Adecco White Paper November De nieuwe competentie: Integrale Flexibiliteit

Transcriptie

1 Adecco White Paper November 2010 De nieuwe competentie: Integrale Flexibiliteit

2

3 Inhoud Voorwoord 4 Pagina 1. Daar staan we dan: uit de Grote Recessie, gered door flexibiliteit 6 2. Daar gaan we dan: turbulentie als nooit tevoren 8 3. Organiseren: fit creëren The Age of Aquarius Flexibility Niets doen of kunnen of reageren, anticiperen, creëren? Paradoxen managen Naar Integrale Flexibiliteit 16 3

4 Voorwoord Elke onderneming of organisatie wil op haar manier de beste zijn. Of dat lukt, is van diverse aspecten afhankelijk. Eén daarvan een cruciale is de kwantiteit en kwaliteit van de personele bezetting. Hoe houdt u uw workforce in evenwicht met steeds sterker wisselende marktomstandigheden? En hoe creëert u een ondernemingsklimaat, waarin met name de huidige generatie arbeidskrachten zich herkent? Het zijn geen nieuwe vragen. Ook vóór de Grote Recessie namen ze in onze dienstverlening al een belangrijke plaats in. Echter, door de ongekend grote economische terugval lijken ze tijdelijk naar de achtergrond verdrongen. Als het gaat om overleven, is er even geen tijd voor min of meer filosofische of strategische vragen. De nadruk is verschoven naar kostenbeheersing. Op grote schaal is gesneden in de flexschil die in de jaren daarvoor jaren van schaarste op de arbeidsmarkt vaak met veel zorg is opgebouwd. Pijnlijk voor de betrokkenen, maar voor veel bedrijven de enige uitweg. Natuurlijk dreunen de gevolgen van de Grote Recessie nog na. Maar de weg omhoog ligt weer open. En daarmee rijst de vraag hoe om te gaan met de factor flexibiliteit. Wat zijn de uitdagingen? Moet er aan nieuwe voorwaarden worden voldaan om als organisatie uit te blinken? Hoe verhoudt flexibiliteit zich tot andere succesfactoren? We hebben Wim Davidse als onafhankelijke arbeidsspecialist, econoom en strateeg verzocht een verkennende studie te verrichten naar de betekenis van flexibilisering in het komende tijdsbestek dat uiterst turbulent zal zijn. Davidse, die eerder de rol van hoog- opgeleiden in het nieuwe decennium voor Adecco Group Nederland in kaart bracht, is erin geslaagd over de grenzen van de personele organisatie heen te kijken. Vanuit een breed kader komt hij tot opmerkelijke waarnemingen, inzichten en ideeën. Die delen wij graag met u. Niet alleen door middel van deze White Paper, maar evenzeer binnen onze advisering over personele vraagstukken. Eén ding staat vast: flexibiliteit is van levensbelang. Om te refereren aan de titel van deze studie: Integrale Flexibiliteit is de nieuwe competentie om bij hevige turbulentie op koers te blijven. Hierbij zal elk marktsegment zijn eigen knelpunten, ontwikkelingen en groeikansen kennen. Gespecialiseerde flexoplossingen, vanuit gezamenlijke kennis, helpen knelpunten te overwinnen, ontwikkelingen voor te blijven en kansen te verzilveren. Dát is de weg omhoog die wij graag met u afleggen. Patrick Bakker Algemeen Directeur Adecco Group Nederland 4

5 De nieuwe competentie: Integrale Flexibiliteit Proloog De wijze kan men aan de keuze van zijn doel herkennen, de verstandige aan de keuze der middelen. Friedrich Rückert ( ) Wijze mensen, daar houd ik van, van hun inzichten, hun lessen, de doorwrochte eenvoud daarvan. Waardoor je ineens door de bomen een bos ziet. Albert Einstein was zo n mens. Natuurlijk heeft hij de wereld veel kennis gebracht, maar bovendien veel wijsheid. Ingewikkelde en uitdagende tijden vragen om wijsheid. Zo zei hij: Alles moet zo simpel mogelijk worden gemaakt, maar niet simpeler. In deze White Paper gaan we die wijsheid proberen te benutten. Want het zijn ingewikkelde en uitdagende tijden, turbulente tijden, en dat vraagt om inzicht en ideeën, simpel genoeg om te beklijven, om enthousiasme te kweken en om te kunnen worden omgezet in actie. We beginnen met een korte blik op de huidige turbulentie, bespreken waarom flexibiliteit de enige optie maar niet de enige keuze is, wat flexibiliteit überhaupt is, dat we aan het managen van paradoxen 1 ) zullen moeten gaan geloven en hoe we integraal flexibel kunnen worden. Want dat is naar onze stellige overtuiging de doorslaggevende competentie van succesvolle organisaties! 1 ) Paradoxen zijn schijnbare tegenstrijdigheden en worden vanzelfsprekend vaak verward met echte tegenstrijdigheden. Eén van de mooiste paradoxen die ik ken, komt van Herman Brusselmans: Iedereen is uniek, behalve ik. 5

6 1. Daar staan we dan: uit de Grote Recessie, gered door flexibiliteit De Grote Recessie die Nederland in 2009 trof met een historische economische krimp van 4%, heeft een enorme impact gehad op veel organisaties. Vooral bedrijven die, direct of indirect, afhankelijk zijn van export - en dus van de wereldhandel, die in 2010 met maar liefst 12,7% kromp! hebben een flinke veer moeten laten. Een willekeurig maar typerend voorbeeld is Kendrion, producent van elektromagneten, dat in het eerste kwartaal van 2009 met een omzetdaling van 34% werd geconfronteerd en in het eerste kwartaal van 2010 een omzetstijging van 34% kon bijschrijven (zibb.nl, 26 mei 2010; managementteam.nl, 9 juli 2010). In 2009 werden veel organisaties dan ook gedwongen om de contracten met vooral - hun tijdelijke en externe werk(onder)nemers niet te verlengen. De Nederlandse werkloosheid steeg met slechts één procentpunt, maar de Nederlandse uitzendbranche werd in 2009 geconfronteerd met een omzetdaling van bijna 14% (CBS Statline, 28 mei 2010). Inmiddels huren vooral industriële bedrijven weer veel meer uitzendkrachten in, wat in mei resulteerde in een stijging van de industriële uitzendomzet van maar liefst 30% (ABU Marktontwikkelingen 2010). Daarmee lijkt het belang van de flexibiliteit van het personeelsbestand voor de kostenbeheersing evident. Kostenbeheersing, daar lijkt Nederland nogal wat mee te hebben. Nadat in 1963 de geleide loonpolitiek werd losgelaten, kwam loonmatiging in 1982 via het Akkoord van Wassenaar weer bovenaan de agenda te staan (Jacobs, 2009). De Nederlandse economie begon aan een periode van nieuwe successen. Het daaraan ten grondslag liggende poldermodel werd wereldwijd geprezen. We leefden, werkten en presteerden in een omgeving van rustige kostenbeheersing. Maar al in 1994 verwierf professor Alfred Kleinknecht landelijke bekendheid met zijn oratie waarbij hij het beleid van loonmatiging bekritiseerde. Zijn stelling was (en is) dat de aandacht voor lage (arbeids)kosten maar al te makkelijk afleidt van waardecreatie en innovatie. Want alles wat je aandacht geeft, groeit. En de rest krijgt, als je niet goed oppast, minder ruimte. Kostenbeheersing kan natuurlijk nooit hét doel zijn van een onderneming. Een toen nog hoofddocent Management Accounting aan de Erasmus Universiteit en inmiddels hoogleraar aan Nyenrode zei ooit dat als lage kosten je doel zijn, je zo snel mogelijk moet stoppen - dan heb je helemaal geen kosten meer. Daarnaast zijn lage kosten, een gevolg van kostenbeheersing, hedentendage niet meer dan een order qualifier. Je wordt in aanmerking genomen als je prijs niet te hoog is, maar wint er geen opdrachten mee. Op korte termijn kan kostenbeheersing helpen, of zelfs noodzakelijk zijn om om te gaan met verandering. Maar er is natuurlijk veel meer nodig dan alleen kostenbeheersing en lage kosten. Het zijn niet de sterkste exemplaren van een soort die overleven, noch de intelligentste, maar juist de exemplaren die het beste met verandering omgaan. (Charles Darwin, ). Op deze plaats is het gepast de eerder geciteerde wijsheid van Einstein erbij te halen. We gaan hier alvast op verkenning om een simpele oplossing voor onze eenzijdige aandacht voor (kosten)beheersing te vinden. Daarvoor maken we gebruik van de kernkwadrantmethode van Daniël Ofman (1999). Ofman maakt het ons met zijn bewierookte methode mogelijk uit onze doodlopende straat te komen. Om te beginnen introduceerde hij het begrip kernkwaliteit. Dit is een eigenschap die tot het wezen (de kern) van een persoon of groep behoort. De kernkwaliteit kleurt een mens of groep, het is de specifieke sterkte waar we bij hem, haar of hen direct aan denken. Zo n kernkwaliteit ontaardt geregeld 6

7 in een valkuil. Dan is er sprake van teveel van het goede, een doorgeslagen kernkwaliteit. Het kan ook zijn dat de druk te veel is toegenomen en de kernkwaliteit naar de valkuil wordt gedreven. De kernkwaliteit ontaardt dan in wat anderen ervaren als een slechte eigenschap. Een valkuil wordt ook wel een vervorming genoemd. Een uitdaging is vervolgens het leerpunt en zorgt ervoor dat de kernkwaliteit ook daadwerkelijk een kwaliteit blijft en niet ontaardt in een valkuil. Uitdagingen houden je kernkwaliteit dus in evenwicht, omdat ze altijd het positieve tegenovergestelde van de valkuil zijn. Tot slot is er de allergie. Dit is een eigenschap van anderen waar je een grondige hekel aan hebt, oftewel allergisch voor bent. De meeste mensen blijken allergisch te zijn voor het teveel van hun uitdaging. Je allergie is dan ook het negatief tegenovergestelde van je eigen kernkwaliteit. Als we nu (kosten)beheersing als kernkwaliteit nemen want er is natuurlijk niets mis met (kosten)beheersing, het is de eenzijdige nadruk erop, de vervorming ervan ontstaat het volgende kernkwadrant: Flexibiliteit als oplossing Kernkwaliteit Beheersing positief tegenovergestelde Wispelturigheid Chaos Allergie teveel van het goede teveel van het goede Valkuil Rigiditeit positief tegenovergestelde Flexibiliteit Uitdaging Flexibiliteit als oplossing. Dat toonde het voorbeeld van de flexibiliteit van personeelsbestanden al aan. Maar we gaan straks nog een stapje verder: flexibiliteit is niet de uitdaging, maar de nieuwe kernkwaliteit. In deze White Paper verbreden we de focus naar de mogelijkheden die flexibiliteit te bieden heeft bij het verlaten van de Grote Recessie en het betreden van een onzekere, maar uitdagende periode. Hoe ziet de flexibele onderneming van de toekomst er uit? 7

8 2. Daar gaan we dan: turbulentie als nooit tevoren Maar laten we beginnen met een andere vraag: hoe ziet de toekomst er uit? Na de historische economische krimp in 2009 ziet het herstel er voor de komende jaren onzeker uit. Zo stelde het Centraal Plan Bureau (CPB) onlangs haar toch al niet hoge groeiverwachtingen bij naar beneden (dft.nl, 24 juni 2010). Het is bijna zeker dat Nederland de gemiddelde groei van de afgelopen 25 jaren of zelfs 65 jaren! - voorlopig niet zal halen. En dat is nog niet alles! Want naast het recente economische ontij spelen er nog vele andere belangwekkende zaken: 1. We zullen langzaam maar zeker ervaren dat er een nieuwe, 6e innovatiegolf opkomt, de golf waarin green tech, clean tech, new energy tech, nano tech, genetica, de macht zullen overnemen en waarin de technologie van de 5e golf (digitalisering, computer, robotica, internet, mob tech en contextual tech) volledig doordringt in hoe we leven, werken, ontspannen, leren, enzovoorts. Bovendien zullen we langzaam maar zeker de volgende vijf zaken gaan inzien en erkennen: 2. De klant en de werk(onder)nemer worden steeds hoger opgeleid, steeds autonomer, hebben steeds hogere behoeften en bewustzijnsniveaus, zijn steeds meer gericht op service, participatie en beleving, zijn steeds veeleisender en steeds pluriformer en ook nog eens erg veranderlijk. 3. We komen nu in een periode van Schaarste van Alles terecht (werknemers in Europa, grondstoffen, olie, voedsel, water, schone lucht). Zo hebben veel werkgevers te maken met een sterk vergrijsd personeelsbestand, waarvan vanaf 2010 een groot deel zal uitstromen. Onder andere vanwege de ontgroening in de jaren 70, schept de instroom van voldoende gekwalificeerde medewerkers een grote uitdaging. 4. Nieuwe economieën en samenlevingen doen nu actief mee. Landen als China, Rusland, India, Indonesië en Brazilië knokken zich supergemotiveerd, met steeds meer macht over grondstoffen én groeiende innovatiekracht naar de top van de internationale handel. De kolonisatieperiode lijkt nu pas écht af te lopen, en als we niet ontzettend ons best doen, vindt in de 21e eeuw een historisch unieke omkering plaats! 5. Wij, Nederland, staan er te midden van deze krachten goed voor, maar minder fris dan in de jaren 90 van de vorige eeuw. Onze economische prestaties zijn nog indrukwekkend, maar niet meer zoals in de tweede helft van de 20e eeuw. Onze werkloosheid is enorm laag té laag, zou je kunnen zeggen. Onze arbeidsproductiviteit is hoog, maar staat al een jaar of 10 relatief stil. We scoren internationaal hoog op technologische inventies, maar zijn veel minder goed met innovaties (valorisatie). We hebben relatief weinig snelle groeiers in het bedrijfsleven. Onze internationale concurrentiepositie is sterk, maar niet meer zo sterk als direct aan het begin van de 21e eeuw. Onze arbeidsparticipatie is hoog, maar vooral in headcount en stijgt bovendien bijna niet meer. We zijn altijd geroemd om onze tolerantie, een bewezen waardecreërende eigenschap, maar twijfelen nu over de vraag wat het ons heeft gebracht en hoe nu verder. (Zie bijvoorbeeld ook VNO-NCW e.a. (april 2010) en InnovatiePlatform (19 april 2010).) 8

9 6. Maar, zo mogelijk nog belangwekkender: we lijken een beetje in de knoop te zitten met onze bezieling, onze houding, onze energie onze economische energie staat op een laag pitje. In Nederland worstelen we met de Geluksparadox: 80% van de Nederlanders noemt zichzelf (zeer) gelukkig, maar tegelijk vindt 65% dat het meer de verkeerde dan de goede kant op gaat met Nederland. Slechts 40% voelt zich (sterk) gemotiveerd op en door het werk en bijna 60% is anno 2010 naarstig op zoek naar een andere baan. Net als aan het einde van de Gouden Eeuw zijn we vermogender dan ooit en dat is een voedingsbodem voor behoudzucht en veranderangst, en voor decadentie en hoogmoed; een plek waar roeping plaats maakt voor rechten. We zijn onze promotiefocus een beetje kwijt, en hebben nu veel meer de preventiefocus: we willen behouden in plaats van bereiken. Tegelijk zoeken we naar welzijn, duurzaamheid en inspiratie. Na onze enorme welvaartsprong van de afgelopen 65 jaar we bevinden ons materieel gezien in behoorlijk veilige haven - zitten we, zo lijkt het, een beetje omhoog met ons potentieel en onze behoefte aan een groot en hoger doel, aan zingeving, aan moed, aan optimisme en aan impact. We zijn bewust, maar waarschijnlijk vooral nog onbewust toe aan een hoger bewustzijn en een daarbij passend nieuw, groot en hoger doel, een doel dat we weer als zinvol, uitdagend en verbindend zullen ervaren. De turbulentie van de omgeving is het product van diversiteit x complexiteit x dynamiek x onzekerheid van de omgeving. Onze Nederlandse wereld zal dit tweede decennium van de 21e eeuw flink opgeschud worden, wellicht als nooit tevoren. We zijn net begonnen aan het nieuwe decennium en hebben de eerste klap overleefd, vooral door kostenbeheersing. Die in veel gevallen mogelijk was dankzij personele flexibiliteit. En nu? 9

10 3. Organiseren: fit creëren Duizenden jaren zijn hiërarchische organisaties nodig geweest om menselijke inspanningen te mobiliseren en te bundelen. Gehoorzaamheid en vlijt stonden daarbij centraal (Hamel, 2007, p ). Maar welke betekenis heeft de enorme turbulentie van nu voor organisaties? De afgelopen decennia is die vraag vaak en indringend bestudeerd door organisatiekundigen. Door de inzichten van erkende grootheden als Henry Mintzberg (basisstructuren) en Robert E. Quinn (Competing Values Framework en organisatieculturen) te combineren, wordt duidelijk dat de mate van omgevingsturbulentie grote gevolgen heeft voor de eisen aan de organisatie en daarmee aan de structuur en de cultuur van de organisatie. Omgeving: dynamisch, eenvoudig Mensgericht human relations model Flexibiliteit Diversiteit Regelruimte Simpele structuur Adhocratie Omgeving: dynamisch, complex Omgevingsgericht open systems model Interne oriëntatie en Integratie Samenhang, ontwikkeling, moreel (Machine-) bureaucratie Alertheid, innovatie samenwerking Divisie-/SBU- organisatie Externe oriëntatie en Differentiatie Omgeving: stabiel, eenvoudig Organisatiegericht internal process model Procedures, meten Stabiliteit Uniformiteit Beheersing Targets, snelheid Omgeving: stabiel, complex Resultaatgericht rational goal model Volberda (2004) stelt hetzelfde en definieert aan de hand van het niveau van turbulentie vier optimale organisatievormen: de chaotische vorm, de planmatige vorm, de rigide vorm en de flexibele vorm. Ook is er door organisatiekundigen de afgelopen decennia veel geschreven over de eisen waaraan organisaties moeten voldoen om hun continuïteit te waarborgen. De Waal (2008) heeft uit een grootschalig onderzoek vijf factoren gedestilleerd die van elke organisatie een High Performance Organisatie kunnen maken: kwaliteit van het management, kwaliteit van de medewerkers, lange termijn gerichtheid, een open en actiegerichte cultuur en continue verbetering en vernieuwing. Heijnsdijk (1994, p ) formuleert de volgende zes eisen aan het organisatieontwerp en -functioneren: externe behoeftebevrediging, integrale kwaliteitszorg, satisfactie van de medewerkers, een effectief informatiesysteem, efficiëntie en flexibiliteit. 10

11 4. The Age of Aquarius Flexibility Er wordt wel gezegd dat 2009 het einde van de periode van hebzucht heeft gebracht, en dat de mensheid nu over zal gaan naar onbaatzuchtigheid, duurzaamheid, zorgzaamheid, connectedness. Daar valt van alles over te zeggen, maar dit valt buiten de scope van deze paper. Op basis van het voorgaande mogen we in ieder geval wél poneren dat het Tijdperk van Flexibiliteit is aangebroken. Zowel de praktijk als de theorie maken het volledig duidelijk: flexibiliteit is van levensbelang, let there be flexibility! Maar - wat ís flexibiliteit eigenlijk? Op een soortgelijke vraag ( Wat is kwaliteit eigenlijk? ) schreef John Guaspari in de hoogtijdagen van kwaliteitsmanagement een boekje met de fraaie titel I Know It When I See It (1985). Dat antwoord, dat eigenlijk geen antwoord is, is tegelijk veel- en nietszeggend. Volberda (2004) heeft uitvoerig onderzoek gedaan om de vraag te kunnen beantwoorden, en dat samengevat in zijn boek De flexibele onderneming. Hij strooit met (deel)definities en voorbeelden, constateert dat ook de vraag Flexibiliteit, van wie of wat? een belangrijke is, spreekt over een wirwar aan definities (p.112) en concludeert dat flexibele productie en arbeidsflexibiliteit deel uitmaken van het antwoord, maar technologie of arbeid zullen op zichzelf geen flexibele organisatie creëren. (p ). Als hij dan vervolgens ingaat op de wat specifiekere vraag wat een flexibele organisatie is, wordt het wel iets, maar niet veel duidelijker (p ). Volberda (2004, p ) geeft vervolgens geen definitieve definitie van flexibiliteit, maar noemt acht dimensies van flexibiliteit: Dimensie Omschrijving Onvoorziene en voorziene verandering Dit betreft geen zwart-wit onderscheid, maar een relatief verschil tussen de verwachtbaarheid van mogelijke veranderingen. Interne en externe flexibiliteit Aanpassen (correctief/reactief of preventief/ proactief) resp. beïnvloeden (defensief of offensief; creatief). Aanpassingsvermogen (Reactievermogen) Vermogen, repertoire en keuzemogelijkheden van het management om zich aan verandering aan te passen of die in gang te zetten. Niveau van respons Operationele responsiviteit: het vermogen om snelle en efficiënte (tijdelijke) veranderingen door te voeren in het volume van activiteiten als gevolg van veranderingen in het vraagniveau of acties van concurrenten; Structurele responsiviteit: het vermogen om zichzelf te veranderen; Strategische responsiviteit: het vermogen om te reageren op veranderingen in aard (i.p.v. volume) van de activiteiten, zoals veroudering van producten, veranderingen in technologie, het opkomen van nieuwe concurrenten of markten, oliecrisis, terreuraanslagen e.d. 11

12 Potentiële (of statische), actuele, vereiste en dynamische flexibiliteit Potentiële (statische) flexibiliteit: wat er kan worden gedaan gegeven het bestaande organisatieontwerp (management & organisatie, o.a. kennisstroommanagement); Actuele flexibiliteit: de huidige aanwending van de potentiële flexibiliteit; Vereiste flexibiliteit: de flexibiliteit die benodigd is; Dynamische flexibiliteit: het vermogen om de potentiële flexibiliteit te herontwerpen. Reactietijd De snelheid waarmee de organisatie door de diverse bestuurscycli kan gaan, bestaande uit waarschuwingstijd (tijd tussen signaal en verandering) en vertragingstijd (tijd tussen verandering en adequate actie). Verandering én stabiliteit Flexibiliteit zonder procesbeheersing en identiteit leidt tot overreactie en chaos. Strategische vasthoudendheid Veranderende omstandigheden binnen de bestaande strategie aanpakken vs Scenario-/Optie-gedreven strategie vs Strategie (of delen daarvan) herdefiniëren. Flexibiliteit heel belangrijk, niet zo makkelijk. 12

13 5. Niets doen of kunnen of reageren, anticiperen, creëren? The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man. George Bernard Shaw ( ) In het vorige hoofdstuk hebben we onder meer gezien dat flexibiliteit niet makkelijk te beschrijven is. Het is iets wat je moet, iets wat je kunt, iets wat je wilt en iets wat je doet. You know it when you see it! Wat zien we in de praktijk, hoe flexibel doen we? In Sectoren in stress (ABN-AMRO, februari 2009) wordt duidelijk gemaakt dat een ongezond financieel profiel van een organisatie sterk belemmerend kan werken bij een al dan niet scherpe vraaguitval. Cash is King en met een balans met daarop onvoldoende financiële middelen is reagéren al erg moeilijk. Het aantal faillissementen bereikte in 2009 dan ook een recordniveau (CBS, 12 februari 2010). De sterke reactie van organisaties op de Grote Recessie die we hebben gezien, door het snel en ingrijpend afbouwen van de flexschil, was vooral te kenschetsen als reactieve flexibiliteit. Personeelsbestanden werden razendsnel afgebouwd, in een tempo dat eerder in deze paper met bewondering is beschreven. De snelheid waarmee grote automobielproducenten in 2009 ineens de draai hebben gemaakt naar schonere motoren, is voor een flink deel afgedwongen door de druk van overheden die reddingsfinanciering beschikbaar stelden onder voorwaarde van toepassing van duurzame technologieën. Ook dat is een voorbeeld van aanpassing, van flexibiliteit, op een reactieve wijze. Veel organisaties hebben minder mensen ontslagen dan ze gegeven de omvang van de vraaguitval hadden moeten doen. Met het vooruitzicht van de uitstroom van de babyboomers, die dit jaar op gang komt, en met de krappe arbeidsmarkten van en in het achterhoofd, hebben veel bedrijven het hire-and-fire -beleid achter zich gelaten en houden overtollige werknemers gewoon in dienst (profnews.nl, 21 juni 2010). Dit is een mooi voorbeeld van proactieve flexibiliteit. Daarnaast zijn steeds meer organisaties geïnteresseerd in concepten als generatiemanagement, vitaliteitsmanagement, Slimmer Werken, Het Nieuwe Werken, Sociale Innovatie, de toepassing van sociale media enzovoorts. Om ook hier nog even in de automobielindustrie te blijven: jonge bedrijven als Tesla en Fisker gaan vol voor op in de markt voor elektrische auto s. Het Amerikaanse technologiecentrum Silicon Valley in Californië wordt steeds meer een cruciale pijler van de ontwikkeling van het elektrisch vervoer. Bedrijven in de regio ontwikkelen niet alleen elektrische wagens, maar ook de infrastructuur die nodig is om de wagens aan de gang te houden. (express.be, 30 juni 2010). En dan zijn er nog de bedrijven die deze tijd aangrijpen om innovaties te ontwikkelen en in de markt zetten. Aanstekelijke voorbeelden van creatieve flexibiliteit zijn natuurlijk te vinden bij de usual suspects als Apple en Google, maar zijn ook dichter bij huis, zoals in de MKB Innovatie Top 100 (zie Zo rijst het beeld dat je niet of nauwelijks flexibel kunt zijn, dat flexibiliteit reactief kan zijn, maar veel liever ben je tenminste proactief: je ontdekt aanstaande veranderingen en anticipeert. Op het creatieve niveau van flexibiliteit ben je innovatief en stimuleer of creëer je als organisatie veranderingen. 13

14 6. Paradoxen managen Hormesis (Grieks voor: prikkeling ) is het biologische effect dat een stof die in hoge dosis schadelijk is, bij lage dosis juist positieve effecten kan hebben. Dit positieve effect heeft een optimum: bij een nog lagere dosis neemt het positieve effect af. (wikipedia.nl) En vice versa. Te weinig flexibiliteit leidt tot rigiditeit, te veel flexibiliteit tot chaos. Wat is genoeg flexibiliteit? is al lastig te beantwoorden, maar daarnaast stelt Volberda dat flexibiliteit altijd gekoppeld moet zijn aan stabiliteit. Het mag nooit of-of zijn, het gaat om en-en. Als je deze twee inzichten met elkaar verbindt en flexibiliteit ziet als een kernkwaliteit, is het mogelijk het kernkwadrant van flexibiliteit op te stellen (Ofman, 1999): Flexibiliteit: het kernkwadrant Kernkwaliteit Flexibiliteit positief tegenovergestelde Rigiditeit Allergie teveel van het goede teveel van het goede Valkuil Wispelturigheid Chaos positief tegenovergestelde Vasthoudendheid Orde Uitdaging Volberda bevindt zich met zijn stelling in goed gezelschap. Ook Quinn maakt met zijn Competing Value Framework duidelijk dat organisaties niet moeten kiezen in welk kwadrant ze moeten zitten, maar op welk kwadrant ze de nadruk moeten leggen. Het is dus ook volgens Quinn geen kwestie van kiezen (the tyranny of the OR, in de woorden van Collins en Porras (2000)), maar een kwestie van combineren (the genius of the AND, volgens diezelfde Collins en Porras). Het gaat om de synergie van de verschillende aspecten, en synergie is gespannen harmonie. Dat combineren is beslist geen sinecure. Zo spreken Collins en Porras (2000), Volberda (2004), Hamel (2007) en Van Assen c.s. (2008) over de spanning tussen planmatigheid, efficiency, optimalisatie, beheersing, stabiliteit en exploitatie enerzijds en flexibiliteit, innovatie, exploratie anderzijds. In het algemeen regeert de waan van de dag, en reageert men vooral op ontwikkelingen in de eigen directe omgeving en op economische ontwikkelingen. (Van Assen c.s. (2008, p. 107)). Veel managers worstelen met de vraag hoe het bedrijf tegelijkertijd efficiënt en innovatief kan zijn. Volgens Van Assen c.s. (2008, p. 18) zijn de initiatieven om exploitatie en exploratie gelijktijdig in hetzelfde bedrijf te verenigen, dan ook schaars (vergelijk ook Hamel, 2007, p. 210). Dan maar op zeker: in de praktijk investeren organisaties meer in controleren dan in vernieuwen (managersonline.nl, 8 juni 2010).Maar combineren moet - een eenzijdige benadering werkt niet, omdat die ontaardt in rigiditeit of chaos. De onderzoekgroep van de eerder aangehaalde Alfred Kleinknecht heeft intussen veel onderzoek verricht waaruit blijkt dat loonmatiging en flexibilisering van de arbeidsmarkt een negatieve impact hebben op innovatie en de groei van de arbeidsproductiviteit. Het gaat om een goede mix. Volberda (2004, p ) heeft het dan over de gebalanceerde onderneming, Van Assen c.s. (2008) spreken over de ambidextere organisatie. Dat is een organisatie die een echte balans weet te vinden 14

15 tussen exploitatie en exploratie, waar optimalisatie en innovatie gelijktijdig en niet gescheiden plaatsvinden. Maar zoals gezegd, de initiatieven op dit front zijn nog schaars. Kortom, hoe combineer je kostenbeheersing en flexibiliteit? En wat te denken van de vaak onderbelichte spanning tussen externe oriëntatie en interne oriëntatie? De enorme vraaguitval in 2009 resulteerde erin dat bedrijven moesten reageren. Dat betekende onder meer dat ze flink in hun personeelsbestanden moesten snijden. En volgens recent onderzoek van Hay Group moet meer dan driekwart van de bedrijven volgens hun CFO s nog verder in de kosten snijden (managersonline.nl, 1 juli 2010). Dus de overleving van de organisatie leidt tot veel pijn bij haar werk(onder)nemers. Hun banen verdwijnen, of ze moeten als achterblijvers een hogere werkdruk verstouwen in een vaak minder inspirerende sfeer. Tegelijk is daar het gegeven dat in een turbulente omgeving de inbreng de kwaliteit (deskundigheid, servicegerichtheid), inzet, productiviteit, flexibiliteit, samenwerking, creativiteit, het initiatief nemen, improvisatie, alertheid, innovatie, ontwikkeling, - van werk(onder)nemers steeds belangrijker wordt. Organisaties moeten dus de betrokkenheid en de inbreng van hun werk(onder)nemers faciliteren. De betrokkenheid van medewerkers en hun trots zijn sowieso voor verbetering vatbaar, zo zagen we onlangs in Hoogopgeleiden en flexibel werken in het nieuwe decennium (Adecco Group Nederland, maart 2010) en inmiddels hebben we de afgelopen maanden berichten gezien over achterblijvers die gedemotiveerd zijn geraakt en intussen in grote aantallen op zoek zijn naar een andere baan (managersonline.nl, juni 2010). Om over heikele kwesties als het opschroeven van de flexibele schil of het uitbesteden van de interessante projecten aan externen, of het terugschroeven van de opleidingsbudgetten, en variabele beloning nog maar te zwijgen. Kortom, hoe combineer je betrokkenheid en flexibiliteit? Hoe kun je het ene doen zonder het andere te laten? Niet kiezen maar combineren, het managen van paradoxen, de gespannen harmonie - of de harmonieuze spanning - creëren en hanteren; hoe doe je dat? Overigens is dit combineren niet alleen een vraagstuk dat is voorbehouden aan bedrijfseconomen, bedrijfskundigen, organisatiekundigen, managers of organisatieleiders. De beroemde Duitse Filosoof Hegel bezorgde rond het begin van de 19e eeuw het idee van synthese bekendheid. Hegel zag de werkelijkheid niet als statisch maar als de uitkomst van een continu doorgaand proces waarbij nieuwe tegenstellingen telkens worden opgeheven. Er bestaat geen echte waarheid, maar wel een waarheid die steeds dieper en rijper wordt. Klaas van Egmond, hoogleraar Geowetenschappen (Milieukunde) aan de Universiteit Utrecht en adviseur op het gebied van duurzaamheid, beschrijft de vooruitgang van de mens en de samenleving in zijn boek Een vorm van beschaving (2010) als een synthetisch, synergetisch proces. En ook hoogleraar Vergelijkende Geschiedenis van de Natuurwetenschap aan de Universiteit Utrecht, Floris Cohen maakt in De herschepping van de wereld (2008) duidelijk hoe belangrijk de verbinding van variaties is. 15

16 7. Naar Integrale Flexibiliteit De uitdaging is helder: in een omgeving met veel turbulentie (veel veranderingen, veel-eisendheid en veel verscheidenheid) moeten we niet kiezen, maar combineren. Laten we daarom eerst de paradoxen die gemanaged moeten worden nog wat beter bekijken. Daaruit resulteert een viertal flexvelden, die we zullen beschrijven. Vervolgens gaan we bekijken hoe we die moeten combineren. En tot slot hoe we dat kunnen doen. De paradoxen We hebben kostenbeheersing tegenover waarde creëren en innovatie zien staan, en kostenbeheersing tegenover betrokkenheid. We hebben gezien dat aandacht voor de markt kan leiden tot druk op de werk(onder)nemer. En in de afgelopen 10 jaren hebben we ook ervaren dat aandacht voor de werk(onder)nemer hogere salarissen en dergelijke vanwege tijdelijk grote krapte op de arbeidsmarkt kan leiden tot druk op de marktpositie door hogere kosten. We hebben gezien dat eenzijdige aandacht bijna zeker leidt tot veronachtzaming van de andere facetten. We hebben gezien dat het niet gaat om kiezen, maar om het veel lastigere combineren. Zo blijken er twee paradoxen te bestaan: aandacht voor kostenbeheersing vs aandacht voor waardecreatie en innovatie en aandacht voor de markt vs aandacht voor de mens (de werk(onder)nemer). Beide paradoxen moeten worden opgelost. In termen van de onderstaande diagram: alle vier de uiteinden van de assen moeten goed worden ingevuld. Integrale Flexibiliteit The Genius of the AND Veranderingen Veeleisendheid Verscheidenheid Proactief / Creatief: toekomstige kansen benutten Waarde creëren Focus op mens & motivatie Focus op markten & proposities Reactief / Proactief: huidige veranderingen opvangen Verspilling voorkomen Veranderingen Veeleisendheid Verscheidenheid Verspilling voorkomen is hierbij niet alleen zo laag mogelijke kosten maken, maar ook zo laag mogelijke opportunity costs, dat wil zeggen zo min mogelijk kansen missen. Hierbij kan, aan de marktzijde, gedacht worden aan een sterk of plotseling aantrekkende vraag, waarin snel kan worden voorzien. Aan de menszijde kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de benutting van mensen en hun vaardigheden, talenten en ambities buiten hun huidige functie om. Waarde creëren staat voor het op vernieuwende wijze voorzien in de drijfveren en verlangens van de verschillende klantgroepen (de markt) én van de werk(onder)nemers (aan de menszijde van de diagram, het eigen personeelsbestand en de arbeidsmarkt). 16

17 De vier velden van Integrale Flexibiliteit Uit de combinatie van de twee paradox-assen ontstaan vier flexvelden: 1. Operational Excellence: focus op markt & propositie en focus op het vermijden van verspilling; 2. Effectief Personeelsbestand: focus op mens & motivatie en focus op het vermijden van verspilling; 3. Value Innovation: focus op markt & propositie en focus op waardecreatie; 4. Energiek Ondernemingsklimaat: focus op mens & motivatie en focus op waardecreatie. Deze vier flexvelden worden hieronder kort beschreven: welke flexibiliteitseisen zijn er, hoe hangen ze samen, welke interne en onderlinge spanningen zijn er en welke uitdagingen zijn er om niet in de valkuil van wispelturigheid en chaos te belanden? Flexveld 1. Operational Excellence Operational Excellence wordt door velen gezien als de fundamentele keuze (!) voor lage kosten en daarmee voor schaalvergroting, standaardisatie, arbeidsdeling, stabiliteit, procesbeheersing, strakke planning, strakke hiërarchie, erg aanwezige bureaucratie. Hiermee worden de andere drie as-einden genegeerd. Daar komt dan in de praktijk, niet verrassend natuurlijk, vaak bij kijken: operationele branden blussen. Deze keuze wordt gezien als een noodzakelijke trade-off, waardoor de aandacht voor klantgerichtheid, innovatie en de motivatie van de werk(onder)nemers naar de ver verwijderde achtergrond verdwijnt (Van Assen c.s., 2008, p ). Inmiddels moeten we dit zien als Operational Excellence oude stijl. In de hedendaagse en toekomstige! turbulente omgevingen is zij irrelevant of zelfs gevaarlijk. Het gaat nu om Operational Excellence nieuwe stijl: lage prijs en goede kwaliteit zijn order qualifiers, niet meer en niet minder. Daarvoor zijn interne proceskwaliteit en klantgerichtheid van cruciaal belang. Lage kosten en efficiency zijn dus geen primair doel, maar een gunstige en noodzakelijke bijkomstigheid. Bovendien zijn de klant en de markt belangrijk en daarmee wordt flexibiliteit een voorwaarde: snel en precies op- en afschakelen van de productie(capaciteit), variatie/diversiteit in het assortiment, customization, korte time to market. Wie het goed doet, organiseert transacties uitsluitend nog [ klantgericht ] en interne bedrijfsprocessen ook, tenzij het niet anders kan. Dan is resource-[optimalisatie] nog een optie. (Creemers, 2008, p. 104) De marktvraag kan om verschillende redenen snel groeien of krimpen; de economie is er één, maar ook de toetreding van nieuwe (internationale) concurrenten met al dan niet nieuwe proposities, het ontstaan van hypes. Dan zijn een flexibele productie- en logistieke technologie en capaciteit van groot belang. Of de marktvraag dicteert diversiteit of verplaatst zijn voorkeur van de ene naar de andere. Die diversiteit, customization en variatie vereisen een zelfde flexibele productieen logistieke technologie en capaciteit, maar bovendien steeds vaker co-productie in de vakgebieden van de service marketing en het service management wordt zelfs al decennia gesproken van prosumership, de klant/consument is minstens ook een beetje producent - en die samenwerking vergt veel van de eigen flexibiliteit. 17

18 To avoid the business bermuda triangle, you have to preserve the operational advantages of small scale: give customers what they want, be responsive and be cost efficient. (Keith McFarland, auteur van The Breakthrough Company (2008) Nu de Grote Recessie diepe sporen heeft getrokken door het bedrijvenlandschap, wordt door veel organisaties nog meer dan voorheen ingezet op de eigen kracht, de eigen kerncompetenties, en daarom op terugtrekking op de core business, en daaruit voortvloeiend op projectsourcing, insourcing, outsourcing, offshoring, allianties en networking. Ook dat vergt, vanwege de toenemende verscheidenheid van partners, veel van de eigen flexibiliteit. Zie verder bijvoorbeeld ook De lat moet hoger! Hoe bedrijven licht, vlug en precies worden van professor Marcel Creemers (2008) voor een brede beschrijving, onderbouwing en uitwerking van Operational Excellence nieuwe stijl. Flexibele, efficiënte, kwalitatief goede productie Operational Excellence nieuwe stijl is een hele uitdaging: Er moet een goede balans worden gecreëerd tussen wat de markt vraagt en mogelijk maakt, de kwantitatieve en kwalitatieve reactiesnelheid, de minimalisering van kosten en de minimalisering van de verspilling van capaciteiten; De prestaties in de overige 3 flexvelden moeten niet belemmerd worden, er moet zelfs strikte afstemming bestaan met Effectief Personeelsbestand; Operational Excellence hééft daarom ook een uitdaging, zo weten we uit het kernkwadrant: orde en vasthoudendheid. Dat wil zeggen: o kennis van en inzicht in de omgeving: segmenten, drijfveren, wensen, groei/krimp; o heldere, stimulerende doelen die de na te streven, hiervoor genoemde balans borgen; o informele en formele afstemming - gericht op verbinden, converseren, leren en synergetische actie - met alle relevante interne en externe partijen; o flexibele planning: doorvertaling van de doelen, zonder dat het aanpassingsvermogen wordt beknot, waar nodig met behulp van scenario s. We hebben gezien dat dit ons nog niet altijd even gemakkelijk afgaat. Flexveld 2. Een effectief personeelsbestand Al die eisen vanuit Operational Excellence nieuwe stijl hebben een enorme invloed op de eisen aan het personeelsbestand. Datzelfde kan ook gesteld worden voor de economische wispelturigheid van de afgelopen en de komende jaren. Een effectief personeelsbestand kenmerkt zich door de aanwezigheid van de juiste omvang, de juiste deskundigheden, de juiste houding, de juiste samenstelling, de juiste kosten en flexibiliteit. De effectiviteit van het personeelsbestand is in hoge mate bepalend voor de mate waarin Operational Excellence nieuwe stijl gerealiseerd kan worden. Met het oog op de arbeidsmarkt van de toekomst krapte, hogere eisen, grotere diversiteit wordt de uitdaging voor flexveld 2 erg groot. Het vinden, verleiden en vasthouden van voldoende goede werk(onder)nemers zal beslist moeilijk gaan worden. Wie een mapje arbeidsmarktkrantenknipsels heeft aangelegd, kan zich, al bladerend, een beeld schetsen van de jaren na 2011, als de krapte op de arbeidsmarkt, vanwege de babyboomeruitstroom, weer terug is. Tegelijk zullen meer en meer organisaties, nu de Grote Recessie duidelijk heeft gemaakt hoe belangrijk flexibiliteit is met het oog op kostenbeheersing, een toename van de flexibiliteit van hun personeelsbestand overwegen (zie ook TNO, 2008). 18

19 In Hoogopgeleiden en flexibel werken in het nieuwe decennium (Adecco Group Nederland, maart 2010) zagen we dat het aandeel externe flexibelen sinds de jaren 90 significant is gestegen, en dat bovendien het aandeel ZZP ers sterk is gegroeid. En dat die laatste ontwikkeling relatief sterk speelt bij hoogopgeleiden. Dit lijkt op een bewuste keuze van dat segment, dat onder meer streeft naar meer autonomie (zie verder hierna, bij flexveld 3). De intentie van beide zijden is dus dezelfde, maar de redenen zijn heel verschillend! IBM wil maar liefst driekwart van zijn personeelsbestand van vaste werknemers in 2017 hebben afgestoten, en die dan terughuren via crowd sourcing (personneltoday.com, 23 april 2010). De flexibiliteit van het personeelsbestand Flexibiliteit personeelsbestand kan op vele manieren worden geregeld: Mix van interne en externe mogelijkheden Tijdelijk specifieke (intern beschikbare) kwaliteiten & inzichten & ideeën meer/minder nodig resp. anders /elders inzetten Interne flex (Tijdelijk) extra/minder capaciteit nodig interplaatsing multi-inzetbaarheid interne doorstroom autonomie, skunk works, zelfsturende teams etc. meer/minder flexibele arbeidscontracten meer/minder contracten overwerk resp. deeltijdverlof interplaatsing uitplaatsing Functionele/Kwalitatieve flex Numerieke/Kwantitatieve flex gedetacheerden, consultants, + zie hieronder ZZP ers t/m crowdsourcing oproep-/invalkrachten uitzendkrachten/deta s ZZP-ers (freelancers, free agents) projectsourcing / insourcing / outsourcing (contracting) allianties co-, networks, swarming crowdsourcing Tijdelijk extra (niet intern beschikbare) kwaliteiten & inzichten & ideeën nodig Externe flex Tijdelijk extra/minder capaciteit nodig Zowel intern als extern zijn er ontzettend veel manieren om de flexibiliteit van het personeelsbestand te realiseren. Het aantal combinaties van instrumenten om tot een effectief (flexibel) personeelsbestand te komen en dat te besturen en managen is schier oneindig. Hieruit volgt al heel duidelijk dat dit flexveld, in termen van het kernkwadrant, een grote uitdaging heeft in de vorm van orde en vasthoudendheid (zie hierna). Kwantitatieve flex staat voor het vermeerderen of verminderen van het aantal werkenden, vanwege meer of minder werk: 1. snel op- of afschakelen (totale volume stijgt respectievelijk daalt) en daardoor steeds op de juiste sterkte zijn. Kwalitatieve flex staat voor het variëren van werkzaamheden of veelal met het oog op de wat langere termijn - het vernieuwen van werkzaamheden: 19

20 1. snel af- en elders bij schakelen, omdat de samenstelling van de vraag verandert op basis van de variatie/diversiteit van het assortiment; 2. fluctuerende kennisbehoeften, intra-functioneel dan wel intra-units heen & weer; 3. customization; 4. tijdelijk / projectmatig andere kennisbehoefte of een impulsbehoefte; 5. ontwikkeling van nieuwe proposities en de valorisatie daarvan, waarvoor onder meer diversiteit c.q. multifunctionaliteit onmisbaar zijn. Steeds meer organisaties zullen dus een grotere externe flexschil overwegen maar hoe groot moet die schil zijn en welk werk en welke projecten kunnen daar wel en niet in worden ondergebracht? En welke rol kan kwalitatieve flex van het personeelsbestand vervullen? Met interne mobiliteit, employability en dergelijke kan de capaciteitsbenutting worden verbeterd, want werk(onder)nemers kunnen breder worden ingezet en zich breder ontwikkelen. En heel belangrijk - de employee engagement zou er wel bij kunnen varen, met alle positieve gevolgen van dien. Kosten in de kleinschalige ziekenhuizen van Bergman Klinieken liggen tientallen procenten lager dan voor een behandeling in een groot ziekenhuis: er is geen verspilling van capaciteiten, geen leegloop, geen gigantisch managementgebouw, Medisch specialisten komen alleen om te opereren, ze hebben geen administratieve rompslomp, geen vergaderingen, hoeven geen ondernemer te spelen in een maatschap. En krijgen beter betaald dan in een regulier ziekenhuis. (FEM Business & Finance, 5 december 2009) Ook zullen organisaties allerlei niet-strategische, hygiënische HRM-activiteiten, zoals personeels- en salarisadministraties, die de afgelopen jaren in veel gevallen al waren gestroomlijnd en ondergebracht in Shared Service Centers, af willen stoten. En ook allerlei waardetoevoegende HRM-activiteiten gericht op werving & selectie, opleiding & training, houding & gedragsbeïnvloeding, productiviteitsverhoging en interne mobiliteit zullen, op grond van core business-argumenten, vaker worden uitbesteed aan experts, waarmee vervolgens nauw moet worden samengewerkt op basis van gedeelde visie, ambities, doelen en werkwijzen. Om dat alles en het is nogal wat! - in goede banen te leiden, zijn een grote arbeidsmarktkennis, een sterk employer brand, kennis en gebruik van nieuwe (sociale) media, een effectieve HR-strategie, HR-planning en HR-relatie met de lijn, de operatie(planning) en de externe leveranciers noodzakelijk. Daar ligt een ontzagwekkende uitdaging voor veel organisaties. In Het land van belofte (in Personeelbeleid, p.21-23, maart 2010) wordt beschreven dat uit onderzoek van de Nederlandse Vereniging voor Personeels-management en Organisatieontwikkeling (NVP) blijkt dat HR-managers P&O een 7½ geven voor zaken als recruitment en functioneringsgesprekken (in de woorden van HRM-goeroe David Ulrich: de rol van De human resource expert ) maar voor de overige HR-rollen, zoals afstemming op de organisatiestrategie, HR controlling en organisatie- en personeelsontwikkeling geven zij P&O een 6-! Dat zijn geen hoge cijfers. En de lijn zou nog minder tevreden zijn! En dan hebben we het nog niet gehad over de manier waarop de flexschil, met daarin de uitzendkrachten en gedetacheerden en andere externe werk(onder)nemers, momenteel wordt gemanaged. Goudswaard c.s. (juni 2009, p. 43) zijn daarover niet mild: Zowel binnen de cases als daarbuiten zien we kosten voor flexibele schillen die bijna gelijk zouden staan met een omzet van een middelgroot bedrijf. Bij [dergelijke] middelgrote organisaties maakt men strategische keuzen in de wijze waarop de organisatie bestuurd 20