Het is vooral een cultuurverandering

Transcriptie

1 het nieuwe werken in de praktijk tekst: marion visser-de boer Het is vooral een cultuurverandering De overheid, het bedrijfsleven en medewerkers zelf; iedereen heeft een mening over Het Nieuwe Werken. Hoe dit concept impulsen heeft gegeven aan een nieuwe inrichting en aansturing van het primaire proces wordt duidelijk aan de hand van de ervaring en visie van managers van organisaties die hiermee volop aan de slag zijn. HNW in bedrijf bij Logica, KPN en Rabobank. In 1995 zette pionier Interpolis een nieuw 22 verdiepingen tellend gebouw neer. Volgens de toenmalige normen bood dit plaats aan 950 medewerkers. In de praktijk werd huisvesting geboden aan ruim 1600 medewerkers door een flexibele indeling van de ruimte. Geen vaste werkplekken meer, maar een aantal ruimtes met een eigen sfeer. Ruimtes om individueel in stilte te werken, ruimtes voor teamwerk, vergaderingen en ontspanning. Aanvankelijk moeten medewerkers hieraan wennen, maar al snel ervaren zij de voordelen van de mogelijkheid hun werk in te delen en uit te voeren in de daartoe meest geschikte ruimtes. Volgens de Interpolis-directie leidt het flexibele werkplekconcept niet alleen tot grote tevredenheid, maar ook tot grotere productiviteit. Inmiddels hebben meer organisaties het flexibel werken omarmt. Gedreven door kostenbesparingsdoelstellingen en geholpen door technologische ontwikkelen wordt de werkplek onder de loep genomen. Geleidelijk ontstaat Het Nieuwe Werken, waarbij flexibel werken zich niet meer beperkt tot een werkplek, maar zich uitstrekt tot tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De medewerker krijgt meer vrijheden, wordt niet meer iedere dag op kantoor verwacht en wordt in toenemende mate aangestuurd op basis van de prestaties die hij realiseert. HRM, ICT en FM Binnen Logica werken ondersteunende diensten sinds de introductie van Het Nieuwe Werken meer samen. Jan-Piet Valk, CFO Logica Benelux: Op het moment dat je expliciet een onderscheid blijft maken tussen primair proces en ondersteunende diensten krijg je nooit een goede interactie. Juist door te bepalen waar je overlapt en dus een gemeenschappelijk belang hebt, kun je elkaar versterken. Vroeger opereerden de ondersteunende afdelingen als individuele afdelingen die van elkaar niet goed wisten wat ze aan het doen waren. Door samen te werken aan dit kantoorinrichtingconcept zijn de afdelingen meer naar elkaar gegroeid. Waar ze vroeger thema s allemaal individueel benaderden, maken ze er nu een programma van. Ze zitten bij elkaar en luisteren naar elkaar. Als je een gemeenschappelijke factor hebt, ontstaat de samenwerking min of meer vanzelf. Dat heeft effect op de HRM-kant, de ICT-kant en de FM-kant. De gemeenschappelijke factor kan ontstaan door de economie, de veranderende eisen van klanten of medewerkers en dergelijke. De centrale vraag is hoe we hieraan gezamenlijk en/of individueel een goede invulling kunnen geven? aldus Valk. Ook bij de Rabobank is een nauwere samenwerking tussen de ondersteunende diensten ontstaan. Deze is organisch gegroeid. Het was daarom ook niet lastig om elkaars taal te gaan spreken. Het is een goede samenwerking tussen de verschillende specialismen, maar geen integratie. De diensten brengen ieder hun eigen specifieke deskundigheid in en dat biedt meerwaarde, aldus Piet van Schijndel, lid van de Raad van Bestuur van Rabobank Nederland en voorheen lid van de directie van Interpolis. Het is een goede samenwerking en geen integratie Deze veranderingen in de samenwerking tussen ondersteunende diensten lijken universeel te zijn voor organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag gaan. Uit onderzoek van Evelien van Damme, uitgevoerd in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen en Kirkman Company, blijkt dat het succes van Het Nieuwe Werken veelal afhangt van de nauwe samenwerking I HNW I 2010 HNW-INBEDRIJF.NL I 2010 I 17

2 het nieuwe werken tussen HRM, ICT en Facility Management. Organisaties zijn zich bewust van het belang van integraal ontwerpen bij een organisatieverandering als Het Nieuwe Werken. Binnen organisaties wordt dit vormgegeven door het opstellen van een programmateam waarin HRM, ICT en FM vertegenwoordigd zijn. Want binnen Het Nieuwe Werken-concept zijn er zonder ICT geen innovatieve software tools en informatiesystemen om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zonder FM kunnen er geen passende werkplekken worden ontwikkeld om verschillende werkactiviteiten uit te voeren en zonder HRM kan de cultuuromslag niet plaatsvinden, worden geen workshops ontwikkeld om medewerkers bewust te maken van de organisatieverandering en is er geen advies op het gebied van arbo-wetgeving. Binnen het programmateam wordt het gedachtegoed van Het Nieuwe Werken voor de gehele organisatie uitgewerkt. Er wordt dus een integrale visie bepaald die geldend is voor de hele organisatie. Deze visie wordt samengesteld door vertegenwoordigers uit de disciplines HRM, ICT en FM om het gezamenlijke doel voor Het Nieuwe Werken helder te formuleren. Vanuit die overall visie op Het Nieuwe Werken voeren projectteams op het gebied van HRM, ICT en FM specifieke projecten uit in opdracht van managers uit het primaire proces. Klant centraal Het Nieuwe Werken gaat over het beter bedienen van je klant, aldus Van Schijndel. De vraag van de klant verandert en vraagt een andere werkwijze van aanbieders van diensten, erkent ook Het kantoor van KPN is in zekere zin vooral een ontmoetingsplek. Fotografie: Michael Kooren 18 I HNW I 2010 HNW-INBEDRIJF.NL I 2010 I

3 het nieuwe werken in de praktijk Valk: De basis voor alle veranderingen wordt gevormd door de veranderde vraag van de klant. Daar passen wij onze dienstverlening en werkwijze op aan. Oorspronkelijk omvatte de vraag van onze klant tijdelijke ondersteuning om IT-technische problemen op te lossen. Hierbij werd over het algemeen een zekere inzet afgesproken tegen een bepaald uurtarief. Nu worden we gevraagd de problematiek van de klant over te nemen in de vorm van grote projecten. In deze nieuwe aanvragen moet je veel tijd en geld steken. Je moet je kunnen inleven in de klant om het juiste project aan te kunnen bieden. Om de veranderingen in de core business adequaat te ondersteunen, moet je daar de ondersteunende organisatie op inrichten. Het Nieuwe Werken betekent vooral dat het primair proces verandert. Business drivers als de veranderende vraag van de klant zijn eigenlijk overal de aanleiding voor de verandering. De noodzaak om medewerkers uit het primair proces te betrekken bij deze verandering is helder. Veelal gaan organisaties voordat ze veranderen met allerlei groepen medewerkers uit het primair proces om tafel zitten. Aan de hand van handboeken wordt gekeken wat nodig is om de processen te kunnen blijven uitvoeren. Dat leidt ertoe dat medewerkers gaan meedenken over het concept en een begin maken met de benodigde gedragsverandering. De trekker van de verandering ontvangt tegelijkertijd veel suggesties op basis waarvan het concept kan worden bijgesteld. Om medewerkers optimaal te kunnen laten presteren bij de klant, Het kantoor van KPN is in zekere zin vooral een ontmoetingsplek hebben zij een andere manier van werken en andere instrumenten nodig. Daarom creëert bij Logica het management zo vroeg mogelijk bewustzijn van de ingezette koers, zodat iedereen vanuit zijn expertise kan meedenken in de voorwaarden die ingevuld moeten zijn om deze koers te varen, stelt Valk. Nieuwe manier van denken In veel organisaties is het afgelopen decennium gewerkt aan een kanteling; van aanbodgericht naar vraaggericht werken. Dit vraagt een andere attitude van medewerkers en managers. Het Nieuwe Werken is gebaseerd op vertrouwen; vertrouwen in de medewerker en in de klant. In de vorige eeuw werd vooral hiërarchisch gedacht in beheersculturen, eigenlijk het Taylor-denken, illustreert Van Schijndel. Processen werden gerationaliseerd en vervolgens werden nieuwe systemen bedacht om deze te beheersen. Status en erkenning werden gerelateerd aan uiterlijke verschijningsvormen als een grotere kamer met meer ramen bij een hogere functie. Eigenlijk werd er vooral gedacht en gehandeld op basis van wantrouwen. Kantoorinrichting bij Logica In de 21e eeuw hebben we mensen nodig die opereren op basis van vertrouwen. Vertrouwen in de klant en vertrouwen in de eigen medewerkers, maar ook in de klant. Indertijd hebben we bij Interpolis de actie laat de bonnetjes maar thuis gelanceerd. Er waren veel mensen die mij vanuit hun Tayloristische denkwijze waarschuwden voor chaos. We hebben het toen toch doorgezet. Het effect was dat de schade per schadegeval minder werd. Klanten waren blij dat hun schade snel werd opgelost. Deze andere manier van denken is goedkoper en levert een grotere klanttevredenheid op. Krapte op de arbeidsmarkt dwingt werkgevers zich meer te richten op de wensen en eisen van toekomstige medewerkers. Jonge medewerkers en pasafgestudeerden zijn gewend gebruik te kunnen maken van nieuwe technologieën om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Chatten, bloggen, of twitteren is voor hen heel gebruikelijk. Van (toekomstig) werkgevers verwachten zij dezelfde faciliteiten als zij privé georganiseerd hebben met hun mobiele telefoon en laptop. Daarnaast combineren meer mensen werk, met zorgtaken en andere activiteiten. Medewerkers zijn daarom op zoek naar een werkomgeving die deze combinatie eenvoudiger maakt. Steeds meer organisaties kiezen voor Het Nieuwe Werken om dit mogelijk te maken. Medewerkers die volgens dit concept werken, hebben minder reistijd en beter inpasbare werktijden. Organisatie die dit concept aanbieden, worden daarom ervaren als aantrekkelijke werkgevers. Wij geloven erin dat medewerkers die tevreden zijn, beter in staat zijn de klant goed te bedienen. Daarom willen wij onze medewerkers meer vrijheid, meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid bieden. Het nieuw gebouw van de Rabobank in Utrecht is echt een gebouw van de 21e eeuw, waarbij mensen meer vrijheid krijgen en de strikte scheiding tussen privé en werk vermindert, schetst Van Schijndel. Ook bij KPN werd bij de introductie van Het Nieuwe Werken het belang voor medewerkers aangegeven: We geven eerlijk aan wat ieders belang is. Het belang van de medewerker is een betere balans tussen werk en privé. Het belang van KPN ligt in het I HNW I 2010 HNW-INBEDRIJF.NL I 2010 I 19

4 in de praktijk verlagen van kosten en het verhogen van de omzet en productiviteit, aldus Henk van Tilborg, manager HRM van KPN. Cultuurverandering Het Nieuwe Werken gaat gepaard met een cultuurverandering. Cultuurveranderingen zijn bijzonder lastig te realiseren. Van Schijndel: Je kunt het wel voelbaar, materieel maken. Bijvoorbeeld door te zeggen: Manager u hebt geen eigen plaats meer. Cultuurverandering kun je een enorme impuls geven door materieel anders te werken. Daarmee dwing je mensen bepaalde oude patronen los te laten. HRM, Bedrijfsmanagement en ICT zijn daarin absoluut de trekkers. Maar alleen het inleveren van werkplekken en het afstoten van gebouwen waarvan de bezettingsgraad te laag is, is niet voldoende. Wanneer minder ruimte beschikbaar is, gaan mensen weliswaar dichter bij elkaar zitten, maar zij veranderen hun werkgedrag niet automatisch. Een duidelijk signaal dat de introductie van Het Nieuwe Werken niet vanzelf gaat. Als mensen echt op een andere manier moeten gaan werken, moet je medewerkers begeleiden en faciliteren. Binnen KPN is er daarom voor gekozen de cultuurverandering vooral door HRM in samenwerking met de managers te laten leiden. Van Tilborg: Er zijn managers die het heel moeilijk vinden om leiding te geven als ze hun medewerkers niet meer zien. Dat moeten ze loslaten. In assessments nemen we dit mee. Valk: Ik denk dat je als leider een verantwoordelijkheid hebt om je mensen mee te nemen in nieuwe ontwikkelingen. Ik ga wel discussies aan met managers om hen te laten meedenken over ontwikkelingen, zodat mensen gaan nadenken over de wijze waarop we hier vorm aan kunnen geven. Hetzelfde geldt voor de introductie van Het Nieuw Werken. Mensen moeten hierin worden meegenomen. De belangrijkste verandering zit uiteindelijk in het gedrag ten aanzien van Het Nieuwe Werken. Het gaat uiteindelijk om een andere manier van het werk organiseren; op een meer persoonlijke en flexibele wijze. Dat betekent iets voor de medewerker zelf en voor zijn manager, maar soms ook voor de klant. Managers maar ook klanten van de organisatie gaan hun medewerkers cq. consultants beoordelen op output. Klanten van dienstverlenende organisaties willen hun consultants nog wel zien. Hoewel consultants vaak op de locatie van klanten werken, moet een klant van een organisatie die volgens Het Nieuwe Werken handelt, beseffen dat hij vertrouwen moet hebben in het proces en moet beoordelen op de geleverde output. Mensen gaan weliswaar bij elkaar zitten, maar veranderen daarmee niet automatisch hun werkgedrag Niet iedereen kan goed omgaan met Het Nieuwe Werken. Dit uit zich vaak in klachten over de communicatie, de werkdruk en dergelijke. Het systeem sorteert daarmee de mensen uit die passen in Het Nieuwe Werken. Met name zaken die gezien worden als het verdwijnen van verworven rechten zoals een eigen kamer - zijn aanvankelijk vaak reden voor ongenoegen. Je geeft meer vrijheid en verwacht daarbij ook meer initiatief. Dat is even wennen, maar de meeste mensen zijn goed in staat zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen. Zij regelen veel zelf. Het uitgangspunt moet zijn dat de klant beter bediend moet worden, daarbij moet je niet van te voren alles willen dichttimmeren, meent Van Schijndel. Henk van Tilborg (KPN): We hebben een reductie van 30 procent aan vierkante meters gesteld Besparingen Uiteindelijk moet Het Nieuwe Werken naast meer tevreden klanten en medewerkers ook kostenbesparingen opleveren. Deze besparingen worden vooral gerealiseerd met besparingen in vierkante meters. Organisaties die overgaan op Het Nieuwe Werken gaan fors terug in vierkante meters. Rabobank heeft bijvoorbeeld bij de nieuwbouw een kostenbesparing van 30 procent gerealiseerd. In de toekomst neemt dit waarschijnlijk nog toe, als ook de kleinere kantoren geleidelijk overgaan op dit concept. Van Schijndel: Het aantal bezoekers van Rabobank-kantoren is van 250 miljoen bezoekers in 1980 teruggelopen naar 2 miljoen in Nu wordt nog 20 I HNW I 2010 HNW-INBEDRIJF.NL I 2010 I

5 in de praktijk veel gebeld, over een aantal jaren gaat alles digitaal. Toch blijft de behoefte bestaan ergens bij te horen. Dat betekent dat ruimte anders gebruikt moet gaan worden. Het kantoor wordt een soort gildehuis. Een ontmoetingsplek om kennis uit te wisselen en sociale contacten te onderhouden, te ervaren dat je deel uitmaakt van een organisatie. Dat is een heel ander gebruik van een kantoor dan de oude werkplek, waarvoor je minder vierkante meters nodig hebt omdat je deze multifunctioneel kunt inzetten. Het kantoor wordt een soort gildehuis KPN onderkent ook een ander ruimtegebruik: We zien dat mensen minder gebruik maken van nevenvestigingen. Als je thuis kunt werken, ga je minder snel naar een ander kantoor dan die waar je je collega s ontmoet. Ik denk dat door Het Nieuwe Werken de behoefte aan vierkante meters uiteindelijk afneemt. Wij hebben zelf een reductie met 30 procent als norm gesteld, maar de afdeling HRM zit inmiddels al op -40 procent. Deze trend zie je niet alleen bij KPN. Veel organisaties zullen minder investeren in kantoorpanden. Kantoren blijven wel nodig. Als ontmoetingsplek en ook omdat mensen niet allemaal thuis willen werken, aldus Van Tilborg. Naast besparingen in vierkante meters levert Het Nieuwe Werken nog andere kostenbesparingen op. Zo realiseren organisaties als Logica kostenbesparingen door aanzienlijke beperkingen van het aantal lease-kilometers door medewerkers thuis, of bij de klant te laten werken. Hiermee wordt ook een CO2-reductie verwezenlijkt. Bovendien maakt de huidige technologie kwalitatief bijzonder goede alternatieven voor persoonlijke ontmoetingen mogelijk, bijvoorbeeld door chatten of videoconferencen. Videoconferencing is inmiddels zover ontwikkeld dat je hiermee uitstekend lokaal, regionaal, internationaal en zelfs globaal vergaderingen kunt houden zonder te hoeven reizen. Bovendien gebeurt dit via het normale netwerk en brengt het dus geen extra kosten met zich mee. Toekomst Voor HRM, ICT en FM is Het Nieuwe Werken niet alleen de aanleiding geweest voor een nauwe samenwerking tussen deze ondersteunende diensten, maar op sommige plaatsen ook het startpunt voor een nauwe samenwerking met het primair proces. Valk: De toegevoegde waarde van ondersteunende diensten ligt niet zo zeer in het contact met de klant, maar in het voortraject dat leidt tot het contact met de klant. Projectteams worden regelmatig aangevuld met medewerkers van de ondersteunende dienst om hun financiële, personele of facilitaire kennis in te brengen. Met name bij outsourcingprojecten kunnen de ondersteunende diensten heel direct deel uitmaken van het primair proces. Zo werkt onze HR-manager binnen het projectteam mee aan outsourcingprojecten waarbij personeel wordt overgenomen. Piet van Schijndel (Rabobank): Het Nieuwe Werken gaat om het beter bedienen van je klant Deze zit dan echt vanuit zijn HR-competentie bij het project. Maar ook finance en inkoop hebben soms een betrokkenheid bij projecten. De facilitaire afdeling heeft regelmatig klanten op bezoek, met name als zij een huisvestingsvraagstuk hebben. Onze klanten zijn heel geïnteresseerd in hoe wij de zaken hebben aangepakt als ze zelf ook zo n stap willen maken. De kennis en ervaring die wij hebben opgedaan op huisvestingsvlak delen we graag met onze klanten. Dat heeft ook weer een uitstraling op de rest van onze dienstverlening. Hoewel er geen sprake lijkt te zijn van een echte integratie van ondersteunende diensten, is er wel degelijk een verregaande samenwerking zichtbaar. Steeds meer HRM, ICT en FM-afdelingen vinden elkaar in Het Nieuwe Werken. Deze samenwerking levert nieuwe kennis en ervaring op. Door deze kennis en ervaring ook in andere projecten en andere gebieden binnen de organisatie beschikbaar te stellen, ontstaan hele nieuwe kansen voor ondersteunende diensten. Het secundaire proces lijkt daarmee voorgoed verleden tijd. Dit artikel is mede tot stand gekomen dankzij het bureau Fourman & Busac Associates ( I HNW I 2010 HNW-INBEDRIJF.NL I 2010 I 21