Het Nieuwe Samenwerken. Laveren tussen structuur en vrijheid

Transcriptie

1 Het Nieuwe Samenwerken Laveren tussen structuur en vrijheid

2 Het Nieuwe Samenwerken Zo n 5 jaar geleden gingen veel organisaties over op Het Nieuwe Werken (HNW). Wat is ervan terechtgekomen? Resultaten blijven soms achter bij de verwachtingen. Wij horen regelmatig vragen als: zijn onze medewerkers daadwerkelijk productiever? Hoe houden we onze medewerkers betrokken? Hoe sturen we op output? Veel organisaties zijn de afgelopen jaren overgegaan op Het Nieuwe Werken (HNW) vanwege kortetermijndoelen als kostenbesparingen, een beter werkgeversimago en medewerkertevredenheid. Ze hebben geïnvesteerd in huisvesting en de inrichting van flexplekken (bricks). Ook is gedacht aan de ICT-omgeving en ondersteunende middelen waaronder mobiele devices, sociale netwerken en cloudtoepassingen (bytes). Toch zien we bij veel organisaties dat HNW op de lange termijn niet oplevert wat ze ervan hadden verwacht. Dat komt onder meer doordat aan het gedrag van medewerkers (behaviour) nauwelijks kaders zijn gesteld. Vrijheid en structuur Hoe kunnen organisaties meer vruchten plukken van investeringen in HNW? Onze ervaring is dat HNW veel vrijheid oplevert voor medewerkers, maar zij hebben tegelijkertijd behoefte aan structuur. Het gedrag van medewerkers speelt een belangrijke rol bij het succes van HNW misschien wel de belangrijkste. Juist de samenhang tussen bricks, bytes en behaviour fysieke, technische en menselijke middelen is cruciaal. Sturen op het gedrag van medewerkers betekent indirect óók sturen op het gebruik van technologie en flexplekken. Continu ontwikkelen Om als organisatie succesvol te zijn is het belangrijk de fysieke, technische en menselijke middelen te blijven ontwikkelen en continu af te stemmen op de omgeving. De externe omgeving verandert immers voortdurend en is niet of nauwelijks te beïnvloeden. De mogelijkheid om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken zorgt bijvoorbeeld voor meer concurrentie en individualisering, waardoor klanten steeds meer invloed krijgen. Organisaties die niet (goed) anticiperen op veranderingen, redden het niet op de lange termijn. 2 Met deze paper geven we aan hoe organisaties de vruchten kunnen plukken van HNW. U krijgt inzicht in hoe u fysieke, technologische en menselijke middelen (bricks, bytes en behaviour) zo slim mogelijk combineert, zodat ze elkaar ondersteunen én versterken. Zo haalt u meer uit HNW.

3 De evolutie van werk Van werken met de handen (machinebureaucratie) naar werken met het hoofd (kenniseconomie). Dat is in het kort de meest ingrijpende ontwikkeling op werkgebied die al de vorige eeuw is ingezet. De focus is verschoven van de operationele uitvoering, bijvoorbeeld in fabrieken, naar organiseren, coördineren en regie voeren. Het blijft echter belangrijk dat de inrichting van het werk aansluit op de aard van het werk. Organisaties moeten zoeken naar nieuwe manieren om werk in te richten om succesvol te blijven. Dit roept drie vragen op: Welke ontwikkelingen hebben organisaties doorgemaakt en wat kunnen we daarvan leren? Waar staan we nu? Wat zijn vervolgstappen om als organisatie succesvol te blijven? Welke ontwikkelingen hebben organisaties doorgemaakt? De machinebureaucratie was lange tijd heel succesvol, doordat bricks, bytes en behaviour elkaar goed ondersteunden en versterkten. Ook sloten ze goed aan op de aard van het werk en de behoeften van medewerkers. Medewerkers voerden individuele taken uit, waarbij vaste procedures, precisie en voorspelbaarheid een belangrijke rol spelen. De bricks faciliteerden dit: aparte werkkamers waar werknemers in alle rust werktaken uitvoeren. Bytes ondersteunden precisie en voorspelbaarheid door rapportages te standaardiseren en automatiseren. Iedereen hield zich bezig met zijn eigen taken een eilandencultuur die lang functioneel was. Met de komst van internet kregen organisaties te maken met globalisering, individualisering, hyperconcurrentie en een steeds mondiger klant. De verschuiving naar werken met het hoofd bleek onomkeerbaar, waardoor organisaties op zoek moesten gaan naar andere manieren van werken. Organisaties hebben ingezet op de kracht en kwaliteiten van mensen in plaats van op het productieproces. Nieuwe ICT-toepassingen, een nieuwe inrichting van de fysieke werkplek en andere gedragsnormen voor medewerkers hebben geleid tot Het Nieuwe Werken. Het idee was dat meer autonomie voor medewerkers en de mogelijkheid om flexibel te werken thuis of op kantoor zou leiden tot productievere en meer tevreden medewerkers. Deze verandering staat ook wel bekend als een verschuiving van blauw naar geel werken: Gele elementen van werk: creativiteit, vernieuwing, kennisdelen, denken, luisteren, innovatie, samenwerken, leren, persoonlijke groei, vertrouwen en verbinden. Blauwe elementen van werk: optimaliseren van processen, strak sturen, deeltaken, targets, hiërarchisch, procedures, protocollen, voorspelbaar. Waar staan we nu? Organisaties die overgaan op HNW leggen in veel gevallen de focus op huisvesting en ICT (bricks en bytes). Daarbij gaat het om kortetermijndoelen zoals kostenbesparingen. Aandacht voor het gedrag van medewerkers (behaviour) is er minder. Dus medewerkers stappen binnen in een kantoor dat is voorbereid op creatief werken, kennisdelen en innovatief samenwerken. Met flexplekken, hippe designmeubelen en de nieuwste technologieën om het werk te ondersteunen. Maar dit zorgt niet meteen voor een nieuwe manier van werken. Veel medewerkers binnen deze organisaties houden behoefte aan een vaste werkplek. En managers hebben het gevoel weinig controle te hebben over medewerkers en blijven dan sturen op aanwezigheid. Tegelijkertijd zijn er medewerkers die doorschieten ze zijn 24/7 bereikbaar en hebben moeite werk en privé te scheiden. Ook de angst om informatie te missen die continu binnenstroomt, zorgt voor stress en het gevoel overzicht kwijt te raken. Plaats- en tijdonafhankelijk werken leidt tot een individualistische cultuur, is de ervaring van deze organisaties. Medewerkers blijken hun werk onderling te weinig af te stemmen en te synchroniseren. Het gaat ten koste van de sociale cohesie, samenwerking, kennisdeling en innovatie. Samenwerken en aansluiting blijven houden met collega s als je niet op kantoor werkt, blijkt één van de grootste uitdagingen te zijn. Sommige organisaties hebben geprobeerd HNW terug te draaien. Maar we kunnen niet terug naar de oude, overzichtelijke situatie. Want organisaties moeten zichzelf blijven uitvinden, aansluiten op (technologische) ontwikkelingen en inspelen op de veranderende omgeving. HNW is toe aan een volgende fase, waarbij bricks, bytes en behaviour in balans zijn een volwassenheidsmodel. 3

4 Wat zijn vervolgstappen voor HNW? Hoe komen we tot een volwassenheidsmodel voor HNW? Wat zijn de vervolgstappen voor een optimale samenhang tussen bricks, bytes en behaviour? In het nationaal onderzoek Het Nieuwe Werken 2013 geeft 70% van de respondenten aan dat vertrouwen de belangrijkste succesfactor is voor HNW, maar dat er voor samenwerking (op afstand) ook heldere communicatie, afspraken en structuur nodig zijn. Medewerkers hebben behoefte aan een goede balans tussen de blauwe, harde kant van werk: structuur, en de gele, zachte kant: creativiteit, vertrouwen en innovatie. De oplossing is het beste van deze twee werelden te nemen, namelijk een groene inrichting van werk. Ruimte voor creativiteit, binnen duidelijke structuren: Het Nieuwe Samenwerken. Het Nieuwe Samenwerken: wat houdt dat in? Het Nieuwe Samenwerken is gebaseerd op de service-profit chain -theorie: een gelukkige medewerker is een voorwaarde voor klanttevredenheid. Dit vertaalt zich uiteindelijk in winstgevendheid. De medewerkerstevredenheid begint met een optimale kwaliteit van de werkomgeving. Aandacht voor de behoeften van de medewerkers is dus onmisbaar. Zij moeten immers de voordelen van Het Nieuwe Samenwerken inzien en het in de praktijk brengen. Succesfactoren voor medewerkerstevredenheid Hoe hoger de kwaliteit van de werkomgeving, hoe hoger de medewerkertevredenheid. Het gaat om de gevoelens of attitudes die medewerkers hebben over hun baan, collega s en de organisatie. Medewerkers noemen in grootschalig onderzoek een aantal factoren: De inrichting van het werksysteem en de taakomschrijving Autonomie, aandacht voor persoonlijke groei en ontwikkeling Successen vieren Mogelijkheden, instrumenten en de autoriteit hebben om de klant zo goed mogelijk te bedienen, binnen heldere kaders Deze succesfactoren zijn een combinatie van de blauwe en gele elementen van werk. Enerzijds hebben medewerkers behoefte aan nauwkeurig uitgewerkte werkprocessen en duidelijke afspraken, rollen en verantwoordelijkheden (blauw). Anderzijds hebben ze behoefte aan een zekere autonomie, ruimte voor ideeën, eigen initiatieven en persoonlijke ontwikkeling (geel). Het Nieuwe Samenwerken speelt in op de wensen van medewerkers met een combinatie van blauwe en gele elementen, en optimaliseert het gebruik van bricks en bytes. Voor een succesvolle manier van samenwerken moeten alle drie de aspecten in balans zijn: behaviour, bricks en bytes. 1. Behaviour Om Het Nieuwe Samenwerken te bevorderen, is het onderscheid tussen blauwe en gele elementen van belang, zie pagina 3. De ene keer is een focus op blauwe elementen nodig, zoals processen standaardiseren of verantwoordelijkheden benoemen. De andere keer is juist een focus op gele elementen van belang, bijvoorbeeld als de organisatie nieuwe ideeën en creativiteit nodig heeft. Daarvoor hebben medewerkers vrijheid en autonomie nodig en is aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, brainstorms en kennisdelen onmisbaar. Om te bepalen welk soort interventies nodig zijn, is een vaste overlegstructuur nodig, zoals een dag- of weekstart. Medewerkers geven een statusupdate over hun eigen taken, communiceren resultaten en vragen waar nodig hulp aan collega s. 4

5 2. Bricks Bij Het Nieuwe Samenwerken gaat het er om dat de werkruimtes aansluiten bij de taken die medewerkers uitvoeren. Vraagt de taak om communicatie en kennisdeling of is concentratie noodzakelijk? In het eerste geval is een (virtuele) ontmoetingsplek nodig. In het tweede geval is thuiswerken meestal functioneler dan bijvoorbeeld op kantoor een flexplek te gebruiken, waar meer kans is op geluidsoverlast en storende collega s. Fysieke werkplekken die samenwerken op afstand mogelijk maken zijn onmisbaar, bijvoorbeeld ruimtes met beeldschermen voor videoconferencing. 3. Bytes ICT-oplossingen helpen organisaties goed in te spelen op de sterk veranderende omgeving. Denk aan mogelijkheden voor plaats- en tijdonafhankelijke communicatie, en altijd en overal toegang tot informatie. Verder is het van belang dat ICT samenwerken op afstand optimaal mogelijk maakt. Bijvoorbeeld via een virtuele samenwerkingsplek. Medewerkers werken in zo n omgeving samen aan dezelfde doelen, houden acties bij, rapporteren successen en problemen, en kunnen er eenvoudig documenten met versiebeheer delen. Andere ICT-oplossingen die Het Nieuwe Samenwerken ondersteunen zijn apps die informatie voor medewerkers ontsluiten, digitale dashboards en technologieën die samenwerking en synchronisatiemomenten mogelijk maken. Zo hoeven medewerkers voor een gezamenlijke dag- of weekstart niet op dezelfde locatie te werken. Om te zien of collega s online zijn, bestaan er ICT-toepassingen die weergeven wie al gestart is aan de werkdag. Ook kunnen medewerkers vergaderen via videoconferencing. Wat levert Het Nieuwe Samenwerken op? Binnen onze eigen KPN-organisatie passen we Het Nieuwe Werken sinds 2008 toe. Dat doen we binnen teams, tussen afdelingen en in de samenwerking met klanten. We hebben inmiddels ruim Nieuwe Werkers. Het heeft ons al veel positieve resultaten opgeleverd, zoals: Hogere medewerkerbetrokkenheid Rust en overzicht, minder brandjes Heldere gezamenlijke doelen Betere communicatie en daardoor wederzijds begrip en minder ruis Besparing van tijd en kilometers Tevreden medewerkers Medewerkers noemen zelf ook voordelen van Het Nieuwe Samenwerken. Die kwamen naar voren na een uitgebreid medewerkeronderzoek. Zo geven ze aan dat ze meer tijd besteden aan leren en ontwikkelen om hun werk beter te doen. Ook vinden ze dat hun manager duidelijker uitlegt hoe individuele prestaties bijdragen aan de strategie. Die strategie geeft de juiste richting om het werk goed te doen. Daarnaast zijn ze trotser op hun werk en bevelen KPN vaker aan bij familie en vrienden als werkgever. Betere resultaten door structuur en overzicht De combinatie van structuur of kaders en de vrijheid om het werk zelf in te richten, maakt dat medewerkers betrokken blijven en betere resultaten leveren. Ze kiezen zelf waar en wanneer ze hun werk doen. Tegelijkertijd nemen ze wel deel aan vaste synchronisatiemomenten (fysiek of online) om de stand van zaken te delen, duidelijke afspraken te maken over de kwaliteit van deliverables en deadlines. Besparingen In onze eigen organisatie realiseren we een aanzienlijke besparing van tijd en kilometers: Nieuwe Werkers besparen wekelijks ruim 2 uur en 139 autokilometers. Als in % van de Nederlandse beroepsbevolking 2 dagen per week zou thuiswerken, levert dit jaarlijks bijna 3 miljard euro op. De belangrijkste reden: het aantal auto s op de weg daalt dan met per werkdag. Dus minder kilometers, minder vervuiling en lagere kosten voor kantoorruimte. 5

6 KPN Consulting en Het Nieuwe Samenwerken KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld Wij ondersteunen organisaties graag bij de overgang naar Het Nieuwe Samenwerken als expert en ervaringsdeskundige. We bieden een beproefd programma met gidsen, die meelopen op de werkvloer en werken als coaches om gedragsverandering bij alle betrokkenen te realiseren. Organisaties uit binnen- en buitenland komen kijken hoe wij profiteren van de juiste balans tussen behaviour, bricks en bytes. KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands marktleider in geïntegreerde IT- en telecommunicatiediensten. Onze visie is dat ICT veel meer is dan de inzet van technologie. Het vergroten van de daadkracht van mens en organisatie staat bij ons voorop. Al decennia identificeren we nieuwe technologieën en vertalen deze naar toekomstbestendige en mensgerichte oplossingen. Oplossingen die helpen ambities en doelen te realiseren. Niet voor niets hebben we een eigen opleidingsinstituut: 1 op de 3 ICT ers in Nederland is hier opgeleid. Met ruim gepassioneerde professionals en sterke wortels in de maatschappij, zorgen we dat organisaties klaar zijn voor de toekomst. Het Nieuwe Samenwerken in de praktijk: Go&See s Bent u geïnteresseerd in wat Het Nieuwe Samenwerken inhoudt en hoe het werkt in de praktijk? We nodigen u graag uit bij onze Go&See s om het programma van dichtbij te zien en medewerkers te vragen naar hun ervaringen. Ook kunt u ons Experience Center in Zoetermeer bezoeken om te ervaren welke technologische expertise we bieden. We laten vier belevingswerelden zien: Onderweg, Thuis, Kantoor en Op Locatie, waarin we bezoekers inspireren over nieuwe mogelijkheden met presentaties, workshops en interactieve rollenspellen. Meer informatie Madelon Kuiper Consultant madelon.kuiper@kpn.com Oktober 2013 Marco van Gelder Principal Consultant marco.vangelder@kpn.com 6

7 kpnconsulting.nl