleg konden krijgen over de gedelegeerde bevoegdheden. Nochtans hebben de raadsleden in elke gemeente meer mogelijkheden gekregen om zich te informeren. In gemeenten A, B en C krijgen de raadsleden de verslagen van het CBS elektronisch toegestuurd. Wekelijks zijn er nu in gemeente F raadsleden die een nota schrijven dat ze inzage willen. De schepenen hebben hun twijfels of dit voor een meerwaarde heeft gezorgd. In gemeente C kunnen de raadsleden nu ook schriftelijke vragen stellen. Binnen de maand krijgen ze dan een antwoord. Die antwoorden komen niet in het verslag. De oppositie maakt sporadisch gebruik van deze mogelijkheid. In gemeente D kunnen de raadsleden de verslagen van het CBS inkijken via het intranet. In gemeente D redeneert men dat door het vergemakkelijken van de toegang de raadsleden meer tijd gaan vrij maken om zich voor te bereiden. Toch heeft men niet de indruk dat de controle van de raad versterkt is. De toegang voor de raadsleden is dus zeker 24

27 vergemakkelijkt. Nochtans heeft men in gemeenten A en C niet de indruk dat de raadsleden gebruik maken van die nieuwe mogelijkheden. Ze krijgen de informatie nu wel in hun schoot geworpen, maar dan moeten ze het nog lezen. Het gaat meestal om enkele individuen die voorbereid naar een gemeenteraad komen. Volgens de politici in gemeenten A en C doen de raadsleden zo weinig moeite omdat er een grote meerderheid is. In gemeente A is de betrokkenheid legislatuur na legislatuur afgenomen, terwijl de meerderheid steeds is gegroeid. In gemeente D heeft men wel het gevoel dat de raadsleden de verslagen van de vergaderingen van het CBS meer inkijken, want de raadsleden stellen hier meer vragen over. Volgens de secretaris in gemeente D is dit eerder een gevolg van de nieuwe personen die deel uitmaken van de gemeenteraad en niet zozeer van het gemeentedecreet. Ook in gemeente B krijgen de raadsleden voldoende informatie. De schepenen beseffen wel dat de raadsleden te weinig tijd hebben om van alles op de hoogte te geraken. De raadsleden moeten dit allemaal in hun vrije tijd doen. Het zou voor de raadsleden mogelijk moeten zijn om een helikopterzicht te verwerven als ze zich minder zouden bezighouden met details. Per kwartaal krijgt de gemeenteraad nu een voortgangsrapport van het beleidsplan. Van al de 640 doelstellingen moet de schepen dus vertellen hoe ver men staat. De schepenen vragen zich wel af in welke mate de rapportering moet gebeuren. De gemeenteraad kan op elk detail gaan sturen. De rapporteringen gebeuren dan nog in juni en september. Dat is net een periode waar er twee maanden vakantie tussen zit. Je kan de raadsleden ondersneeuwen met documenten. In gemeenten B en C zijn de gemeenteraden met betrekking tot het budget nog altijd de hoogmissen. Al lijkt hier ook verandering in te komen. Vroeger staken de oppositiepartijen meer tijd in de behandeling van de ernstige en zware dossiers zoals het budget en de rekening. Voorzitter van de gemeenteraad a. Synthese In één gemeente is er een raadslid voorzitter van de gemeenteraad. Vooral de burgemeester ziet het nut in van deze vernieuwing. Hij kan zich meer profileren en wordt meer zichtbaar als beleidsmaker. 21 Vooral argumenten m.b.t. de kostprijs en eventuele extra omkadering worden naar voren 21 Het gaat hier slechts om één geval. Dat maakt het moeilijk om uitspraken te formuleren over mogelijke effecten. 25

28 gebracht om de koppeling van het burgemeesterschap met het voorzitterschap te behouden. b. Verslag van de gesprekken In gemeente C is de burgemeester geen voorzitter meer van de gemeenteraad. Zowel de burgemeester als de schepenen zijn tevreden over deze vernieuwing. De voorzitter speelt zijn rol iets objectiever dan de burgemeester, ook al behoort de voorzitter tot de meerderheid. Voor de burgemeester zelf verlopen de raden veel minder stresserend. Hij kan de gemeenteraden met een meer ontspannen gevoel volgen. De burgemeester kan de gemeenteraden nu beter voorbereiden en kan zich meer op zijn eigen dossiers concentreren. Men heeft de indruk dat de discussies in de gemeenteraad nu veel serener en meer vriendschappelijk verlopen. Dat is echter niet noodzakelijk een gevolg van de nieuwe voorzitter. Dat kan ook te maken hebben met andere raadsleden. Aan de kwaliteit van de debatten is ook niets veranderd. De burgemeester beschouwt dit een jaar later nog steeds als een goede beslissing. Dat men nu minder op de kap van de burgemeester zit tijdens de gemeenteraad is mooi meegenomen. Het voorzitterschap van de gemeenteraad afstaan aan een raadslid was geen inhoudelijke, maar een tactische keuze. Het is altijd de bedoeling geweest om elk pakket van de mandaten zoveel mogelijk te verspreiden over zoveel mogelijk mensen. In de overige gemeenten is nog steeds de burgemeester voorzitter van de gemeenteraad. In gemeente A was iedereen het erover eens dat de meest bekwame persoon ook voorzitter moest zijn van de gemeenteraad. In dit geval was dat nog steeds de burgemeester. Een reden voor de burgemeester om zelf voorzitter te blijven was dat een andere voorzitter van de gemeenteraad dubbel presentiegeld zou krijgen. Die kosten wegen in een kleine gemeente wel door. Door een raadslid voorzitter te maken zou er ook extra administratief werk zijn. Zo redeneert men ook in gemeente E. Het was een rationele keuze dat de burgemeester voorzitter bleef van de gemeenteraad. Dat betekent niet dat de schepenen het nut niet inzien van een meer neutrale voorzitter. In gemeente B hadden de personen die in aanmerking kwamen om voorzitter van de gemeenteraad te zijn geen belangstelling voor de functie. Dit was ook in gemeente D het geval. Net als in gemeente A geeft men in gemeente B aan dat een uitbreiding van het secretariaat nodig is als de burgemeester geen voorzitter meer is van de gemeenteraad. De schepenen zien er ook wel de voordelen van in. De burgemeester zou zich scherper kunnen profileren en raadsleden krijgen de kans om te groeien. In gemeente D heeft de burgemeester bewust een aantal zaken niet meer naar zich toegetrokken. In de vorige legislatuur was de burgemeester bevoegd voor financiën, terwijl deze bevoegdheid nu bij 26

29 een schepen zit. De burgemeester heeft enkel de verplichte bevoegdheden, zoals brandweer en politie, gehouden. Als voorzitter kan de burgemeester de gemeenteraden nu leiden zoals een raadslid. Hij kan de punten inleiden en vervolgens het woord geven aan de bevoegde schepen. Dat maakt het voor de burgemeester gemakkelijker om de gemeenteraden te volgen. Gemeenteraadscommissies a. Synthese Niet elke gemeenteraad heeft ondertussen gemeenteraadscommissies opgericht. Commissies lijken sterk voor te komen daar waar al een zekere traditie bestond. Daarnaast kan ook de grootte van de gemeente een rol spelen. In kleine gemeenten heeft men minder behoefte om commissies op te richten. Daarnaast speelt ook de vrees voor vergaderitis, de extrabelasting voor de administratie en de kostprijs (presentiegelden). Daar waar wel voor het eerst commissies werden geïnstalleerd wordt dit ervaren als een belangrijke innovatie maar vaak wordt enkel onder de voorzitters (die niet langer CBS-lid kunnen zijn) een actieve en beleidsbeïnvloedende rol waargenomen. De gemeenteraadscommissies zijn thans openbaar. Het neveneffect zou erop neer kunnen komen dat raadsleden niet meer altijd vrijuit spreken. In de gemeenten met gemeenteraadscommissies kunnen de commissies op verschillende manieren verlopen. Er zijn commissies die op grond van beleidssectoren zijn samengesteld of commissies waar een breed spectrum van onderwerpen tijdens één vergadering aan bod komen. Daarnaast kunnen er tijdelijke of permanente commissies zijn. b. Verslag van de gesprekken In gemeenten A en C zijn geen gemeenteraadscommissies. Er zijn ook geen plannen om gemeenteraadscommissies op te richten. In beide gemeenten heeft de oppositie hier wel al om gevraagd, maar er leeft geen traditie van gemeenteraadscommissies. Volgens de schepenen van gemeente A is de gemeente te klein om te werken met gemeenteraadscommissies. Men zou nog met commissies kunnen leven als de raadsleden de vragen die ze in de commissies stellen niet zouden herhalen in de gemeenteraden. De schepenen vrezen dat de oppositie zich daar niet zou aan houden. Het tijdsgebrek speelt ook een rol om geen commissies op te richten. Met de begroting zit men nu al elk jaar in tijdnood. Een begrotingscommissie zou dat proces alleen maar vertragen. Het is wel zo dat de gemeenteraad over 27