Leidraad. Interne Controle Organisatiebeheersing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leidraad. Interne Controle Organisatiebeheersing"

Transcriptie

1 Leidraad Interne Controle Organisatiebeheersing

2 Coördinatie en eindredactie Technische werkgroep interne controle Carolina Stevens, Herman Panneels, Kurt Debruyne, Leo Van Loo, Lieven Tydgat, Mark Vandersmissen, Rita Berckmans, Tina Ponjaert, Willy Verschuere. Verantwoordelijke uitgever Departement Bestuurszaken Luc Lathouwers Secretaris-generaal Boudewijnlaan Brussel Lay-out Agentschap voor Facilitair Management Digitale Drukkerij Bestuurszaken Nadia De Braekeler Wettelijk depotnummer D/2007/3241/322 Uitgave Januari 2008

3 Leidraad Interne Controle / Organisatiebeheersing

4 Werkgroep Verfijning leidraad interne controle Luc Lathouwers, secretaris-generaal departement Bestuurszaken Hedwig Van der Borght, secretaris-generaal departement Financiën en Begroting Eddy Guilliams, administrateur-generaal Interne Audit van de Vlaamse Administratie Mark Vandersmissen, Interne Audit van de Vlaamse Administratie Carolina Stevens, departement Bestuurszaken Willy Verschuere, departement Financiën en Begroting Jan Debucquoy, Rekenhof Marc De Wolf, Rekenhof Lieven Tydgat, Rekenhof Tina Ponjaert, beleidsdomein Onderwijs en Vorming Rita Berckmans, VDAB Leo Van Loo, Kind en Gezin Kurt Debruyne, Inspectie van Financiën Bert Maertens, kabinet Minister Bourgeois Martin Ruebens, kabinet Minister-President Peeters Karel Hauman, kabinet Viceminister-President Van Mechelen Bijgewerkt tot 1 december

5 Woord Vooraf Het hervormingsproces Beter Bestuurlijk Beleid besteedt veel aandacht aan interne controle of organisatiebeheersing. Meer operationele autonomie houdt ook in dat elke organisatie verantwoordt welk beleid is gevoerd en welke doelstellingen zijn behaald. Een goede organisatiebeheersing zorgt ervoor dat een organisatie is afgestemd op het behalen van haar doelstellingen en biedt een redelijke zekerheid dat die doelstellingen ook werkelijk worden bereikt. Organisatiebeheersing of interne controle betekent geen extra werk bovenop de normale werking. Binnen iedere organisatie bestaan al heel wat maatregelen al is zij zich daar niet altijd even bewust van. De voorliggende leidraad biedt een referentiekader om het bestaand interne controlesysteem te identificeren, in kaart te brengen én verder te ontwikkelen. Daarnaast wordt ook een evaluatierooster ter beschikking gesteld als hulpmiddel bij de uitvoering van een zelfevaluatie. De verantwoordelijkheid om een degelijke organisatiebeheersing uit te bouwen ligt bij de lijnmanager. Hij of zij kan dit echter niet alleen. Interne controle is, net als kwaliteit, een zaak waar iedereen in de organisatie elke dag opnieuw mee bezig hoort te zijn. Een organisatie kan de leidraad gebruiken om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen en alle medewerkers nog bewuster te maken van het belang van interne controle en hen te betrekken bij een stelselmatige verbetering van de organisatie(beheersing). Veel succes met het gebruik van deze leidraad. Kris Peeters Dirk Van Mechelen Geert Bourgeois Minister-President van Viceminister-President van Vlaams Minister van de Vlaamse Regering de Vlaamse Regering Bestuurszaken, Vlaams Minister van Vlaams Minister van Financiën Buitenlands Beleid, Institutionele Hervormingen en Begroting en Media en Toerisme Havens, Landbouw, Zeevisserij Ruimtelijke Ordening en Plattelandsbeleid 3

6 4

7 Inhoudsopgave I. InleidinG 7 I ALGEMENE SITUERING 9 2 DOEL EN FILOSOFIE VAN DE LEIDRAAD 10 3 RAAMWERKEN COSO, ERM en INTOSAI Deugdelijk overheidsbestuur Relatie met het CAF-model Beleid en doelstellingen 13 4 STRUCTUUR LEIDRAAD 14 5 DE LEIDRAAD ALS ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT 16 II. Thema s van organisatiebeheersing 17 1 DOELSTELLINGEN, PROCES- EN RISICOMANAGEMENT Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. 22 doelstellingen, proces- en risicomanagement 1.3 Relevante documenten en websites 27 2 BELANGHEBBENDENMANAGEMENT Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. 30 belanghebbendenmanagement 2.3 Relevante documenten 31 3 MONITORING Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. monitoring Relevante documenten en websites 36 5

8 4 ORGANISATIESTRUCTUUR Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. 40 organisatiestructuur en projectmanagement 4.3 Relevante documenten 45 5 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. HRM Relevante documenten en websites 54 6 ORGANISATIECULTUUR Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. organisatiecultuur Relevante documenten en websites 61 7 INFORMATIE EN COMMUNICATIE Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. informatie 64 en communicatie 7.3 Relevante documenten en websites 67 8 FINANCIEEL MANAGEMENT Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. financieel 70 management 8.3 Relevante documenten en websites 73 9 FACILITYMANAGEMENT Beschrijving Doelstellingen enbeheersmaatregelen m.b.t. facilitymanagement Relevante documenten en websites INFORMATIE EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE (ICT) Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. ICT Relevante documenten VERANDERINGSMANAGEMENT Beschrijving Doelstellingen en beheersmaatregelen m.b.t. veranderingsmanagement Relevante documenten en websites VERKLARENDE WOORDENLIJST 95 6

9 I. Inleiding 7

10 8

11 ALGEMENE SITUERING I. Algemene situering Het hervormingsproces Beter Bestuurlijk Beleid kent het lijnmanagement meer operationele autonomie toe en koppelt daaraan een grotere responsabilisering. Het management is verantwoordelijk om, binnen de beleids- en beheerscyclus, de activiteiten op het vlak van sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden met de nodige openheid, integriteit en verantwoordingsplicht uit te voeren. Dat geheel van beheersmaatregelen wordt ook interne controle of organisatiebeheersing genoemd. Het kan worden omschreven als het proces dat door het management én het personeel wordt ondernomen om redelijke zekerheid te krijgen dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Interne controle of organisatiebeheersing is niet nieuw. Iedereen is er dagelijks mee bezig, ook al is dat niet altijd bewust. Met behulp van de leidraad kan het bestaande interne controlesysteem worden geëxpliciteerd en verfijnd. Interne controle / organisatiebeheersing is immers, net als het kwaliteitsbewustzijn, een zaak van iedereen. Artikel 33 van het kaderdecreet bestuurlijk beleid (hierna kaderdecreet genoemd) bepaalt dat de departementen, de intern verzelfstandigde agentschappen en de extern verzelfstandigde agentschappen moeten instaan voor de interne controle van hun bedrijfsprocessen en activiteiten. Interne controle is volgens het decreet in het bijzonder gericht op: u het effectief en efficiënt beheer van risico s u de betrouwbaarheid van de financiële en beheersrapportering u de naleving van de regelgeving en de procedures u de effectieve en efficiënte werking van de diensten u de bescherming van activa. Op 1 september 2006 keurde de Vlaamse Regering de nota De generieke elementen van de beheersovereenkomsten in de vernieuwde Vlaamse overheid goed. Die nota bepaalt dat iedere beheersovereenkomst onderstaande formulering inzake interne controle moet bevatten. Tevens werd beslist dat ook de departementen deze generieke principes via de individuele planning of managementovereenkomst moeten opnemen. Uiterlijk één jaar na aanvang van de beheersovereenkomst beschikt het agentschap over een uitgeschreven en gedocumenteerd systeem van interne controle, opvraagbaar door de functioneel bevoegde minister en de ministers bevoegd voor Financiën & Begroting en Bestuurszaken, dat in minstens de elementen zoals bepaald in artikel 33 van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid behelst. Vanaf het tweede jaar na aanvang van de beheersovereenkomst wordt het proces van interne controle minstens één maal per jaar door het management geëvalueerd op zijn actualiteit, eventueel bijgewerkt en opnieuw gevalideerd. Op 20 juli 2007 (VR/2007/20.07/MED.12) werd deze generieke bepaling gewijzigd. Een entiteit die eind 2008 beschikt over een stappenplan dat aangeeft hoe zij een uitgewerkt systeem van interne controle / organisatiebeheersing (minstens maturiteitsniveau 3) zal behalen, krijgt ruimte tot eind 2010 in plaats van tot eind De voorliggende leidraad is opgesteld door de werkgroep verfijning leidraad interne controle op basis van de leidraad van de Interne Audit van de Vlaamse Administratie. De departementen Bestuurszaken, Financiën en Begroting, Interne Audit van de Vlaamse Administratie, het Rekenhof, Inspectie van Financiën en vertegenwoordigers van de verzelfstandigde agentschappen en departementen werkten hieraan mee. De betrokkenheid van deze controle-instanties geeft aan dat zij deze leidraad als een volwaardig instrument voor organisatiebeheersing beschouwen. 9

12 2. Doel en filosofie van de leidraad De leidraad interne controle / organisatiebeheersing wil het begrip interne controle op een bevattelijke wijze schetsen. De leidraad geeft aan de hand van een aantal doelstellingen aan welke elementen aanwezig moeten zijn om te komen tot een redelijke beheersing van de activiteiten of processen. De leidraad steunt daarvoor op het concept van de organisatiebeheersing, dat synoniem is voor interne controle op organisatieniveau. Organisatiebeheersing omvat de wijze waarop een organisatie (departement, EVA, IVA met en zonder rechtspersoonlijkheid) haar doelstellingen bepaalt, hoe zij zich organiseert om die doelstellingen op een efficiënte, effectieve, ethische en kwaliteitsvolle manier tot stand te brengen, op te volgen en tijdig bij te sturen waar nodig en hoe zij verantwoording aflegt aan haar belanghebbenden. In een top-down benadering van interne controle / organisatiebeheersing is het raadzaam dat eerst de algemene voorwaarden omtrent aansturing en beheersing van een organisatie vervuld zijn alvorens te focussen op de proces- en taakgebonden controles. Om de mate van organisatiebeheersing te beoordelen, wordt de volledige management control cyclus doorlopen. Die cyclus wordt in de Angelsaksische literatuur kort aangeduid met plan, do, check, adjust (of act) (PDCA-cyclus). u Plan: het plannen focust op de organisatiedoelstellingen zelf en de wijze waarop deze doelstellingen tot stand zijn gekomen. u Do: na vastlegging van de organisatiedoelstellingen wordt de organisatie zo uitgebouwd dat ze deze doelstellingen kan realiseren op een efficiënte, effectieve, ethische en kwaliteitsvolle manier. u Check: om erover te waken dat de ontplooide activiteiten maximaal gericht zijn op de realisatie van de doelstellingen is een regelmatige opvolging noodzakelijk. u Adjust/act: op basis van de vergaarde opvolgingsinformatie zal waar nodig bijsturing plaats vinden. De leidraad interne controle / organisatiebeheersing is bedoeld als referentiekader om een zelfevaluatie van de organisatiebeheersing uit te voeren. Met behulp van de beheersmaatregelen of stellingen kan elke organisatie per deelthema nagaan in welke mate de eigen beheersmaatregelen al voldoende zijn of dat verdere uitwerking vereist is. Deze zelfevaluatie dient steeds met de nodige kennis van de organisatie uitgevoerd te worden. Het documenteren van de maatregelen inzake organisatiebeheersing is geen doel op zich, maar een hulpmiddel voor de organisatie om zich ervan te verzekeren dat alle nodige beheersmaatregelen genomen zijn, om nieuwe mensen op te leiden, om op terug te vallen wanneer iets fout gaat, enzovoort. De inhoud van de leidraad is misschien vanzelfsprekend voor grote organisaties die al vertrouwd zijn met de begrippen interne controle en organisatiebeheersing, maar kan kleine organisaties afschrikken. Een goede organisatiebeheersing is afgestemd op het type van organisatie, haar opdracht of andere specifieke organisatiekenmerken. Deze zelfevaluatie vormt de basis voor een actieplan om het organisatie-/beheersinstrumentarium te verbeteren en het maturiteitsniveau van de organisatiebeheersing stelselmatig te verhogen. 10

13 3. Raamwerken De leidraad verenigt de thema s van het COSO- 1 / ERM-model 2 (zie 3.1 COSO, ERM en INTOSAI) en de principes van deugdelijk overheidsbestuur (zie 3.2 Deugdelijk Overheidsbestuur) om een zo ruim mogelijke invulling te geven aan het begrip interne controle / organisatiebeheersing. Deze raamwerken leveren de theoretische onderbouw voor een efficiënte, effectieve, kwaliteitsvolle en ethische organisatie(beheersing). De praktische uitwerking van de thema s voor organisatiebeheersing maakt zoveel mogelijk gebruik van normen die algemeen aanvaard zijn binnen de Vlaamse administratie. Er dient opgemerkt te worden dat de raamwerken zoals COSO en INTOSAI 3 interne controle niet alleen organisatiebreed benaderen, maar ook vragen dat de interne controle op lagere niveaus van de organisatie (zoals afdelingen, budgetcentra, ) op orde is. In deze leidraad worden voor die lagere niveaus geen te behalen minima of prioriteiten vooropgesteld. 3.1 COSO, ERM en INTOSAI Het COSO-model is een internationaal aanvaard referentiekader voor interne controle. Volgens het COSOraamwerk bestaat interne controle uit vijf componenten die elkaar wederzijds beïnvloeden en die er samen voor zorgen dat het management de organisatie op een degelijke manier beheerst. Die componenten zijn: de controleomgeving, de risicoanalyse, de controleactiviteiten, informatie en communicatie, en tenslotte monitoring. Het ERM-raamwerk (ook COSO II genoemd) is een model voor geïntegreerd risicomanagement. Het beschrijft het proces van identificatie, evaluatie, beheersing en communicatie van risico s vanuit een geïntegreerd en organisatiebreed perspectief. Het raamwerk bevat acht componenten: interne omgeving, bepalen van doelstellingen, identificatie van risico s, inschatten van risico s, beheersen van risico s, implementeren van interne controlemaatregelen, informatie en communicatie en monitoring. Het ERM-raamwerk beschouwt interne controle, zoals uitgewerkt in het COSO-raamwerk, als één van de manieren om risico s te beheersen. INTOSAI heeft het COSO-raamwerk aangepast voor de publieke sector. Het legt meer nadruk op ethisch gedrag, voorkomen van fraude en corruptie en vrijwaren van overheidsmiddelen. 3.2 Deugdelijk overheidsbestuur Volgens de toelichting bij het kaderdecreet houdt deugdelijk overheidsbestuur (government governance) in dat alle activiteiten van de beleids- en beheerscyclus (sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden) met de nodige openheid, integriteit en verantwoordingsplicht worden uitgevoerd. De overheidssector staat vanuit de maatschappij onder druk om met minder middelen een betere dienstverlening aan te bieden. De burger wil waar voor zijn belastinggeld. Daarbij moet de overheid ook het algemeen belang en de individuele rechten van de burgers beschermen. Haar dienstverlening moet dan ook op een ethisch verantwoorde wijze gebeuren, met respect voor de 3 R s (rechtmatigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid). Daarom legt deze leidraad bij de doorlichting van de organisatiebeheersing de klemtoon op de mate waarin de organisatie effectief, efficiënt, ethisch en kwaliteitsvol werkt. Dat veronderstelt een duidelijke verantwoordelijkheidsafbakening tussen de betrokken actoren (parlement, regering, administratie en burger) en het verschaffen van transparante verantwoordingsinformatie aan de overheid en de burger over het bereiken van de doelstellingen. Een recente trend is de groeiende aandacht voor duurzame ontwikkeling 4 (sustainability). Het beheersen van de organisatie, het werken aan kwaliteit en het behouden van een externe focus (omgevingsanalyse en belanghebbendenmanagement) gaan immers hand in hand. 1 Internal Control Integrated Framework van the Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (1992). 2 ERM: Enterprise Risk Management Framework. 3 INTOSAI: International Organisation of Supreme Audit Institutions: 4 Voor het in kaart brengen van de duurzame ontwikkeling binnen de organisatie en het beleidsdomein is er de DOMA handleiding (met scoreblad). Duurzame ontwikkeling werd bovendien decretaal verankerd op 9 november 2007: 11

14 3.3 Relatie met het CAF-model De leidraad interne controle / organisatiebeheersing vertoont een aantal gelijkenissen en parallellen met het CAF-model 5. Toch zijn er een aantal essentiële verschillen en belangrijke nuances. u Zoals aangegeven vindt de leidraad zijn oorsprong in COSO en ERM, raamwerken voor interne controle. Het CAF-model is afgeleid van het EFQM-model 6, een managementmodel voor kwaliteit in brede zin (zie u De leidraad focust op organisatiebeheersing, terwijl het CAF-model zich richt op organisatieverbetering. Vanzelfsprekend leidt ook de leidraad tot organisatieverbetering, maar door de verschillende invalshoek en finaliteit, kan het resultaat van een zelfevaluatie verschillend zijn naargelang het gehanteerde model (bv. een maatregel ter verbetering van de klantgerichtheid kan in conflict komen met een principe van interne controle zoals functiescheiding ). u De leidraad resulteert in een actieplan met betrekking tot de aanwezigheid en aangepastheid van instrumenten om de organisatie te beheersen, terwijl het CAF-model zich richt op acties om de resultaten te verbeteren ten aanzien van de burger/klant, de medewerkers, de omgeving en de kernactiviteiten. u De leidraad gaat vooral in op de organisatorische randvoorwaarden ( factoren in CAF-jargon), maar minder op de resultaatsgebieden. Die randvoorwaarden worden gedetailleerder uitgewerkt dan in het CAF-model. Naast de aangehaalde verschillen zijn er ook opvallende gelijkenissen tussen beide modellen. u Zowel de leidraad als het CAF-model maken een foto van de organisatie. Op basis van die momentopname worden zowel de sterke punten als de verbeterpunten van de organisatie in kaart gebracht en wordt een actieplan met verbeteracties opgesteld. u Beide modellen gebruiken de PDCA-cyclus (plan, do, check, act) om de maturiteit in te schatten (bij de leidraad) of scores toe te kennen (bij het CAF). u Door de zelfevaluatie periodiek te herhalen, is het mogelijk de eigen ontwikkeling van de organisatie bij beide modellen op te volgen. Informatie verzameld bij een CAF-zelfevaluatie, is bruikbaar bij een zelfevaluatie op basis van de leidraad (zie verder), én omgekeerd. Om dubbel werk te vermijden, zijn er vertaalmatrices uitgewerkt 7 om van het ene model naar het andere over te stappen. Vanzelfsprekend is de afdekking niet 100%. Men moet bij deze oefening blijvend rekening houden met het verschil in invalshoek en finaliteit van beide modellen. Meestal zullen een aantal nuanceringen en aanvullingen noodzakelijk zijn om het beeld te vervolledigen Het CAF-model (Common Assessment Framework) is een generiek Europees gemeenschappelijk zelfevaluatiekader voor overheidsdiensten. 6 EFQM = European Foundation for Quality Management. 7 Deze documenten zijn beschikbaar op de website interne controle/organisatiebeheersing: of

15 3.4 Beleid en doelstellingen De doelstellingenhiërarchie binnen de Vlaamse administratie moet ertoe leiden dat het regeerakkoord en de beleids- of strategische doelstellingen van de ministers worden vertaald in strategische en operationele doelstellingen voor de organisaties van de Vlaamse administratie. Contractmanagement zorgt ervoor dat de strategische en operationele doelstellingen van elk departement, IVA en EVA aansluiten bij de beleidsdoelstellingen van de regering. De vertaling naar meetbare doelstellingen gebeurt door middel van beheersovereenkomsten, ondernemingsplannen, managementovereenkomsten, jaaractieplannen, enz. Regeerakkoord Regeerprogramma Strategisch plan minister X Legislatuur Beleidsnota Contractmanagement Departement IVA, EVA input voor Beheersovereenkomst Operationeel plan minister X Jaarlijks Beleidsbrief input voor Ondernemingsplannen Het management van ieder departement, IVA of EVA (N-niveau) communiceert de strategische en operationele doelstellingen binnen de organisatie. Het management schat de risico s in die aan de voorgenomen strategie zijn verbonden en werkt een geïntegreerd risicomanagementsysteem om die risico s te beheersen uit. De maatregelen waarin de organisatie voorziet om de (belangrijkste) risico s te beheersen, vormen de organisatiebeheersing of interne controle. Een goede organisatiebeheersing is een noodzakelijke voorwaarde om de vooropgestelde doelstellingen van de organisatie te realiseren. De organisatiebeheersing geeft richting en inhoud aan de verschillende beheersings- en sturingsprocessen op niveau van de volledige organisatie, maar ook op onderliggende niveaus. Het is dus van primordiaal belang dat de organisatiebeheersing een adequate en effectieve invulling krijgt. 13

16 4. Structuur leidraad Het begrip organisatiebeheersing wordt benaderd vanuit 11 verschillende thema s, gebaseerd op het COSO/ ERM-model en de principes van deugdelijk overheidsbestuur: u Doelstellingen, proces- en risicomanagement (DPR) u Belanghebbendenmanagement (BHM) u Monitoring (MON) u Organisatiestructuur (ORG) u Human resources management (HRM) u Organisatiecultuur (CUL) u Informatie en communicatie (ICO) u Financieel management (FIM) u Facility management (FAM) u Informatie- en communicatietechnologie (ICT) u Veranderingsmanagement (VER) Een degelijke en coherente invulling van elk van deze thema s, afgestemd op de opdracht van de organisatie, leidt tot een goede organisatiebeheersing die een effectief antwoord biedt aan de strategische risico s. Schematisch kan het model voor organisatiebeheersing als volgt voorgesteld worden: EFFECTIVITEIT PLAN Belanghebbendenmanagement Doelstellingen, proces- en risicomanagement INTEGRITEIT ACT DO HRM FIM ORG CUL ICO FAM ICT Veranderingsmanagement KWALITEIT CHECK Monitoringsystemen EFFICIENTIE De elf thema s van organisatiebeheersing staan niet los van elkaar. Elk thema heeft tal van raakpunten met de andere thema s. Tussen de thema s bestaat een voortdurende wisselwerking. Centraal staat het thema doelstellingen, proces- en risicomanagement dat de inhoud van de andere thema s aanstuurt. Elk thema levert een eigen bijdrage aan de realisatie van deze organisatiedoelstellingen. 14

17 Zo zorgen de thema s monitoring en financieel management ervoor dat de organisatie stelselmatig kan opvolgen in welke mate de vooropgestelde operationele en financiële doelstellingen worden bereikt. Het thema informatie- en communicatietechnologie voorziet in een geschikte ICT-omgeving om die informatiestromen te ondersteunen. Het personeel dat hiervoor instaat, komt aan bod in het thema Human Resources Management. En zo verder. Een degelijke en coherente invulling van elk van de thema s, afgestemd op de opdracht van de organisatie, leidt tot een goede organisatiebeheersing, die een effectief antwoord biedt op de strategische risico s. Ieder thema speelt een rol met betrekking tot de vier globale doelstellingen inzake organisatiebeheersing: effectiviteit, integriteit, kwaliteit en efficiëntie (EIKE). Bij effectiviteit ligt de focus op organisatorische effectiviteit, waarmee de mate wordt bedoeld waarin een organisatie haar verbintenissen inzake output nakomt. Men kan nagaan in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt om haar doelstellingen te kunnen realiseren ( de juiste dingen doen ). De evaluatie van deze globale doelstelling kan gebeuren, hoofdzakelijk op basis van de bevindingen bij de thema s Doelstellingen, proces- en risicomanagement, Belanghebbendenmanagement en Monitoring. Het criterium integriteit richt zich op de mate waarin de organisatie over instrumenten beschikt die gericht zijn op de versterking van de integriteit van de organisatie in haar geheel en van het integer handelen van de individuele personeelsleden. Integriteit zit in meerdere of mindere mate verweven in bijna alle thema s van de leidraad. Kwaliteit slaat op de mate waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen van interne en externe belanghebbenden en streeft hierbij naar voortdurende verbetering. De nadruk ligt in de leidraad vooral op het niveau van de globale organisatiebeheersing en op de kwaliteit van de kernprocessen. De inschatting van deze doelstelling kan men maken op basis van bevindingen dwars door alle thema s heen. Op het vlak van efficiëntie kan nagegaan worden in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt die haar toelaten de verkregen middelen zo rationeel mogelijk in te zetten ( de dingen juist doen ). De evaluatie van efficiëntie kan gebeuren op basis van de bevindingen bij de ondersteunende thema s uit het model van organisatiebeheersing, namelijk Organisatiestructuur, Human resources management, Organisatiecultuur, Informatie en communicatie, Financieel management, Facility management, Informatieen communicatietechnologie. De vier globale doelstellingen inzake organisatiebeheersing (EIKE) worden verder niet afzonderlijk uitgewerkt, net omdat een evaluatie ervan afgeleid is van de bevindingen bij de verschillende thema s van het model. Een behoorlijke invulling van elk van de elf thema s, afgestemd op de opdracht van de organisatie, evenals de coherente onderlinge samenhang, moet er toe leiden dat het geheel de nodige omkadering creëert voor een goede organisatiebeheersing en een effectief antwoord biedt aan de globale stuur- en beheersingsrisico s. De inhoud van de afzonderlijke thema s komt in de volgende hoofdstukken aan bod. Ieder thema bestaat uit een aantal subthema s, waarvoor telkens één (of meer) doelstelling(en) inzake organisatiebeheersing worden uitgewerkt. Die doelstellingen zijn algemene principes waaraan een organisatie moet voldoen om een adequate en effectieve invulling van organisatiebeheersing te verkrijgen. Deze doelstellingen worden geïllustreerd met beheersmaatregelen: het gaat om stellingen die aangeven hoe de doelstellingen in de praktijk kunnen worden ingevuld. Die opsomming is zeker niet volledig. Voor de vermelde beheersmaatregelen zijn nog tal van alternatieven mogelijk, die eveneens bijdragen tot een goede invulling van de doelstellingen. Niet alle beheersmaatregelen of stellingen zijn algemeen toepasbaar. De toepasbaarheid hangt af van het type van organisatie, haar opdracht of andere specifieke organisatiekenmerken. Elk hoofdstuk bevat een tabel, die als hulpmiddel gebruikt kan worden bij het bepalen van het eigen maturiteitsniveau inzake organisatiebeheersing. Concreet houdt de (zelf)beoordeling in dat voor elk van de thema s en doelstellingen van organisatiebeheersing een inschatting van 0 tot 5 wordt gegeven. De betekenis van de scores en de relatie met risicomanagement zijn weergegeven in het maturiteitsmodel (zie punt 5 De leidraad als zelfevaluatie-instrument). 15

18 5. De leidraad als zelfevaluatie-instrument De leidraad kan worden gehanteerd als instrument voor zelfevaluatie van de organisatiebeheersing. Dit proces van zelfevaluatie kan flexibel verlopen, afhankelijk van de context van de organisatie (bv. grootte en complexiteit van de organisatie, beschikbaarheid van mensen en middelen). Er is een globaal stappenplan te vinden op de website interne controle/organisatiebeheersing. Dit stappenplan geeft het mogelijke verloop van een proces van zelfevaluatie aan. Een evaluatierooster wordt in een apart document ter beschikking gesteld. Organisaties kunnen zo aan de hand van de leidraad op een gedetailleerde wijze hun sterke punten in kaart brengen en aandachtspunten (zwakke punten, leemtes) op het vlak van organisatiebeheersing aangeven. Bij het uitvoeren van de zelfevaluatie is de leidraad niet op te vatten als een checklist tot op het niveau van de randvoorwaarden/stellingen/voorbeelden. Deze zijn eerder concretiseringen van de controledoelstellingen en voorbeelden van beheersmaatregelen. De subthema s en doelstellingen inzake organisatiebeheersing moeten wel systematisch behandeld worden. De concrete instructies voor het gebruik van het evaluatierooster en het verloop van de zelfevaluatie worden in het evaluatierooster zelf verder toegelicht. Op basis van de bevindingen kan per thema een inschatting van de maturiteit worden gedaan aan de hand van het onderstaande maturiteitsmodel. Dit model is gebaseerd op de principes van COBIT en CAF. Deze maturiteitsinschatting kan richtinggevend zijn voor het bepalen van prioriteiten voor verbeteracties en/ of het invoeren van bijkomende beheersmaatregelen 8. Daarnaast kan een organisatie haar evolutie meten op het vlak van organisatiebeheersing. Bovendien kunnen zo goede praktijken geïdentificeerd worden. Een verdere toelichting over de wijze van inschatten ( Hoe scoren? ) wordt aangegeven in het evaluatierooster. Gradaties Omschrijving Onbestaand Binnen de organisatie bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Het controlebewustzijn is eerder laag en er worden weinig acties ondernomen om te komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem). Ad-hoc basis Op ad-hoc basis zijn binnen de organisatie beheersmaatregelen uitgewerkt. Het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (interne controlemaatregelen) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak aanwezig. Het systeem van organisatiebeheersing (interne controlesysteem) draait meer rond personen dan rond systemen. Gestructureerde aanzet Een gestructureerde aanzet wordt gegeven tot de ontwikkeling van beheersmaatregelen. De beheersinstrumenten zijn bijgevolg in ontwikkeling, maar worden nog niet toegepast ( Plan ). Gedefinieerd (= niveau ) Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en worden toegepast ( Do ). Beheerst systeem (= niveau ) De beheersmaatregelen worden intern periodiek geëvalueerd en bijgestuurd ( Check & Act ). Er kan gesproken worden over een levend adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing. Geoptimaliseerd (= niveau ) De beheersmaatregelen worden voortdurend geoptimaliseerd via benchmarking en het behalen van kwaliteitscertificaten of externe evaluaties ( PDCA ). 8 Bepaalde randvoorwaarden/stellingen zijn door de Vlaamse regering als verplichting opgelegd. 16

19 II. Thema s van organisatiebeheersing 17

20 EFFECTIVITEIT PLAN Belanghebbendenmanagement Doelstellingen, proces- en risicomanagement INTEGRITEIT ACT DO HRM FIM ORG CUL ICO FAM ICT Veranderingsmanagement KWALITEIT CHECK Monitoringsystemen EFFICIENTIE 18

Leidraad. Interne Controle / Organisatiebeheersing

Leidraad. Interne Controle / Organisatiebeheersing Leidraad Interne Controle / Organisatiebeheersing Werkgroep Verfijning leidraad interne controle Luc Lathouwers, secretaris-generaal departement Bestuurszaken Hedwig Van der Borght, secretaris-generaal

Nadere informatie

Centrum voor Politiestudies Hasselt, 8 mei 2012

Centrum voor Politiestudies Hasselt, 8 mei 2012 Centrum voor Politiestudies Hasselt, 8 mei 2012 Jo Fransen, manager auditor Interne Audit van de Vlaamse Administratie Agenda Korte voorstelling IAVA Implementatie van interne controle binnen de Vlaamse

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril. Eddy Guilliams 1 april 2014

Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril. Eddy Guilliams 1 april 2014 Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril Eddy Guilliams 1 april 2014 Agenda Interne controle/ organisatiebeheersing en audit Wie zijn we? Doelstellingen en monitoring in de leidraad organisatiebeheersing

Nadere informatie

Leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. Vlaamse overheid

Leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. Vlaamse overheid Leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID Vlaamse overheid Leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID 3 Inhoud I. Inleiding... 5 Algemene situering... 5

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteitsmanagement en crisiscommunicatie Kadering

Bedrijfscontinuïteitsmanagement en crisiscommunicatie Kadering Bedrijfscontinuïteitsmanagement en crisiscommunicatie Kadering Carolina Stevens Departement Bestuurszaken Seminarie crisis- en reputatiemanagement Consciencegebouw 6 oktober 2009 Inhoud 1. Wat is bedrijfscontinuïteitsmanagement?

Nadere informatie

Managementleidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. Vlaamse overheid

Managementleidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. Vlaamse overheid Managementleidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID Vlaamse overheid Managementleidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID 3 Inhoud I. Inleiding... 4 1. Algemene

Nadere informatie

Evaluatierooster interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Evaluatierooster interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Evaluatierooster interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Evaluatierooster Interne controle/organisatiebeheersing Organisatie:... Datum:... /... /...

Nadere informatie

Risicomanagement. Mark Vandersmissen & Steve Troupin Netwerk Organisatiebeheersing 24 Januari 2013

Risicomanagement. Mark Vandersmissen & Steve Troupin Netwerk Organisatiebeheersing 24 Januari 2013 1 Risicomanagement Mark Vandersmissen & Steve Troupin Netwerk Organisatiebeheersing 24 Januari 2013 2 Agenda 1. Waarom risicomanagement 2. Verdere aanpak 3. Risicomanagementproces 4. Community-building

Nadere informatie

Organisatiebeheersing binnen de Vlaamse overheid

Organisatiebeheersing binnen de Vlaamse overheid Organisatiebeheersing binnen de Vlaamse overheid Interne Audit van de Vlaamse Administratie 17 juni 2011 Agenda Kadering en begrip IC / OB De genese van een auditinstrument Methodologie en leidraad organisatiebeheersing

Nadere informatie

De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande

De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande Martin Ruebens Secretaris-generaal Departement Kanselarij en Bestuur

Nadere informatie

Toelichting bij de nota Opvolging van doelstellingen in de regeerperiode 2014-2019. Dieter Vanhee Departement Bestuurszaken

Toelichting bij de nota Opvolging van doelstellingen in de regeerperiode 2014-2019. Dieter Vanhee Departement Bestuurszaken Toelichting bij de nota Opvolging van doelstellingen in de regeerperiode 2014-2019 Dieter Vanhee Departement Bestuurszaken Infosessie ondernemingsplan 12 januari 2015 Regeerakkoord 2014-2019 We verminderen

Nadere informatie

Organisatieontwikkeling : een verhaal van opportuniteiten

Organisatieontwikkeling : een verhaal van opportuniteiten Organisatieontwikkeling : een verhaal van opportuniteiten Netwerk Organisatiebeheersing 13/juni 2013 - Dany Dewulf (algemeen directeur VAPH) dany.dewulf@vaph.be Vlaams Agentschap voor Personen met een

Nadere informatie

Pilootproject VVM De Lijn

Pilootproject VVM De Lijn Pilootproject VVM De Lijn Netwerk organisatiebeheersing 24 januari 2013 Dominiek Viaene VVM De Lijn Jo Fransen IAVA Agenda 1. Kerncijfers VVM De Lijn 2. Situering pilootproject single audit 3. Methodiek

Nadere informatie

AAPD ORGANISATIEBEHEERSING. "De basis is de bal zo snel mogelijk onder controle krijgen zodat je iets meer tijd hebt om te kijken.

AAPD ORGANISATIEBEHEERSING. De basis is de bal zo snel mogelijk onder controle krijgen zodat je iets meer tijd hebt om te kijken. ORGANISATIEBEHEERSING BIJ DE PATRIMONIUMDOCUMENTATIE AAPD "De basis is de bal zo snel mogelijk onder controle krijgen zodat je iets meer tijd hebt om te kijken." Johan Cruijff Nederlands voetballer en

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

RAAD voor MAATSCHAPPELIJK WELZIJN ZITTING van 18 juni 2014

RAAD voor MAATSCHAPPELIJK WELZIJN ZITTING van 18 juni 2014 Aanwezig: RAAD voor MAATSCHAPPELIJK WELZIJN ZITTING van 18 juni 2014 Jos Cauwberghs - de voorzitter Godelieve Meulemans, Lochie Julie, Kris Hendrickx, Jos Steenwinckels, Conny Gevens, Joachim Lelièvre-Damit,

Nadere informatie

Vlaamse overheid. Leidraad organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN

Vlaamse overheid. Leidraad organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN Vlaamse overheid Leidraad organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN 2 Inhoud Inleiding.. 4 Leeswijzer.. 7 Doelstellingen, proces- en risicomanagement 9 Belanghebbendenmanagement... 17 Monitoring.. 25

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 De vragen zijn opgedeeld in verschillende rubrieken en betreffen het thema safe surgery. Het is de bedoeling dat de

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt

Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt Organisatiebeheersing doorheen de beleidscyclus Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt Inhoud Context en achtergronden Afbakening en methodiek

Nadere informatie

DOELSTELLINGENNOTA 2014

DOELSTELLINGENNOTA 2014 AG Infrastructuur Maaseik Markt 1 3680 Maaseik NIS-code : null DOELSTELLINGENNOTA 2014 Secretaris Peter Graux Financieel beheerder Voorzitter: Dirk Verlaak Maaseik Maaseik wil een optimale, klantvriendelijke

Nadere informatie

Externe audit Partner of pijnbank. Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden

Externe audit Partner of pijnbank. Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden Externe audit Partner of pijnbank Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden Agenda Kader Externe audit Leidraad interne controle / organisatiebeheersing 2 Gestegen verwachtingen Financieel

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Vlaamse overheid. Leidraad organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN

Vlaamse overheid. Leidraad organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN Vlaamse overheid Leidraad organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN 2 3 Inhoud Inleiding.. 4 Leeswijzer.. 7 Doelstellingen, proces- en risicomanagement 9 Belanghebbendenmanagement... 17 Monitoring.. 25

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel?

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Beleidsplanning in Geel Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Geel sterk stijgend aantal inwoners - 2013: 38.238 (+ 13,5% t.o.v. 2000) grote oppervlakte: stedelijke kern landelijke deeldorpen

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

ONTWERP VAN DECREET. houdende wijziging van diverse bepalingen inzake financiën en begroting als gevolg van het bestuurlijk beleid

ONTWERP VAN DECREET. houdende wijziging van diverse bepalingen inzake financiën en begroting als gevolg van het bestuurlijk beleid Stuk 825 (2005-2006) Nr. 1 Zitting 2005-2006 28 april 2006 ONTWERP VAN DECREET houdende wijziging van diverse bepalingen inzake financiën en begroting als gevolg van het bestuurlijk beleid 1879 FIN Stuk

Nadere informatie

IBR-IRE / IIA Belgium study day

IBR-IRE / IIA Belgium study day 1 IBR-IRE / IIA Belgium study day De controleactoren in de overheidssector: ontwikkelingen, uitdagingen en toekomstvisie Mark Vandersmissen Manager-auditor Interne Audit van de Vlaamse Administratie 2

Nadere informatie

MINISTER-PRESIDENT VAN DE VLAAMSE REGERING VLAAMS MINISTER VAN BESTUURSZAKEN, BUITENLANDS BELEID, MEDIA EN TOERISME

MINISTER-PRESIDENT VAN DE VLAAMSE REGERING VLAAMS MINISTER VAN BESTUURSZAKEN, BUITENLANDS BELEID, MEDIA EN TOERISME MINISTER-PRESIDENT VAN DE VLAAMSE REGERING VLAAMS MINISTER VAN BESTUURSZAKEN, BUITENLANDS BELEID, MEDIA EN TOERISME VLAAMS MINISTER VAN FINANCIEN EN BEGROTING EN RUIMTELIJKE ORDENING NOTA AAN DE VLAAMSE

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

PROTOCOL HOUDENDE DE CONCLUSIES VAN DE ONDERHANDELINGEN VAN 19 JANUARI 2009 DIE GEVOERD WERDEN IN HET SECTORCOMITE VIII

PROTOCOL HOUDENDE DE CONCLUSIES VAN DE ONDERHANDELINGEN VAN 19 JANUARI 2009 DIE GEVOERD WERDEN IN HET SECTORCOMITE VIII Agentschap voor overheidspersoneel SECTORCOMITE XVIII VLAAMSE GEMEENSCHAP EN VLAAMS GEWEST protocol nr. 269.882 PROTOCOL HOUDENDE DE CONCLUSIES VAN DE ONDERHANDELINGEN VAN 19 JANUARI 2009 DIE GEVOERD WERDEN

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 INHOUD Het kader De doelstellingen van Procesbeheer Aanpak inzake Procesbeheer De doelstellingen van OBIC Aanpak

Nadere informatie

Decreet van 17 oktober 2003 (BS 10 november 2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen 1

Decreet van 17 oktober 2003 (BS 10 november 2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen 1 1 Decreet van 17 oktober 2003 (BS 10 november 2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen 1 Hoofdstuk 1. Algemene bepalingen Artikel 1. Dit decreet regelt een gemeenschapsaangelegenheid.

Nadere informatie

Beleids- en beheerscyclus: Papieren waarheid of daadkrachtig bestuur. Pilootbesturen getuigen over hun ervaringen met BBC

Beleids- en beheerscyclus: Papieren waarheid of daadkrachtig bestuur. Pilootbesturen getuigen over hun ervaringen met BBC Beleids- en beheerscyclus: Papieren waarheid of daadkrachtig bestuur Pilootbesturen getuigen over hun ervaringen met BBC Brussel, 24 november 2011 Programma Ellen Ruelens: Staan de beleidsrapporten i.f.v.

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Rapport. Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing. Globaal rapport over de Vlaamse Administratie

Rapport. Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing. Globaal rapport over de Vlaamse Administratie Rapport Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing Globaal rapport over de Vlaamse Administratie Auditopdracht 1101 001 17 juni 2011 Validatieaudits maturiteitsniveau Organisatiebeheersing

Nadere informatie

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 «Ik wil mensen in armoede een transparant model aanreiken waarmee zij kunnen toetsen of een beleidsmaatregel

Nadere informatie

Martine Verluyten Voorzitter van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie

Martine Verluyten Voorzitter van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie 1 Publieke versus private audit Gelijkenissen en verschillen een persoonlijke-ervaringsgebaseerde toelichting Martine Verluyten Voorzitter van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie 2 2 1 Context

Nadere informatie

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 samen groeien samen oogsten samen proeven Inhoud 1. Historiek 2. Ratio 3. Interne controle 4. Types van audit 5. Drieledig doel 6. Organisatie

Nadere informatie

De invoering van kwaliteitszorg in de Vlaamse voorzieningen BJB

De invoering van kwaliteitszorg in de Vlaamse voorzieningen BJB De invoering van kwaliteitszorg in de Vlaamse voorzieningen BJB Waarop moet ik letten bij de toepassing van het uitvoeringsbesluit? Ben ik verplicht om het kader bij dit besluit te gebruiken? Moeten we

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

HR beleidsplan departement LV

HR beleidsplan departement LV HR beleidsplan departement LV Filip Grauls Donderdag 30 september 2010 1 Agenda De aanleiding Het resultaat Het vervolg Aandachtspunten 2 1 1. De aanleiding Eyeopener EFQM zelfevaluatie 2007 Probleemstelling

Nadere informatie

$% "& "'#( $ "# + $ %& -"2 +. ' %( 3.

$% & '#( $ # + $ %& -2 +. ' %( 3. ! " " #!"#$ $% "& "'#( $ )% "&#*'#(+ +,"##-, $./"# 01#' $ "# + $ %& -"2 +. ' %( 3. $"*. )#'# 0 +%*' 0 Beheersovereenkomst AFM 2007 2010 2 )" *.4 "2#-, 0-"2'#-,*"## # '*#'# "2 +, - % 5 6 $- # 7 $ 8"# ).

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Externe audit, interne controle en IT. Steven Van Roosbroek

Externe audit, interne controle en IT. Steven Van Roosbroek Externe audit, interne controle en IT Steven Van Roosbroek Gestegen verwachtingen Financieel Inhoudelijk Burgers 3 4 Kader voor de externe audit Nieuw systeem van plannen en boekhouden Integratie sectorale

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Opdracht en algemene werkingsregels 1 - Het remuneratiecomité heeft aandacht voor het strategische beleid en neemt hierin een adviserende

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Tijssens Electrotechniek B.V. De Boelakkers 25 5591 RA Heeze Energie Management Actieplan 2015 Status: definitief versie 1.0 Datum: november 2015 Datum gewijzigd: n.v.t. Auteur: U.Dorstijn Pagina 1 Inhoud

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

Introductie OHSAS 18001

Introductie OHSAS 18001 Introductie OHSAS 18001 OHSAS 18001 -in het kort OHSAS 18001 is een norm voor een managementsysteem die de veiligheid en gezondheid in en rondom de organisatie waarborgt. OHSAS staat voor Occupational

Nadere informatie

Interne controle en risicobeheer

Interne controle en risicobeheer COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE PRIVATE STICHTING Interne controle en risicobeheer Richtlijnen in het kader van de wet van 6 april 2010 en de Belgische Corporate Governance Code 2009 Hulpdocument voor het

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie

Ruimte voor verandering Transitie Ruimtelijke Ordening

Ruimte voor verandering Transitie Ruimtelijke Ordening Ruimte voor verandering Transitie Ruimtelijke Ordening een tussentijdse balans Netwerk organisatiebeheersing, 7 juni 2012 Christophe Pelgrims, transitiemanager Decreet van 1999: ontvoogding Beleidscontext

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

DEPARTEMENT WERK EN SOCIALE ECONOMIE. Dirk Vanderpoorten Secretaris Generaal

DEPARTEMENT WERK EN SOCIALE ECONOMIE. Dirk Vanderpoorten Secretaris Generaal DEPARTEMENT WERK EN SOCIALE ECONOMIE Dirk Vanderpoorten Secretaris Generaal STUDIEDAG BBB EN DEUGELIJK BESTUUR BINNEN DE VLAAMSE OVERHEID 7 mei 2009 1 Werkgroep II: Taakafbakening tussen een heilige Drievuldigheid

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding... 9

Inhoudsopgave. Inleiding... 9 Inhoudsopgave Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Wat is geïntegreerd management?... 13 1.1. Wat is het doel van geïntegreerd management?... 13 1.2. Kwaliteit: wat betekent ISO 9001?... 14 1.3. Andere normen:

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

Kwaliteitsbeleidsplan van het Sint-Godelievecollege

Kwaliteitsbeleidsplan van het Sint-Godelievecollege Kwaliteitsbeleidsplan van het Sint-Godelievecollege 1. Doelstellingen In een maatschappij die voortdurend verandert, is het voor een school essentieel om zich open en flexibel op te stellen. De verwachtingen

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING

PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING Goede praktijk van de afdeling hogescholen (departement onderwijs / ministerie van de Vlaamse Gemeenschap) Systematische innovatie vereist de wil om naar veranderingen

Nadere informatie

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw Raymond François, P&O-adviseur programma Formuleren scherp stellen Verspreiding, stimuleren Evaluatie van de inspanningen, resultaten

Nadere informatie

SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING

SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING Studiedienst en Prospectief Beleid 1 Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Vlaamse Overheid Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Hoofdstuk I - Algemene bepalingen

Hoofdstuk I - Algemene bepalingen SAMENWERKINGSOVEREENKOMST TUSSEN DE VLAAMSE REGERING EN HET VLAAMS ONDERSTEUNINGSCENTRUM VOOR HET VOLWASSENENONDERWIJS Tussen de Vlaamse Regering, vertegenwoordigd door de heer Frank Vandenbroucke, Vlaamse

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID

STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

De effectieve directie

De effectieve directie Studiedag - Journée d études De interne audit en het auditcomité Walgraeve M. Hoofd interne audit NVSM 17.10.2008 Verslag over: De effectieve directie - Financiële, operationele en strategische risico

Nadere informatie

protocol nr. 332.1 068

protocol nr. 332.1 068 Agentschap voor Overheidspersoneel SECTORCOMITE XVIII VLAAMSE GEMEENSCHAP EN VLAAMS GEWEST protocol nr. 332.1 068 PROTOCOL HOUDENDE DE CONCLUSIES VAN DE ONDERHANDELINGEN VAN 20 JANUARI 2014 DIE GEVOERD

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Verwachtingen? Inhoud 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Goed om weten Niet elke club kan / wil evenveel

Nadere informatie

Deontologische Code. Deze Deontologische Code is zowel op individuen als op entiteiten die interne auditdiensten verlenen van toepassing.

Deontologische Code. Deze Deontologische Code is zowel op individuen als op entiteiten die interne auditdiensten verlenen van toepassing. Deontologische Code INLEIDING Het doel van de Deontologische Code van het Instituut is het stimuleren van een ethische cultuur binnen het geheel van de professionele uitoefening van interne audit. Interne

Nadere informatie