TOEPASSINGEN VAN DE COMPETITIEVE INNOVATIE IN FARMACEUTISCHE BEDRIJVEN

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR TOEPASSINGEN VAN DE COMPETITIEVE INNOVATIE IN FARMACEUTISCHE BEDRIJVEN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Niki Claes - Lien Schepens onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene

2 PERMISSION Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Niki Claes Lien Schepens Gent, 20 mei 2008

3 Woord Vooraf Graag zouden wij van de gelegenheid gebruik willen maken om iedereen te bedanken die heeft bijgedragen tot het volbrengen van deze masterproef, die het einde inluidt van onze opleiding Master in de Bedrijfseconomie. Onze oprechte dank gaat uit naar Prof. Dr. Aimé Heene, die ons gedurende dit academiejaar de kans heeft gegeven om te proeven van het vak strategisch management. Daarnaast danken wij hem ook voor zijn deskundige raadgeving, hulp en vooral geduld tijdens het uitvoeren van deze masterproef. Een speciaal woordje van dank richten wij ook aan onze ouders, zus of broer. Dankzij de kansen die zij ons geschonken hebben, hebben wij ons in dit extra jaar nog verder kunnen ontplooien en zijn we nu ten volle klaar voor de echte wereld. Met groot genoegen kijken wij terug op een geweldige studententijd, maar liever nog kijken we vooruit Nogmaals dank, Lien en Niki I

4 Abstract De farmaceutische industrie staat voor een grote uitdaging. Door het vervallen van vele belangrijke patenten en een sterke daling aan producten in de pijplijn, o.a. door de zeer strenge regelgeving, dienen de farmaceutische bedrijven radicaal te innoveren om competitief te kunnen blijven. De wijzigingen die hiertoe worden doorgevoerd in de farma, worden in de eerste plaats gelieerd aan het theoretische concept van competitieve innovatie aan de hand van het boek Co-opetition van Brandenburger en Nalebuff. In dit werk worden de meest belangrijke evoluties en trends in farmaceutische bedrijven op een rijtje gezet. Zo worden nu vaak strategische allianties afgesloten met biotechnologische bedrijven en universiteiten voor de ontwikkeling van enkele veelbelovende technologieën. Deze situeren zich voornamelijk op het vlak van gentherapie en vaccins, beiden permanente behandelingen met een preventief en persoonlijk karakter. De farmaceutische bedrijven gaan m.a.w. niet langer de volledige geneesmiddelenontwikkeling voor hun rekening nemen. Dit geldt overigens voor alle niet-kernactiviteiten: deze worden allemaal in grote mate uitbesteed. Ten slotte gaat de evolutie op het vlak van IT en marketing ook een belangrijke rol spelen in de competitieve innovatie van farmaceutische bedrijven. II

5 Inhoudsopgave Woord Vooraf... I Abstract... II Inhoudsopgave... III Lijst van de gebruikte afkortingen... V Lijst van figuren en tabellen... VI Inleiding... 1 DEEL I: Competitieve innovatie Competitieve innovatie in de economie Competitieve innovatie Algemeen Leading the revolution, Hamel De kernstrategie De strategische middelen De klanteninterface Het waardenetwerk Co-opetition, Brandenburger en Nalebuff De spelers De toegevoegde waarde De regels De tactiek De reikwijdte Blue Ocean Strategy, Kim en Mauborgne Analyse-instrumenten en kaders Het formuleren en uitvoeren van de blauwe oceaan strategie...13 DEEL II: Toepassingen in farmaceutische bedrijven De farmaceutische industrie Kenmerken Strategie De stijgende kostprijs van nieuwe medicijnen Strategische allianties met biotechbedrijven Inleiding Strategische allianties Strategische allianties in de farmaceutische industrie Algemeen Voorbeelden van strategische allianties Besluit Outsourcing Inleiding Uitbesteden van ontwikkeling Uitbesteden van productie Besluit...34 III

6 4 Gentherapie Inleiding Ontwikkeling van gentherapie Besluit Vaccins Inleiding Ontwikkeling van vaccins Besluit Internet en bio-informatica Inleiding Internet Bio-informatica Besluit Marketing Inleiding Overzicht Regelgeving Voor- en nadelen van DTCA Besluit...48 Algemeen besluit Referentielijst... VII IV

7 Lijst van de gebruikte afkortingen ADME AIDS CEO CRO DNA DTCA FDA FIPCO HIV IT NDCV P&G R&D Absorptie, Distributie, Metabolisme en Excretie Acquired Immune Deficiency Syndrome Chief Executive Officer Contract Research Organization Deoxyribonucleic Acid Direct-to-Consumer Advertising Food and Drug Administration Fully Integrated Pharmaceutical Company Human Immunodeficiency Virus Informatie Technologie Net Delivered Customer Value Proctor & Gamble Research & Development Lijst van gebruikte afkortingen V

8 Lijst van figuren en tabellen Figuren Figuur I.1: Innovatie in verschillende aspecten... 5 Figuur I.2: Voorbeeld van een strategieplaatje...13 Figuur II.1: Overzicht geneesmiddelenontwikkeling...21 Figuur II.2: Kans op goedkeuring door FDA i.f.v. verkoopcijfers...24 Figuur II.3: Kans op voltooien van fase i.f.v. ervaring van de onderneming...24 Figuur II.4: Gentherapeutische klinische testen ingedeeld naar locatie...38 Figuur II.5: Gentherapeutische klinische testen ingedeeld naar aandoening...38 Figuur II.6: De interactie tussen bio-informatica, chemo-informatica en experimenten in geneesmiddelenontdekking Tabellen Tabel II.1: Overzicht allianties van Merck tussen 2003 en Tabel II.2: De strategische impact van Internet...43 Tabel II.3: Marketinguitgaven tussen 1996 en Lijst van figuren en tabellen VI

9 Inleiding De farmaceutische industrie staat reeds jarenlang gekend als een industrie die enorme omzetten en winsten met zich meebrengt. Hoewel dit nog steeds het geval is, wordt de sterke positie van vele farmaceutische bedrijven toch bedreigd. In de eerste plaats is dit te wijten aan het aflopen van vele patenten en octrooien op succesvolle medicijnen. Door gebruik te maken van intellectuele eigendomsrecht ter bescherming van hun producten, worden immers jarenlang grote omzetten gegarandeerd. Met deze grote omzetten kunnen de farmaceutische bedrijven hun onderzoek financieren, waardoor nieuwe geneesmiddelen kunnen ontwikkeld worden. Echter, veel patenten die voor een belangrijk deel van de inkomsten zorgen, staan op het punt te vervallen of zijn effectief net vervallen. Zo wordt de waarde van de patenten die tussen 2002 en 2007 wegvielen, geschat op 82 miljard euro door het Engelse onderzoeksbureau Datamonitor. De grote opkomst van generische varianten heeft dan ook duidelijk zware financiële gevolgen voor de farmaceutische industrie. Ten tweede wordt de gezondheidszorg door de toenemende vergrijzing steeds duurder voor de overheid, waardoor die de verkoop van de goedkopere generische medicijnen tracht aan te zwengelen d.m.v. promotionele acties. Dit gebeurt uiteraard ten koste van de grote farmaceutische bedrijven. Ten derde wordt de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen steeds duurder en wordt het bovendien ook steeds moeilijker ze vervolgens op de markt te brengen. De eisen die aan medicijnen worden gesteld, nemen immers steeds sterker toe. Dit is vooral duidelijk merkbaar in de Verenigde Staten, waar deze beslissingen worden genomen door de Food and Drug Administration (FDA). Hierdoor is de gemiddelde return op investering slechts 5 %, wat het niet eenvoudig maakt de nodige investeerders te vinden. De farmaceutische bedrijven dienen omwille van deze bedreigingen dan ook radicaal te gaan innoveren om te kunnen overleven. Deze competitieve innovatie wordt door verscheidene auteurs beschreven. In dit werk worden de zienswijzen van Hamel, van Brandenburger en Nalebuff en van Kim en Mauborgne gebruikt om het concept toe te lichten. Aan de hand van deze werken wordt uitgewerkt op welke verschillende manieren de farmaceutische industrie aan de noodzakelijke competitieve innovatie doet. Inleiding 1

10 In het eerste deel van dit werk wordt de theoretische kant van competitieve innovatie doorgelicht aan de hand van de werken van de al vermelde auteurs. Verder wordt ook kort ingegaan op de betekenis van competitieve innovatie in de zuiver economische literatuur. In het tweede deel worden de verschillende toepassingen van competitieve innovatie, specifiek voor de farmaceutische industrie, uitgewerkt. Achtereenvolgens komen het belang van strategische allianties en outsourcing, de verschuiving naar biotechnologische toepassingen zoals gentherapie en vaccins en de veranderingen op het vlak van IT en marketing aan bod. Deze toepassingen worden in de eerste plaats verbonden met het theoretische aspect volgens de zienswijze van Brandenburger en Nalebuff. Inleiding 2

11 DEEL I: Competitieve innovatie

12 1 Competitieve innovatie in de economie In de economie wijkt de definitie van competitieve innovatie af van de definitie ervan in strategisch management. Terwijl dit wat management betreft als een eerder praktisch begrip kan beschouwd worden, is dit in de economische wetenschap een louter theoretisch begrip. Voor competitieve innovatie zijn door economen verscheidene wiskundige modellen opgebouwd, die gebaseerd zijn op talrijke hypothesen. In dit werk wordt slechts kort ingegaan op de belangrijkste modellen in de literatuur: Boldrin en Levine omschrijven competitieve innovatie als de ontdekking en de daaropvolgende adoptie van nieuwe goederen en technieken voor de productie in een competitieve omgeving. Een competitieve omgeving is hier een marktsysteem zonder intellectuele eigendomsrecht en zonder interventie van de overheid. Men gaat ervan uit dat onder die omstandigheden toch innovatie kan plaatsvinden, vermits de kosten voor innovatie niet moeten beschouwd worden als vaste kosten, doch als zogenaamde sunk costs, irreversibele kosten uit het verleden. (Boldrin & Levine, 2003) In een tweede model worden competitieve markten beschouwd als een systeem voor de creatie van (ongeveer) non-rivale goederen. De traditionele visie hierop is dat deze markten falen en daarom andere mechanismen dan de perfect competitieve markt noodzakelijk zijn. Delen van de analyse in deze paper leiden inderdaad tot de conclusie dat er nood is aan instituties zoals intellectuele eigendomsrecht om falen te voorkomen. In andere delen ervan is dan weer het tegenovergestelde de conclusie. Het kritische onderscheid is de snelheid waarmee economische agenten kunnen handelen. (Quah, 2002) Een derde model ten slotte distantieert zich enigszins van vorige papers. Dit door de marktleiders niet te verplichten alle informatie wat betreft innovatie openbaar te maken en ze de kans te geven gebruik te maken van intellectuele eigendomsrecht. Hier wordt een model opgesteld waarin een nieuwe industrie wordt opgestart door de zeer kostelijke innovatieinspanningen van één enkele leidende onderneming. Nieuwe toetreders zullen de innovaties van de leider kopiëren, maar in het begin zal hun aantal, en dus de mate van concurrentie, gering zijn. Hierdoor zal de marktleider ervoor opteren om spill-overs van kennis niet tegen te houden, zodat de hoogst mogelijke snelheid van technologische diffusie kan behaald worden. Naarmate de industrie groter wordt, zal de winst van de leidende onderneming steeds meer aangetast worden. Dit leidt ertoe dat die ervoor zal kiezen het free rider effect tegen te gaan o.a. door gebruik te maken van intellectuele eigendomsrecht. Hierdoor zullen de toetredebarrières sterk toenemen en zullen de louter kopiërende bedrijven uiteindelijk uit de markt verdwijnen. (Braguinsky, Gabdrakhmanov, Ohyama, 2005) Competitieve innovatie 4

13 2 Competitieve innovatie 2.1 Algemeen Competitieve innovatie wordt over het algemeen beschouwd als een radicale vorm van innovatie, die als voornaamste doel heeft de concurrentie voor te blijven. Deze radicale innovatie, die het volledige systeem omverwerpt, heeft ingrijpende veranderingen als gevolg in bestaande industrieën en kan zelfs volledig nieuwe industrieën creëren. Naargelang de bron gebeurt de benadering naar competitieve innovatie op een andere manier: in dit werk zullen achtereenvolgens de zienswijzen van Hamel, van Brandenburg en Nalebuff en van Kim en Mauborgne besproken worden. Figuur I.1: Innovatie in verschillende aspecten (Leading the Revolution, G. Hamel) 2.2 Leading the revolution, Hamel Volgens Hamel is radicale, niet-lineaire innovatie de enige manier om als onderneming de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Veel bedrijven doen echter slechts aan zogenaamde incrementele innovatie, waarbij slechts kleine veranderingen worden doorgevoerd op het product- of serviceniveau. CEO s beschouwen radicale innovatie immers als te risicovol, hoewel de typische more of the same innovatie wellicht meer risico met zich meebrengt in deze voortdurend veranderende samenleving. Competitieve innovatie 5

14 Voor de meeste ondernemingen is het behalen van zo groot mogelijke winsten absolute prioriteit. Die winsten kunnen enkel toenemen door een kostendaling en/of een prijsstijging, wat dan weer enkel bereikt kan worden door radicale innovatie. Hamel ziet een radicaal idee als iets dat ingaat tegen de typische conventies van de industrie in kwestie, de verwachtingen van de klant in positieve zin verandert, grote wijzigingen in prijs- of kostenstructuur teweegbrengt of de basisvereisten voor concurrentievoordeel verandert. Elk van deze veranderingen heeft waardecreatie als gevolg. In tegenstelling tot incrementele innovatie beperkt radicale innovatie zich dus niet tot het productniveau, maar richt het zich op het business concept in haar geheel. Innovatie dient dan ook zowel radicaal als extensief te zijn: het idee moet afwijken van de norm en moet betrekking hebben op zoveel mogelijk onderdelen van het business concept. Business concept innovatie is meta-innovatie: het herdefinieert het begrip concurrentie in de industrie in kwestie. Er kan dan ook gesteld worden dat door dit toe te passen de concurrentie als het ware omzeild wordt, het is dus geen aanvalsstrategie. Het business concept wordt door Hamel opgesplitst in vier componenten die met elkaar in relatie staan: de kernstrategie, de strategische middelen, de klanteninterface en het waardenetwerk. Elk van deze componenten kan bovendien nog verder uitgesplitst worden De kernstrategie De kernstrategie geeft weer waar de onderneming zichzelf plaatst binnen de industrie en kan opgedeeld worden in de missie, het product- en marktbereik en de basis voor differentiatie. De missie omvat de eigenlijke doelstelling van de gekozen strategie; het geeft de te volgen richting weer, alsook enkele criteria om de vooruitgang te meten. Hoewel een verandering in de missie niet noodzakelijk leidt tot business concept innovatie, kan dit wel het geval zijn indien de gekozen missie sterk afwijkt van die van de concurrenten. Het product- en marktbereik geven weer waar de onderneming actief is, m.a.w. op welke klanten, welke locaties en welke productsegmenten de onderneming zich richt. Ook hier zal business concept innovatie optreden als de invulling van dit onderdeel sterk afwijkt. De basis voor differentiatie ten slotte is in essentie de manier waarop de onderneming concurreert, en meer specifiek hoe ze dit anders doet dan de anderen. Competitieve innovatie 6

15 2.2.2 De strategische middelen In het bezit zijn van unieke strategische middelen is cruciaal voor het verkrijgen van concurrentievoordeel. Ze kunnen uitgesplitst worden in de kerncompetenties, de strategische activa en de kernprocessen. De kerncompetenties geven weer wat de onderneming weet ; het zijn m.a.w. haar vaardigheden en haar unieke talenten. De strategische activa zijn de middelen in het bezit van de onderneming, waarmee eerder de fysieke zaken worden bedoeld en dus niet zozeer de know-how e.d.. Voorbeelden hiervan zijn: merken, patenten, infrastructuur, klantengegevens en alle andere zaken die zowel zeldzaam als waardevol zijn. Business concept innovatie kan worden verkregen door deze activa op een andere manier te gaan gebruiken. De activiteiten die plaatsvinden binnen de onderneming, zijn omvat in de kernprocessen. Deze kernprocessen zijn dus de methodologie en de routines waarvan gebruik gemaakt wordt om de input om te zetten in de output De klanteninterface De klanteninterface bestaat uit vier elementen: fulfillment & support, informatie & inzicht, de relatiedynamieken en de prijsstructuur. Met fulfillment & support wordt de manier bedoeld waarop de onderneming de markt bereikt, m.a.w. welke kanalen worden gebruikt, welke klantenbijstand wordt geleverd en in welke mate service wordt aangeboden. Informatie & inzicht is het onderdeel dat alle informatie, bekomen van en gebruikt voor klanten, bevat en geeft ook weer in welke mate de onderneming inzicht heeft in deze informatie. Bovendien wordt in dit element vastgelegd welke informatie beschikbaar wordt gesteld aan de klant voor en na de aankoop. Het derde onderdeel, relatiedynamieken, refereert naar de aard van interactie tussen de producent en de consument, meer bepaald of die face-to-face of indirect, voortdurend of sporadisch, plaatsvindt. Door dit element wordt erkend dat emotionele en transactionele elementen een rol spelen in de interactie, en dat die de basis kunnen vormen van een zeer gedifferentieerd business concept. Competitieve innovatie 7

16 De prijsstructuur ten slotte is van belang, omdat er verscheidene zaken zijn die de klant kan worden aangerekend. Zo moet elke onderneming beslissen of een klant in de eerste plaats voor een product of een service moet betalen, of die betaling rechtstreeks moet gebeuren of via een tussenpersoon, of er prijzen worden vastgesteld voor pakketten of voor elk product afzonderlijk Het waardenetwerk De vierde en laatste component van het business concept is het waardenetwerk dat de onderneming omringt: dit netwerk complementeert en versterkt de eigen middelen van de onderneming. Het is vandaag de dag immers zo dat veel middelen die cruciaal zijn voor de goede werking van een onderneming buiten haar directe controle liggen. Het waardenetwerk bestaat uit de leveranciers, de partners en de coalities, en het is een verandering in het ontwerp of het beheer ervan, die kan leiden tot business concept innovatie. Geprivilegieerde toegang verkrijgen tot of een sterke relatie opbouwen met een leverancier kan een belangrijk element vormen om een nieuw business concept te kunnen verwerven. De partners gaan de onderneming meestal voorzien van belangrijke onderdelen voor het finale product: hun relatie met de onderneming is dan ook eerder horizontaal en niet verticaal, wat wel het geval is voor de leveranciers. Om business concept innovatie te kunnen doorvoeren is vaak nood aan coalities met concurrenten die zich op dezelfde golflengte bevinden. Dit is vooral het geval indien het gaat om grote en risicovolle investeringen. Leden van een coalitie zijn meer dan gewoon partners, vermits ze zowel het risico als de opbrengsten van de innovatie volledig delen. Samenvattend kan gesteld worden dat Hamel beweert dat de mate waarin het business concept wordt veranderd, evenredig is met de kans op succes. Hoe meer het uiteindelijke business concept dus afwijkt van dat van de concurrentie, hoe groter de winst en de kans op voortbestaan van de onderneming zal zijn. Het beste resultaat wordt verkregen als de onderneming erin slaagt de business concept innovatie zo uit te voeren dat de concurrenten dit niet of nauwelijks kunnen imiteren. Competitieve innovatie 8

17 2.3 Co-opetition, Brandenburger en Nalebuff Brandenburger en Nalebuff baseren zich in hun boek Co-opetion op de speltheorie voor de uitwerking van competitieve innovatie. De speltheorie beschrijft en analyseert situaties waarin beslissingen genomen worden door meerdere personen. De interacties tussen de beslissers staan centraal, waarbij de belangen van de spelers al dan niet verschillend zijn. Iedereen houdt er bijgevolg rekening mee dat elke zet met een tegenzet beantwoordt zal worden. Winst en verlies worden dus, naast de eigen beslissingen, ook enorm beïnvloed door de keuzes van de andere spelers op de markt. (Hendrikse, 1998) De term coöpetitie is eigenlijk een samentrekking van de woorden competitie en coöperatie: hiermee willen de auteurs duidelijk maken dat een onderneming dus niet alleen dient te concurreren, maar ook dient samen te werken met haar concurrenten. Deze wisselwerking is gebaseerd op de speltheorie. De auteurs gaan ervan uit dat de effectiviteit van de speltheorie tot uiting komt doordat talloze factoren, die elkaar beïnvloeden, wegen op het uiteindelijke resultaat van succes of mislukking. De snelle veranderingen in markten en in technologie eisen vlugge en strategisch goed doordachte antwoorden. De speltheorie ontleedt door zijn systematische aanpak, het spel in zijn componenten. De vijf elementen van deze theorie zijn de spelers, de toegevoegde waarde, de regels, de tactiek en de reikwijdte. Om het spel te veranderen, moet men één of meerdere componenten aanpassen. Door creatief om te gaan met elk element van het spel en nauwlettend na te gaan welke mogelijkheden zij elk bieden, kan men tot strategieën komen die het gehele spel wijzigen. Elk van deze elementen biedt dus mogelijkheden om een bestaand spel te veranderen in een geheel nieuw spel. Bovendien is zelfs voor een goed spel steeds ruimte voor verbetering. Echt succes creëert men als bedrijf wanneer men actief deelneemt aan de vormgeving van het spel. (Brandenburger & Nalebuff, 1996) De spelers Volgens de auteurs kunnen vier verschillende spelers onderscheiden worden: de klanten, de leveranciers, de concurrenten en de aanbieders van complementaire goederen. Er zijn voor de spelers verschillende keuzes mogelijk. Men kan deelnemen aan het spel, andere spelers toelaten of de rolbezettingen in het spel wijzigen. De keuzes die de spelers maken, worden beïnvloed door de situaties waarmee ze geconfronteerd worden. Competitieve innovatie 9

18 Allereerst kunnen ze beslissen mee te gaan spelen in een spel. Deze beslissing wordt vaak genomen indien er zich opportuniteiten voordoen die niet genegeerd kunnen worden. Ten tweede kan men ervoor opteren extra spelers toe te laten. Extra klanten zijn altijd zeer gegeerd, maar ook nieuwe leveranciers kunnen een belangrijke bijdrage aan het spel leveren. Bovendien gaat elk bedrijf er steeds resoluut voor kiezen complementeurs in te brengen. Soms kan zelfs concurrentie een gunstig effect hebben. De laatste keuze is het wijzigen of bijnemen van een rol in het spel. Spelers kunnen opteren om hun eigen klant, leverancier, complementeur of zelfs concurrent (bv. P&G hebben verschillende soorten waspoeder die onderling concurreren) te worden. Telkens wanneer de rolbezetting verandert, zoals bij inkoopcoalities, zijn er gevolgen voor het hele spel. (Brandenburger & Nalebuff, 1996) De toegevoegde waarde De auteurs zijn van mening dat de toegevoegde waarde datgene is wat elke speler die deelneemt aan een spel, als individuele bijdrage aan het spel levert. Het concept toegevoegde waarde kan echter ook gedefinieerd worden door Net Delivered Customer Value (NDCV): het verschil van alle gepercipieerde baten en gepercipieerde kosten. De bronnen van gepercipieerde baten zijn de productkenmerken (functies, performantie en toebehoren), de service, het imago, de persoonlijke interactie en de ervaring van het totaalpakket. De bronnen van gepercipieerde kosten zijn de financiële kost, de tijd, de energie en de psychologische kost. (Sanchez & Heene, 2004) Door aandacht te besteden aan aspecten zoals: het verbeteren van het product, het beter gebruiken van beschikbare middelen, het luisteren naar preferenties van de klanten, het samenwerken met leveranciers, kan men meer toegevoegde waarde creëren. Het uiteindelijke doel van elke onderneming is het aanbieden van een product met zo hoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijk kost. Een manier om voor een blijvende toegevoegde waarde te zorgen, is zorgen dat de klant tevreden is en blijft. Het uitwerken van deze duurzame relatie met klanten, alsook met leveranciers vergt veel tijd, moeite en energie. Echter, mede hierdoor kan men antwoorden vinden voor de tot dan toe nog onbeantwoorde behoeften of preferenties van klanten of leveranciers. (Matthyssens, Vandenbempt, Berghman, 2004) Competitieve innovatie 10

19 2.3.3 De regels Wanneer spelers beslissen om de gangbare regels in een industrietak te wijzigen heeft dit vaak zeer ingrijpende gevolgen. Men kan ervoor opteren de regels die gelden voor R&D, productassortiment, vervaardiging, marketing, verkoop, service, en financiering te wijzigen in eigen voordeel. Het is vaak zeer moeilijk voor de andere ondernemingen om op deze veranderingen te reageren, omdat die vaak blijven vasthouden aan gebruiken en gewoonten uit het verleden. De vrijheid om regels te veranderen is echter wel een mes dat langs twee kanten snijdt: een bedrijf moet zich niet aan de gangbare regels houden, maar concurrenten moeten zich ook niet aan de opgelegde regels houden. (Hendrikse, 1998, Brandenburger & Nalebuff, 1996) De tactiek Wanneer spelers de tactiek veranderen, doen zij dit in een poging de perceptie van de klant te wijzigen. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van klantenkaarten, waardoor de onderneming veel beter gaat inzien welke klanten welke producten aankopen. Hierop kan de onderneming inspelen met specifieke promoties voor elke klant. Door meer te weten te komen over de perceptie van klanten, leveranciers en concurrenten, kan men die vervolgens gaan beïnvloeden in eigen voordeel. (Brandenburger & Nalebuff, 1996) De reikwijdte De vier vorige elementen vormen eigenlijk de instrumenten voor het ontwerp van een strategie. Het laatste element (reikwijdte) wil het verband tussen verschillende spelen duidelijk maken. De globalisatie en vervaging van de geografische grenzen van de zakenwereld heeft ertoe geleid dat men op verschillende markten tegelijk actief kan zijn. Op deze manier kunnen verschillende spelen met elkaar gekoppeld worden. Een zeer belangrijke ontwikkeling, die de reikwijdte van elke onderneming enorm heeft doen toenemen, is het groeiende succes van Internet. (Brandenburger & Nalebuff, 1996) Competitieve innovatie 11

20 2.4 Blue Ocean Strategy, Kim en Mauborgne Volgens de auteurs van Blue Ocean Strategy kunnen ondernemingen twee strategieën volgen: de rode oceaan strategie of de blauwe oceaan strategie. De rode oceaan strategie is diegene die geldt in bestaande industrieën en markten, waarin de onderneming de concurrentie moet trachten te verslaan door het nastreven van ofwel differentiatie ofwel kostenleiderschap. Bij de blauwe oceaan strategie echter worden nieuwe industrieën of markten aangeboord en is het begrip concurrentie irrelevant. In blauwe oceanen kan men bovendien streven naar zowel differentiatie als kostenleiderschap tegelijkertijd. Hieruit blijkt duidelijk dat het veel gunstiger is de blauwe oceaan strategie te volgen; toch blijkt uit onderzoek dat ondernemingen doorgaans veel meer aandacht, en geld, besteden aan rode oceanen. De pijler van de blauwe oceaan strategie is waarde-innovatie, het is net deze waardeinnovatie die de concurrentie irrelevant maakt. De nadruk dient, zoals de naam al laat vermoeden, te liggen op zowel de waarde als de innovatie. Waarde zonder innovatie focust zich eerder op incrementele schaal: de waarde neemt wel toe, maar niet in die zin dat het uiteindelijke product ver uitsteekt boven de rest. Innovatie zonder waarde heeft dan weer de neiging onvoldoende rekening te houden met de wensen van de klant Analyse-instrumenten en kaders a Het strategieplaatje Het strategieplaatje is een diagnose- en actiekader voor de creatie van de gewenste blauwe oceaan strategie. Het registreert de huidige situatie in de bekende markt en geeft onder andere weer waarin de concurrentie investeert en op welk gebied de sector concurreert. Dit wordt weergegeven in de horizontale as van het plaatje, terwijl de verticale as het aanbodniveau voorstelt. De hierdoor bekomen waardecurve, de basiscomponent van het strategieplaatje, is een grafische voorstelling van hoe het bedrijf presteert op de verschillende concurrentiefactoren in de sector. Om het strategieplaatje van een branche fundamenteel te verschuiven, moet men zich niet op de concurrenten en de klanten richten, maar wel op de alternatieven en de niet-klanten. Hierdoor kan de sector in kwestie geherdefinieerd worden. Competitieve innovatie 12

21 Figuur I.2: Voorbeeld van een strategieplaatje (Blue Ocean Strategy, Kim & Mauborgne) b Het vier acties -kader Om de elementen van klantwaarde opnieuw op te bouwen bij het creëren van een nieuwe waardecurve, ontwikkelden de auteurs het vier-acties -kader: Welke in de branche aanwezige factoren moeten geschrapt worden? Welke factoren moeten afgezwakt worden tot onder de branchenorm? Welke factoren moeten versterkt worden tot boven de branchenorm? Welke factoren die de branche nooit heeft aangeboden, moeten we creëren? De eerste twee vragen hebben de mogelijkheden om de kostenstructuur in vergelijking met de concurrentie te verlagen als antwoord. De laatste twee vragen geven aan hoe de klantwaarde kan verhoogd worden en nieuwe waarde kan gecreëerd worden. Belangrijk zijn vooral het schrappen en creëren, want hierdoor worden bedrijven gedwongen om de factoren zelf te veranderen waardoor de bestaande concurrentieregels irrelevant worden Het formuleren en uitvoeren van de blauwe oceaan strategie Met behulp van de analyse-instrumenten kan de blauwe oceaan strategie geformuleerd en uitgevoerd worden in zes stappen: a Marktgrenzen opnieuw afbakenen Het eerste principe dat leidt naar een blauwe oceaan is het losmaken van de concurrentie. In hun zoektocht naar systematische patronen stuiten de auteurs op zes basisbenaderingen om de afbakening van marktgrenzen opnieuw op te bouwen: Competitieve innovatie 13

22 Pad 1: Kijk naar andere sectoren Pad 2: Kijk naar andere strategische groepen binnen de sector Pad 3: Kijk naar de rol van kopers Pad 4: Kijk naar andere complementaire product- en diensten aanbiedingen Pad 5: Kijk naar andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers Pad 6: Kijk naar een andere tijd Door te kijken naar andere dan de conventionele grenzen van concurrentie kan men breken met de gevestigde marktgrenzen en deze verbouwen om zo blauwe oceanen te creëren b Kijken naar het brede perspectief, niet naar de cijfers Door te werken met het strategieplaatje gaan bedrijven zich richten op het brede perspectief. Dit plaatje geeft de huidige strategische positie op de markt weer, maar kan ook helpen om de toekomstige strategie uit te zetten. Daarnaast helpt het om niet bedolven te raken onder cijfers en jargon en verstrikt te raken in operationele details. Op een bepaald moment in de planning zijn de cijfers wel belangrijk, maar men gaat er van uit dat deze details vanzelf op hun plaats vallen als men via een breder perspectief werkt c Verder reiken dan de bestaande vraag Verder reiken dan de bestaande vraag, is belangrijk als men waarde-innovatie wil bereiken. Door de grootst mogelijke vraag voor een nieuw aanbod te aggregeren, verzacht men het potentiële risico dat men loopt bij het creëren van een nieuwe markt. Om dit aanbod te realiseren moeten bedrijven zich concentreren op niet-klanten. Het is immers net die groep die een enorm potentieel bevat en waar men een nog latente vraag kan omzetten naar een echte vraag. Door zich te richten op de belangrijkste overeenkomsten tussen deze nietklanten en de bestaande klanten, krijgen bedrijven een idee van hoe ze hen in de nieuwe markt kunnen trekken d De strategie in de juiste volgorde opbouwen Dit principe houdt in dat het bedrijfsmodel zo opgebouwd moet worden dat de bedachte blauwe oceaan strategie ook effectief winst oplevert. De volgorde bij het opzetten van deze strategie is: klantwaarde, prijs, kosten en adoptie, waarbij de klantwaarde uitzonderlijk en de prijs toegankelijk voor de massamarkt dienen te zijn, de kostenstructuur moet voldoen aan de streefkosten en de obstakels voor adoptie aangepakt moeten zijn. Competitieve innovatie 14

23 2.4.2.e Grote organisatiehindernissen overwinnen Na de formulering van een rendabel bedrijfsmodel moet dit ook uitgevoerd worden. Door het inslaan van een nieuwe weg moeten echter enkele hindernissen overwonnen worden: De cognitieve hindernis: werknemers zijn blind voor de nood aan radicale verandering De financiële hindernis: gebrek aan financiële middelen De motivatie hindernis: het personeel wordt moedeloos en gedemoraliseerd De politieke hindernis: interne en externe weerstand tegen verandering Wel krijgen niet alle bedrijven in dezelfde mate met deze hindernissen te maken f De uitvoering inbouwen in de strategie Het laatste principe stelt dat alle werknemers achter de nieuwe blauwe oceaan strategie moeten staan. Ze moeten dan ook van bij het begin betrokken worden bij de ontwikkeling en de uitvoering ervan. Door betrokkenheid, inzet, vertrouwen en vrijwillige medewerking kunnen ondernemingen immers de uitvoering van de strategie sneller, kwalitatief beter en consistenter doen en strategiewijzigingen snel tegen lage kosten invoeren. In het tweede deel van dit werk worden deze theoretische interpretaties van competitieve innovatie gelieerd aan de farmaceutische industrie. Competitieve innovatie 15

24 DEEL II: Toepassingen in farmaceutische bedrijven

25 1 De farmaceutische industrie 1.1 Kenmerken De farmaceutische industrie is een ultra trage industrie, een industrie waarin de tijd om een nieuw product op de markt te brengen vele jaren in beslag neemt, en waarin gedurende deze tijd de markt op een substantiële en onvoorspelbare manier kan veranderen. Dit valt niet te verwarren met trage cyclus industrieën, die traag veranderende, niet-competitieve markten impliceren, en die snelle innovatiecyclussen overbodig maken. In ultra trage industrieën zijn snelle innovatiecyclussen immers simpelweg onmogelijk. Niet-competitieve markten voor farmaceutica bestaan al lang niet meer, ze zijn zelfs zeer competitief geworden o.a. door de intredebarrières die steeds kleiner worden als gevolg van politieke interventies. Bovendien kan hevige concurrentie optreden door differentiatie van bestaande medicijnen. Dit kan plaatsvinden ondanks de patentbeveiliging van medicijnen. Ultra trage industrieën, zoals die van olie, vliegtuigen en nieuwe medicijnen, worden gekenmerkt door een lange tijdsduur van productontdekking en de daaropvolgende ontwikkeling en bijgevolg dus ook door hoge kosten. Bovendien is er ook steeds sprake van een hoog risico en (eventueel) hoge winstmarges. De stakeholders hebben het vaak moeilijk realistische inschattingen te maken wat betreft de toekomst door de beperkte beschikbare informatie. Hierdoor kan vaak een eventuele moeilijkheid om nieuwe producten te ontwikkelen leiden tot overdreven negatieve prognoses, zoals ook de laatste jaren het geval is in de farmaceutische industrie. (Schmid & Smith, 2004) In de geschiedenis van de geneesmiddelenontwikkeling valt een vast patroon op te merken: een initiële innovatieve ontdekking (first-in-class), gevolgd door tragere stapsgewijze verbeteringen hiervan (best-in-class). Deze verbeteringen leiden tot differentiatie, met als resultaat een verhoogde veiligheid of een vermindering van neveneffecten, een langere duur van de effecten of een verminderde interactie met een andere medicijnen. Het is dus deze differentiatie die ervoor zorgt dat betere en veiligere medicatie op de markt komt. Typische voorbeelden hiervan zijn calcium kanaal blockers, een cardiovasculair middel, en antidepressiva. Het zijn deze best-in-class medicijnen die de ontdekking van nieuwe first-inclass medicijnen moeten financieren. Het is dus niet noodzakelijk om de eerste te zijn bij het lanceren van een nieuw medicijn om succes te hebben. (Schmid & Smith, 2002) Toepassingen in farmaceutische bedrijven 17

26 1.2 Strategie In de farmaceutische industrie kunnen drie strategische groepen onderscheiden worden. De eerste groep omvat de grote ondernemingen zoals Eli Lilly en Pfizer, die zich richten op zowel nieuwe productontwikkeling als op productie en verkoop, de zogenaamde big pharma. Deze ondernemingen spenderen enorme bedragen aan R&D om gepatenteerde producten met een hoge winstmarge te ontwikkelen die vervolgens worden verkocht via vaste distributiekanalen. Een tweede groep produceert generische medicijnen: kopieën van medicijnen met vervallen patent die gemaakt worden aan lage kost en ook veel goedkoper worden aangeboden dan het origineel. Voorbeelden van ondernemingen in deze strategische groep zijn Marion Labs, ICN en Teva. De derde groep ten slotte bestaat uit vrij kleine R&D ondernemingen die zich focussen op één of meerdere therapeutica, vaak door allianties af te sluiten met één van de grote farmabedrijven uit de eerste strategische groep. (Ketchen, Snow, Hoover, 2004) De kleine R&D ondernemingen zijn in de praktijk meestal biotechnologische bedrijven die vaak als meer innovatief beschouwd worden dan de grote farmabedrijven. Hoewel dit globaal genomen wel correct is, is het niet noodzakelijk zo dat een individueel bedrijf erin zal slagen een nieuw geneesmiddel op de markt te brengen. Het enorme risico dat gepaard gaat met dit soort bedrijven is of de gekozen weg wel de juiste weg zal blijken te zijn. Door de hoge kostprijs van onderzoek die gepaard gaat met de farmaceutische industrie worden kleine ondernemingen als het ware gedwongen slechts één strategische richting te volgen. Er zijn talrijke voorbeelden van dit type ondernemingen die in de problemen komen als één van hun producten blijft steken in een bepaalde fase of als geen grote farmaceutische onderneming kan gevonden worden om een alliantie mee af te sluiten. In schril contrast hiermee staat het voorbeeld van Genentech, een onderneming die bewijst dat als een succesvolle strategie wordt gevolgd, een nieuwe strategische groep kan ontstaan en men daarin zelfs leider kan worden. Therapeutica gebaseerd op proteïnen, bv. antilichamen, bleken immers zo succesvol te zijn dat zelfs de grote farmabedrijven ze hebben opgenomen in hun strategie. Een belangrijke manier om het risico sterk te doen afnemen is het specialiseren in enkele onderdelen van het R&D proces. Hierdoor kan de tijd die nodig is voor elke ontwikkelingscyclus verminderd worden. Deze evolutie heeft ertoe geleid dat sommige bedrijven voornamelijk nieuwe doelwitten wat betreft geneesmiddelen ontwikkelen waar anderen dan een licentie op kunnen nemen, terwijl andere bedrijven, in samenwerking met partners, kandidaten voor geneesmiddelen helpen ontwikkelen. Toepassingen in farmaceutische bedrijven 18

27 Dit soort strategieën heeft als gevolg dat de ontwikkelingscyclus slechts 4 tot 5 jaren in beslag neemt, in tegenstelling tot de volledig geïntegreerde strategieën waarbij het 10 tot 20 jaren duurt om een nieuw product te genereren. (Schmid & Smith, 2004) Grote farmaceutische bedrijven echter volgen vaak meer dan één richting tegelijk in de productontwikkeling, het gebeurt dan ook vaak dat nieuwe producten of technieken, die succesvol blijken te zijn, worden geïncorporeerd in de strategie van de onderneming in kwestie. R&D investeringen overspannen vaak onderzoek naar talrijke ziektes en mechanismen qua ontwikkeling. Bovendien beschikken ondernemingen van deze omvang over een portfolio van geneesmiddelen die zich in verschillende mate van ontwikkeling bevinden om aldus het risico te spreiden. Daarenboven focust R&D zich niet enkel op nieuwe medicijnen, er wordt ook veel geïnvesteerd in bestaande medicijnen om ze te verbeteren met als doel best-in-class geneesmiddelen te verkrijgen. Vaak wordt gebruik gemaakt van het FIPCO business model, waarin FIPCO staat voor Fully Integrated Pharmaceutical Company. Het houdt in dat alle activiteiten geïntegreerd worden, de bedrijven mogen m.a.w. dus enkel gebruik maken van hun eigen, interne resources voor wat betreft de R&D. Bovendien gaat dit soort onderneming overal waar het in kan participeren, dat dan ook daadwerkelijk doen. In tegenstelling tot de meeste andere industrieën waarin verscheidene strategieën gevolgd worden door bedrijven en die allemaal succes met zich kunnen meebrengen, zijn de bedrijven in de farmaceutische industrie door de jaren heen dus allen geconvergeerd naar één en dezelfde strategie. Het uiteindelijke doel van al deze bedrijven is het creëren van zogenaamde blockbusters : geneesmiddelen die globale verkoopcijfers van meer dan 1 miljard dollar opleveren. Dit soort business model heeft de grote farmabedrijven jarenlang enorme winsten en een grote groei opgeleverd. Echter, in de nabije toekomst wordt verwacht dat de gemiddelde return van de blockbusters, waar het FIPCO model op gericht is, zal dalen tot minder dan 5 %. Deze daling is te wijten aan verminderde R&D, steeds hoger wordende kosten voor commercialisatie, stijgende macht van de klant en kleinere exclusiviteitsperiodes (door het sneller vervallen van patenten). Als er rekening gehouden wordt met de geneesmiddelen in ontwikkeling die falen, was het prijskaartje voor de ontdekking, ontwikkeling en lancering van nieuwe producten al met meer dan 55 % gestegen tussen 1998 en 2003 tot een bedrag van bijna 1,7 miljard dollar. (infra II.1.3) Er is dus duidelijk nood aan verandering, en hoewel de blockbusters nog een belangrijke rol zullen spelen, zal de ontwikkeling ervan op een andere manier moeten gebeuren. Een volledig geïntegreerd model is immers niet langer haalbaar. Toepassingen in farmaceutische bedrijven 19

28 Een moeilijkheid die gepaard gaat met het kiezen van de juiste strategie in deze industrie, is de grote onzekerheid die ermee gepaard gaat. Deze wordt veroorzaakt door de lange investeringscyclussen die de farmaceutische industrie typeren, wat het moeilijk maakt de reële perfomantie in te schatten. Voor farmaceutische bedrijven is de huidige perfomantie immers sterk afhankelijk van de historische productiviteit en de beslissingen die jaren geleden werden genomen. Het neemt bijgevolg heel wat tijd in beslag om de consequenties van de gekozen strategie in te zien en te begrijpen. (Schmid & Smith, 2004; Ohba, 2007; Gilbert, Henske, Singh, 2003) 1.3 De stijgende kostprijs van nieuwe medicijnen De extreem hoge kost voor de ontwikkeling van nieuwe medicijnen plaatst de farmaceutische bedrijven onder grote druk. De kostprijs wordt geschat op 802 miljoen dollar (DiMasi, Hansen, Grabowski, 2003) of 868 miljoen dollar (Adams & Brantner, 2006), naargelang de bron. Wel staat vast dat die kostprijs doorheen de jaren steeds verder is toegenomen. Echter, indien rekening gehouden wordt met de gegevens i.v.m. perfomantie ligt de reële kostprijs bijna tweemaal hoger, namelijk 1,7 miljard dollar per succesvolle lancering, inclusief lanceringskosten, die gemiddeld op 250 miljoen dollar worden geschat. Deze inschatting werd gemaakt aan de hand van data van de periode De analyse van meer recente gegevens, van de periode , waarbij rekening werd gehouden met zowel de directe als de indirecte kosten wijst op een sterke daling qua performantie. Deze hogere totale kostprijs, in combinatie met kleinere winstmarges en kortere exclusiviteitsperiodes, heeft ertoe geleid dat de gemiddelde return op investering slechts 5 % bedraagt. De stijging in kostprijs wordt voornamelijk veroorzaakt door een sterke daling in productiviteit. Slechts 1 op 13 van de ontdekte componenten die aan preklinische tests worden onderworpen, wordt uiteindelijk op de markt gebracht. Tussen 1995 en 2000 bedroeg deze verhouding nog 1 op 8. De gemiddelde kostprijs voor ontwikkeling per component is van 131 miljoen dollar gestegen tot 200 miljoen dollar, terwijl de kans om door de verschillende fases te geraken gezakt is van 73 % tot 59 %. Bovendien vertoont het commerciële aspect een gelijkaardige daling in productiviteit. (Gilbert et al., 2003) Toepassingen in farmaceutische bedrijven 20

29 Een belangrijke oorzaak voor de zeer hoge R&D kosten zijn de uitermate veeleisende goedkeuringsfasen die een geneesmiddel dient te doorlopen, vooraleer het op de markt mag gebracht worden: ( Preklinische fase: de therapeutische component wordt getest in een labo. Fase 1: de component wordt getest op gezonde vrijwilligers. Fase 2: het medicijn wordt getest op haar effectiviteit en veiligheid op een beperkt aantal patiënten die lijden aan een bepaalde ziekte of aandoening. Daarnaast wordt ook nagegaan wat de gepaste dosering is van het geneesmiddel. Fase 3: in deze fase worden vergelijkende studies uitgevoerd naar de effectiviteit en veiligheid van het geneesmiddel door het te laten testen door grote groepen, meer bepaald enkele duizenden patiënten van verschillende landen. Deze studies vinden plaats in samenwerking met universiteiten, ziekenhuizen en/of huisdokters. Dit heeft als doel het medicijn op zoveel mogelijk patiënten te testen die representatief zijn voor diegenen die er later mee zullen behandeld worden. Fase 4: het geneesmiddel wordt goedgekeurd en op de markt gebracht. Het wordt vervolgens goed opgevolgd d.m.v. regelmatige evaluaties met betrekking tot effectiviteit, veiligheid en mogelijke neveneffecten. Figuur II.1: Overzicht geneesmiddelenontwikkeling ( Toepassingen in farmaceutische bedrijven 21

30 2 Strategische allianties met biotechbedrijven 2.1 Inleiding Zoals reeds werd gezegd zijn het dalende aantal producten in de pijplijn van de farmaceutische industrie en de toenemende concurrentie van generische producenten door het vervallen van de patenten verantwoordelijk voor de toenemende druk op deze industrie. Deze competitieve druk spoort de farmabedrijven sterk aan tot technologische innovatie. Bovendien wordt de farmaceutische industrie ook gekarakteriseerd door een sterke globalisatie tengevolge van het uitvoeren van internationale mergers en de internationaal gerichte verkoop. Daarenboven heeft deze industrie R&D als kernactiviteit, en de geboekte technologische vooruitgang (gentherapie, bio-informatica, ) van de laatste jaren heeft daar een grote impact op gehad. Om te voldoen aan de grote nood aan innovatieve producten zijn strategische allianties de ideale oplossing voor de farmaceutische bedrijven. Ook voor de innovatieve biotechondernemingen is dit interessant, vermits zij vaak een sterke behoefte hebben aan financiering. Hierdoor komen er dus nieuwe spelers in strategie van de farmaceutische bedrijven, namelijk de biotechondernemingen die de nodige technologische innovatie opleveren voor de farma. (Rasmussen, 2002; Tyebjee & Hardin, 2004) 2.2 Strategische allianties Strategische allianties zijn samenwerkingsovereenkomsten tussen twee of meer ondernemingen met als doel hun competitieve positie en performantie te verbeteren en dit door het delen van resources. De populariteit ervan blijft toenemen, waardoor ze reeds kunnen beschouwd worden als een alomtegenwoordig fenomeen. Het is inderdaad zo dat het aantal ervan de laatste jaren enorm sterk is toegenomen. In 2001 hadden de 500 grootste ondernemingen ter wereld elk gemiddeld 60 grote strategische allianties gevormd. Deze gegevens impliceren dat concurrentie steeds meer optreedt tussen allianties, eerder dan tussen individuele ondernemingen. Niettegenstaande hun populariteit falen veel allianties, dit betekent dat het positieve effect van mogelijke synergieën toch geen succes garandeert. Desondanks kan het afsluiten van strategische allianties soms de voorkeur genieten over acquisities door hun flexibiliteit en Toepassingen in farmaceutische bedrijven 22

31 beperkter risico. Vermits tussen de partners vaak én samenwerking én concurrentie optreedt, zijn deze allianties echter complexer. Om dus van de voordelen van allianties te kunnen genieten, is efficiënt management noodzakelijk.(ireland, Hitt, Vaidyanath, 2002) 2.3 Strategische allianties in de farmaceutische industrie Algemeen Van het prijskaartje van 800 miljoen dollar voor de ontwikkeling van een geneesmiddel, wordt 71 %, of 568 miljoen dollar, gebruikt tijdens de klinische tests en de verschillende stadia om de goedkeuring te bekomen van FDA (Food and Drug Administration). Dit is een belangrijke reden voor het feit dat veel strategische allianties tussen farmaceutische bedrijven en biotechbedrijven plaatsvinden tijdens de eerste goedkeuringsfase of nog iets later in de ontwikkeling. Naast de nodige financiële middelen dragen de farmaceutische ondernemingen ook competenties aan die kritisch zijn voor de latere stadia van het ontwikkelingsproces. In tegenstelling tot de kleine biotechbedrijven hebben de grote farmabedrijven bovendien veel ervaring in het omgaan met de FDA. De kans dat medicijnen uiteindelijk worden goedgekeurd door de FDA is immers slechts 1 op 15, voor een geneesmiddel dat de eerste fase is doorgelopen is dit 1 op 4. Na succes van de tweede fase die de klinische effectiviteit van het geneesmiddel aantoont, wordt deze kans op succes al 1 op 2. Vanuit het perspectief van risicomanagement vinden veel farmaceutische bedrijven het dus pas interessant een alliantie af te sluiten met een biotechbedrijf nadat hun product de tweede fase succesvol heeft doorlopen. (Tyebjee & Hardin, 2004) Het is echter niet alleen de goedkeuringsfase waarin het geneesmiddel zich bevindt die bepalend is voor het succes ervan. Uit het onderzoek van Danzon et al blijkt dat o.a. ook de categorie waartoe het geneesmiddel behoort, de ervaring van de onderneming die het heeft ontdekt en de ervaring van de hele industrie van belang zijn. De databank waarvan werd gebruik gemaakt, bevatte meer dan 900 ondernemingen uit de periode tussen 1988 en 2000, waaronder zowel zeer kleine bedrijven als grote multinationals. Tijdens het onderzoek werden geneesmiddelen opgedeeld in 13 categorieën, waarna vervolgens de kans op goedkeuring werd bepaald. Hieruit bleek o.a. dat die bijzonder laag lag voor cardiovasculaire geneesmiddelen, maar door de hoge verkoopcijfers die voor dit soort medicatie worden bekomen, zijn de bedrijven toch bereid het risico te nemen ze te ontwikkelen. Wat de ervaring betreft van de onderneming bleek dat die van geen belang lijkt te zijn voor Toepassingen in farmaceutische bedrijven 23