Interfederaal Korps van de Inspectie van Financiën Facility Management

Transcriptie

1 Interfederaal Korps van de Inspectie van Financiën Facility Management Filip Van de Velde Stagedoend Inspecteur van Financiën Eindestage verslag december 2005 Filip Van de Velde Facility Management 1

2 Inhoud 1. Inleiding Facility Management: de theorie Wat is facility management? Het domein van FM Het definiëren van facility management De FM-functie Vormgeving van de facilitaire organisatie Rollen van facilitaire organisaties Besturingsvormen: types van dienstverlening Structuur van de facilitaire organisatie Structuurvormen Contractmanagement Uitbesteding van operationele activiteiten Tendensen Normen Nederlandse Norm NEN 2748: termen voor facilitaire voorzieningen Rubricering en definiëring Praktische implementatie NEN 2748: NFC index voor kantoren pren Facility Management terms and definitions en pren Facility Management Guidance on how to prepare Facility Management agreements pren PrEN De Regie der Gebouwen: de hervorming Probleemstelling Facility Management bij de Regie der Gebouwen Type facilitair management en inhoud van de opdracht Protocol van samenwerking met de bezettende dienst en huishoudelijk reglement De beheerscellen Uitwerking van lastenboeken voor uitbesteding van diensten Controle van de dienstverlener Opstarten van de nieuwe pijler facility management Fase 1: uitvoeren van alle onderhoudstaken Fase 2: uitvoeren van facilitaire diensten waarvoor de bezettende diensten geen specialisten hebben Fase 3: uitvoeren van de facilitaire diensten die een link hebben met de gebouwen Fase 4: uitvoeren van de andere facilitaire diensten zoals netwerken en hardware Fase 5: nieuwe initiatieven Slotbeschouwingen Bijlage: Hervorming van de Regie der Gebouwen Filip Van de Velde Facility Management 2

3 1. Inleiding Facility Management (FM) is een vakgebied dat nog steeds in ontwikkeling is. Gedreven door bepaalde historische omstandigheden en culturele achtergronden werden verschillende benaderingen en opvatting omtrent dit vakgebied opgebouwd. Algemeen beschouwd gebruiken organisaties (zowel privé als publiek) gebouwen, middelen en diensten om hun primaire activiteiten te ondersteunen. Door het coördineren van deze middelen en diensten, het gebruiken van management vaardigheden en het aanpakken van de vele veranderingen in de omgeving van de organisatie beïnvloedt FM het vermogen van de onderneming om proactief te ageren en in alle noodwendigheden te voorzien. Tevens worden hierdoor de kosten en de performantie van middelen en diensten geoptimaliseerd. De belangrijkste voordelen van het gebruik van FM in organisaties zijn: Een duidelijke en transparante communicatie tussen de vraag- en aanbodzijde door het gebruik van bepaalde personen als single point of contact voor alle diensten zoals gedefinieerd in een Facility Management Overeenkomst. Een eenvoudig en beheerbaar concept van interne en externe verantwoordelijkheden, gebaseerd op strategische beslissingen, hetgeen leidt tot systematisch in- of uitbesteden van ondersteunende diensten. Een integratie en coördinatie van alle vereiste ondersteunende diensten Een daling van het aantal conflicten tussen interne en externe dienstverleners (service providers) Een transparante kennis en informatie met betrekking tot service niveaus (service levels) en kosten, welke duidelijk gecommuniceerd worden aan de eindgebruikers Een efficiënt en effectief gebruik van synergie tussen verschillende diensten waardoor de kosten kunnen dalen en de performantie van de organisatie kan verbeteren. De markt van FM in Europa wordt momenteel geschat op meerdere honderden biljoen Euro. Gelet op de omvang en op de hierboven geformuleerde voordelen, is het belang van FM onmiddellijk duidelijk. In het eerste deel van deze paper wordt Facility Management meer in detail besproken: de definitie en het domein van FM, de vormgeving, rollen en besturingsvormen van de facilitaire organisatie evenals de plaats van de FM-functie in de organisatie, de structuur en structuurvormen. Tot slot van deel één wordt ook nog even ingegaan op het contractmanagement en uitbesteding. In deel twee worden zeer kort de Nederlandse Norm NEN 2748 (evenals een praktische implementatie hiervan de NFC index voor kantoren) en de pren en aangehaald. In deel drie tot slot wordt FM-theorie toegelicht aan de hand van de hervorming die bij de Regie der Gebouwen voor de deur staat. Filip Van de Velde Facility Management 3

4 2. Facility Management: de theorie 2.1. Wat is facility management? Het domein van FM. Bedrijven, instellingen en organisaties hebben een doel, een missie. Zij hebben meestal tot doel een maatschappelijk nuttig goed of dienst te produceren: autofabrieken produceren auto s, scholen geven onderwijs, ziekenhuizen verzorgen zieken, Men noemt dit ook wel het primaire proces van de organisatie. Synoniemen hiervoor zijn de kernactiviteiten of de core business. Om dit primaire proces efficiënt en effectief te laten verlopen zijn er een aantal ondersteunende, secundaire elementen nodig: 1 Enerzijds vindt de primaire activiteit van een bedrijf of een organisatie meestal plaats in een gebouw, m.a.w. elk bedrijf heeft huisvesting nodig. Aan deze huisvesting hangen een aantal zaken vast zoals groot onderhoud, klein technisch onderhoud, schoonmaak, klimatisering, 2 Anderzijds vormen mensen een belangrijke factor in dit primaire proces en vereist het verplaatsen van groepen mensen vanuit hun gezinssituatie naar een collectieve arbeids-, verblijfs- of recreatiesituatie een aantal diensten: bedrijfskleding, catering, sanitaire voorzieningen, Zowel de huisvesting als de diverse diensten vergemakkelijken, faciliteren het primaire proces en worden in het Engels ook wel facilities genoemd. Het beheer van deze facilities wordt facilities management (Engels) of facility management (Amerikaanse versie) genoemd. Facilility management is derhalve een managementdiscipline met als doel het primaire proces op een zodanige wijze te ondersteunen dat dit primaire proces beter kan functioneren dan zonder facilitaire organisatie. Voorbeelden van dit beter functioneren zijn o.a. meer winst maken, wachttijden verkorten, time-to-market verkorten, Er bestaat niet één beste manier om het facilitaire proces te organiseren. Het facilitaire proces moet worden georganiseerd rekening houdend met de omgeving, de cultuur, de doelstellingen van de (moeder)organisatie. Niet meer van deze tijd is een facilitaire organisatie die op centraal niveau vanuit een ivoren toren beslissingen neemt en standaarden en normen uitvaardigt. Een norm dat een medewerker van niveau C een kamer krijgt van 9 m 2 en dat een medewerker van niveau A een hoekkamer krijgt van 16 m 2 met een eigen vergadertafel houdt absoluut geen rekening met de diversiteit van de activiteiten van individuele medewerkers of afdelingen. Het hanteren van dergelijk rigide normen is daarentegen wel eenvoudig en het voorkomt iedere discussie met klanten, omdat er gemakkelijk verwezen kan worden naar de standaarden en normen die door het bevoegd gezag zijn vastgesteld en waarvan eenvoudigweg niet kan worden afgeweken. Centraal beslissen op basis van normen maakt het onmogelijk om marktgericht te denken. Immers, iedere klant is anders, heeft andere wensen en moet derhalve anders gefaciliteerd worden. Een facilitaire organisatie die fungeert als politieagent om normen te handhaven komt er niet toe om in overleg met de klant te bepalen welke voorwaarde zij kan scheppen om het primaire proces beter te laten functioneren en uiteindelijk is dat het doel van de facilitaire organisatie. Filip Van de Velde Facility Management 4

5 Vroeger FM: geen inzicht in de integrale werkplekkosten De facilitaire organisaties van voorheen waren veelal sterk verzuild: technische dienst, civiele dienst, de interne- en de automatiseringsdienst. Deze afdelingen functioneerden als zelfstandige koninkrijkjes en communiceerden nauwelijks met elkaar. In de meeste gevallen werden de kosten ergens centraal verwerkt in de administratie en had niemand inzicht in de integrale werkplekkosten, laat staan dat deze a rato van verbruik werden doorbelast aan de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Facilitaire organisaties waren ook veelal sterk adhoc en operationeel georiënteerd. Men ondernam actie wanneer er een probleem was, in plaats van pro-actief te handelen op basis van een langetermijnplan. Facilitaire organisaties waren ook veelal echte doeners met veel eigen mensen. Technische diensten met eigen timmermannen, loodgieters en schilders en eigen wasserijen met vele tientallen medewerkers waren de normaalste zaak van de wereld. De oriëntatie op het vak of op de professie was dominant terwijl professioneel, strategisch management in het facilitaire vakgebied nauwelijks voorkwam. FM is een enabler of change Facility management is in specifieke gevallen ook een instrument om organisatieveranderingen tot stand te brengen. Zo kan bijvoorbeeld een nieuw werkplekconcept toegepast worden om een besparing te genereren op het vierkante meter gebruik, maar het kan ook worden toegepast om een cultuurverandering tot stand te brengen. Bijvoorbeeld door mensen uit hun geïsoleerde cellenkantoren te halen en in een open ruimte te plaatsen waardoor de communicatie tussen medewerkers wordt gestimuleerd en hierdoor kennisuitwisseling wordt bevorderd. Het domein van facility management Het domein van facility management bestaat uit de traditionele aspecten als het beheren van huisvesting, services en middelen. Echter dit kan niet los worden gezien van de ondersteunende disciplines als informatie- en communicatietechnologie (ICT) en coropate real estate of vastgoedbeheer. Immers, facility management, ICT en corporate real estate zijn ondersteunende disciplines die sterk met elkaar verweven zijn. Het domein van facility management wordt derhalve vandaag de dag breder geïnterpreteerd dan huisvesting, services en middelen, maar bestaat daarnaast uit (de afstemming met) ICT en vastgoedbeheer. Andere ondersteunende disciplines zoals personeel & organisatie, administratie en finance, juridische zaken, communicatie en dergelijke worden meestal niet gerekend tot het primaire domein van facility management. Filip Van de Velde Facility Management 5

6 Figuur 2.1 Het domein van facility management De klassieke indeling van de facilities (Regterschot) is deze zoals voorgesteld in tabel 1. Facilities Huisvesting Services Middelen Gebouwen Gebouwinstallaties Terreinen Belastingen Heffingen Verzekeringen Energie Onderhoud Schoonmaak Vuilafvoer Receptie Beveiliging Catering Groenvoorziening Huisvestingsbeheer Interne post Inrichting Kantoorbenodigdheden Telecommunicatie Datacommunicatie Tabel 2.1 klassieke indeling van facilities Vermits in de praktijk het bereik van FM sterk kan wisselen, vermelden we hier het domein van FM volgens de NEN-norm, degene mijns inziens een compleet beeld geeft. Op de bijgevoegde figuur wordt duidelijk dat bijna altijd huisvesting, werkplekinrichting en ondersteunende diensten tot het domein worden gerekend. Meer en meer organisaties plaatsen ook ICT binnen de functie. Verwacht Filip Van de Velde Facility Management 6

7 wordt dat de integratie nog verder zal gaan, waarbij ook human resources en financiële middelen onder de noemer van FM vallen. Derhalve kan bijgevoegde figuur gezien worden als het groeimodel voor het integraal facility management. CIRM Hv Wpi Dnst ICT HR Fin AO = Corporate Integrated Resource Management = Huisvesting = Werkplekinrichting = Diensten = Informatie- en communicatietechnologie = Human Resources = Financiën = Administratieve organisatie Figuur2.2 Ordening van bedrijfsmiddelen als groeimodel FM en de PPP-gedachte: people, process, place (PPP) op elkaar afstemmen In het denken over facility management heeft de people, process, place gedachte een centrale plaats. Bij people gaat het om zaken als human resources en talent management, om competenties van mensen, om het ontwikkelen en delen van kennis, om cultuur en managementstijl. Bij process gaat het om de inrichting van de primaire en de ondersteunende processen. Bij place tenslotte gaat het om de fysieke en de virtuele omgeving waarbinnen een organisatie werkt. Place (huisvesting) kan niet vanuit een vacuüm worden beschouwd, maar huisvesting, medewerkers (people) en werkprocessen (process) moeten op elkaar worden afgestemd omdat deze in Filip Van de Velde Facility Management 7

8 werkelijkheid met elkaar onlosmakelijk verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Figuur 2.3 People, process, place Voorbeeld: veranderingsproces bij een industriële organisatie die haar productie uitbesteed aan derden en zich volledig gaat toeleggen op productontwikkeling en marketing. People: structuurwijziging, andere functies, andere bazen, nieuwe collega s, promoties, ontslagen. Process: verandering van werkprocessen, overbrengen van de productie naar andere landen, uitbesteding, decentralisatie. Huisvesting: verandering van nodige aantal vierkante meter, andere functie van de huisvesting, verandering van uitstraling en locatie van het gebouw, verandering van productielokatie naar kantoorfunctie lokatie. Wat is facility management niet? Facility management is in ieder geval niet synoniem voor het uitbesteden van de ondersteunende organisatie (zie ook verder). Uitbesteden is een manier om (een onderdeel) van het facilitaire proces te organiseren. Per onderdeel van het facilitaire proces zal moeten worden beoordeeld of uitbesteding wenselijk is (de zogenaamde make or buy beslissing). Filip Van de Velde Facility Management 8

9 2.2. Het definiëren van facility management Er bestaan heel wat verschillende definities van FM. Hieronder een drietal van de meest geciteerde definities. Facility management is the responsability for coordinating efforts to ensure that buildings, technology, furniture and organisational trends are responded to, over time. 1 Facility management stelt tot doel de lasten van de fysieke voorzieningen te minimaliseren bij handhaving van een vastgesteld prestatieniveau onder wisselende omstandigheden. 2 Facility management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving. 3 Uit bovenstaande definities is duidelijk dat er in de literatuur geen universele definitie voor facility management bestaat. Hiervoor bestaan meerdere verklaringen. Facility management is geen statisch maar een dynamisch begrip. In de nog korte geschiedenis van FM is het begrip geëvolueerd. Zo had niemand verwacht dat ICT zo n enorme invloed zou krijgen op de wijze waarop mensen vandaag de dag werken. Maar het denken over FM verandert ook als gevolg van de veranderingen in het primaire proces waar FM ondersteunend aan is. Het primaire proces heeft vandaag een ander verwachtingspatroon van de facilitaire organisatie en besteedt taken uit aan de ondersteunende organisatie die tien jaar geleden als vanzelfsprekend tot de taken van het primaire proces behoorden. FM wordt nationaal bepaald. In sommige landen ligt bijvoorbeeld de aandacht meer op fysieke aspecten als huisvesting en installaties terwijl in andere landen ook services als catering en beveiliging tot het domein van FM worden gerekend. In sommige landen ligt de aandacht meer op het optimaliseren van de operationele processen, terwijl in andere landen de aandacht juist ligt op het optimaliseren van de relatie tussen het ondersteunende proces en het primaire proces. FM wordt sectoraal ingevuld. Zelfs binnen één land, op één bepaald moment wordt verschillend over FM gedacht en wordt het begrip derhalve anders gedefinieerd. Er bestaan grote verschillen in het denken over FM tussen de verschillende sectoren. Bijvoorbeeld tussen de sectoren industrie en financiële instellingen bestaan grote verschillen in het belang dat gehecht wordt aan professioneel FM. In een sector als theaters en musea is het begrip FM zelfs volstrekt onbekend. Het begrip FM wordt blijkbaar door de tijd, in verschillende landen en in verschillende sectoren 1 Becker F., The Total Workplace, Facilities Management and the Elastic Organisation, Regterschot J., Bleker B., Huisvestingsmanagement verbeteren in facilities management, in Verbetermanagement, Regterschot J., Facility Management, Het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting, Kluwer, Filip Van de Velde Facility Management 9

10 anders ingevuld. Maar er bestaat wel overeenstemming over het uitgangspunt dat het er bij FM om gaat om het primaire proces optimaal te ondersteunen. Een laatste definitie die hier nog wordt vermeld, is de onderstaande. 4 toegelicht. Deze wordt ook kort Facility Management is de integrale beheersing van de dienstverlening ter ondersteuning van de gebruikers met ruimte, middelen, diensten en bescherming, resulterende in optimale productiviteit en kostenbeheersing van de organisatie. FM is in essentie integraal beheersen Volgens de definitie is FM niets anders dan de integrale beheersing van organisatiehuisvesting en -houding. Op zich niets nieuws want het beheer van huisvesting en ook de verschillende huishoudelijke taken worden al eeuwen uitgevoerd. Maar bij FM gaat het niet in de eerste plaats om het beoefenen van gesegmenteerde interne dienstverlening. Het gaat om het in balans brengen van de input met de output van een organisatie. De vertaalslag van organisatorische keuzen en individuele behoeften, naar een weloverwogen en flexibel aanbod van ondersteunende diensten is de essentie van FM. Het ontstaan van FM als vakgebied vindt zijn oorsprong in het begrip beheersing. Of het nu gaat om kostenbeheersing, arbeidsinzetbeheersing of goederenstroombeheersing, alle criteria zijn ook van toepassing op FM. Als men zodoende het denken en handelen van management in een breder perspectief plaatst, is de professionalisering van deze interne dienstenstroom een logische en verklaarbare ontwikkeling. Het begrip integraal in de definitie geeft weer dat FM een veel omvattende benadering is. Alle aspecten worden in een totaalbeeld, in samenhang bekeken. FM ondersteunt de gebruikers Een gebruiker is iedereen die het effect van FM ervaart, iedereen die faciliteiten gebruikt of verbruikt. Gebruikers zullen voornamelijk de medewerkers van de organisatie zijn, maar kunnen ook klanten, patiënten of cliënten van de organisatie zijn. FM ondersteunt door middel van ruimte, middelen, diensten en bescherming. In het algemeen bestaat de ondersteuning uit het gebouw en de installaties, de inrichting van het gebouw en de werkplek met verschillende voorzieningen om op een prettige manier, veilig en gezond te kunnen werken. Deze faciliteiten hebben betrekking op de basisbehoeften van de mens. 4 Dermez H., Onderzoek van het facilitaire landschap in Den Haag als impuls voor de start van facilitair management bij de Belgische federale overheid, Public Management Programme 2004, mei Filip Van de Velde Facility Management 10

11 Ruimte De basisbehoefte ruimte heeft betrekking op de werkomgeving van het individu met alle noodzakelijke voorwaarden voor persoonlijke behoeften, maar ook voorzieningen van meer algemene aard voor de organisatie als samenwerkend geheel. Al deze verschillende ruimten bij elkaar vormen het gebouw. De inrichting van het gebouw, indeling en afwerkingen, materiaalsoorten, installaties en apparatuur hebben grote invloed op de manier waarop in bepaalde faciliteiten kan worden voorzien en op de manier waarop bepaalde activiteiten kunnen en moeten plaats vinden. Diensten Diensten zijn activiteiten die worden verricht door de medewerkers van de facilitaire organisatie of door medewerkers van externe bedrijven. De interne en externe dienstverlening moet de gebruikers van het pand in staat stellen om ongestoord, goed en doelmatig te kunnen werken. FM is daarbij de smeerolie van het primaire proces. Pro-actieve en preventieve dienstverlening op een dusdanig tijdstip en in een bepaalde ruimte, waarbij wordt voorkomen dat storingen, defecten, tekortkomingen de gebruikers hinderen. Middelen Middelen zijn producten, de gereedschappen, het meubilair en de apparatuur die de facilitaire organisatie beschikbaar stelt en onderhoudt voor de medewerkers. Bescherming De basisbehoefte bescherming bestaat uit activiteiten die gericht zijn op het ongestoord in werking houden van de bedrijfsprocessen, dus het bewaken van de continuïteit. Bescherming zorgt ervoor dat de medewerkers ongestoord, gezond en veilig kunnen werken. FM resulteert in optimale productiviteit en kosten beheersing van de organisatie Een goed georganiseerde facilitaire organisatie zorgt ervoor dat bedrijfsprocessen goed op elkaar aansluiten door een samenhangende, integrale dienstverlening aan te bieden. Dit heeft een stimulerende en motiverende werking maar gaat met name om het voorkomen van productiviteitsaantasting door stagnatie en storingen. De facilitaire kosten worden door middel van het managen van faciliteiten beter beheersbaar. Hierdoor krijgt een organisatie beter inzicht in de kosten en controlemogelijkheden. Gelet op de definitie van FM dienen de uitgangspunten van een professioneel FM derhalve te zijn: Integraal beheersen De juiste dingen in één keer goed doen Vervullen van wensen binnen grenzen Focus op flexibiliteit Kostenbeheersing Bieden van kwaliteit Waarde toevoegen Filip Van de Velde Facility Management 11

12 2.3. De FM-functie Onderscheid tussen de FM-functie en facilitaire dienstverlening Op bijgevoegde figuur wordt het onderscheid tussen de FM-functie en de facilitaire dienstverlening onmiddellijk duidelijk. De term FM wordt gezien als een functie in een organisatie, gemachtigd om facilitaire activiteiten te besturen en als een gebied van kennis, de facility managementkunde. Een persoon met professionele kennis van FM wordt aangeduid als facility manager. Figuur 2.4 Onderscheid FM-functie en facilitaire dienstverlening In de pren (Annex A) wordt bij de FM-functie nog een onderscheid gemaakt op strategisch (corporate level), tactisch (business unit level) en operationeel (eindgebruiker) niveau. Deze drie niveau s worden dikwijls vergeleken met de trias politica : wetgevende, rechtsprekende en uitvoerende macht. (zie verder bij contractmanagement en ook deel met betrekking tot normen). Evolutie van de FM-functie: van reactieve fase, over tussenfase, naar proactieve fase Plaats van de FM-functie in de organisatie: waar staat de FM-functie vandaag, en in welke richting moet ze evolueren teneinde een maximaal toegevoegde waarde te kunnen betekenen voor de organisatie? Het FM moet een toegevoegde waarde bieden die bottom-line economische verantwoord is. Bij het zoeken naar ondersteunende leveringen en diensten dient een kosten-batenanalyse te worden opgemaakt om te komen tot een economisch optimale oplossing. Uit het economische oogpunt komt het er op aan het economisch optimum (Vopt) tussen de kost van het FM en het resultaat (daling van de kost van de facilities) te vinden. Filip Van de Velde Facility Management 12

13 Kost FM en Facilities Kost FM Kost Facilities Som Mate van gebruik van FM Figuur 2.5 Economische optimalisatie van FM Om een toegevoegde waarde te bieden en de activiteiten af te stemmen op de organisatiestrategie, is het betrokken zijn van het FM bij de strategische besluitvormingsprocessen aangewezen. De betrokkenheid van de facility manager is nodig op verschillende niveaus en momenten van de processen binnen de organisatie. Dit betekent echter niet dat de toegevoegde waarde ervan op elk moment even groot is. Naarmate de facility manager vroeger betrokken wordt bij de processen, zal zijn impact op de processen en de beslissingen vergroten. Het moment van betrokkenheid vormt dus een indicator van de integratie en de appreciatie van het facility management binnen de organisatie. Er kan nu een model worden ontwikkeld dat de toegevoegde waarde van de facility manager en het FM symboliseert binnen de organisatie, in relatie tot het moment van betrokkenheid. Wil de facility manager een significante waarde toevoegen aan het beslissingsgebeuren, dan dient de betrokkenheid er te zijn vanaf het eerste moment, doch mag niet beperkt blijven tot enkel die eerste anticipatieve rol. Actieve aanwezigheid tijdens het gehele proces is noodzakelijk, waarbij iedere positie specifieke vaardigheden vergt, die toelaten de opportuniteiten die deze positie biedt gedreven in te vullen. Het invullen van de rol van de facility manager in elk stadium van het beslissingsproces, zal de hoogste toegevoegde waarde betekenen voor de organisatie. Het blijven hangen in één positie en het extreem uitoefenen van deze positie, zou de toegevoegde waarde echter verminderen en wrevel opwekken bij de andere partijen. Filip Van de Velde Facility Management 13

14 FM als intelligente toolbox Actieve adaptie Conceptueel begrijpen instrumenteel vroeg Uitvoerende FM Passieve adaptie Doen Hic en nunc probleem oplossen laat Moment van betrokkenheid Zeer vroeg Waardegedreven FM Anticipatief Erkennen en bepalen Betekenis geven Zeer laat Reactieve FM Lijmend optreden Bijsturen Aanvang proces De betrokkenheid van de FM bij het beslissingsgebeuren Bij een waardengedreven FM is er betrokkenheid in een zeer vroeg stadium (de ontwerpfase). Door het verzekeren van kennis en ervaring met betrekking tot het specifiek vakgebied, kan de facility manager de credibiliteit en de erkenning verwerven om het beleid van de organisatie te beïnvloeden vanuit dit perspectief. Naast het onmiskenbare belang van de deskundigheid aanwezig bij de facility manager, vormen de informele en collegiale verhoudingen met het management, de sleutel tot een onmiddellijke betrokkenheid bij het beslissingsgebeuren. Het vroeg betrokken zijn van de facility manager vertaalt zich in een toegevoegde waarde op een drietal domeinen: het mee beïnvloeden van het beleid vanuit de eigen deskundigheid; het zelf aanbrengen of initiëren van veranderingsprocessen; bewaking van de FM-waarden tijdens de uitwerking van een beslissingsproces. Betrokkenheid op een waardegedreven niveau kan slechts een toegevoegde waard opleveren wanneer men verder meewerkt aan de uitwerking, de implementatie en de opvolging. In het stadium van de FM als intelligente toolbox ligt de klemtoon op het verschaffen van de nodige informatie betreffende vorming, opleiding, ter beschikking stellen van de expertise, als voorbereiding op de wijzigende situatie. De FM is hier de coach die de lijn instrumenten verschaft Filip Van de Velde Facility Management 14

15 en ondersteunt. De FM krijgt de rol van architect die instaat voor een werkbare vertaling van het vakgebied bij een genomen beslissing. Indien de FM pas in dit stadium wordt betrokken, wordt de toegevoegde waarde bij de uitwerking van een beslissing toch nog erkend. Vandaag wordt de FM te vaak te weinig op een actieve manier bij het beslissingsgebeuren betrokken. Wanneer de uitwerking achter de rug is, doet men pas beroep op de uitvoerende FM om de genomen beslissingen alsnog te gaan analyseren en om de medewerkers te informeren. De belangrijkste taak in dit stadium is het verlenen van allerlei FM-diensten zoals opleiding, vorming, die noodzakelijk zijn voor het welslagen van een genomen beslissing. Het gebeurt nog al te vaak dat men beroep doet op de FM na afloop van de implementatie van een verandering. Wanneer de gevolgen anders uitdraaien dan gewenst, wordt de FM er bij geroepen om reactief op te treden, om de brokstukken te lijmen. De FM kan in dit lijmen wel nog een toegevoegde waarde creëren door zeer snel te reageren en direct aandacht te besteden aan de foutieve en afwijkende factoren. Een dergelijke reactieve reactie blijft belangrijk, doch komt te vaak voor en geeft hierdoor een negatief signaal in de verwezenlijking van de visie van de FM en het FM. Die reactieve rol mag echter geenszins met puur negatieve connotatie worden beschouwd. Als de FM enkel in dit stadium betrokken wordt, blijft het van belang zijn toegevoegde waarde hier te bewijzen en op die manier het management ervan te overtuigen dat die toegevoegde waarde er ook eerder kan zijn. Indien de FM énkel reactief optreedt, zal deze hierin worden gefixeerd door de partners en de doelgroepen en op die manier al zijn geloofwaardigheid verliezen om in een vroeg stadium een toegevoegde waarde te kunnen bieden. dromer techneut brandweerman butler Figuur 2.7 Stereotypen indien de toegevoegde waarde van FM tot één fase beperkt blijft Filip Van de Velde Facility Management 15

16 Bij het zich beperken tot één positie schuilt het gevaar erin te worden gestereotypeerd in de positie waarin men vertrouwd is te werken. We onderscheiden daarin volgende excessen: De dromer Indien de FM enkel waardegedreven werkt, dreigt deze de voeling met de realiteit te verliezen. Hierdoor zullen er beslissingen worden genomen, die niet overeenstemmen met de reële behoeften. Het gevaar bestaat dat het streven naar erbij horen op hoog niveau beschouwd wordt als een doel op zich. De FM zou op deze wijze op termijn zijn credibiliteit verliezen. De techneut De FM enkel als een intelligente toolbox houdt het gevaar in dat op een abstract niveau middelen en concepten worden bedacht, die weinig binding hebben met de dagelijkse behoeften of die niet afgestemd zijn op de organisatiebeslissingen. Het uitwerken van concepten mag geen doel worden op zich. Techneuten verliezen hun geloofwaardigheid doordat ze te zeer opgaan in hun specialisme en professionalisme. Ze verliezen iedere voeling met het wat er concreet leeft in de organisatie, zowel aan de top als op de vloer. De butler Wie enkel op een uitvoerende manier welzijn aanpakt, riskeert te worden vergeten bij beleidsbeslissingen en de erkenning te verliezen om vroeger in het beslissingsgebeuren een zinvolle inbreng te leveren. Een uitvoerende organisatie is belangrijk, maar wie het denken volledig verwaarloost ten voordele van het doen, dreigt te evolueren naar een ondersteunende functie in de meest letterlijke zin van het woord. De FM wordt dan een butler die dient op aanvraag. De brandweerman Indien de FM in zijn kantoor wacht totdat er brand moet worden geblust, zonder aan enige brandpreventie te doen, zal deze in het gehele organisatiegebeuren worden genegeerd en op die manier iedere impact op het beslissingsgebeuren verliezen. De FM krijgt dan een puur reactieve betekenis, een functie zonder inhoud die er enkel is om op te treden in noodgevallen. Wanneer de FM zich tot deze positie beperkt, blijven de acties beperkt tot symptoombestrijding zonder te kunnen inspelen op achterliggende oorzaken. Mede op basis van bovenstaande wetenschap is er momenteel een evolutie aan de gang waarbij de FM-functie van een reactieve naar een proactieve functie overgaat (meestal via een tussenfase), zoals geïllustreerd op bijgevoegde figuur. Filip Van de Velde Facility Management 16

17 Figuur 2.8 Evolutie van de FM-functie 2.4. Vormgeving van de facilitaire organisatie Er bestaat niet één beste manier om facilitaire organisaties vorm te geven. Er is geen blauwdruk die van toepassing is op grote en kleine organisaties, op gedecentraliseerde en gecentraliseerde organisaties, op zowel een internationaal conglomeraat als een provinciaal advocatenbureau. Verschillende soorten organisaties stellen verschillende eisen aan hun facilitaire organisatie. De omgeving van de facilitaire organisatie bepaalt de randvoorwaarden waarbinnen de facility manager kan opereren. Binnen die randvoorwaarden heeft de facility manager een zekere mate van vrijheid en hij of zij kan daarmee op zijn beurt zijn omgeving beïnvloeden. Bepalende factoren zijn o.a. de volgende. Filip Van de Velde Facility Management 17

18 De grootte van de primaire organisatie Als de primaire organisatie klein is, zal dit ook zo zijn voor de facilitaire organisatie. De verantwoordelijke(n) van het primaire proces coördineren het facilitaire gebeuren en vervullen zo goed mogelijk de verschillende rollen zoals verder aangegeven. Dit verloopt meestal goed omdat men de ondersteuning zeer goed kan afstemmen op het primaire proces en men de financiële consequenties ervan voelt. De problemen beginnen als er onvoldoende tijd overblijft voor de ondersteunende activiteiten (uitbesteding kan hier een oplossing bieden). Aantal bedrijfseenheden De organisatie van een facilitaire dienst is totaal verschillende als er al dan niet verschillende bedrijfseenheden (business units) zijn. Tevens is de aard van de verschillende units en de activiteiten ervan bepalend voor de organisatie van de facilitaire dienst. Hierop wordt verder ingegaan in het punt centralisatie en decentralisatie. Aard van de primaire organisatie Afhankelijk van de aard van de primaire organisatie zijn bepaalde delen van de facilitaire organisatie al dan niet van (strategisch) belang. Hoe belangrijker, hoe meer invloed men wil hebben op deze ondersteunende activiteit. Dit betekent ook dat men minder geneigd zal zijn om uit te besteden. Anderzijds, als men zeer veel (of alles) gaat uitbesteden, zal de facilitaire dienst zich beperken tot een (professionele) advies- en inkoopfunctie. Afhankelijk van de randvoorwaarden die de omgeving stelt en de doelen die de facilitaire organisatie zelf heeft geformuleerd, moet de facilitaire organisatie een keuze maken uit verschillende rollen en verschillende types van dienstverlening Rollen van facilitaire organisaties. Een facilitaire organisatie kan verschillende rollen hebben. Het lijkt van groot belang dat zowel de facilitaire organisatie zelf als haar omgeving (klanten, directie, etc.) goed op de hoogte zijn van de rol die de facilitaire organisatie heeft en dat de rollen door alle partijen hetzelfde gezien worden. Dit om te voorkomen dat er misverstanden ontstaan over de taken en verantwoordelijkheden van de facilitaire organisatie. We kunnen volgende rollen onderscheiden: de adviseur, de makelaar, de beheerder en de uitvoerder. De facilitaire organisatie als adviseur. Deze facilitaire organisatie heeft geen of slechts weinig uitvoeringsverantwoordelijkheid. Als staforganisatie adviseert zij de lijn over de wijze waarop de facilitaire ondersteuning moet worden vormgegeven. Het accent ligt daarbij op beleidsondersteuning. De lijn is zelf verantwoordelijk voor de invulling van de facilitaire dienstverlening en kan daarbij, veelal tegen betaling van advieskosten, gebruik maken van het facilitaire stafbureau. Deze rol komt veel voor bij grotere organisaties waar de afdelingen / divisies over een grote mate van autonomie beschikken en zich op verschillende locaties bevinden. In dit geval wordt er gekozen voor decentrale en kleinere facilitaire organisaties, die voor specifieke kennis gebruik kunnen maken van het facilitaire stafbureau. Filip Van de Velde Facility Management 18

19 De facilitaire organisatie als makelaar. Deze facilitaire organisatie draagt geen uitvoeringsverantwoordelijkheid. Zij brengt partijen bij elkaar en rekent hiervoor een bedrag aan. In tegenstelling tot de facilitaire organisatie als adviseur ligt de nadruk bij de makelaar meer op de operationele dienstverlening en minder op (beleids) advisering van het management. De makelaar draagt nooit enig financieel risico. De facilitaire organisatie als beheerder van faciliteiten. Hier ligt het accent op het professioneel en bedrijfseconomisch managen van de facilitaire organisatie. Bij bedrijfseconomisch managen worden operationele activiteiten uitbesteed aan derden met wie een zakelijke relatie wordt onderhouden. De gedachte hierachter is dat de beheersorganisatie zodoende meer tijd kan vrijmaken voor strategisch / tactische vraagstukken wanneer de verantwoordelijkheid voor de operationele uitvoering is uitbesteed aan derden. De facilitaire beheersorganisatie is integraal verantwoordelijk voor het functioneren van de facilitaire ondersteuning. De facilitaire organisaties van de meeste banken en verzekeraars kunnen worden getypeerd als echte beheersorganisaties. Vrijwel alle operationele backoffice activiteiten worden uitbesteed aan derden, de facilitaire organisatie besteedt veel van haar tijd aan het afstemmen van vraag en aanbod (frontoffice). De facilitaire organisatie als uitvoerder. Het accent ligt hier op het leveren en uitvoeren van facilitaire taken. Een voordeel van uitvoerende facilitaire organisaties is dat het realiseren van zeer specifieke dienstverlening in deze organisaties relatief eenvoudig is. Een belangrijk nadeel van de uitvoerende facilitaire organisatie is de beperkte flexibiliteit. Bij een plotse toe- of afnemende vraag, is zij onvoldoende in staat om hierop in te springen Besturingsvormen: types van dienstverlening Iedere organisatie heeft zijn facilitaire dienst op een eigen wijze georganiseerd. Afhankelijk van o.a. de grootte van de primaire organisatie, het aantal bedrijfseenheden in de organisatie, de aard van het primaire proces, de rol toebedeeld aan de facilitaire organisatie, de historiek van de organisatie en de inzichten van de leidinggevenden is men gekomen tot een al dan niet goed georganiseerde facilitaire dienst. Voor facilitaire organisaties bestaan er een viertal ideaaltypische besturingsvormen, zoals hieronder beschreven. In de praktijk komen ze meestal in mengvorm voor. Ongeordende dienstverlening Het gaat hier om een dienstverlening per specialisatie die het op peil houden van de bestaande situatie voor ogen heeft. Tevens is de leiding van de te onderscheiden diensten meestal toegevoegd aan het opdrachtenpakket van leidinggevenden uit de primaire organisatie. Deze vorm is toepasbaar in kleinere organisaties en er worden dikwijls een aantal zaken uitbesteed. Filip Van de Velde Facility Management 19

20 Kenmerken voor de ongeordende dienstverlening zijn: 1 Alle kosten zijn algemene kosten 2 Budget wordt opgemaakt in functie van de uitgaven van vorig jaar 3 Men rekent geen kosten door aan de gebruiker 4 De afdelingen zijn verplicht de facilitaire diensten intern af te nemen 5 De kwaliteit wordt bepaald door de aanbieder 6 Men handelt vooral correctief De facilitaire organisatie als serviceorganisatie (kostencentrum). Deze organisatie kenmerkt zich doordat er geen doorbelasting van facilitaire kosten is. Zij werkt met een budget dat veelal gebaseerd is op de realisatiecijfers van vorig jaar, verhoogd met de index. De kosten komen ten laste van de concernbegroting en komen dus niet tot uiting in de afdelings- of divisiebegrotingen. De gebruikers beschouwen de dienstverlening derhalve als gratis. Het is de concernleiding die in overleg met de facility manager de kwaliteit en de kwantiteit van de facilitaire dienstverlening bepaalt. Kosten zijn hierbij vaak van dominante invloed op de keuzes die gemaakt worden. Individuele gebruikers hebben geen of nauwelijks invloed op de dienstverlening van de facilitaire organisatie en er is vrijwel altijd sprake van gedwongen winkelnering (die trouwens als gratis wordt beschouwd). Dit zorgt er tevens voor dat bij de facilitaire organisatie geen sprake is van intern ondernemerschap en van marktprofilering. Deze besturingsvorm lijkt geschikt voor kleinere organisaties waar decentralisatie van bevoegdheden en resultaatsverantwoordelijkheid geen rol spelen. De vorm past niet binnen een organisatie waar in hoofdlijnen het principe van integrale resultaatverantwoordelijkheid voorop staat. Bij de facilitaire organisatie als kostencentrum worden de kosten immers noch inzichtelijk, noch gerelateerd aan kwaliteit, noch doorbelast. Kenmerken voor de serviceorganisatie zijn: 1 Er is sprake van een totale dienstverlening 2 De kwaliteit wordt afgestemd op de klant 3 Contractvormen ontstaan 4 Verplichting tot intern afnemen van de diensten blijft De facilitaire organisatie als concurrerende serviceorganisatie (profit center). Deze organisaties hebben wel eigen verantwoordelijkheid. Zij verkopen producten en diensten tegen de integrale kostprijs en moeten voor de levering kosten maken. Het exploitatieresultaat van de facilitaire organisatie moet minimum break-even zijn, eventuele winsten vloeien veelal terug naar het concern. Het motto is de eigen broek ophouden. Facilitaire organisaties die in een dergelijke interne markt hun producten en diensten aan de man brengen, worden gedwongen om de dienstverlening te laten aansluiten bij de eisen en wensen van de klanten. Het is immers de klant die bepaalt en betaalt, en dit vereist een grote mate van intern ondernemerschap. Deze vorm van facilitaire organisatie past goed bij organisaties waar sprake is van meerdere resultaatverantwoordelijke eenheden. De kosten van de facilitaire diensten die worden geleverd aan Filip Van de Velde Facility Management 20

21 de organisatie-eenheden worden doorberekend aan de desbetreffende eenheid, waardoor een bewuster gebruik van facilitaire diensten tot stand wordt gebracht. Kenmerken van de concurrerende serviceorganisatie zijn: 1 Afschaffen van gedwongen winkelnering 2 Beslissing omtrent het inkopen van diensten ligt bij de interne klant 3 Interne contracten zijn nodig 4 De integrale kostprijs wordt doorverrekend De facilitaire organisatie als zelfstandige bedrijfseenheid (business unit). Het grote verschil met de facilitaire organisatie als profitcentrum is dat er bij de business unit er nadrukkelijk naar winst wordt gestreefd. Het motto is hier we moeten er wat aan overhouden. Deze facilitaire organisaties gaan ook de externe markt op. Enerzijds is dit noodzakelijk omdat de interne klanten ook de mogelijkheid hebben om bij derden hun producten en diensten te bestellen, anderzijds is het een logisch gevolg van het streven naar winstmaximalisatie. Indien de facilitaire organisatie een doel op zich wordt, dan ontstaat er een bedrijf in een bedrijf. Kenmerken van de zelfstandige bedrijfseenheid zijn: 1 De dienst (bedrijf) heeft resultaatsverantwoordelijkheid 2 Facilitaire diensten worden kernactiviteit van de primaire organisatie 3 Kan afhankelijk of onafhankelijk van de primaire organisatie Bijkomend kunnen nog een aantal invalshoeken van de verschillende modellen aangehaald worden. Ongeordende dienstverlening Beleid Dienstverlening Methodiek Dat kan je krijgen Wat voorhanden is Correctief Serviceorganisatie Dat doen wij voor u Waar behoefte aan is Integraal aanbieden van een dienstenpakket Concurrerende serviceorganisatie Zelfstandige bedrijfseenheid Het is beter met ons in zee te gaan Wij zijn concurrentieel op de markt Wat verantwoord is Wat verantwoord is en inspeelt op een behoefte van de markt Preventief Verantwoording van toegevoegde waarde Tabel 2.2 Types van dienstverlening en hun kenmerken 2.7. Structuur van de facilitaire organisatie Nadat er een duidelijke keuze voor de rol en een type dienstverlening is gemaakt, moet een hierbij passende organisatiestructuur worden gekozen. Onder het structureren van de organisaties wordt de taak-, de verantwoordelijkheids- en de bevoegdheidsverdeling verstaan. Filip Van de Velde Facility Management 21

22 Bij het structureren van organisatorische eenheden ontstaat altijd het probleem dat enerzijds de totale hoeveelheid te verrichten werk moet worden opgedeeld in een aantal taken (differentiatie) en dat anderzijds de uitvoering van die taken vervolgens weer moet worden gecoördineerd (integratie) om de gestelde opgaven succesvol te kunnen realiseren. De aspecten centralisatie en decentralisatie, differentiatie en integratiemechanismen, structuurvormen en mengvormen worden hieronder verder toegelicht. Centralisatie en decentralisatie De vraag of, en zo ja welke facilitaire activiteiten moeten worden gecentraliseerd of gedecentraliseerd is een voortdurend onderwerp van discussie binnen grote organisaties, zeker als die bestaan uit verschillende bedrijfsunits. Het onderwerp is zeker de laatste jaren sterk in de belangstelling komen te staan doordat door fusies en samenwerking facility managers steeds vaker met vragen worden geconfronteerd als: 1 Kan ik voor alle locaties een algemeen geldend beleid ontwikkelen en hoe implementeer ik dat vervolgens? 2 Hoe bestuur ik dat vervolgens? 3 Hoe beheers en bewaak ik de activiteiten binnen de verschillende locaties? Argumenten vóór centralisatie Grotere efficiëntie Als gevolg van schaalvoordelen leidt centralisatie in zijn algemeenheid tot lagere kosten. Dat geldt zowel voor de inkoop van facilitaire producten en diensten als voor de hoeveelheid medewerkers die voor de dienstverlening benodigd zijn. Verondersteld wordt dat een bedrijfsrestaurant waar dagelijks 1500 medewerkers lunchen, schaalvoordelen moeten kunnen realiseren ten opzichte van een restaurant waar dagelijks minder dan vijftig medewerkers de lunch gebruiken. Ook het centraliseren van de inkoopafdeling moet volgens deze gedachte leiden tot schaalvoordelen. In de gezondheidszorg wordt bijvoorbeeld, gebaseerd op de gedachte dat schaalvergroting leidt tot grotere efficiëntie, steeds intensiever samengewerkt op facilitair gebied tussen verschillende zorginstellingen in de regio s. Zo heeft het ministerie in Nederland bepaald dat instellingen die minder dan 400 maaltijden per dag produceren niet meer mogen investeren in een eigen instellingskeuken. Dergelijke instellingen zijn dus aangewezen op samenwerking met collegainstellingen of op het uitbesteden van de maaltijdproductie. Meer en meer instellingen realiseren daarom regionale keukens met een capaciteit tussen de 2000 en 6000 maaltijden per dag. De kanten-klare maaltijden worden dagelijks getransporteerd naar de aangesloten instellingen en aan het einde van de dag wordt het vuile servies opgehaald en centraal afgewassen. Toenemende professionalisering In kleinere gebouwen of regio s is het vanwege de omvang van het takenpakket veelal niet haalbaar om bijvoorbeeld een hoog opgeleide ingenieur aan te nemen die verantwoordelijk is voor de bediening van het gebouwbeheersysteem. Door facilitaire organisaties te centraliseren en ze verantwoordelijk te maken voor een groot aantal gebouwen of een groot aantal regio s, wordt de werkvoorraad voor gespecialiseerd personeel vergroot, waardoor het wel gerechtvaardigd is hoog opgeleide Filip Van de Velde Facility Management 22

23 medewerkers in dienst te nemen. Afnemende parochiecultuur Decentrale besluitvorming leidt eerder tot een zogenaamde parochiecultuur: lokale belangen worden boven organisatiebrede nationale en internationale belangen geplaatst. Uniform bedrijfsimago Een groot aantal organisaties is van mening dat een uniform bedrijfsimago de identificatie van klant en medewerker met de organisatie als geheel versterkt. Het centraliseren van de facilitaire functie kan een bijdrage leveren aan het creëren van een uniform bedrijfsimago, zeker als dit tot uiting komt in de identiteit van de gebouwen. Gelijkheid Gecentraliseerde ruimtestandaarden en gecentraliseerde eisen aan de voorzieningen (meubilair, services) creëert gelijkheid onder de medewerkers. Dit leidt ertoe dat medewerkers die vergelijkbare functies uitoefenen, beschikken over vergelijkbare voorzieningen. Dit versterkt het rechtvaardigheidsgevoel en vermindert conflicten. Gezamelijke databanken Gecentraliseerde databases maken het makkelijker de resultaten van de verschillende business units in beeld te krijgen en locaties en regio s met elkaar te vergelijken (benchmarking). Uitwisselbaarheid Centrale standaarden maken het mogelijk om onderdelen, modules en services uit te wisselen. Overtollig meubilair van de ene locatie kan worden gebruikt in een andere locatie, medewerkers zijn zonder al te veel training inzetbaar in andere locaties, Argumenten tegen centralisatie Verlies van innovatiekracht Gecentraliseerd beleid, procedures en standaarden kunnen ertoe leiden dat nieuwe systemen en procedures minder snel worden toegepast omdat dit vereist dat alle locaties en gebouwen deze nieuwe systemen en procedures toepassen. Dat vergt grote investeringen in materiaal, maar eveneens in training en opleiding. Verlies van motivatie Centraal beleid kan de lokale staf demotiveren omdat deze van mening is dat zij beter in staat zijn de decentrale situatie te beoordelen dan de centrale staf. Centralisatie staat ook haaks op moderne begrippen uit de managementliteratuur als empowerment, decentralisatie van bevoegdheden, zelfsturende teams en resultaatsverantwoordelijke eenheden. Vertraging Gecentraliseerde structuren die leiden tot langdurige evaluaties van lokale initiatieven veroorzaken aanzienlijke vertragingen. Deze vertragingen kunnen leiden tot het missen van kansen die een snelle reactie vereisen. Filip Van de Velde Facility Management 23

24 Toestemmingsprocedures voor het aankopen zijn vaak tijdrovend. Ontwijkingstactieken Centrale autorisatieprocessen kunnen ertoe leiden dat de lokale facility managers voortdurend op zoek zijn naar oplossingen waarvoor geen tijdrovende goedkeuringsprocessen nodig zijn. Indien het regel is dat goedkeuring vereist is voor investeringen die het bedrag van te boven gaan, dan zal dit leiden tot een gedrag dat men oplossingen zoekt die het bedrag van net niet overschrijden. Slechte afstemming van vraag en aanbod Indien de afstand tussen beslissers en gebruikers groot is, zal dit leiden tot een slechte afstemming van vraag een aanbod omdat beslissers niet goed op de hoogte zijn van de wensen van de gebruikers. Eenheidsworst is niet aan te raden. Toenemende bureaucratisering Weber (1924) gaf al aan dat naarmate dat de omvang van een organisatie toeneemt, de mate van formalisering en wat wij tegenwoordig bureaucratisering noemen, eveneens toeneemt. Toenemende formalisering leidt tot demotivatie, vertraging en hogere kosten. Indien voor de aanschaf van een nieuwe bureaustoel een inkooporder in drievoud moet worden opgestuurd naar het hoofdkantoor waar vier afdelingen zich buigen over de vraag of de stoel wel mag worden aangeschaft, leidt dit tot zeer hoge transactiekosten en aanzienlijke vertragingen. Keuze tussen centralisatie of decentralisatie De opsomming van de argumenten voor en tegen centralisatie maakt duidelijk dat het niet eenvoudig is een antwoord te geven op de vraag of het wenselijk is facilitaire organisaties te centraliseren of decentraliseren. Het antwoord zal sterk afhangen van de manier waarop het totale systeem is ontworpen. Bij organisaties die zeer decentraal zijn georganiseerd met aanzienlijke autonomie voor de individuele business units (bvb organisaties met sterke differentiatie qua activiteit), past eerder een decentrale facilitaire organisatie dan bij een organisatie die een sterke centrale structuur kent (banken en verzekeraars). Becker (1990) betoogt dat de wat-vraag (de strategische oriëntatie) moet worden gecentraliseerd, terwijl de hoe-vraag (de operationele oriëntatie) moet worden gedecentraliseerd. Een aantal voorbeelden van dergelijke vragen: Wat? 1 Standaarden voor de oppervlakte per activiteit (beter dan per functiecategorie) 2 Vaststellen van de budgetten 3 Afsluiten van raamovereenkomsten met leveranciers Hoe? 1 Verdeling van de totale oppervlakte over de medewerkers 2 Invulling van de budgetten 3 Bepalen wat wordt ingekocht Filip Van de Velde Facility Management 24