Begeleiding op de werkvloer

Transcriptie

1 Module Inleiding Er komt een nieuwe medewerker op de afdeling. En, net als iedere nieuwe medewerker, moet hij wennen aan het werk, aan de spelregels op het werk en aan zijn nieuwe collega s en leidinggevende. Daarvoor heeft de nieuwe medewerker tijd nodig én begeleiding, om dit gewenningsproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Na verloop van tijd is de nieuwe medewerker gewend en zal de begeleiding meer gericht zijn op dat wat de medewerker nodig heeft om goed te kunnen functioneren in het werkproces. De intensiteit van de begeleiding en de soort begeleiding kan verschillen. Dat hangt bijvoorbeeld samen met de persoonlijkheid van de nieuwe medewerker, het takenpakket en werkomgeving. Voor de nieuwe medewerker met een beperking is dat niet anders. Voor hem speelt één aspect extra in die gewenning en in het functioneren in het werk. Dat is de mate waarin de beperking van invloed is op de begeleiding. Daarover gaat deze module. Over de betekenis van de beperking voor de begeleiding van de nieuwe medewerker. Het is de leidinggevende die een sleutelrol heeft in het organiseren van de begeleiding van de medewerker met een beperking. De rol van de leidinggevende bespreken we, als ook zijn rol als leidinggevende van een medewerker met een beperking. Vervolgens gaan we in op de verschillende momenten in het plaatsingsproces, omdat dit invloed heeft op de begeleiding. We bespreken de rol en de inhoud van de begeleiding voorafgaande aan de plaatsing, aan het begin van de plaatsing en op de lange termijn. Het doel van de module is dat u na het lezen ervan antwoord heeft op de volgende vragen: Op welke wijze geef ik inhoud aan begeleiding van de nieuwe medewerker? Welke aspecten binnen de drie momenten in het plaatsingsproces vragen om extra begeleiding? Voor wie bedoeld Deze module is bedoeld voor de direct leidinggevenden van de medewerkers met een beperking, voor de HRadviseur op uitvoerend niveau en voor de projectleiders, i.c. degenen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie. De raakvlakken Deze module vormt een onderdeel van in totaal achttien modules die u ondersteunen in het toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie binnen het Rijk. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module apart te beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module. De raakvlakken van deze module zitten onder meer in: de module Werken bij het Rijk, wie past bij ons, waarin aandacht is voor de medewerker met een beperking en de betekenis daarvan voor de werkvloer de module Werving en Selectie, waarin aandacht is voor het voeren van gesprekken met een kandidaat met een beperking de module Communicatie, de werkvloer, waarin aandacht is voor de wijze waarop communicatie kan bijdragen aan het zorgen dat de invulling van de banenafspraak een succes wordt 1

2 MODULE BEGELEIDING OP DE WERKVLOER... 1 INLEIDING... 1 LEIDING GEVEN... 3 LEIDING GEVEN AAN MEDEWERKERS MET EEN BEPERKING... 3 HANDREIKINGEN EN BEGELEIDINGSKAARTEN... 4 EEN GOEDE VOORBEREIDING IS HET HALVE WERK... 4 BEGELEIDING EN HET PLAATSINGSPROCES: VOORAFGAANDE AAN DE PLAATSING... 6 DE ROL VAN DE EXTERNE BEGELEIDER... 7 DE EERSTE DAG: INTRODUCTIE OP DE AFDELING... 8 BEGELEIDING BIJ PLAATSING... 9 TWEE CRUCIALE ZAKEN... 9 DE ROL VAN DE COLLEGABEGELEIDER HET TAKENPAKKET VAN DE COLLEGABEGELEIDER DE VALKUILEN WAAR TE VINDEN TIJD BEGELEIDING VAN EEN MEDEWERKER MET EEN BEPERKING, NA DE INWERKPERIODE MEER WETEN

3 Leiding geven De leidinggevende is verantwoordelijk voor het boeken van resultaten en het realiseren van de doelen die voor de afdeling zijn gesteld. Het takenpakket van de leidinggevende bestaat derhalve in het algemeen uit: plannen en organiseren delegeren en instrueren motiveren en enthousiasmeren van medewerkers medewerkers beoordelen in hun functioneren gesprekken voeren zoals het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek en het correctiegesprek teamleden begeleiden bij veranderingen in de organisatie of in hun persoonlijke leven conflicten of onderhuidse spanningen oplossen of verminderen een bijdrage leveren aan de individuele ontwikkeling van zijn medewerkers een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van zijn team een inschatting maken over welke vaardigheden en kennis mensen beschikken mensen in dienst nemen De medewerkers binnen het team van de leidinggevende zijn degenen die de werkzaamheden verrichten om de resultaten te boeken. Iedere medewerker levert hieraan zijn unieke bijdrage en heeft zijn eigen aanpak nodig om zich goed te voelen in het werk en goed te kunnen presteren. Voor een groot deel van de medewerkers zal deze aanpak min of meer overeenkomen. Het motiveren van hen, het voeren van gesprekken en het oplossen van spanningen of conflicten kan op een voor de leidinggevende standaard manier plaatsvinden. Voor een deel van de medewerkers is het nodig om een bij hen passende benadering in te kiezen. Omdat ze lastig zijn. Er zijn boeken vol geschreven over de rol van de leidinggevende en het omgaan met medewerkers die lastig zijn. Deze boeken geven oplossingen en strategieën over hoe om te gaan met de medewerker die altijd klaagt, die altijd cynisch is, die alles onder controle wil houden, die altijd en overal wil helpen, die alles beter weet en/of die altijd bezig is om anderen te kleineren. De strategieën zijn gericht op het oplossen van het lastige en de medewerker die zijn gedrag aanpast. Leidinggeven aan medewerkers met een beperking Voor een deel van de medewerkers is het nodig om een bij hen passende benadering te kiezen, omdat leidinggeven op de standaard manier niet bij hen past, omdat ze anders zijn en anders blijven. Niet omdat ze daar zelf voor kiezen, maar omdat het een gevolg is van hun beperking. Het anders zijn kan van invloed zijn op de volgende aspecten: Het persoonlijk functioneren zoals concentratie, tempo, omgaan met deadlines, met onverwachte gebeurtenissen of met zelfstandigheid Het sociaal functioneren zoals samenwerken, overleg voeren, deelnemen aan bijeenkomsten en omgaan met klanten Het communiceren zoals horen en spreken en lezen en schrijven Het uitvoeren van werkzaamheden, en het gebruik van handen, fysieke activiteiten, zitten of staan Het werken op bepaalde tijden of voor een aantal uren De mobiliteit zoals zich kunnen verplaatsen, lopen of gebruik kunnen maken van vervoermiddelen Omgevingsfactoren zoals temperatuur, vochtigheid, lichtsterkte of geluidssterkte 3

4 Handreikingen en begeleidingskaarten In het leidinggeven aan de medewerker met een beperking is het nodig om rekening te houden met die aspecten die het leidinggeven en begeleiden van de medewerker anders maken. Het maakt immers uit of de nieuwe medewerker minder mobiel is, of niet kan zien, of een verstandelijke beperking heeft. De verschillen en hoe hiermee om te gaan, zijn helder beschreven in een serie handreikingen. Er zijn handreikingen beschikbaar die ingaan op het leidinggeven aan een medewerker met autisme, een medewerker met een verstandelijke beperking of een medewerker met een dwarslaesie, een auditieve of visuele beperking. En er zijn begeleidingskaarten specifiek gericht op het begeleiden van medewerkers met psychische beperkingen. Zie bij meer weten voor de hele reeks. Een goede voorbereiding is het halve werk Het kost tijd om zich als leidinggevende goed voor te bereiden op het leidinggeven aan de medewerker met een beperking. Een goede voorbereiding zorgt tegelijkertijd voor tijdsbesparing in het dagelijks leidinggeven. Omdat de leidinggevende weet waar hij rekening mee moet houden, hoe hij de dingen aan moet pakken om de medewerker met een beperking in zijn kracht te laten functioneren. Een goede voorbereiding draagt sterk bij aan het voorkomen van het ontstaan van conflicten of uitval in de werksituatie. De goede voorbereiding voor de leidinggevende bestaat uit het verzamelen van de antwoorden op de volgende vraag. Met welke aspecten van de beperking van mijn medewerker moet ik rekening houden bij het plannen en organiseren van de werkzaamheden? het instrueren van de medewerker? het motiveren en enthousiasmeren van deze medewerker? het beoordelen van het functioneren van de medewerker? het voeren van gesprekken in het algemeen met de medewerker? het begeleiden van de medewerker in de komende veranderingen op de afdeling? het begeleiden van de medewerker in zijn persoonlijke leven? het oplossen of verminderen van de conflicten waar deze medewerker bij betrokken is? de ontwikkeling van deze medewerker? Voor het vinden van de antwoorden op deze vragen heeft de leidinggevende verschillende bronnen tot zijn beschikking: De medewerker zelf, die kan aangeven wat de betekenis is van zijn beperking in de werksituatie De externe begeleider van de medewerker, die de medewerker kan aanvullen waar dat nodig is De handreikingen en begeleidingskaarten die beschikbaar zijn over medewerkers met een beperking Een goede voorbereiding. IT er Hugo krijgt een nieuwe opdracht. Terloops wordt aangegeven dat het de bedoeling is dat hij een aantal handleidingen en codes bestudeert, met als toelichting bedoeld als een grapje en uit je hoofd leren!. Na een kleine maand wordt Hugo ter verantwoording geroepen. Hij heeft nagenoeg nog niets gepresteerd en de werkgever twijfelt aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van de IT er. Een conflict dreigt te ontstaan. Hugo is namelijk van mening dat hij zijn werk wel goed doet. Hij weet dat hij vanwege zijn autisme soms zaken anders interpreteert dan bedoeld en vraagt om bemiddeling van een expert. Hij deed immers exact wat er van hem werd gevraagd en begrijpt het misverstand niet. Hij is, zoals opgedragen, de handleidingen en codes aan het bestuderen. Dit is echter zo veelomvattend dat hij er, nu bijna vier weken later, nog niet doorheen is. In een mediërend gesprek wordt al snel duidelijk dat de instructie door een leidinggevende Hugo op het verkeerde been heeft gezet. Bedoeld was: lees de handleidingen en codes, zodat je weet waar je zaken kunt vinden als je het nodig hebt. Ga gelijk aan het werk en zie dan wat je tegenkomt. Door de term bestuderen en het grapje was Hugo in de overtuiging dat hij de handleidingen en alle codes uit zijn hoofd moest kennen. Een kleine onduidelijkheid in communicatie met grote gevolgen en veel stress voor Hugo. Gelukkig is het misverstand uit de weg geruimd. 4

5 Het voorbeeld van Hugo laat zien dat het belangrijk is om als leidinggevende goed voorbereid te zijn op het leidinggeven aan de medewerker met een beperking. Hugo blijft als voorbeeld dienen om weer te geven hoe deze voorbereiding er uit kan zien. Hugo is de nieuwe medewerker op de afdeling, hij heeft een vorm van autisme. De leidinggevende van Hugo stelt zich de vraag: waarmee en op welke wijze moet ik rekening houden met het autisme van Hugo? En hij zoekt de antwoorden. Leidinggevende taak Het plannen en organiseren van de werkzaamheden Het instrueren van Hugo Het motiveren en enthousiasmeren van Hugo Het beoordelen van het functioneren van Hugo Het voeren van gesprekken in het algemeen met Hugo Het begeleiden van Hugo in de komende veranderingen op de afdeling Het begeleiden van Hugo in zijn persoonlijke leven Het oplossen of verminderen van de conflicten waar Hugo bij betrokken is De ontwikkeling van Hugo Waarmee en op welke wijze rekening houden bij Hugo Hugo is overgevoelig voor geluid en is snel afgeleid door veranderingen in geluid. Hugo heeft een werkruimte nodig waar hij geen hinder ondervindt door geluid. Hugo heeft sterk behoefte aan structuur. Zijn takenpakket moet helder en duidelijk omlijnd zijn en in de juiste volgorde. Als Hugo opeens een klus tussendoor moet doen, moet hij hierop tijdig worden voorbereid, als dat niet kan is het beter om de klus niet bij Hugo neer te leggen. Hugo heeft moeite met lege momenten. Deze zoveel mogelijk vermijden. Hugo werkt door totdat hij klaar is, ook al is de werktijd voorbij. In de planning is het goed om hier rekening mee te houden. Voor het overige zijn er geen aandachtspunten. Hugo denkt rechtlijnig en herkent geen beeldspraken. Instructies aan hem moeten eenduidig interpreteerbaar zijn. Hugo heeft behoefte aan structuur. In de instructie is een stapsgewijze uitleg nodig. Ook het altijd aangeven van de vijf w s is nodig: wat doe je, wanneer doe je het, met wie doe je het, en waarom doe je het. Het duurt even voordat Hugo de instructie begrijpt. In de instructie betekent dat geduld hebben en herhalen als hij er om vraagt. Altijd checken of Hugo de boodschap heeft begrepen. Hugo herkent geen enthousiaste lichaamstaal in de vorm van een lach, een knikje of een duim omhoog. Beter is om hem met woorden te vertellen dat hij de opdracht goed heeft uitgevoerd. Hugo zoekt uit zichzelf geen contact met zijn collega s. In zijn beoordeling moet dit worden meegenomen. Hugo heeft behoefte aan duidelijkheid en structuur. In de gesprekken met Hugo kan dit door: Het doel van het gesprek meteen helder te maken, en de punten waar het gesprek over gaat. Vragen te stellen met één onderwerp. Hugo kijkt niemand recht in het gezicht aan, dat doet hij niet omdat hij er geen informatie uithaalt. Voorkom irritatie door hier op voorbereid te zijn. Hugo heeft moeite met veranderingen, hij heeft meer tijd nodig om er aan te wennen. Bereid Hugo tijdig voor op veranderingen in het werk, op de afdeling of in de organisatie. Over Hugo s persoonlijke leven is vooralsnog niets bekend. Het is geen issue om bij voorbaat rekening mee te houden. Hugo zegt wat hij vindt en houdt geen rekening met sociale interactie met anderen. Dat kan tot conflicten leiden. De collega s van Hugo krijgen instructie hoe om te gaan met Hugo en het werk en in de communicatie. Als het mis gaat, heeft Hugo behoefte aan een herstelperiode. Deze ruimte aan Hugo geven. Hugo heeft moeite met het inschatten van zijn eigen capaciteiten. Hij kent geen verwachtingen in zijn werk. In zijn ontwikkeling is het van belang om alert te blijven dat het takenpakket blijft passen en hij niet overvraagd wordt. Hoe we merken dat Hugo overvraagd wordt, is nog niet duidelijk: jobcoach vragen. 5

6 Begeleiding en het plaatsingsproces: Voorafgaande aan de plaatsing In de periode voorafgaande aan de start van de nieuwe medewerker met een beperking kan de afdeling een aantal activiteiten uitvoeren die te maken hebben met het begeleiden van de nieuwe medewerker en zijn nieuwe collega s in voorbereiding op de plaatsing. Die begeleiding is deels gericht op de nieuwe medewerker. Hij kan zich in deze fase voorbereiden op zijn takenpakket en zorgen dat hij voldoet aan eventuele bedrijfsspecifieke eisen. Bijvoorbeeld als de organisatie een gedragscode kent, zal de nieuwe medewerker deze onder de knie moeten krijgen. Wellicht dat er ook nog een aantal handelingen dienen te worden geleerd die nodig zijn om het takenpakket uit te voeren. Dan zullen deze ook in de voorbereidende fase worden aangeleerd. De leidinggevende van de afdeling en de betrokken HRmedewerker spelen hierin een sleutelrol. Zij kunnen in de voorbereiding met behulp van een checklist de punten langslopen die van belang zijn voor een goede start. Checklist voor de nieuwe medewerker Handelingen die de nieuwe medewerker kan uitvoeren bij plaatsing: Handelingen die de nieuwe medewerker bij voorkeur kan uitvoeren bij plaatsing: Gedragscodes die de nieuwe medewerker beheerst bij plaatsing: Gedragscodes die de nieuwe medewerker bij voorkeur beheerst bij plaatsing: Verplichtingen vanuit de organisatie waaraan de nieuwe medewerker dient te voldoen: Check op uitvoering De begeleiding is ook gericht op de collega s van de nieuwe medewerker. Zij moeten weten wat ze kunnen verwachten van de nieuwe medewerker. Ze moeten weten welke taken de nieuwe medewerker uitvoert en of er speciale dingen zijn waarmee ze rekening moeten houden in de omgang met de nieuwe medewerker. En, mogelijk is het nodig dat ze een aantal vaardigheden leren in hoe om te gaan met de nieuwe medewerker. Ook hierbij kunnen de leidinggevenden gebruik maken van een checklist. Checklist voor de collega s Beschrijven veranderingen in takenpakketten: Informatie over takenpakket van nieuwe medewerker en takenpakketten collega s: Toelichting beperking van de nieuwe medewerker: Uitleg betekenis beperking voor het functioneren in het werk: Voorlichtingsmateriaal over omgaan met collega met deze beperking : Trainingsmogelijkheden in hoe omgaan met collega met deze beperking : Check op uitvoering De leidinggevende zelf kan zich in deze periode eveneens voorbereiden op de komst van de nieuwe medewerker. Ook van hem zal het begeleiden van de nieuwe medewerker met een beperking om extra kennis en vaardigheden vragen. Een gerichte training op dit terrein helpt hem hierin; zie bij meer weten. 6

7 Checklist voor de leidinggevende Check op uitvoering Taken en activiteiten waarbij de nieuwe medewerker ondersteuning nodig heeft: Praktische omschrijving van de vorm en soort ondersteuning: Regelen ondersteuning: Taken en activiteiten waarbij de nieuwe medewerker materiele aanpassingen nodig heeft: Praktische omschrijving van de vorm en soort aanpassingen: Aanpassingen regelen: Informatiemateriaal over leidinggeven aan een medewerker met een beperking : Trainingsmogelijkheden voor leidinggeven aan een medewerker met een beperking : Er zijn verschillende bronnen waar de leidinggevende over kan beschikken om deze checklist in te vullen: Het expertisecentrum EC O&P van het Rijk De handreikingen en overige informatiematerialen genoemd in Meer weten De externe begeleider van de medewerker met een beperking De rol van de externe begeleider In deze voorbereidende fase kan de externe begeleider een belangrijke rol spelen. Meestal is de externe begeleider een jobcoach. Hij is degene die de nieuwe medewerker kan ondersteunen in het verkrijgen van de vereiste en gevraagde vaardigheden. Hij is ook degene die goed op de hoogte is van de regelingen rondom materiele aanpassingen en de mogelijkheden rondom ondersteuning op de werkplek. Hij kent veelal ook de privéomstandigheden van de nieuwe medewerker. Tenslotte heeft de externe begeleider kennis over de beperking van de nieuwe medewerker en de betekenis daarvan voor het functioneren op het werk. Hij kan de collega s hierover informeren en vaak ook trainen in de omgang met de nieuwe medewerker. De externe begeleider kan bij een arbeidstoeleidende organisatie behoren, het kan ook een zelfstandige zijn die deze rol vervult. Arbeidstoeleidende organisaties kunnen publieke organisaties zijn, bijvoorbeeld UWV, Sociale Diensten of Sociale Werkbedrijven. Het kunnen ook private organisaties zijn, bijvoorbeeld reintegratiebureaus, jobcoachorganisaties, uitzendbureaus. En, er zijn ook specialistische arbeidstoeleiders die zich richten op een specifieke doelgroep. De zelfstandige is een private organisatie, die de rol van jobcoach of arbeidstoeleider vervult. Er is daarmee een belangrijke rol weggelegd voor de externe begeleider. Voor de leidinggevende is het van belang om in goed overleg met de externe begeleider vast te leggen wat hij van hem kan verwachten in relatie tot de punten die in de checklists staan. Hierbij horen eveneens mogelijke financiële aspecten; er kunnen kosten mee gepaard gaan. 7

8 Notabene Het aanleren van nieuwe handelingen en gedragingen neemt tijd in beslag. Het kost de nieuwe medewerker veelal meer tijd, de externe begeleider kan hiervan een goede inschatting maken. Bij de voorbereiding op de plaatsing is het goed om hiermee rekening te houden. De eerste dag: introductie op de afdeling De eerste werkdag is, net als voor iedereen die nieuw is op een afdeling, een spannende dag. De nieuwe medewerker krijgt een eerste introductie op de afdeling en maakt kennis met zijn collega s. Het is een dag vol nieuwe indrukken waarbij de nieuwe medewerker, net als iedereen, tijd nodig heeft om deze te verwerken. Handig is om, voorafgaande aan de eerste werkdag, met de nieuwe medewerker te overleggen hoe de eerste dag eruit ziet. En vervolgens met hem te overleggen waarmee rekening gehouden moet worden, vanwege zijn beperking. Hoe duidelijker de leidinggevende uitlegt hoe de eerste dag eruit ziet, hoe beter de nieuwe medewerker kan aangeven op welke wijze dit invloed op hem heeft. De eventuele begeleider van de nieuwe medewerker kan hierin eveneens ondersteunend zijn. Een van de onderdelen van de eerste dag is het voorstellen van de nieuwe medewerker aan de collega s. Bespreek met de nieuwe medewerker op welke wijze hij wil worden voorgesteld, en op welke wijze hij wil communiceren over de betekenis van zijn beperking voor het werk. Bijvoorbeeld over wat zijn beperking inhoudt en welke tips hij voor collega s heeft in de omgang met hem in het werk. De ervaring leert dat het op een neutrale manier vertellen waarmee rekening te houden, zorgt voor duidelijkheid bij collega s en problemen voorkomt in een later stadium. Tips voor de collega s van een medewerker met een visuele beperking Als je het tegen mij hebt, noem dan mijn naam Als we praten en je loopt weg, zeg het dan Zorg dat er geen spullen in gangen staan of liggen Laat geen deuren of kasten half open staan, daar loop ik tegenaan Als je mij nodig hebt, maak geluid, ik zie je niet aankomen Als er nieuws is in het bedrijf, bel, app of mij dan Ik snap het niet als je hier of daar zegt Zeg mij concreet wat je doet Soms is het handig voor mij om je schouder vast te pakken om ergens sneller naartoe te lopen Mededelingen via papier of papier in mijn postvak kan ik niet gemakkelijk lezen Vanuit de theorie over communicatie is het goed om collega s de mogelijkheid te bieden om vragen te stellen, omdat dit de betrokkenheid met de nieuwe medewerker vergroot. Als ze behoefte hebben aan enige training om hun vaardigheden in de omgang met de nieuwe medewerker te vergroten, is het zeker de moeite waard om hierin te investeren. De verbondenheid van hen stijgt hierdoor als ook het eigenaarschap om de plaatsing tot een succes te maken. 8

9 Begeleiding bij plaatsing De nieuwe medewerker met een beperking gaat aan de slag. Hij is optimaal voorbereid op het werk, daarvoor hebben de leidinggevende en de externe begeleider zorggedragen. Desalniettemin heeft de nieuwe medewerker tijd nodig om te wennen, hij moet zich inwerken. Als leidinggevende is het van belang om bij het inwerken rekening te houden met een aantal aspecten die te maken hebben met de gevolgen van de beperking. Werktempo. Het kan meer tijd kosten voordat de nieuwe medewerker de taken op het verwachte tempo en met de vereiste kwaliteit kan uitvoeren. Gedragscodes. De nieuwe medewerker heeft zich goed voorbereid op de bestaande gedragscodes. In de praktijk zal hij zich deze gedragscodes eigen moeten maken, en dat kost in een aantal gevallen meer tijd dan bij collega s zonder beperking. Werktijden. Als de nieuwe medewerker nog geen werkervaring heeft, is de kans groot dat hij moet wennen aan de verplichte werktijden. Ook kan het wennen hieraan te maken hebben met de beperkingen die de medewerker ervaart. Hectiek van het werk. Een aspect wat vooraf lastig te oefenen is, is het leren omgaan met de hectiek van de werksituatie. In het begin zal de nieuwe medewerker hier sterk aan moeten wennen. Werkuren. De beperking van de nieuwe medewerker kan inhouden dat het tijd kost om te wennen aan het afgesproken aantal uren dat hij achter elkaar werkt. Cultuur van de afdeling. De nieuwe medewerker heeft tijd nodig om de cultuur op de afdeling te leren kennen en er zijn weg in te vinden. De collega s. Voor de collega s is het wennen dat er andere maatstaven worden gehanteerd voor de nieuwe medewerker. De leidinggevende kan de nieuwe medewerker hierin ondersteunen. Bijvoorbeeld door een schema te maken om het werktempo en de werkuren op te bouwen. Hij kan als dat nodig is, de hectiek rondom de nieuwe medewerker zo klein mogelijk maken. In overleg met de externe begeleider kan hij het schema opstellen en de hectiek aanpakken. Ook kan hij aan de collega s helder uitleggen hoe het zit en waarom dat dat zo is. Twee cruciale zaken Echter, bovenal zijn er twee zaken in deze beginfase die de leidinggevende te allen tijde perfect moet regelen: Hij moet zorgen voor één herkenbaar aanspreekpunt, waar de nieuwe medewerker terecht kan als er iets is. Uit alle ervaringen tot nog toe, blijkt de nieuwe medewerker met een beperking hier sterk behoefte aan te hebben. Het hoeft niet dezelfde persoon te zijn, als de persoon maar herkenbaar is als het aanspreekpunt. Hij moet een blijvende alertheid hebben naar interacties met collega s en naar het functioneren in het werk in het algemeen. Met name krijgt hij dan een goed beeld hoe de nieuwe medewerker omgaat met de hectiek, de cultuur en de gedragscodes en hoe de collega s omgaan met de nieuwe werksituatie. Omdat dit voor duurzame plaatsing cruciale elementen zijn en hij door zijn alertheid tijdig kan ingrijpen als de dingen niet gaan zoals ze horen te gaan. De kennis over waar op alert te zijn, heeft de leidinggevende in de voorbereidende fase opgedaan. Komt het nog goed? Dirk is aangenomen als etageassistent op de afdeling Interne Zaken. Hij verzorgt koffie en thee voor de medewerkers op de afdeling. Dirk heeft een verstandelijke beperking. Als Dirk de medewerkers vraagt of ze koffie of thee willen, krijgt hij met regelmaat een grappig antwoord als doe mij maar een biertje. Dirk gaat op zoek naar dat biertje en is van slag af omdat hij het niet vindt en omdat de ander lacht als hij dat met een treurig gezicht komt vertellen. Dirk weet niet of hij het werk op deze manier wel aankan. vult. 9

10 De rol van de collegabegeleider De leidinggevende kan een groot deel van de begeleidende rol bij een collega van de nieuwe medewerker neerleggen. Deze collegabegeleider speelt een cruciale rol in het succes van de plaatsing. Uit onderzoek blijkt namelijk dat natuurlijke steun invloed heeft op: de sociale integratie van de nieuwe medewerker op de werkplek de duurzaamheid van het dienstverband de productiviteit van de nieuwe medewerker de tevredenheid van de nieuwe medewerker met de werkplek Dat betekent voor de leidinggevende dat het organiseren van die natuurlijke steun sterk gaat bijdragen aan een duurzame baan voor de nieuwe medewerker. Het takenpakket van de collegabegeleider Wat gaat de collegabegeleider doen? Vooral activiteiten van praktische aard. Er moet immers werk worden verricht en het is zijn taak om te zorgen dat de nieuwe medewerker daarin zijn optimale bijdrage levert. De collegabegeleider: De valkuilen heeft regelmatig overleg met de medewerker, op speciaal hiervoor gecreëerde momenten, soms ook tussen het werk door. structureert het werk en legt duidelijk uit wat de werkzaamheden zijn. ondersteunt de medewerker praktisch bij het uitvoeren van werk. geeft aandacht aan de nieuwe medewerker en geeft feedback op het gedrag en het verrichte werk van de medewerker. ziet toe op de kwaliteit en kwantiteit van het werk van de nieuwe medewerker en complimenteert hem als het goed is, maar corrigeert hem ook als dat nodig is. zorgt ervoor dat de band met de nieuwe medewerker goed is, zodat problemen bespreekbaar worden en blijven. is goed bereikbaar voor de nieuwe medewerker, voor vragen of problemen met het werk. lost problemen waar de nieuwe medewerker tegenaan loopt. informeert waar nodig collega s van de medewerker. helpt de nieuwe medewerker in zijn ontwikkelproces, door hem te prikkelen en het werk voor hem aantrekkelijk te houden. beperkt zich tot de werksituatie, hij houdt zich in principe niet bezig met privézaken. onderhoudt goed contact met de externe begeleider van de medewerker, meestal is dat de jobcoach. Het begeleiden van nieuwe medewerkers met een beperking voelt goed, geven de huidige collegabegeleiders die deze rol vervullen aan. Toch zijn er ook een aantal valkuilen herkenbaar. Met name moet je als collegabegeleider voorkomen dat je de nieuwe medewerker overschat in zijn mogelijkheden. Ook na verloop van tijd, als de nieuwe medewerker goed op weg is in het werk, kan het misgaan. Blijvende alertheid is daarom geboden. Een tweede valkuil is die van het gaan innemen van de hulpverlenersrol. Als collegabegeleider kun je zeker begrip tonen voor de beperkingen die de nieuwe medewerker hinderen, maar moet je daarin niet te empathisch worden. Je moet eisen blijven stellen aan het werk en de nieuwe medewerker aanspreken op het leveren van een prestatie. Een derde valkuil is het moeilijk kunnen accepteren van bepaalde gedragingen van de nieuwe medewerker. Bijvoorbeeld als de nieuwe medewerker zich niet aan herhaaldelijk gemaakte afspraken houdt. Daar moet je als collegabegeleider tegen bestand zijn en dan moet je kunnen doorzetten. 10

11 Waar te vinden De leidinggevende kan de collegabegeleider het beste zoeken in de directe werkomgeving van de nieuwe medewerker. Dan kent hij in ieder geval de werkzaamheden van de nieuwe medewerker goed, soms voert hij deze ook zelf uit. En dan is het van belang dat de leidinggevende iemand kiest die een klik heeft met de nieuwe medewerker: het vertrouwen in elkaar zorgt voor een goed begin. Als het gaat om een kleinere afdeling, kan de leidinggevende deze rol ook zelf invullen. Tenslotte is het goed als de collegabegeleider over een aantal eigenschappen beschikt, die bevorderend werken op het invullen van zijn rol. De collegabegeleider: is behulpzaam en betrokken om de nieuwe medewerker zijn werk uitgevoerd te laten krijgen en zich te ontwikkelen is rustig en geduldig en houdt er rekening mee dat de nieuwe medewerker niet alles kan is duidelijk in de communicatie met de nieuwe medewerker kan duidelijk uitleggen hoe het werk moet worden uitgevoerd houdt het functioneren goed in de gaten is inventief om oplossingen te verzinnen heeft overwicht Deze eigenschappen komen voort uit het onderzoek naar de rol en invulling van de taken van de collegabegeleider. Op basis hiervan is er een training ontwikkelt specifiek gericht op deze rol. Er zijn meer trainingen die op het begeleiden van de medewerker met een beperking zijn gericht. En er is, zoals aan het begin aangegeven, informatiemateriaal dat de leidinggevende en de collegabegeleider concreet kan ondersteunen in dat wat nodig is om de medewerker optimaal te laten meedraaien op de afdeling. Zie bij meer weten. Tijd Het invullen van de begeleidersrol kost tijd. De collegabegeleider moet over voldoende tijd kunnen beschikken om de medewerker te begeleiden. We weten dat dit niet altijd mogelijk lijkt. Wat we tegelijkertijd van werkgevers die u zijn voorgegaan weten, is dat het investeren in de begeleiding zich terugbetaalt, omdat de nieuwe medewerker er beter door gaat functioneren. Zij geven aan dat de begeleiding tijd kost, zeker in het begin, en dat het belangrijk is die tijd te nemen. De tijd die het kost varieert tussen 1 en 5 uur per volle werkweek, regulier werkoverleg meegerekend. De intensiteit van de begeleiding neemt naar verloop van tijd over het algemeen af, tenzij er aan het inwerken van nieuwe taken wordt gewerkt. De hierover bevraagde werkgevers zeggen niet dat het teveel tijd kost. Waarschijnlijk zijn de compenserende, vaak financiële maatregelen voldoende en creëert de ingezette begeleiding het beoogde effect van een optimale inzet van de medewerker met een beperking. Begeleiding van een medewerker met een beperking, na de inwerkperiode Voor de meeste medewerkers met een beperking is de intensieve begeleiding die in het begin nodig is, na enige tijd niet meer nodig. Ze kennen hun takenpakket, de werkomgeving en hun collega s, kennen de hectiek van het werk en kunnen daarbinnen hun werk doen. En ze hebben leren omgaan met de mores van de afdeling. De extra begeleiding die na deze inwerkperiode nog nodig is, beperkt zich dan tot enige minuten per dag of per week. Het vaste aanspreekpunt blijft nodig en is in de meeste gevallen voldoende als begeleiding. Hoe duidelijker het takenpakket, hoe minder begeleiding nodig is 11

12 Een laatste punt van aandacht betreft de verdeling van de extra begeleiding die nog nodig is. Deze kan de leidinggevende bieden, de collegabegeleider of een jobcoach, of iemand van het sociale werkbedrijf van waaruit de nieuwe medewerker is gedetacheerd. De collegabegeleider, de jobcoach en de consulent vanuit het sociale werkbedrijf vervullen verschillende rollen: De collegabegeleider ondersteunt de nieuwe medewerker in zijn werk. Hij structureert het werk en legt uit wat er op welke manier gedaan moet worden. Ook ziet hij toe op de kwaliteit van het werk en probeert dat waar nodig en mogelijk te verbeteren. Hij maakt problemen bespreekbaar. De jobcoach coördineert en coacht het totale steunsysteem van de nieuwe medewerker. Hij hanteert hiervoor een begeleidings en ontwikkelingsplan. Bij de start van een dienstverband ondersteunt hij bij het inwerken. De detacheringsconsulent ondersteunt de nieuwe medewerker in het begin intensief, adviseert de leidinggevende en collega s, maakt afspraken over de dagdagelijkse begeleiding in het werk en over verantwoordelijkheden bij ziekte, vakantie en andere verzuimredenen. De detacheringsconsulent zal de dagelijkse aansturing zoveel mogelijk bij de inlener leggen. En dan zijn we weer terug bij de situatie die we in het begin hebben beschreven. Het leidinggeven aan de medewerker met een beperking: een goed begin is het halve werk! Voor een klein deel van de nieuwe medewerkers is het nodig om permanent begeleiding te regelen. Dat houdt in dat er altijd iemand in de buurt moet zijn die alert is op wat er gebeurt, zodat hij op tijd kan ingrijpen als er iets dreigt mis te lopen. Dit geldt vrijwel voor alle medewerkers met gedragsproblematiek: medewerkers die prima en hard kunnen werken, echter door hun beperking moeilijk kunnen omgaan met anderen en met kleine afwijkingen in het werk. Een vaste mentor uit de groep van collega s, die het leuk vindt om te begeleiden, is dan een oplossing die in de praktijk veelvuldig voorkomt. 12

13 Meer weten Organisaties die expertise kunnen leveren : expertise binnen het Rijk over de begeleiding van medewerkers met een beperking. Het expertisecentrum biedt trainingen aan en heeft informatiefolders. Harrie training Mats werkt training Lijst van websites met relevante informatie : op deze site kunt u brochures downloaden die u concrete informatie bieden over het werken met een medewerker met een specifieke beperking: Een werknemer met een dwarslaesie, wat betekent dat? Een werknemer met een chronische ziekte, wat betekent dat? Een werknemer met een spierziekte, wat betekent dat? Een werknemer met een niet aangeboren hersenletsel, wat betekent dat? Een werknemer met reuma, wat betekent dat? Een werknemer die doof is, wat betekent dat? Een werknemer die slechthorend is, wat betekent dat? Een werknemer die blind is, wat betekent dat? Een werknemer die slechtziend is, wat betekent dat? Een werknemer met ADHD, wat betekent dat? Een werknemer met autisme, wat betekent dat? Een werknemer met dyslexie, wat betekent dat? Een werknemer met een verstandelijke beperking, wat betekent dat? : op deze site kunt u de volgende brochures downloaden: Handreiking Aan het werk met nieuwe collega s en een checklist met tips voor een soepele introductie en begeleiding van de nieuwe medewerker. Begeleidingskaarten psychische beperking, om de begeleider op de werkvloer te ondersteunen bij het omgaan met een medewerker met een psychische beperking. Handreiking begeleiding op het werk, met concrete tips voor de directe begeleider van een medewerker op de werkvloer. : op deze site kunt u een aantal brochures downloaden gericht op het begeleiden van stagiaires op mboniveau met specifieke beperkingen: Begeleiders ADHD Begeleiders autisme Begeleiders borderline Begeleiders dyslexie Begeleiders NLD Begeleiders ODD 13