Het ABC voor rapporteren in een Agile organisatie. Samengesteld door; Andres Jansen

Transcriptie

1 Het ABC voor rapporteren in een Agile organisatie Samengesteld door; Andres Jansen

2 In het vorige blog, Levert managementrapportage een conflict op met de overstap naar agile?, heb ik uitgelegd dat managementrapportages geen conflict hoeven op te leveren met de ambitie een agile organisatie te worden. Het hangt vooral af van hoe de rapportages worden geïmplementeerd en van het gedrag dat erdoor wordt gestimuleerd. Ik heb twee basisvormen van rapporteren besproken, Type-A (Accountability) en Type-B (Be proactive). Beide typen rapportages zijn doorgaans aanwezig in organisaties, de nadruk ligt vaak op verantwoordingsrapportages, Type-A. De verschillende basisvormen worden over het algemeen niet als zodanig herkend. Managementrapportages en dashboards groeien in de loop der jaren organisch en bevatten een mix van de verschillende types. Vaak verwarrende, ineffectieve rapportages als gevolg. Dat dit het geval is wordt duidelijk als een nieuwe collega met de rapportages te maken krijgt. Het blijkt lastig om de inhoud van het rapport te doorgronden, laat staan te vertalen naar concrete verbeter actie. Een eerste verbeterstap bestaat eruit om bewust te worden van beide typen van rapporteren, A en B, en om op basis van dat inzicht de operationele rapportages beter in te richten. Bijvoorbeeld door het maken van verschillende rapportages en dashboards voor verschillende doelgroepen. De eerste stap die u kunt zetten bij een (aanstaande) overgang naar een agile organisatie is het creeren van duidelijkheid over wat we rapporteren. Realiseer bewustzijn omtrent Type- A en Type-B, maak de toegevoegde waarde van beide duidelijk en pas mogelijk enkele rapportages daar op aan. Daarnaast is het vaak noodzakelijk om de aandacht van besturders en managers op actieve wijze te verschuiven naar Type-B-rapportage, aangezien dit een snellere, rijkere vorm van feedback geeft. Type-B-rapportage bevordert proactiviteit, het dient als een thermostaat die het systeem beïnvloedt in plaats van als een thermometer die de uitkomst weergeeft. Conflict tussen control en agile In de afgelopen tien jaar zijn agile principes voor veel organisaties leidend geworden in het softwareontwikkelingsproces, voornamelijk middels implementatie van Scrum (zie bijvoorbeeld voor een toelichting). Andere organisaties zijn in transitie naar agile. Het doel hiervan is om de wendbaarheid te verhogen en om op houdbare wijze, sneller, meer waarde te leveren aan klanten. Uiteraard liefst met dezelfde of met minder capaciteit, een doel dat niet altijd genoemd wordt. Het is niet de bedoeling om in dit blog het agile gedachtengoed en voor- en nadelen daarvan te behandelen. Om de nieuwe conflicten tussen agile en control te begrijpen is het wel van belang om het fundament van agile te kennen en in te zien dat dit fundamenteel afwijkt van oude werkwijzen als waterval- en plateau-planning. Agile heeft enorme invloed op de wijze waarop we effectief het planning en control proces inrichten en bijbehorende management reporting optuigen. Dit wordt helder door het agile-fundament nader te bekijken, het Manifesto for Agile Software Development ( Mensen en onderlinge interacties boven processen en hulpmiddelen Werkende software boven allesomvattende documentatie Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen Inspelen op verandering boven het volgen van een plan Dit manifest legt het conflict bloot tussen het agile gedachtengoed en het gevestigde planning en control. Het maakt duidelijk dat we onze visie op control en rapporteren moeten herzien als we werkelijk een succesvolle agile organisatie willen zijn. Voor de duidelijkheid, dat gaat verder dan het implementeren van een aantal processen voor softwareteams. Met name bij de grotere, traditionele organisaties ontstaan conflicten. Er komen vragen op tafel zoals besproken in deel 1 van dit blog. In transitie naar agile, zullen zij vroeg of laat iets moeten doen met deze conflicten tussen agile en control. Het levert gegarandeerd stevige discussies op om te komen tot een nieuwe, door iedereen omarmde situatie. 2

3 Kleinere agile bedrijven ondervinden minder problemen op dit gebied. Ondernemerschap en afwezigheid van krachtige stafafdelingen als HR, F&C en PMO, maken het eenvoudig om effectieve managementrapportages te implementeren, als deze al nodig zijn. Grote jonge bedrijven als Spotify en Netflix, vinden op natuurlijke weg hun eigen unieke manier om control en rapportages in te richten, aangezien deze bedrijven zijn gebouwd op agile fundamenten. De mensen die daar werken delen hetzelfde DNA, ze hebben een meer homogeen idee over planning, control en management rapportages. Een nieuw perspectief: Type-C De eerste stap in het overbruggen van de kloof tussen agile en reporting bestaat uit analyse en herinrichting van het bestaande rapportagehuis op basis van Type-A en Type-B. Om echt een agile organisatie te worden en te blijven is een vervolgstap nodig: aanvulling met Type-C. De C in Type-C-rapportages verwijst naar Creeren van klantwaarde (geleverde waarde in de beleving van uw klant). Type-C-rapportage gaat verder dan Type- A en B, het stimuleert ons om leidende principes te creëren die zorgen voor een goede werkomgeving en vertrouwen, beide cruciale ingrediënten die ontwikkelaars de mogelijkheid geven op een duurzame manier zo snel mogelijk zo veel mogelijk waarde te leveren. Type-C dwingt ons om meer aandacht te hebben voor onze klant. Om ons te verplaatsen in die klant, en om vanuit dat perspectief te bepalen wat we kunnen doen om de geleverde waarde te verhogen. Type-C-rapportages bevatten kern prestatie indicatoren (KPI s) die ons informeren over de status van gerealiseerde klantwaarde. Ze voorzien ons van cijfers die inzicht geven in de wijze waarop sneller, meer waarde voor eindgebruikers geleverd wordt. We realiseren het ons niet dagelijks, maar de eind-klant heeft het laatste woord over onze toekomst. En zijn/haar oordeel is afhankelijk van het gevoel over de geleverde waarde. Deze Type-Cinzichten zijn daarom relevant voor iedereen in de organisatie, waar Type-A en Type-B in de regel meer geschikt zijn voor specifieke doelgroepen. Rapportages en dashboards van het Type-C zijn toegankelijk voor de gehele organisatie. En, vereist voor het effectief inrichten van Type-C is dat de gepresenteerde status 100% in lijn is met beleving van de klant. Type-A-rapportage vereist daarentegen dat de gegegevens 100% volledig en juist zijn vanuit wet en regelgeving. In Type-B moet de informatie up-to-date zijn en toegankelijke details bevatten die waar nodig stimulans geven om direct actie te ondernemen in de operatie. Ook functioneel zit er verschil in de drie typen. Type-A laat zien of we de goede dingen doen voor eigenaren en investeerders (bijvoorbeeld: behalen we de rendamentseis?). Type- B geeft aan of we intern de dingen goed doen (bijvoorbeeld: blijven de kosten onder gebudgetteerd niveau?). Type-C geeft inzicht in de vraag: doen we het goed voor onze klant (bijvoorbeeld: klanttevredenheid over de prijs-kwaliteit verhouding)? Als Type-A vergeleken kan worden met de thermometer (de officiele uitkomst) en Type-B met de thermostaat (aansturen op gewenste uitkomsten), dan is Type-C vergelijkbaar met de temperatuur-beleving van een persoon in de kamer. En die beleving kan door externe factoren, zoals zonlicht, gevaarlijk ver afwijken van wat wij meten met Type A en -B. De juiste set indicatoren Op zichzelf staand levert geen van de rapportage-types voldoende informatie. Ze schetsen elk een juist, maar onvolledige versie van de werkelijkheid. Voor juiste besluitvorming is een integraal beeld nodig, informatie moet in afhankelijkheid tot elkaar bezien en beoordeeld worden. Door het juist combineren van de drie types creeren we dat beeld. Het is niet het een OF het ander, het is het een EN het ander. Als we agile gaan werken, schaffen we niet persee KPIs af, zoals sommigen beweren. We hebben juist een unieke kans om nieuwe te introduceren. En om daarme nog beter in control te zijn en blijven. Om een heet hangijzer beet te pakken, het is niet in stijd met het agile gedachtengoed om ontwikkelteams te vragen om zich te comitteren aan een planning. En ook niet om hen te vragen om gedurende de rit verantwoording af te laten leggen over de geleverde resultaten. Immers, zonder die informatie onstaat geen integraal beeld. 3

4 Ook om de agile-adoptie zelf te ondersteunen is een juiste balans in onze management reporting van belang. Die balans kan gevonden worden door gebruik te maken van een eenvoudig raamwerk, dat ik het Agile in Control Framework noem. Het bestaat uit een tabel met op de horizontale as de verschillende typen van rapporteren en op de verticale as de vier perspectieven van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton ( The balanced scorecard--measures that drive performance Robert S. Kaplan en David P. Norton, 1992). Zo ontstaat een matrix waarop bestaande en nieuwe KPI's eenvoudig in kaart worden gebracht op basis van hun aard (Type-A, -B of -C). Tegelijk wordt direct de mate van (on)balans in die set KPI s duidelijk. Figuur 1: Agile in Control Framework (dit bestand is te vinden op dezelfde pagina als dit artikel) Er zit enige overlap in de assen, zo liggen Type-A en het Financiele Perspectief dicht bij elkaar. Ondanks deze onzuiverheid blijkt het framework van praktisch nut omdat het helpt om gesprekken gestructureerd te voeren en op basis daarvan ontstaan nieuwe inzichten. Een voorbeeld: het heeft waarde voor een klant om zaken te doen met een financieel gezond bedrijf. Dit kan leiden tot een relevante KPI in de cel Type-C/Financieel, waar we anders geen notie van hadden. Hieronder staat het Agile in Control Framework nogmaals afgebeeld, maar nu met enkele voorbeelden van KPI s. Deze voorbeelden zijn bedoeld om het denkproces op gang te brengen. De waarde ervan hangt af van de context van de organisatie en van de mensen die er daadwerkelijk mee gaan werken. De plaatselijke situatie en ambitie is leidend in het bepalen van de juiste KPI s. Figuur 2: Voorbeelden van KPI s in het Agile in Control Framework (dit bestand is te vinden op dezelfde pagina als dit artikel) We love change Bent u in transitie naar agile, of wilt u de de bestaand rapportages verbeteren? Gebruik dan dit framework om de IST-situatie in kaart te brengen en de SOLL-situatie te definieren. Deze oefening kunt u met verschillende belanghebbenden doen, denk naast directie ook aan ontwikkelteams. U zet daarmee management reporting op de kaart. Door de interactie ontstaan verbeteringen en wordt de nieuwe management rapportage een belangrijk hulpmiddel dat a) de adoptie van agile op actief helpt en b) helpt om een agile organisatie te blijven. De juiste mix van KPI s hangt af van de plaatselijke context. En die context veraderd voortdurend. De organisatie wordt meer volwassen, eisen van belanghebbenden blijven niet stabiel. Denk bij belanghebbenden niet alleen aan investeerders maar bijvoorbeeld ook aan klanten en ontwikkelteams. Binnen het agile gedachtengoed streven we naar Kaizen, het continu heroverwegen en verbeteren. Dat is niet minder van toepassing op control en management reporting. Dit framework helpt om die verbeteringen door de tijd heen op gecontroleerde wijze te realiseren. Het eerste deel van dit blog, Levert managementrapportage een conflict op met de overstap naar agile? maakt duidelijk dat rapporteren op zichzelf geen conflict hoeft op te leveren met het agile gedachtengoed. Dit tweede deel beschrijft een nieuw perspectief op reporting, noodzakelijk voor een agile organisatie: Type-C. En het toont een raamwerk dat helpt om de juiste balans te vinden in de noodzakelijke set aan kern prestatie indicatoren: Het Agile in Control Framework. 4

5 De hier beschreven visie op agile en control geeft antwoord op nieuwe vragen over de verhouding tussen agile en control. Deze visie is door de auteur ontwikkeld op basis van jarenlange ervaring in training, consultancy en coaching op dit snijvlak. Deze visie is uniek, zover bekend gaat geen enkel boek of agile-framework (zoals Less, SAFe of Nexus) praktisch in op dit zo wezenlijke en soms nog probelamtische snijvlak. Doe er uw voordeel mee! Over Gladwell Gladwell Academy biedt innovatieve praktijkgerichte trainingen en gecertificeerde opleidingen aan voor publieke en private organisaties. Wij richten ons op de volgende thema s: Informatiemanagement Agile & Lean (IT) Sourcing Innovatie van businessmodellen De trainingen en opleidingen worden verzorgd door professionals die beschikken over uitgebreide praktijkervaring en didactische vaardigheden. Daarnaast worden er tijdens onze bijeenkomsten regelmatig gastsprekers met specifieke praktijk en sector-kennis uitgenodigd. Gladwell Academy is een dochteronderneming van BlinkLane Consulting. Over de auteur: Andres Jansen is meer dan 15 jaar actief als adviseur en trainer, met focus op innovatie en IT. De afgelopen jaren heeft hij zich toegespitst op het beter bestuurbaar, wendbaar en meer actiegericht maken van organisaties. Andres acteert inhoudelijk scherp en is tegelijk pragmatisch ingesteld. Andres past zich snel aan, creëert draagvlak en is in staat om orde the scheppen in complexe situaties. Hij is actief als adviseur, trainer en interim manager, zowel in de profit en non-profit sector. Zijn enthousiaste, creatieve en ondernemende houding helpen hem de ambities waar te maken. Andres beschikt over uitstekende communicatieve vaardigheden, die hem op alle niveaus tot een goede gesprekspartner en presentator maakt. Andres is een gecertificeerde Scaled Agile Program Consultant (SPC) en is daarmee is hij bevoegd om te doceren en examineren voor examens SAFe Agilist (SA), SAFe Practitioner (SP), SAFe PM/PO (SPMPO), SAFe Scrum Master (SM), Agile Scrum Foundation (Exin en Agile Consortium), Professional Product Owner (PSPO1) en Scrum Master (PSM) van Scrum.org. 5