Module Begeleiding op de werkvloer

Transcriptie

1 Module Inleiding Een medewerker die nieuw op de afdeling komt, moet wennen aan het werk, de spelregels op het werk, en zijn nieuwe collega s en leidinggevende. Om dit gewenningsproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen heeft hij tijd en begeleiding nodig. Na verloop van tijd is de nieuwe medewerker gewend en zal de begeleiding meer gericht zijn op dat wat de medewerker nodig heeft om goed te kunnen functioneren in het werkproces. De intensiteit van de begeleiding en het soort begeleiding kan verschillen. Dat hangt bijvoorbeeld samen met de persoonlijkheid van de nieuwe medewerker, het takenpakket en de werkomgeving. Voor een nieuwe medewerker met een beperking is dat ook zo. Deze module gaat over de betekenis van de beperking voor de begeleiding van de nieuwe medewerker. De leidinggevende heeft een sleutelrol in het organiseren van de begeleiding van de medewerker met een beperking. In deze module bespreken we diens rol tijdens verschillende momenten in het plaatsingsproces. We gaan in op de inhoud van de begeleiding voorafgaand aan de plaatsing, aan het begin van de plaatsing en op lange termijn. Het doel van de module Na het lezen van deze module heeft u antwoord op de volgende vragen: op welke wijze geef ik inhoud aan begeleiding van de nieuwe medewerker? welke aspecten binnen de 3 momenten in het plaatsingsproces vragen om extra begeleiding? Voor wie is deze module bedoeld? Deze module is bedoeld voor de directe leidinggevenden van de medewerkers met een beperking, de HRadviseur op uitvoerend niveau en de projectleiders die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de banenafspraak. De raakvlakken tussen alle modules: Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module. Deze module heeft raakvlakken met: de module Wie past bij ons, waarin aandacht is voor de medewerker met een beperking en de betekenis daarvan voor de werkvloer de module Werving en Selectie, waarin aandacht is voor het voeren van gesprekken met een kandidaat met een beperking de module Communicatie, waarin aandacht is voor de wijze waarop communicatie kan bijdragen aan een succesvolle invulling van de banenafspraak. 1

2 Module... 1 Inleiding... 1 Leidinggeven... 3 Leidinggeven aan medewerkers met een beperking... 3 Handreikingen en begeleidingskaarten... 4 Een goede voorbereiding is het halve werk... 4 Begeleiding en het plaatsingsproces: Voorafgaand aan de plaatsing... 6 De nieuwe medewerker... 6 De collega s... 6 De rol van de externe begeleider... 7 De eerste dag: introductie op de afdeling... 8 Begeleiding bij plaatsing cruciale zaken... 9 De rol van de collegabegeleider Het takenpakket van de collegabegeleider De valkuilen Waar te vinden Tijd Begeleiding van een medewerker met een beperking, na de inwerkperiode Meer weten?

3 Leidinggeven De leidinggevende is verantwoordelijk voor het boeken van resultaten en het realiseren van de doelen die voor de afdeling zijn gesteld. Het takenpakket van de leidinggevende bestaat in het algemeen uit: plannen en organiseren delegeren en instrueren motiveren en enthousiasmeren van medewerkers het functioneren van medewerkers beoordelen gesprekken voeren zoals het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek en het correctiegesprek teamleden begeleiden bij veranderingen in de organisatie of in hun persoonlijke leven; conflicten of onderhuidse spanningen oplossen of verminderen bijdragen aan de individuele ontwikkeling van medewerkers bijdragen aan de ontwikkeling van het team inschatten over welke vaardigheden en kennis mensen beschikken mensen in dienst nemen. Iedere medewerker binnen het team van de leidinggevende levert zijn unieke bijdrage en heeft zijn eigen aanpak nodig om zich goed te voelen in het werk en goed te kunnen presteren. Voor een groot deel van de medewerkers zal deze aanpak min of meer overeenkomen. Het motiveren van hen, het voeren van gesprekken en het oplossen van spanningen of conflicten kan op een voor de leidinggevende standaard manier plaatsvinden. Voor een deel van de medewerkers is het nodig om een bij hen passende benadering in te kiezen, omdat ze lastig zijn. Er zijn boeken vol geschreven over de rol van de leidinggevende en het omgaan met medewerkers die lastig zijn. Deze boeken geven oplossingen en strategieën voor de omgang met een medewerker die altijd klaagt, altijd cynisch is, alles onder controle wil houden, altijd en overal wil helpen, alles beter weet en/of altijd bezig is met het kleineren van anderen. De strategieën zijn gericht op het oplossen van het lastige en het ervoor zorgen dat de medewerker zijn gedrag aanpast. Leidinggeven aan medewerkers met een beperking Voor een deel van de medewerkers is het nodig om een bij hen passende benadering te kiezen. Leidinggeven op de standaard manier past vanwege de beperking doorgaans niet bij hen en dat zal bijna altijd zo blijven. Het anders zijn kan van invloed zijn op de volgende aspecten: het persoonlijke functioneren zoals concentratie, tempo, of omgaan met deadlines, onverwachte gebeurtenissen of zelfstandigheid het sociaal functioneren zoals samenwerken, overleg voeren, deelnemen aan bijeenkomsten en omgaan met klanten het communiceren, zoals horen en spreken en lezen en schrijven het uitvoeren van werkzaamheden en het gebruik van handen, fysieke activiteiten, zitten of staan het werken op bepaalde tijden of voor een aantal uren de mobiliteit, zoals zich kunnen verplaatsen, lopen of gebruik kunnen maken van vervoermiddelen Het belang van omgevingsfactoren zoals temperatuur, vochtigheid, lichtsterkte of geluidssterkte. 3

4 Handreikingen en begeleidingskaarten Rekening houden met de aspecten die het leidinggeven en begeleiden van de medewerker met een beperking anders maken is nodig. Het maakt immers uit of de nieuwe medewerker minder mobiel is, niet kan zien, of een verstandelijke beperking heeft. In een serie brochures worden concrete handreikingen gedaan over wat de verschillen zijn en hoe de leidinggevende hiermee kan omgaan. De handreikingen gaan in op het leidinggeven aan een medewerker met autisme, een verstandelijke beperking, een dwarslaesie, of een auditieve of visuele beperking. Daarbij zijn er begeleidingskaarten, specifiek gericht op het begeleiden van medewerkers met psychische beperkingen. Daar vindt u ook de begeleidingskaarten. Een goede voorbereiding is het halve werk Het kost de leidinggevende tijd om zich goed voor te bereiden op het leidinggeven aan de medewerker met een beperking. Een goede voorbereiding zorgt tegelijkertijd voor tijdsbesparing in het dagelijks leidinggeven. Omdat de leidinggevende weet waarmee hij rekening moet houden en hoe hij de medewerker met een beperking in zijn kracht kan laten functioneren. Een goede voorbereiding draagt sterk bij aan het voorkomen van conflicten of uitval in de werksituatie. De goede voorbereiding voor de leidinggevende bestaat uit het verzamelen van de antwoorden op de vraag Met welke aspecten van de beperking van mijn medewerker moet ik rekening houden? bij: het plannen en organiseren van de werkzaamheden het instrueren van de medewerker het motiveren en enthousiasmeren van deze medewerker het beoordelen van het functioneren van de medewerker het voeren van gesprekken in het algemeen met de medewerker het begeleiden van de medewerker in de komende veranderingen op de afdeling het begeleiden van de medewerker in zijn persoonlijke leven het oplossen of verminderen van de conflicten waar deze medewerker bij betrokken is de ontwikkeling van deze medewerker. Voor het vinden van de antwoorden op deze vragen heeft de leidinggevende verschillende bronnen tot zijn beschikking: de medewerker zelf, die kan aangeven wat zijn beperking betekent in de werksituatie de externe begeleider van de medewerker, die de medewerker kan aanvullen waar dat nodig is de brochures die beschikbaar zijn over medewerkers met een beperking. Een goede voorbereiding IT er Hugo krijgt een nieuwe opdracht. Terloops wordt aangegeven dat het de bedoeling is dat hij een aantal handleidingen en codes bestudeert, met als toelichting bedoeld als een grapje en uit je hoofd leren!. Na een kleine maand wordt Hugo ter verantwoording geroepen. Hij heeft nagenoeg nog niets gepresteerd en de werkgever twijfelt aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van de IT er. Een conflict dreigt te ontstaan. Hugo is namelijk van mening dat hij zijn werk wel goed doet en vraagt om bemiddeling van een expert. Hij is, zoals opgedragen, de handleidingen en codes uit het hoofd aan het leren. Dit is echter zo veelomvattend dat hij, nu bijna vier weken later, nog niet alle coces kent. In een mediërend gesprek wordt al snel duidelijk dat de instructie van een leidinggevende Hugo op het verkeerde been heeft gezet. Bedoeld was: lees de handleidingen en codes, zodat je weet waar je zaken kunt vinden als je het nodig hebt. Door het grapje was Hugo in de overtuiging dat hij de handleidingen en alle codes uit zijn hoofd moest kennen. Een kleine onduidelijkheid in communicatie met grote gevolgen en veel stress voor Hugo. Gelukkig is het misverstand uit de weg geruimd. 4

5 Dit voorbeeld van Hugo, een nieuwe medewerker op de afdeling, met een vorm van autisme, laat zien dat het belangrijk is om als leidinggevende goed voorbereid te zijn op het leidinggeven aan een medewerker met een beperking. Hieronder wordt dit voorbeeld steeds gebruikt om weer te geven hoe deze voorbereiding eruit kan zien. Hugo s leidinggevende zoekt antwoorden op de vraag: Waarmee moet ik rekening houden, en hoe doe ik dat? Leidinggevende taak Het plannen en organiseren van de werkzaamheden Het instrueren van Hugo Het motiveren en enthousiasmeren van Hugo Het beoordelen van het functioneren van Hugo Het voeren van gesprekken in het algemeen met Hugo Het begeleiden bij veranderingen Het begeleiden in het persoonlijke leven Het oplossen of verminderen van de conflicten waar Hugo bij betrokken is De ontwikkeling van Hugo Hoe en waarmee houd ik rekening met Hugo? Hugo is overgevoelig voor geluid. Veranderingen in geluid leiden hem snel af. Daarom heeft hij een werkruimte nodig waar hij geen hinder ondervindt van geluid. Hugo heeft een sterke behoefte aan structuur. Zijn takenpakket moet helder en duidelijk omlijnd zijn. Taken moeten ook in de juiste volgorde gegeven worden. Als Hugo opeens een klus tussendoor moet doen, moet hij hierop tijdig worden voorbereid. Kan dat niet? Dan is het beter om de klus niet bij Hugo neer te leggen. Hugo heeft moeite met lege momenten. Vermijd deze zo veel mogelijk. Hugo werkt door totdat hij klaar is, ook al is de werktijd voorbij. In de planning is het goed om hier rekening mee te houden. Hugo denkt rechtlijnig en herkent geen beeldspraken. Instructies moeten voor hem eenduidig interpreteerbaar zijn. Hugo heeft behoefte aan structuur. In instructies heeft hij een stapsgewijze uitleg in de vorm van de vijf w s is: wat je, wanneer doe je het, met wie doe je het, en waarom doe je het? Het duurt even voordat Hugo de instructie begrijpt. Dat betekent dat je geduld moet hebben en de instructies moet herhalen als hij er om vraagt. Controleer altijd of Hugo de boodschap heeft begrepen. Hugo herkent geen enthousiaste lichaamstaal in de vorm van een lach, een knikje of een duim omhoog. Met woorden vertellen dat hij de opdracht goed heeft uitgevoerd, werkt beter. Hugo zoekt uit zichzelf geen contact met zijn collega s. In zijn beoordeling moet hiermee rekening worden gehouden. Hugo heeft behoefte aan duidelijkheid en structuur. Maak daarom in gesprekken met Hugo meteen helder waar het gesprek over zal gaan en wat het doel is en vragen te stellen met één onderwerp. Hugo kijkt niemand recht aan, omdat hij geen informatie uit gezichtsuitdrukkingen uithaalt. Voorkom irritatie door hierop voorbereid te zijn. Hugo heeft moeite met veranderingen en meer tijd nodig dan anderen om ergens aan te wennen. Bereid Hugo tijdig voor op veranderingen in het werk, op de afdeling of in de organisatie. Over Hugo s persoonlijke leven is vooralsnog niets bekend. Hier hoeft niet al bij voorbaat rekening mee gehouden worden. Hugo zegt wat hij vindt en houdt geen rekening met sociale interactie met anderen. Dat kan tot conflicten leiden. De collega s van Hugo krijgen instructies voor de omgang, communicatie en werken met Hugo. Als het mis gaat, heeft Hugo behoefte aan een herstelperiode. Geef deze ruimte aan Hugo. Hugo heeft moeite met het inschatten van zijn eigen capaciteiten. Hij heeft geen verwachtingen in zijn werk. In zijn ontwikkeling is het van belang dat je het takenpakket blijft aanpassen zodat hij niet overvraagd wordt. Vraag zijn jobcoach hoe je merkt dat hij overvraagd wordt. 5

6 Begeleiding en het plaatsingsproces: Voorafgaand aan de plaatsing In de periode voorafgaand aan de start van de nieuwe medewerker met een beperking, kan de afdeling de nieuwe medewerker en zijn nieuwe collega s al met een aantal activiteiten begeleiden. De nieuwe medewerker De nieuwe medewerker kan zich in deze fase voorbereiden op zijn takenpakket en zorgen dat hij voldoet aan eventuele bedrijfsspecifieke eisen. Als de organisatie bijvoorbeeld een gedragscode heeft, dan kan de nieuwe medewerker deze alvast onder de knie krijgen. In de voorbereidende fase kan hij ook eventuele andere handelingen aanleren die nodig zijn in zijn takenpakket. De leidinggevende van de afdeling en de betrokken HRmedewerker kunnen in de voorbereiding met behulp van een checklist de punten langslopen die van belang zijn voor een goede start. Checklist voor de nieuwe medewerker Handelingen die de nieuwe medewerker kan uitvoeren bij plaatsing: Handelingen die de nieuwe medewerker bij voorkeur kan uitvoeren bij plaatsing: Gedragscodes die de nieuwe medewerker beheerst bij plaatsing: Gedragscodes die de nieuwe medewerker bij voorkeur beheerst bij plaatsing: Verplichtingen vanuit de organisatie waaraan de nieuwe medewerker dient te voldoen: Check op uitvoering De collega s De begeleiding is ook gericht op de collega s van de nieuwe medewerker. Zij moeten weten wat ze kunnen verwachten van de nieuwe medewerker, welke taken hij uit gaat voeren en of er speciale dingen zijn waarmee ze in de omgang rekening moeten houden. Voor de omgang met de nieuwe medewerker is het wellicht nodig om een aantal vaardigheden te leren. Ook hierbij kunnen de leidinggevenden gebruikmaken van een checklist. Checklist voor de collega s Beschrijven veranderingen in takenpakketten: Informatie over takenpakket van nieuwe medewerker en takenpakketten collega s: Toelichting beperking van de nieuwe medewerker: Uitleg betekenis beperking voor het functioneren in het werk: Voorlichtingsmateriaal over omgaan met collega met deze beperking: Trainingsmogelijkheden voor omgang met de collega met deze beperking: Check op uitvoering 6

7 De leidinggevende zelf kan zichzelf in deze periode ook met extra kennis en vaardigheden voorbereiden op de komst van de nieuwe medewerker. Een gerichte training op dit terrein helpt hem hierin; zie bij Meer weten. Checklist voor de leidinggevende Taken en activiteiten waarbij de nieuwe medewerker ondersteuning nodig heeft: Praktische omschrijving van de ondersteuning: Regelen ondersteuning: Taken en activiteiten waarbij de nieuwe medewerker materiele aanpassingen nodig heeft: Praktische omschrijving van de aanpassingen: Aanpassingen regelen: Informatiemateriaal over leidinggeven aan een medewerker met een beperking: Trainingsmogelijkheden voor leidinggeven aan een medewerker met een beperking: Check op uitvoering Om deze checklist in te vullen kan de leidinggevende verschillende bronnen raadplegen: de handreikingen en overige informatiematerialen genoemd in Meer weten de externe begeleider van de medewerker met een beperking. De rol van de externe begeleider In deze voorbereidende fase kan de externe begeleider, meestal een jobcoach, een belangrijke rol spelen. Hij is degene die de nieuwe medewerker kan ondersteunen in het verkrijgen van de vereiste en gevraagde vaardigheden. Hij is daarbij goed op de hoogte van de regelingen rondom materiële aanpassingen en de mogelijkheden rondom ondersteuning op de werkplek. Hij kent veelal ook de privéomstandigheden van de nieuwe medewerker. Tenslotte heeft de externe begeleider kennis over de beperking van de nieuwe medewerker en de betekenis daarvan voor het functioneren op het werk. Hij kan de collega s hierover informeren en vaak ook trainen in de omgang met de nieuwe medewerker. De externe begeleider kan bij een arbeidstoeleidende organisatie behoren, maar ook een zelfstandige kan deze rol vervullen. Arbeidstoeleidende organisaties kunnen publieke organisaties zijn, bijvoorbeeld UWV, Sociale Diensten of Sociaal Werkbedrijven. Het kunnen ook private organisaties zijn, zoals reintegratiebureaus, jobcoachorganisaties, uitzendbureaus. En, er zijn specialistische arbeidstoeleiders die zich richten op een specifieke doelgroep. De zelfstandige is een private organisatie, die de rol van jobcoach of arbeidstoeleider vervult. 7

8 Voor de leidinggevende is het van belang om in overleg met de externe begeleider vast te leggen welke rol de externe begeleider zal nemen wat betreft de punten die in de checklist staan. Hier kunnen kosten mee gepaard gaan. Nota bene Het aanleren van nieuwe handelingen en nieuw gedrag neemt altijd tijd in beslag, maar bij een nieuwe medewerker met een beperking duurt dit veelal langer. De externe begeleider kan hiervan een goede tijdsinschatting maken. Bij de voorbereiding op de plaatsing is het goed om hier rekening mee te houden. De eerste dag: introductie op de afdeling De eerste werkdag is, net als voor iedereen die nieuw is op een afdeling, een spannende dag. De nieuwe medewerker krijgt een eerste introductie en maakt kennis met zijn collega s. Het is een dag vol nieuwe indrukken waarbij de nieuwe medewerker, net als iedereen, tijd nodig heeft om deze te verwerken. Het is handig om vooraf met de nieuwe medewerker te overleggen hoe de eerste dag eruit zal zien. Vervolgens kun je met hem overleggen hoe met zijn beperking rekening gehouden moet worden. Hoe duidelijker de leidinggevende uitlegt hoe de eerste dag eruitziet, hoe beter de nieuwe medewerker kan aangeven op welke wijze dit invloed op hem heeft. De eventuele begeleider van de nieuwe medewerker kan hierin eveneens ondersteunend zijn. Bespreek voorafgaand aan de eerste dag met de nieuwe medewerker hoe hij wil worden voorgesteld en wat hij wil communiceren over de betekenis van zijn beperking voor het werk. Hij kan bijvoorbeeld op een neutrale manier vertellen over wat zijn beperking inhoudt en welke tips hij voor collega s heeft in de omgang met hem in het werk. De ervaring leert dat dit voor collega duidelijkheid schept en problemen in een later stadium voorkomt. Tips voor de collega s van een medewerker met een visuele beperking: als je het tegen mij hebt, noem dan mijn naam als we praten en je loopt weg, zeg het dan zorg dat er geen spullen in gangen staan of liggen laat geen deuren of kasten half open staan, daar loop ik tegenaan als je mij nodig hebt, maak geluid. Ik zie je niet aankomen als er nieuws is in het bedrijf, bel, app of mij dan ik snap het niet als je hier of daar zegt zeg mij concreet wat je doet soms is het handig voor mij om je schouder vast te pakken om ergens sneller naartoe te lopen mededelingen via papier, of papier in mijn postvak kan ik niet gemakkelijk lezen. Vanuit de theorie over communicatie is het goed om collega s de mogelijkheid te bieden vragen te stellen, omdat dit de betrokkenheid met de nieuwe medewerker vergroot. Als ze behoefte hebben aan enige training om hun vaardigheden in de omgang met de nieuwe medewerker te vergroten, is het zeker de moeite waard om hierin te investeren. Hun verbondenheid en eigenaarschap om de plaatsing tot een succes te maken stijgen hierdoor. 8

9 Begeleiding bij plaatsing De nieuwe medewerker met een beperking gaat aan de slag. Hij is optimaal voorbereid op het werk, daarvoor hebben de leidinggevende en de externe begeleider gezorgd. Desalniettemin heeft hij tijd nodig om te wennen, hij moet zich inwerken. Als leidinggevende is het van belang om bij het inwerken rekening te houden met een aantal aspecten die te maken hebben met de gevolgen van de beperking. werktempo. Het kan meer tijd kosten voordat de nieuwe medewerker de taken op het verwachte tempo, met de vereiste kwaliteit kan uitvoeren gedragscodes. De nieuwe medewerker heeft zich goed voorbereid op de bestaande gedragscodes. In de praktijk zal hij zich deze gedragscodes eigen moeten maken, en dat kost in een aantal gevallen meer tijd dan bij collega s zonder beperking werktijden. Als de nieuwe medewerker nog geen werkervaring heeft, is de kans groot dat hij moet wennen aan de verplichte werktijden. Dit kan ook te maken hebben met de beperkingen die de medewerker ervaart hectiek van het werk. Een aspect wat vooraf lastig te oefenen is, is het leren omgaan met de hectiek van de werksituatie. In het begin zal de nieuwe medewerker hier sterk aan moeten wennen werkuren. De beperking van de nieuwe medewerker kan inhouden dat het tijd kost om te wennen aan het afgesproken aantal uren dat hij achter elkaar werkt cultuur van de afdeling. De nieuwe medewerker heeft tijd nodig om de cultuur op de afdeling te leren kennen en er zijn weg in te vinden de collega s. Voor de collega s is het wennen dat er andere maatstaven worden gehanteerd voor de nieuwe medewerker. De leidinggevende kan de nieuwe medewerker hierin ondersteunen. Bijvoorbeeld door een schema te maken om het werktempo en de werkuren op te bouwen. Hij kan de hectiek rondom de nieuwe medewerker als dat nodig is zo klein mogelijk maken. In overleg met de externe begeleider kan hij het schema opstellen en de hectiek aanpakken. Ook kan hij aan de collega s helder uitleggen hoe het zit en waarom dat dat zo is. 2 cruciale zaken Bovenal zijn er in deze beginfase 2 zaken die de leidinggevende te allen tijde perfect moet regelen: hij moet zorgen voor 1 herkenbaar aanspreekpunt, waar de nieuwe medewerker terecht kan als er iets is. Uit alle ervaringen blijkt de nieuwe medewerker met een beperking hier sterk behoefte aan te hebben. Het hoeft niet dezelfde persoon te zijn, als de persoon maar herkenbaar is als het aanspreekpunt hij moet een blijvende alert zijn op interacties met collega s en het functioneren in het werk in het algemeen. Dan krijgt de leidinggevende een goed beeld van hoe de nieuwe medewerker omgaat met de hectiek, de cultuur en de gedragscodes, en hoe de collega s omgaan met de nieuwe werksituatie. Dit zijn voor duurzame plaatsing cruciale elementen omdat hij door zijn alertheid tijdig kan ingrijpen als dingen niet gaan zoals ze horen te gaan. De hiervoor benodigde kennis heeft de leidinggevende in de voorbereidende fase opgedaan. Komt het nog goed? Dirk is aangenomen als etageassistent op de afdeling. Hij verzorgt koffie en thee voor de medewerkers op de afdeling. Dirk heeft een verstandelijke beperking. Als hij de medewerkers vraagt of ze koffie of thee willen, krijgt hij met regelmaat een grappig antwoord als doe mij maar een biertje. Dirk gaat op zoek naar dat biertje en is van slag omdat hij het niet vindt en omdat de ander lacht als hij dat met een treurig gezicht komt vertellen. Dirk weet niet of hij het werk op deze manier wel aankan. vult. 9

10 De rol van de collegabegeleider De leidinggevende kan een groot deel van de begeleidende rol bij een collega van de nieuwe medewerker neerleggen. Deze collegabegeleider speelt een cruciale rol in het succes van de plaatsing. Uit onderzoek blijkt namelijk dat natuurlijke steun invloed heeft op: de sociale integratie van de nieuwe medewerker op de werkplek de duurzaamheid van het dienstverband de productiviteit van de nieuwe medewerker de tevredenheid van de nieuwe medewerker met de werkplek. Dat betekent voor de leidinggevende dat het organiseren van die natuurlijke steun sterk bijdraagt aan een duurzame baan voor de nieuwe medewerker. Het takenpakket van de collegabegeleider Wat gaat de collegabegeleider doen? Vooral activiteiten van praktische aard. Er moet immers werk worden verricht en het is zijn taak om te zorgen dat de nieuwe medewerker daarin zijn bijdrage optimaal levert. De collegabegeleider: heeft regelmatig overleg met de medewerker, op speciaal hiervoor gecreëerde momenten, soms ook tussen het werk door structureert het werk en legt duidelijk uit wat de werkzaamheden zijn ondersteunt de medewerker praktisch bij het uitvoeren van werk geeft aandacht aan de nieuwe medewerker en geeft feedback op het gedrag en het verrichte werk van de medewerker ziet toe op de kwaliteit en kwantiteit van het werk van de nieuwe medewerker, complimenteert hem als het goed is, maar corrigeert hem ook als dat nodig is zorgt ervoor dat de band met de nieuwe medewerker goed is, zodat problemen bespreekbaar worden en blijven is goed bereikbaar voor de nieuwe medewerker en voor vragen of problemen met het werk lost problemen op waar de nieuwe medewerker tegenaan loopt informeert waar nodig de collega s van de medewerker helpt de nieuwe medewerker in zijn ontwikkelproces, door hem te prikkelen en het werk voor hem aantrekkelijk te houden beperkt zich tot de werksituatie. Hij houdt zich in principe niet bezig met privézaken onderhoudt goed contact met de externe begeleider van de medewerker. Meestal is dat de jobcoach. De valkuilen Het begeleiden van nieuwe medewerkers met een beperking voelt goed, geven de huidige collegabegeleiders die deze rol vervullen aan. Toch is er ook een aantal valkuilen herkenbaar. Als collegabegeleider moet je met name voorkomen dat je de nieuwe medewerker overschat in zijn mogelijkheden. Ook na verloop van tijd, als de nieuwe medewerker goed op weg is in het werk, kan het misgaan. Blijvende alertheid is daarom geboden. Een tweede valkuil is het gaan innemen van de hulpverlenersrol. Als collegabegeleider kun je zeker begrip tonen voor de beperkingen die de nieuwe medewerker hinderen, maar moet je daarin niet te empathisch worden. Je moet eisen blijven stellen aan het werk en de nieuwe medewerker aanspreken op het leveren van een prestatie. Een derde valkuil is het moeilijk kunnen accepteren van bepaald gedrag van de nieuwe medewerker. Bijvoorbeeld als de nieuwe medewerker zich niet aan herhaaldelijk gemaakte afspraken houdt. Daar moet je als collegabegeleider tegen bestand zijn en ook dan kunnen volhouden. 10

11 Waar te vinden De leidinggevende kan de collegabegeleider het beste zoeken in de directe werkomgeving van de nieuwe medewerker. Dan kent diegene de werkzaamheden van de nieuwe medewerker goed; soms voert hij deze ook zelf uit. Het is ook van belang dat de leidinggevende iemand kiest die een klik heeft met de nieuwe medewerker. Het vertrouwen in elkaar zorgt namelijk voor een goed begin. Als het gaat om een kleinere afdeling, kan de leidinggevende deze rol ook zelf invullen. De rol collegabegeleider past goed bij iemand die de volgende eigenschappen heeft. De collegabegeleider is betrokken en helpt de nieuwe medewerker met het uitvoeren van zijn werk en zijn ontwikkeling is rustig en geduldig, en houdt er rekening mee dat de nieuwe medewerker niet alles kan is duidelijk in de communicatie met de nieuwe medewerker kan duidelijk uitleggen hoe het werk moet worden uitgevoerd kan het functioneren goed in de gaten houden is inventief in het verzinnen van oplossingen heeft overwicht. Deze eigenschappen komen voort uit het onderzoek naar de rol en invulling van de taken van de collegabegeleider. Op basis hiervan is er een training ontwikkelt specifiek gericht op deze rol. Er zijn meer trainingen die op het begeleiden van de medewerker met een beperking zijn gericht. En er is, zoals aan het begin aangegeven, informatiemateriaal dat de leidinggevende en de collegabegeleider concreet kan ondersteunen in dat wat nodig is om de medewerker optimaal te laten meedraaien op de afdeling. Dit staat bij Meer weten. Tijd Het invullen van de begeleidersrol kost tijd. De collegabegeleider moet over voldoende tijd beschikken om de medewerker te begeleiden. We weten dat dit niet altijd mogelijk lijkt. Wat we tegelijkertijd weten van werkgevers die u zijn voorgegaan, is dat het investeren in de begeleiding zich terugbetaalt, omdat de nieuwe medewerker er beter door gaat functioneren. Zij geven aan dat de begeleiding tijd kost, zeker in het begin, en dat het belangrijk is die tijd te nemen. De tijd die het kost varieert tussen 1 en 5 uur per volle werkweek. De intensiteit van de begeleiding neemt naar verloop van tijd over het algemeen af, tenzij er aan het inwerken van nieuwe taken wordt gewerkt. Begeleiding van een medewerker met een beperking, na de inwerkperiode Voor de meeste medewerkers met een beperking is de intensieve begeleiding die zij in het begin krijgen, na enige tijd niet meer nodig. Ze kennen inmiddels hun takenpakket, de werkomgeving, hun collega s en de hectiek van het werk, en kunnen daarbinnen hun werk doen. Daarbij hebben ze leren omgaan met de mores van de afdeling. De extra begeleiding die na deze inwerkperiode nog nodig is, beperkt zich dan tot enige minuten per dag of per week. Het vaste aanspreekpunt blijft nodig en is in de meeste gevallen voldoende begeleiding. Hoe duidelijker het takenpakket, des te minder begeleiding nodig is. Een laatste punt van aandacht is de verdeling van de extra begeleiding die nog nodig is. De leidinggevende, de collegabegeleider, een jobcoach, of iemand van het sociale werkbedrijf van waaruit de nieuwe medewerker is gedetacheerd kan deze extra begeleiding bieden. 11

12 De collegabegeleider, de jobcoach en de consulent vanuit het sociale werkbedrijf vervullen verschillende rollen: de collegabegeleider ondersteunt de nieuwe medewerker in zijn werk. Hij structureert het werk en legt uit wat er op welke manier gedaan moet worden. Ook houdt hij toezicht op de kwaliteit van het werk en probeert hij dat waar nodig en mogelijk te verbeteren. Hij maakt problemen bespreekbaar. De jobcoach coördineert en coacht het totale steunsysteem van de nieuwe medewerker. Hij hanteert hiervoor een begeleidings en ontwikkelingsplan. Bij de start van een dienstverband ondersteunt hij bij het inwerken. De detacheringsconsulent ondersteunt de nieuwe medewerker intensief in het begin, adviseert de leidinggevende en collega s, maakt afspraken over de dagdagelijkse begeleiding in het werk en over verantwoordelijkheden bij ziekte, vakantie en andere verzuimredenen. De detacheringsconsulent zal de dagelijkse aansturing zoveel mogelijk bij de inlener leggen. En dan zijn we weer terug bij de situatie die we in het begin beschreven. Het leidinggeven aan de medewerker met een beperking: een goed begin is het halve werk. Voor een klein deel van de nieuwe medewerkers is het nodig om permanent begeleiding te regelen. Dat houdt in dat er altijd iemand in de buurt moet zijn die alert is op wat er gebeurt, zodat hij op tijd kan ingrijpen als er iets dreigt mis te lopen. Dit geldt vrijwel voor alle medewerkers met gedragsproblematiek: medewerkers die prima en hard kunnen werken, maar door hun beperking moeilijk kunnen omgaan met anderen en kleine afwijkingen in het werk. Een vaste mentor uit de groep van collega s, die het leuk vindt om te begeleiden, is dan een oplossing. In de praktijk komt dit veelvuldig voor. 12

13 Meer weten? Organisatie die expertise in de begeleiding kan leveren: Websites op deze site kunt u brochures downloaden die u concrete informatie bieden over het werken met een medewerker met een specifieke beperking: een werknemer met een dwarslaesie, wat betekent dat? een werknemer met een chronische ziekte, wat betekent dat? een werknemer met een spierziekte, wat betekent dat? een werknemer met een niet aangeboren hersenletsel, wat betekent dat? een werknemer met reuma, wat betekent dat? een werknemer die doof is, wat betekent dat? een werknemer die slechthorend is, wat betekent dat? een werknemer die blind is, wat betekent dat? een werknemer die slechtziend is, wat betekent dat? een werknemer met ADHD, wat betekent dat? een werknemer met autisme, wat betekent dat? een werknemer met dyslexie, wat betekent dat? een werknemer met een verstandelijke beperking, wat betekent dat? Op deze site kunt u de volgende brochures downloaden: handreiking Aan het werk met nieuwe collega s en een checklist met tips voor een soepele introductie en begeleiding van de nieuwe medewerker begeleidingskaarten psychische beperking, om de begeleider op de werkvloer te ondersteunen bij het omgaan met een medewerker met een psychische beperking handreiking begeleiding op het werk, met concrete tips voor de directe begeleider van een medewerker op de werkvloer. op deze site kunt u een aantal brochures downloaden gericht op het begeleiden van stagiaires op mboniveau met specifieke beperkingen: begeleiders ADHD begeleiders autisme begeleiders borderline begeleiders dyslexie begeleiders NLD begeleiders ODD. 13