Transitiemonitoring:

Transcriptie

1 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Transitiemonitoring: Monitoringsraamwerk en eerste ervaringen Mattijs Taanman Henk Diepenmaat Mmv: Nanny Bressers, Nele d Haese, Pepik Henneman, Martin vd Lindt, Marjan Minnesma, Jan Rotmans en Rob Weterings

2 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Inhoudsopgave Inhoudsopgave...1 Inleiding en leeswijzer...2 Achtergrond van transitiemonitoring...4 Transities, programma s en projecten...4 Monitoring...5 Waarom transitiemonitoring moeilijk is...6 Raamwerk transitiemonitoring...8 Relatie tussen maatschappij, programma en project...9 Onderscheid huidige gang van zaken en sturing...9 Transitie, het programma en de projecten...9 Indicatoren...10 Het transitiemonitoringsproces...11 Monitoringsdimensies: richting geven, veranderen en duurzaamheid...13 Richting geven...13 Veranderen...15 Duurzaamheid...17 Het formuleren van sturingsuggesties...19 Eerste resultaten van transitiemonitoringsprojecten in zes BSIK-programma s...20 PSIBouw...20 Leven met Water...21 Transumo...21 Delft Cluster...22 TransForum...22 Ruimte voor Geo-Informatie...22 Conclusies en discussie...24 Geraadpleegde literatuur...26 Bijlage 1: relaties tussen de lagen in het raamwerk...27 Bijlage 2: voorbeeld indicatorfiche...28 Bijlage 3: Indicatoren en sturingssuggesties PSIBouw...30 Bijlage 4: verschillende routes in het raamwerk om te komen tot sturingssuggesties.32

3 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Inleiding en leeswijzer In samenwerking tussen Acht Voor Ruimte programma s en KSI is in 2006 begonnen met het ontwikkelen van transitiemonitoring. KSI, PSIBouw, Leven met Water, Transumo, Delft Cluster, TransForum en Ruimte voor Geo-Informatie trekken hierbij samen op. Het doel van transitiemonitoring is de activiteiten van programma s binnen hun maatschappelijke setting gericht te observeren om stuursuggesties te formuleren die een gewenste transitie bevorderen. De transitiemonitoring vaart onder de naam Het Pizzaprogramma. De verschillende deelnemende programma s zijn ieder een anders belegde pizzapunt op een gezamenlijke bodem. Die gezamenlijke bodem is een raamwerk voor transitiemonitoring. Dat raamwerk is geen bestaand gegeven, maar wordt ontwikkeld binnen het pizzaprogramma. Het pizzaprogramma is zowel gericht op het toepassen als het ontwikkelen van transitiemonitoring. Om aan deze dubbele doelstelling invulling te geven wordt gewerkt binnen een team dat bestaat uit verschillende onderzoekers en stafleden van de programma s. Het raamwerk wordt voornamelijk ontwikkeld door de onderzoekers, de specifieke invulling en toepassing ervan worden sterk mede bepaald door de programmamedewerkers. Dit rapport richt zich op de beschrijving van de huidige stand van zaken van het raamwerk in ontwikkeling. Het betreft de derde versie: eerdere versies zijn gepresenteerd in de oorspronkelijke projectvoorstellen op de pizzabijeenkomst van september Het heeft de volgende functies: Inzichtelijk maken waar we staan met het raamwerk. Het leggen van een basis voor een verdere dialoog tussen de programma s nav hun specifieke ervaringen. Het verbeteren, verscherpen en verduidelijken van dit raamwerk zodat: o Geïnteresseerden uit de praktijk een overzicht krijgen van de uitgangspunten van deze vorm van transitiemonitoring gericht op sturingsadviezen o o Het de basis kan vormen voor een wetenschappelijke publicatie Het raamwerk toegepast kan worden bij andere programma s en projecten Leeswijzer: Het eerste hoofdstuk beschrijft wat transities en transitiemanagement zijn en wat monitoring daaraan kan bijdragen. Het tweede hoofdstuk beschrijft het feitelijke raamwerk voor transitiemonitoring. Het ontwikkelen van indicatoren is een van de centrale activiteiten binnen transitiemonitoring. In het derde hoofdstuk gaan we daarom verder in op de drie categorieën indicatoren die we gebruiken: richting geven, veranderen en duurzaamheid, en hoe deze samenhangen met de concepten die binnen transitietheorie worden gebruikt. Het vierde hoofdstuk beschrijft op welke manieren dit leidt tot sturingssuggesties. Het vijfde voorbeeld beschrijft in grove lijnen hoe de

4 Raamwerk Transitiemonitoring, feb transitiemonitoring is uitgevoerd in de verschillende programma s waarna in het laatste hoofdstuk ruimte is voor conclusies en discussie.

5 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Achtergrond van transitiemonitoring Transities, programma s en projecten Belangrijke begrippen binnen transitiemonitoring zijn transities, programma s en projecten. Transities zijn fundamentele, lange-termijn veranderingen van een maatschappelijk systeem (een sector, een regio, een maatschappelijke praktijk). Bij maatschappelijke systemen hebben we het over delen van de maatschappij die een bepaalde samenhang hebben en een bepaalde functie vervullen. Denk hierbij aan de bouw, waterbeheer, landbouw etc. Een fundamentele verandering betekent dat binnen zo n systeem partijen andere dingen gaan doen met andere kennis en middelen in een andere samenwerking vanuit een nieuw principe. Dit betekent dat de maatschappelijke praktijk niet alleen in details verandert, maar ook de grote lijnen. Zowel structuren als culturen als werkwijzen veranderen in wisselwerking met elkaar. Voorbeelden zijn een nieuwe manier van bouwen voor een duurzame gebouwde omgeving of een andere manier van waterbeheer voor een veerkrachtig watersysteem. Een systeem dat niet in staat is om mee te bewegen met een veranderende context kan op den duur niet meer functioneren. Soms vereist dat meebewegen een transitie. Maatschappelijke systemen zijn immers open systemen, die (inter-) nationale ontwikkelingen, innovatieve praktijken en maatschappelijke vragen niet buiten kunnen houden. Ook beïnvloeden systemen zelf hun omgeving. Wanneer het gaat om negatieve afwentelingen naar andere domeinen, generaties of gebieden, leidt dat tot duurzaamheidsproblemen. Andersom kan een maatschappelijk systeem ook duurzaamheidskwesties van andere systemen helpen oplossen. Het beïnvloeden van een dergelijk complex proces is lastig, omdat er niet één knop is waar je aan kan draaien. Elk onderdeel binnen het systeem is immers verbonden met andere onderdelen en gebaseerd op decennia- en niet zelden eeuwenlange ontwikkeling en traditie. De paradox is dat ditzelfde principe betekent dat je niet aan alle knoppen hoeft te draaien om een transitie te beïnvloeden. De kunst is het vinden van die plekken die beweging in gang zetten. We bedoelen hier kunst in de betekenis van door oefening en studie verkregen kundigheid, vaardigheid 1. Transitiemanagement vereist praktijk, theorie, bekwaamheid, competenties en ervaring. Een programma is een (tijdelijke) institutie waarin een programmabureau met een portfolio aan projecten en activiteiten bepaalde doelen wil bereiken. De betrokken BSIK programma s hebben zowel meer incrementele projecten en doelstellingen als projecten en doelstellingen die gericht zijn op een transitie naar een meer duurzaam maatschappelijk systeem. Sturing of management van het programma bestaat voornamelijk uit het beheren en coördineren van het budget en de verschillende projecten met behulp van portfolio management, het opzetten van programmaactiviteiten, het aanscherpen van de missie en visie van het programma en het beïnvloeden van andere partijen. De programma s zien zichzelf doorgaans als lerende organisaties die zich aanpassen aan hun omgeving en hun eigen activiteiten. Een project is een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat dat bijdraagt aan de globale doelen van het programma. Daarmee is het project veel specifieker te omschrijven in termen van doelen, planning en 1 Van Dale on-line, augustus 2007

6 Raamwerk Transitiemonitoring, feb resultaten dan een programma, laat staan een transitie. Sturing van projecten richt zich op het beheersen van deze projecten binnen die unieke opgave. Het onderscheid tussen programma en project is afhankelijk van het perspectief van waaruit je vertrekt; Transumo is bijvoorbeeld een project binnen het BSIK-programma, maar Spitsmijden een project binnen het programma Transumo. Een aantal van de projecten in de programma s voldoen niet aan de bovengenoemde definitie, omdat zij al bestonden voordat ze in aanraking kwamen met het programma en het de bedoeling van het programma is dat zij na beëindiging van het programma nog doorlopen. Monitoring Monitoring is het doelgericht volgen van de huidige ontwikkelingen vanuit een bepaald interpretatiekader. Vaak is dit gebaseerd op een set van vaste indicatoren. Transitiemonitoring is een hulpmiddel om zichtbaar te maken wat er in een project of programma of in de maatschappij aan de hand is. Alleen zichtbaar maken wekt de indruk alsof het alleen gaat om kijken naar. Inzicht is echter geen doel op zich. De verkregen inzichten vormen de basis voor het daadwerkelijk verbeteren van de ontwikkelingen op alle drie de lagen. Het is de bedoeling dat een partij (al dan niet betrokken bij het monitoringsproces) op basis van de resultaten kan ingrijpen. Transitiemonitoring is daarom geen beschrijvende, maar interventie-gerichte monitoring (Harvey, 1984). Dit geldt zeker niet voor alle vormen van monitoring. Kijk maar naar de statistieken van het CBS: deze betekenen op zichzelf weinig totdat je goed weet wat je wilt weten en hoe die statistieken daar antwoord opgeven. Een ander voorbeeld is het monitoren zoals dat vaak in beschrijvende studies gebeurt. Meestal geeft dat een lezer wel informatie over wat er nu eigenlijk aan de hand is, maar niet wat er gedaan kan worden om het te verbeteren. Dit soort studies laten, wanneer je ze leest, eerst alles in je hersenen prikkelen omdat ze een analyse geven over de huidige situatie, maar laten iemand die er iets mee wil doen na het lezen van het korte hoofdstukje beleidsaanbevelingen vaak met lege handen achter. Hier komen we later op terug. Monitoring gericht op interventie bestaat uit drie stappen: Stap 1 Het conceptualiseren: een brede beschrijving van wat het is wat je wilt gaan monitoren en waarom je dat doet en vervolgens het ontwerp van een set van indicatoren en een aanpak om hun waarde te kunnen bepalen Stap 2 Het waarnemen: verzamelen van gegevens en rapporteren van de uitkomsten Stap 3 Het vertalen naar sturingssuggesties: het interpreteren van de uitkomsten zodat ze een handelingsperspectief vormen Vaak bedoelen mensen met monitoring alleen de tweede stap; het verzamelen, registreren en verwerken van data over de huidige situatie en worden andere termen gebruikt voor de eerste en derde stap zoals analyse of evaluatie. De eerste en derde stap zijn echter onmisbaar om daadwerkelijk iets te kunnen met de waarnemingen. Om een vergelijking te trekken: voor het maken van fietsen is een goed productieproces noodzakelijk, maar zonder een goed ontwerp van de fiets en een beeld van wat de fietser wil, is het produceren van fietsen weinig zinvol. Met andere woorden: zonder een duidelijk beeld wat relevante informatie is en hoe je het in kan zetten om de situatie te verbeteren, heeft dataverzameling weinig zin. Voor de volledigheid zijn er nog twee belangrijke opmerkingen over dit simpele stappenplan. Ten eerste is het feitelijke uitvoeren van de interventie geen onderdeel

7 Raamwerk Transitiemonitoring, feb van het monitoren. Ten tweede verlopen deze fasen niet altijd in deze volgorde en zijn ze niet altijd netjes te onderscheiden 2. Een goed interpretatiekader is essentieel voor effectieve monitoring. Hier ligt ook het grote verschil tussen monitoring om te beschrijven en monitoring om sturingssuggesties te krijgen: in het laatste geval bevat het interpretatiekader kennis over hoe en wanneer je kunt ingrijpen. Iedere stap vereist zijn eigen type kennis: Stap 1 Kennis wat bepaalde ontwikkelingen betekenen en wanneer ze gewenst zijn. Het gaat zowel om wetenschappelijke als ervaringskennis. Stap 2 Methodische kennis over wat een goede waarneming is en hoe de data die hieruit komen kan worden verwerkt. Stap 3 Kennis over welke interventies mogelijk zijn. Uiteraard zijn alle drie de typen kennis noodzakelijk om tot een goed ontwerp te komen, zoals de ontwerper van een fiets ook kennis nodig heeft over het productieproces en het fietsen. Bij beschrijvende studies wordt vaak niet uitgegaan van kennis over welke interventies mogelijk zijn. Waarom transitiemonitoring moeilijk is We winden er geen doekjes om: transitiemonitoring is moeilijk. Dat ligt vooral aan de aard van transitieprocessen. Een aantal aspecten wordt hieronder benoemd. Het formuleren van betekenisvolle sturingssuggesties op basis van monitoring. Veel van de huidige monitoring is gericht op het inventariseren van ontwikkelingen, zonder dat het direct informatie oplevert over wat je met de resultaten kan doen. Een voorbeeld is de BSIK monitoring voor SenterNovem. De monitoringgegevens zijn lastig in een betekenisvol verhaal te plaatsen dat werkelijk weergeeft wat het programma voor elkaar krijgt. Bovendien bieden ze weinig houvast om het programma te verbeteren. Goede monitoring vereist dus meer dan kennis over hoe je op een goede manier gegevens verzamelt. Het vraagt om inzicht welke informatie daadwerkelijk inzicht geeft in relevante ontwikkelingen en welke informatie nodig is om bij te sturen. Het ontwikkelen van een (gezamenlijk) beeld over wat de meest relevante ontwikkelingen zijn en welke voor sturingsmogelijkheden voorradig zijn om ze te beïnvloeden, vereist een intensief proces. Daarbij speelt dat kennis over transitieprocessen en hun beïnvloeding nog volop in ontwikkeling en niet onomstreden is. Het programma is zeer klein ten opzichte van het transitieproces. In een transitie verandert een aanzienlijk gedeelte van een samenleving gedurende enkele generaties. Als programma heb je eigenlijk maar een zeer beperkte invloed. Toch is het doel van transitiemonitoring juist om de invloed van de programma s in kaart te brengen en te vergroten. Het doel is om die invloed die uitgeoefend kan worden ook maximaal te laten zijn. Dit lukt niet zonder visie over waar de transitie naartoe zou moeten, een helder beeld van de problemen binnen het huidige systeem en een strategie om de visie te bereiken. Ten tweede vereist het theorie die verklaart hoe maatschappelijke 2 Een learning history werkt bijvoorbeeld met een andere volgorde en start bij het waarnemen. Een goede waarneming is dan zo puur of onbevooroordeeld mogelijk. Er zijn dan ook geen indicatoren opgesteld. Vervolgens worden de waarnemingen met terugwerkende kracht geconceptualiseerd (dit heet ook wel grounded theory vorming) en vertaald naar een handelingsperspectief. Ook wordt er op en neer gesprongen tussen stappen.

8 Raamwerk Transitiemonitoring, feb ontwikkelingen en interventies elkaar beïnvloeden. Een strategie werkt pas als hij aannemelijk maakt hoe interventies van programma s en projecten samen met autonome ontwikkelingen een andere toekomt veroorzaken. Activiteiten zijn doelzoekend. Vaak is monitoring gebaseerd op de inputs, processen, outputs, outcomes en impacts vastgelegd in het projectplan. De praktijk leert echter dat transitiegerichte projecten en programma s vaak zeer dynamisch zijn en in die dynamiek hun ideeën bijstellen, verscherpen, rijker en completer maken. Dit wordt wel eens al doende leren en al lerende doen genoemd. Wanneer de monitoring daarin niet meebeweegt wordt het een keurslijf dat gewenste veranderingen in de weg zit of een administratieve schijnwerkelijkheid, die niet langer weergeeft wat werkelijk gebeurt. Tegelijkertijd is iets van een richting of doel noodzakelijk om vooruitgang vast te kunnen stellen. Als oplossing worden vaak procescriteria ingezet, zoals of er wordt geleerd, of de resultaten aan andere partijen ter beschikking worden gesteld, of er kritiek wordt uitgelokt, etc. Ook kan de projecttheorie zelf gemonitord en gewaardeerd worden. Bijvoorbeeld door te kijken of de nieuwe projecttheorie nog steeds relevant is binnen het programma. Het bepalen van de samenhang binnen het programma. De invloed en resultaten van het programma zijn meer dan de som van de invloed van de individuele projecten. Enerzijds is het programma vaak maar één van de spelers binnen een project. Anderzijds doet het programma veel meer dan individuele projecten mogelijk maken. Het programma onderhoudt een eigen netwerk, communiceert met de buitenwereld, beïnvloedt stuurders en draagt zorg voor synergie en coherentie van het portfolio. Het beïnvloeden van een transitieproces vereist een zekere samenhang tussen activiteiten en projecten, maar tegelijkertijd een grote diversiteit en het openhouden en oppakken van kansen. Waar portfoliomanagement bij innovatieve bedrijven vaak al lastig is, geldt dat helemaal voor programma s gericht op transities. Ontwikkelingen binnen projecten, het programma en de maatschappij zijn lastig te koppelen. Monitoring van projecten, het programma en maatschappelijke ontwikkelingen zijn vaak losstaande activiteiten met ieder een eigen focus. Het monitoren van maatschappelijke ontwikkelingen wordt vaak zelfs niet als een expliciete taak van het programma gezien. (Het gebeurt natuurlijk wel: stafleden hebben hun oren en ogen open in de buitenwereld.) Tegelijkertijd is er brede consensus over het belang om de ontwikkeling van enerzijds projecten en anderzijds de maatschappij in samenhang te zien bij transitiemonitoring.

9 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Raamwerk transitiemonitoring De BSIK programma s worden alle gemonitord vanuit eenzelfde raamwerk: het raamwerk transitiemonitoring (zie figuur). Doorlopende reflectie binnen het programma Transitietheorie Overwegingen van het programma Indicatoren Sturingsrepertoire Sturingssuggesties Maatschappij Maatschappij Programma Programma Project Project Praktijk Het raamwerk is als volgt opgebouwd: Onderin het raamwerk staat wat we monitoren. Namelijk het BSIK-programma, de projecten die eronder hangen en de maatschappij waarbinnen het programma opereert. De maatschappij vormt enerzijds de context voor het programma en de projecten, anderzijds wil het programma hier invloed op uitoefenen. Bovenin het raamwerk staat hoe de drie lagen gemonitord worden. Met overwegingen van het programma en theorie over transities van KSI kijken we naar de drie lagen. Zij vormen als het ware de lenzen. Indicatoren maken de concepten en overwegingen hanteerbaar. Zij impliceren een bepaald sturingsrepertoire. Dat wil zeggen dat verschillende waarden van een indicator al dan niet in relatie tot andere indicatoren leiden tot verschillende sturingssuggesties. Deze zijn gericht aan het programmabureau, maatschappelijke partijen en projectleiders. Als gevolg van sturing en autonome ontwikkelingen veranderen projecten, het programma en de maatschappij na verloop van tijd, wat in een nieuwe monitoringsslag geïnventariseerd wordt. De bovenste helft van het raamwerk benadrukt dat transitiemonitoring slechts één reflectief proces tussen andere reflectieve processen binnen de BSIK-programma s. Conceptualiseren, waarnemen en sturingssuggesties zijn duidelijk herkenbaar in de vier blokken. Het conceptualiseren staat in het 1 e en 3 e blok, het waarnemen in het 2 e blok en de sturingssuggesties in het 3 e en 4 e blok. Het is juist in de aard van theorieën, indicatoren en stuursuggesties dat transitiemonitoring zo verschilt van bijvoorbeeld het monitoren van een

10 Raamwerk Transitiemonitoring, feb productieproces. Dat vindt zijn grondslag in de aard van het te monitoren object: een samenstel van projecten, programma en maatschappelijk systeem. Relatie tussen maatschappij, programma en project Onderscheid huidige gang van zaken en sturing Gewenste Transitie Maatschappij Maatschap. Sturing Projectportfolio en programma-activiteiten Programma Bureau Projecten Huidige gang van zaken Projectleider Sturing Het raamwerk onderscheidt op iedere laag de huidige gang van zaken en sturing, zodat de adressanten van sturingssuggesties expliciet binnen beeld zijn gebracht. Veelal wordt het doel, visie, etc. van bijvoorbeeld een programmabureau als uitgangspunt genomen. Het is helderder om dit in het monitoringsproces te brengen zodat de stuurders en hun perspectieven benoemd worden. Dat maakt het eenvoudiger sturingssuggesties juist te adresseren. Binnen transitiemanagement heeft zogenaamd 2 e orde leren (leren waarin de onderliggende waarden van de huidige sturing veranderen) een belangrijke rol. Wanneer het transitiemonitoringsproces een afwijking ten opzichte van de door het programma gewenste situatie aan het licht brengt én de tekortkomingen van de op bestaande waarden gebaseerde sturing, kan een tweede orde leerproces optreden. Het expliciet maken van de onderliggende waarden in een samenwerking waarin vertrouwen belangrijk is en alternatieve aanpakken voorgesteld worden, faciliteert tweede orde leren 3. Overigens geldt deze reflectie ook voor transitiemonitoring zelf. Àls sturingssuggesties worden geïmplementeerd, is het opmerken van succes of falen van de suggesties belangrijke feedback voor een volgende ronde van de monitoring. Transitie, het programma en de projecten Eigenlijk zijn de transitie, het programma en de projecten geen op zichzelf staande lagen, maar worden het programma en de projecten uit de maatschappelijke laag gelicht. Daarnaast zijn de lagen systemisch en hierarchisch. Dit betekent dat elke laag zijn bovenliggende laag of lagen beoogt te beïnvloeden en dat elke bovenliggende laag een belangrijke context vormt voor onderliggende lagen. Het programma moet dus relevant zijn binnen zijn maatschappelijke context en tegelijk deze context 3 Argyris, Organizational learning second edition, 67-70, 1999

11 Raamwerk Transitiemonitoring, feb beïnvloeden. Hetzelfde gaat op voor de relatie tussen een project en het programma/ de transitie. Informatie vanuit projecten, het programma en de maatschappij vormen een belangrijke voorwaarde om te kunnen sturen. Stuurders kunnen via een drietal routes sturen: o het managen van de huidige gang van zaken op de eigen laag, o het beïnvloeden van stuurders op één van de twee andere lagen en o zelfbeïnvloeding of reflectie. Deze sturingsmogelijkheden geven ook een idee welke stuurders op maatschappelijk niveau belangrijk zijn aangezien er geen duidelijk herkenbare en almachtige maatschappelijke transitiemanager is. Op deze plaats staan de grote maatschappelijke spelers die het programma wil beïnvloeden en door wie zij beïnvloed wordt. Bij BSIK programma s zijn dat in ieder geval de Rijksoverheid en belangrijke partijen in de sector. De relatie tussen de lagen is essentieel. Vaak wordt een lineaire relatie verondersteld tussen de maatschappij, het programma en de projecten. Maatschappelijke problemen vereisen een programma, het programmabestuur zet projecten op en de projecten hebben vervolgens weer hun invloed op de maatschappij. Bij transitiemonitoring zijn deze relaties dynamisch en zijn ook de andere relaties van belang: o Het programma als lerende organisatie dient mee te bewegen met de maatschappij en beïnvloedt via programma-activiteiten en synergie tussen de projecten dezelfde maatschappij. o De projecten hebben hun eigen dynamiek, waarmee het programma en hun relevantie voor het programma ook verandert. Daarnaast zijn zij een waardevolle bron van informatie om te leren hoe innovatie werkt en wanneer het niet werkt. Bovendien worden met name praktijkprojecten sterk beïnvloed door de huidige praktijk. Voor een schematische weergave van deze relaties verwijzen wij naar bijlage 1. Indicatoren Indicatoren zijn symbolen en variabelen. Door de indicatoren in te vullen, leggen zij de link tussen het abstracte en het concrete. Zij vormen zo de brug tussen concepten en het alledaagse handelen, vatten informatie samen, versimpelen het, maken dingen zichtbaar en vormen de basis voor het interventies en communicatie. Invullen van een indicator levert de waarde van de indicator. Een waarde kan kwalitatief of kwantitatief zijn 4. De waarde van de indicator zegt op zich niet veel. Het gaat om de waardering van deze waarde 5. Een sturingssuggestie is gebaseerd op deze waardering. Deze krijg je door de waarde te vergelijken met een andere waarde: Een afspraak of norm. Deze norm kan zowel specifiek zijn (ISO, contractnaleving) als generiek (alcoholcontroles in het verkeer) Een vergelijking met andere gevallen zoals bij benchmarkingstudies. 4 Met kwalitatieve gegevens bedoelen we hier gegevens die niet met cijfers zijn weer te geven. 5 Net zoals de indicator zelf, is de waardering afhankelijk van het theoretische vertrekpunt en intenties binnen het monitoringteam. Het is dan ook niet triviaal wie het waardeert vanuit welke achtergrond. Idealiter is het criterium voor waardering scherp geformuleerd, breed onderschreven en transparant. In sommige gevallen bieden echter theorie en meer persoonlijke overtuigingen geen precies antwoord of een waarde nu wel of niet wenselijk is. Dit vereist grote aandacht voor het proces van waardering achteraf.

12 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Eerdere waardes. Groei of afname van waarden is dan positief of negatief. Voorbeelden zijn de schoolcijfers van een leerling over de tijd, uitstoot van verontreinigende stoffen, etc. Een gewenst doel. Dit zijn de zogenaamde distance-to-target indicatoren zoals de millenniumdoelen of afspraken met de comissie van Wijzen. Een voorspelling voor de waarde op dat moment. Op basis van (wetenschappelijke) theorieën over het verloop van een bepaald proces. Zowel individuele indicatoren als de set als geheel moeten aan bepaalde eisen voldoen. Eisen aan de set indicatoren: moet de essentie van transitietheorieën vatten dekt de verschillende onderdelen van het transitiemonitoring- raamwerk in samenhang moet de set een stuurgericht (interventiegericht) beeld geven van de transitie Geven antwoord op de relevante vragen binnen het programma Eisen aan individuele indicatoren: helder, liefst intuïtief meetbaar/vaststelbaar waardeerbaar gerelateerd aan transitietheorie impliceren stuursuggesties betrouwbaar geven verschuivingen te zien op een relevante tijdsschaal. Doordat de indicatoren de link van het abstracte naar het concrete leggen en symbool staan voor de gedachten achter de indicatoren, vormen ze zowel voor het monitoringsteam als externen een goed aangrijpingspunt voor discussie. Dit wordt geïllustreerd door het indicatorfiche dat in eerste instantie is ontworpen voor PSIBouw, maar ook in andere programma s wordt toegepast. Dit fiche koppelt een indicator aan kennis over wat bepaalde ontwikkelingen betekenen en wanneer ze gewenst zijn, methodische kennis en kennis over welke interventies mogelijk zijn (zie bijlage). Het transitiemonitoringsproces Vanwege de lastige kwesties bij transitiemonitoring (zoals eerder genoemd), kiezen we ook voor een bepaald monitoringsproces. Het feitelijke monitoringsproces (gebruik, inzet van het raamwerk) wordt verricht door programmaspecifieke monitoringsteams. Bij ieder programma bestaat dit uit leden van het programmabureau en onderzoekers van KSI. De aanvankelijke metafoor voor hoe deze groep werkte was de cockpit, die bestond uit het monitoringsteam, een dashboard met de indicatoren als instrumenten en het venster. Deze metafoor impliceert dat het monitoringsteam naar de resultaten van monitoring kijkt, dwz. de ingevulde indicatoren. De samenwerking gedurende het ontwerpproces bleek echter veel belangrijker, omdat in die samenwerking een gemeenschappelijk denkkader ontstaat, dat nodig is om op een zinvolle wijze te monitoren. Of, om terug te keren naar het dashboard-metafoor: niet het aflezen van het dashboard, maar juist het ontwerpen van het dashboard, het verzamelen van gegevens en de gesprekken hierover zijn relevant. Dit is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

13 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Het nut van transitiemonitoring ligt zowel in het ontwerp van het monitoringsproces als in de uiteindelijke resultaten. Monitoring is een terugkerend ontwerpend proces waarin conceptualiseren, gegevens verzamelen en sturen voortdurend in samenhang besproken worden. Elke fase levert voor de betrokkenen immers andere informatie op. Bovendien is ook datgene wat gemonitord wordt voortdurend in ontwikkeling. In de loop van de tijd spelen nieuwe vragen binnen het programma, tonen nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen hun invloed en ontwikkelen projecten zich. Monitoring vindt plaats in een intensieve dialoog. Kennis vanuit KSI over transitieprocessen en kennis binnen het programma en projecten zijn allebei noodzakelijk om vanuit een transitieoptiek te reflecteren over het programma. Uiteindelijk moeten de leden van het monitoringsteam het samen eens zijn over de betekenis van transitiemonitoring. Gebruik van zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens. Kwantitatieve informatie is vaak gemakkelijker te verwerken, aggregeren en combineren. Maar niet alles is in getallen te vangen. Met name zachte indicatoren over visies, probleempercepties, leerprocessen, etc. verliezen hun betekenis wanneer ze ondergebracht en verwerkt worden als kwantitatieve informatie. Ook unieke en onverwachte aspecten kunnen beter kwalitatief worden beschreven. Monitoring is een integraal onderdeel van het programma. Iedere dag vinden er beslissingen plaats over projecten, is er contact over ontwikkelingen binnen projecten en met andere stuurders. Delen van transitiemonitoring kunnen ingezet worden bij dit soort activiteiten om ze explicieter te laten veropen en de benodigde extra inspanning te verminderen. Een voorbeeld is de relatie tussen transitiemonitoring en de mid-term review van BSIKprogramma s.

14 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Monitoringsdimensies: richting geven, veranderen en duurzaamheid Wanneer we aannemen dat elke ingreep is gebaseerd op het idee dat niet ingrijpen tot een minder gewenste situatie leidt, hebben we drie elementen nodig om in te grijpen: een beeld van wat wenselijk is een beeld hoe een minder gewenste situatie in een gewenste kan worden omgezet en wat er gebeurt als we niet ingrijpen een terugkoppeling of ingrijpen ook het gewenste effect heeft (zie Diepenmaat, 1997). Transitiemanagement vereist een specifiek soort ingrijpen. Het vereist korte termijn actie, gericht op een verandering op de lange termijn die een grotere duurzaamheid veroorzaakt. Elk van deze elementen is omgeven door onzekerheid. Onzekerheid over de juiste richting, over de juiste manier van ingrijpen en of dat ook wel het gewenste effect heeft. Op basis van deze redenering kunnen we het monitoren van transitieprocessen terugbrengen tot drie dimensies: duurzaamheid, richting geven op de langere termijn en Duurzaamheid Richting geven veranderingen op het huidige moment. Deze dimensies hangen nauw met elkaar samen. Richting geven Richting geven gaat over het langere termijn perspectief dat richting geeft aan het handelen op de korte termijn. Dit perspectief is vaak impliciet aanwezig. Om het expliciet te maken, beschrijven we het perspectief als de samenhang tussen drie beelden: één van de huidige situatie, één van de gewenste toekomst en één van het pad om van het huidige beeld naar het toekomstbeeld te komen 6. Elk van de drie elementen is essentieel en samen moeten ze nauw samenhangen: onderling consistent zijn. Deze consistentie is het vierde element binnen richting geven. Veranderen 6 Diepenmaat, Trinity, 1997

15 Raamwerk Transitiemonitoring, feb De basiselementen uit de dimensie richting geven worden beschreven in (Diepenmaat, 1997) en vormen de basis voor zijn beschrijving van intentioneel handelen. Handelen vindt plaats op het moment dat een actor een sluitend perspectief heeft dat bestaat uit een beschrijving en waarde-oordeel van een as is, script en to be. Dit perspectief is systemisch en schaalbaar en kan derhalve zowel een maatschappelijke transitie als een dagelijkse handeling beschrijven. Een uiteindelijke maatschappelijke transitie vereist dat perspectieven van verschillende actoren samenkomen in zowel het dagelijks handelen als een meer globaal niveau. De complexiteit van het ontwikkelen van een grote variëteit aan nieuwe, breed gedragen en elkaar versterkende perspectieven op verschillende schaalniveaus impliceert dat deze perspectieven voordurend bijgesteld moeten worden totdat een transitie heeft plaatsgevonden en dat een knowledge broker nodig is. Een dergelijke knowledge broker vertoont veel overeenkomsten met bijvoorbeeld een Mode 2 intermediair of transitiemanager. Richting draait om de visie hoe de vernieuwende benadering die nu op kleine schaal wordt toegepast kan uitgroeien tot een benadering die op grote schaal wordt toegepast. Richting gaat over langere termijnen in een veranderende omgeving en wordt dus gekenmerkt door grote onzekerheden. Richting geven is daarmee een continu proces waarin de richtingen weliswaar op hoofdlijnen stabiel zijn, maar ook regelmatig worden bijgesteld. Het beeld van de huidige situatie beschrijft waarom de huidige situatie ongewenst is (of wordt als er niet wordt ingegrepen) vanuit een duurzaamheididee, en wat het precies is dat een gewenste verandering in de weg staat (de probleemperceptie). Het toekomstbeeld beschrijft waarom die situatie wenselijker is en hoe die toekomstige wereld in elkaar zit (de visie). Het ontwikkelingspad beschrijft hoe bepaalde interventies en andere ontwikkelingen ertoe leiden dat de huidige situatie kan veranderen in de toekomstige (het pad). De tijdsschaal en omvang van het richting geven variëren van perspectieven voor de lange termijn en een heel systeem tot waar projectleiders van praktijkprojecten vanuit het heden over een paar jaar willen staan. Binnen transitiemanagement staan een aantal concepten centraal die de dimensie richting geven scherper neer kunnen zetten en de koppeling met veranderen en duurzaamheid versterken. Zo onderscheidt (Loorbach, 2007) drie verschillende activiteiten die, naast evaluatie, leren en monitoring, elkaar moeten versterken om een transitie te beïnvloeden. Strategische activiteiten zijn gericht op een nieuwe lange termijn visie en probleemanalyse op systeemniveau door verschillende partijen. Tactische activiteiten gericht op de middellange termijn en deelsystemen, creëren paden, agenda s en netwerken om visies te verwezenlijken. Operationele activiteiten worden ook wel transitie-experimenten genoemd. Met behulp van de indicatoren uit richting geven, kunnen de verschillende typen activiteiten binnen het programma worden herkend. Tevens biedt transitiemanagement per type activiteit een heuristiek wat voor veranderingen de activiteiten teweeg brengen. Zo beschrijven de concepten verdiepen, verbreden en opschalen de centrale acties binnen transitie-experimenten (Kemp en VandenBosch, 2006). Alle activiteiten hebben immers hun eigen rol. De visie en probleemanalyse brengen partijen samen, maken middelen los en maken het mogelijk om gewenste van ongewenste richtingen te onderscheiden. Tactische activiteiten koppelen de lange-termijn actie naar korte termijn interventies en creëren ruimte en een voedingsbodem voor verandering. Transitie-experimenten zijn middelen om in de samenleving op kleine schaal al doende te leren en al lerende te doen. Het gaat om innovatieve praktijken met een grote potentie tot verandering en verbetering, maar vaak ook een hoog risico.

16 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Overigens kunnen er best meerdere richtingen zijn. Sterker nog: inzetten op meer dan één paard is wenselijk, juist omdat de toekomst onzeker is. Transitiemanagement probeert perspectieven op korte termijn op één lijn te brengen met die van de lange termijn. Ook stimuleert het bijstellen, completer maken en scherper neerzetten van deze richtingen op grond van opgedane ervaring in een veranderende omgeving. Als projectleiders, programmamanagers en anderen de problemen, visie en het pad voldoende helder krijgen, zijn het argumenten die zij kunnen inzetten om partijen in hun directe omgeving mee te krijgen en er op die manier een gezamenlijke richting van te maken. En kunnen ze bijhouden of andere mensen meegaan, of het opgepikt wordt door politiek, opleidingen etc. Soms is één of enkele van deze onderdelen (bijvoorbeeld het pad) nog niet goed uitgewerkt. Monitoring is dan een instrument om dit te signaleren en actie te entameren om dit alsnog te ontwikkelen en consistent te krijgen. Dit is op zich al een resultaat. Goed richting geven betekent dus dat het perspectief steeds scherper, rijker en completer of juist bijgesteld wordt, steeds meer mensen zich achter dat perspectief gaan scharen en het over de jaren heen ingebed wordt in beleid, financieringsstructuren, standaard werkwijzen, etc. Een consistente richting helpt om mensen enthousiast te maken om mee te doen, draagvlak te creëren, fondsen te werven en te bepalen wat zinvol is om te doen en wat niet. Deze laatste reden maakt het interessant voor een programma om de aard van perspectief en de ontwikkeling ervan binnen projecten te monitoren. Verschuivingen hierin zijn een reden voor heroriëntatie, verbindingen stimuleren tussen bepaalde projecten en eventueel het opstarten van nieuwe activiteiten en projecten. Richting: Lange termijn perspectief dat regelmatig wordt aangepast (Figuur Roel van Raak) Veranderen Waar richting geven over het toekomst- en handelingsperspectief gaat, gaat de dimensie verandering over wat op dit moment feitelijk gebeurt in het project,

17 Raamwerk Transitiemonitoring, feb programma of de maatschappij. De nadruk verschuift van visionair naar de huidige praktijk. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om actuele kansen en bedreigingen, op welke manier hiermee wordt omgegaan en met welk succes. Het gaat hier nadrukkelijk niet om het alleen constateren dat er weerstanden, bedreigingen of belemmeringen bestaan; het gaat om vergroting van het inzicht hoe we deze barrières voor verandering weg kunnen nemen en welke partijen hiervoor nodig zijn. Voorbeelden van veranderingen zijn: de kansen en barrières waarmee projecten geconfronteerd worden, zodat vergelijkbare projecten hiervan kunnen leren en het programma veel voorkomende barrières specifiek kan aanpakken de samenstelling van het projectportfolio, zodat witte vlekken zichtbaar worden, interactie tussen projecten kan worden gestimuleerd en de programmavisie beter in projecten kan worden vertaald. Verschuivingen binnen het portfolio van weinig transitiegerichte naar meer transitiegerichte activiteiten. de netwerken waarbinnen het programma opereert, om te kijken of de doelgroep bereikt wordt, genoeg innovatieve spelers betrokken zijn, etc. het maatschappelijk draagvlak voor een programma de ontwikkeling van niches zodat specifieke activiteiten de verdere ontwikkeling (verdieping, verbreding, opschaling) kan stimuleren, etc.

18 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Verandering: Omgang met kansen en barrières in dagelijkse praktijk (Figuur Roel van Raak) Om veranderingen in de maatschappij te beschrijven, is het multi-levelmodel ontwikkeld. Deze niveaus zijn anders dan de lagen in het monitoringraamwerk. Het Multi-levelmodel onderscheidt drie lagen. Centraal staat het regime op mesoniveau. Dit is de dominante maatschappelijke praktijk waarmee een maatschappelijke functie wordt vervuld. Dit regime heeft zijn eigen cultuur, structuur en werkwijze die in grote mate bepalen wat kan en wat niet kan en is het resultaat van decennia van afstemming tussen bestaande competenties, opleidingen, regelgeving, consument-producent relaties, etc., etc. Dit betekent dat het regime zowel sterk geoptimaliseerd als moeilijk te veranderen is. Het regime is wijd verspreid en invloedrijk en over het algemeen redelijk stabiel. Deze stabiliteit wordt afgewisseld door periodes van transitie. Vaak moet het bestaande regime op zijn kop om een duurzaam systeem te krijgen. Met andere woorden: incrementele optimalisatie alleen is niet genoeg. Sterker nog, optimalisatie kan meer fundamentele verandering juist in de weg staan, doordat optimaliseren de afstemming tussen de elementen van het huidige regime juist verbetert. Op het micro-niveau bevinden zich de alternatieven voor een maatschappelijke functie. Deze alternatieven hebben een andere cultuur, structuur en werkwijze. Deze alternatieven worden vaak niches genoemd. De niche is het geheel van actoren, technologie, kennis, etc. dat op een andere manier functioneert als het regime, op een specifieke plaats in het systeem. Op macro, of landschapsniveau zitten de langlopende, moeilijk te pakken en te beïnvloeden ontwikkelingen, voorraden etc. zoals de gebouwde omgeving, individualisering en de stand der techniek. Transities ontstaan door ontwikkelingen op en tussen de drie niveaus. Een transitiepad dat vaak genoemd wordt, is dat eerst macrotrends het regime onder druk zetten. Dit regime kan daar niet goed op inspelen, juist vanwege zijn starheid, waarna niches ontstaan die dat wel kunnen. De groei van niches als concurrent of juist in symbiose met het regime leidt uiteindelijk tot verandering of vervanging van het regime. Historische studies wijzen ook op andere patronen van verandering (Geels en Schot, 2007, De Haan en Rotmans, 2007, Van der Brugge en Rotmans, 2005). Duurzaamheid De laatste dimensie is duurzaamheid. Het programma stimuleert nieuwe benaderingen omdat ze verwacht dat ze potentieel elementen van duurzame ontwikkeling in zich dragen. Zij wekken de verwachting blijvende voordelen te bieden ten opzichte van de huidige situatie. Tegelijkertijd kan na verloop van tijd blijken dat innovatieve benaderingen (in hun huidige vorm) minder effectief zijn dan gedacht, negatieve externe effecten hebben of zelf niet volhoudbaar zijn. Dit wordt langzaam duidelijk als er meer geleerd is over de nieuwe benaderingen en projecten, maar ook op een hoger schaalniveau over het systeem. Bovendien is duurzaamheid een ambigu, normatief en subjectief begrip. Dit betekent dat er verschillende beelden van duurzaamheid kunnen bestaan. Daarom is het belangrijk om regelmatig projecten, het programma en de maatschappij de duurzaamheidsmaat te nemen. Het gaat dan bijvoorbeeld om het vaststellen van de voordelen voor de eindgebruiker, systeemspelers en/of het systeem als geheel. Oogmerk is dus ook het scherper formuleren van deze voordelen, ze vergroten en ze onomstotelijk kunnen aantonen. En tegelijkertijd oog houden voor mogelijke nadelen en beperkingen: is een nieuw concept ook verantwoord en volhoudbaar als het opschaalt? Gelden de voordelen wel in alle situaties en voor wie dan? Waar de indicatorcategorieën richting en verandering zich vooral richten op het kompas en het bijsturen, richt de categorie duurzaamheid zich vooral op het kritisch bekijken of de ingeslagen richting en de momentane veranderingen wel stappen richting duurzaamheid vormen.uiteraard kan dit aanleiding geven om het perspectief aan te passen (richting; een probleemperceptie wordt aangepast of juist een toekomstvisie) of andere activiteiten te ondernemen (verandering: andere niches krijgen de voorkeur).

19 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Het doel van het bevorderen van transities is dat onze huidige systemen duurzamer worden. Duurzame ontwikkeling wordt vaak gedefinieerd als "development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs." Duurzaamheid heeft het in ieder geval drie belangrijke dimensies. Het relateert: - huidige behoeften aan toekomstige behoeften - het hier naar daar en het lokale aan het globale - verschillende domeinen, vaak weergegeven als People, Planet, Profit Duurzaamheid is geen objectief vast te stellen toestand. Een duurzaamheidsbegrip impliceert een afweging tussen niveaus, tijdsperioden en domeinen, die uiteindelijk gebaseerd is op waarden en daardoor politiek geladen is. Duurzaamheid is normatief, subjectief en ambigu en de concrete invulling van het begrip wisselt daarom. Dat betekent niet dat het niet concreet kan worden gemaakt of een leeg begrip is, maar wel dat het een uitkomst is van en sociaal proces waarin niet alle argumenten even sterk zijn. De duurzaamheidsbril is zowel voor projecten, programma s, als een systeem in zijn geheel te bepalen. Samenvattend heeft de indicatorcategorie richting betrekking op het beschikken over een koers in de tijd; de indicatorcategorie verandering heeft betrekking op het bewegen zelf in het nu; en de indicatorcategorie duurzaamheid stelt steeds de vraag of richting en verandering wel duurzaam zijn. Ze zijn alle drie in samenhang van belang. Koers zonder verandering resulteert niet in transitie. Verandering zonder koers is ongericht. En we streven niet zomaar naar transitie, we streven naar transitie richting duurzaamheid.

20 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Het formuleren van sturingsuggesties Het formuleren van sturingssuggesties is een centraal punt van transitiemonitoring. Sturing is dan ook een integraal onderdeel van het hele monitoringsproces van ontwerp tot conclusies en van data tot de gesprekken binnen het monitoringsteam. Sturingssuggesties zijn te adresseren aan het programmabureau, projectleiders en maatschappelijke partijen (zie ook het raamwerk). De precieze invulling van de sturingssuggestie hangt af van de waardering van een indicator. Deze waardering krijg je door de waarde van de indicator ergens mee te vergelijken. In dit hoofdstuk gaan we verder in op de vergelijking met een waarde in de tijd, met een norm of een relatieve waarde. Vooral de laatste twee methoden zijn veel gebruikt. Het meest bekend is het volgen van de waarde in de tijd. Hiervoor is een beeld nodig welke richting gewenst is. Aangezien de meeste indicatoren binnen de transitiemonitoring in ontwikkeling zijn, zijn er nog weinig tijdseries voorradig. Het ontwikkelen van een norm is vaak lastig bij transitiemonitoring. Wanneer zijn er genoeg innovatieve spelers betrokken? Wanneer is een perspectief voldoende ontwikkeld? Wanneer is een visie voldoende helder of gedeeld? Vaak is de norm daarom niet heel scherp te formuleren. Afwijking van een norm vereist een interventie. Zowel de monitoringsdimensies (richting geven, veranderen en duurzaamheid) als de lagen (project, programma en maatschappij) hangen sterk met elkaar samen. Door de waardes van een indicator op meerdere plaatsen in het raamwerk met elkaar te vergelijken, kan je ook een indicator waarderen. Zo krijg je een maat voor de innovativiteit van een project door te kijken in hoeverre de cultuur, structuur en werkwijze binnen het project afwijkt van die van het regime (dit is gedaan bij TransForum). Een ander voorbeeld dat is toegepast bij PSIBouw is de problemen waar PSIBouw projecten zich op richten. Als deze overeenkomen met maatschappelijk gevoelde problemen heeft het portfolio maatschappelijk draagvlak. Wanneer de problemen waaraan PSIBouw werkt niet overeen komen met maatschappelijk gevoelde problemen, maar wel goed onderbouwt zijn (vergeleken met een norm), is het sturingsadvies om de probleemanalyse sterk te onderbouwen en maatschappelijk te agenderen. Ook het combineren van verschillende indicatordimensies geeft sturingsinzichten. Een visie, die weinig veranderingen in gang zet is een papieren tijger en projecten die grote veranderingen in gang zetten, maar geen duidelijk duurzaamheidsvoordeel hebben zijn wellicht niet wenselijk. Het raamwerk kan daarnaast op verschillende manieren gebruikt worden om sturingssuggesties te formuleren, bijvoorbeeld top-down of meer bottom-up (zie voor een voorbeeld over visieontwikkeling bij Transumo en PSIBouw bijlage 4).

21 Raamwerk Transitiemonitoring, feb Eerste resultaten van transitiemonitoringsprojecten in zes BSIK-programma s Dit hoofdstuk beschrijft globaal de verschillende pizzapunten en geeft een beeld van het type indicatoren, onderzoeksmethoden, sturingssuggesties en focus van transitiemonitoring in de verschillende programma s. Alle sturingssuggesties in dit hoofdstuk worden op dit moment in de verschillende programma s verder bediscussieerd en uitgewerkt. Dit geldt in sommige gevallen ook voor de (invulling van) indicatoren. Het betreft hier dus nog niet de definitieve resultaten. Voor een meer gedetailleerde beschrijving, verwijzen we naar de individuele werkrapporten. 7 PSIBouw (Peter Vroom en Nele dhaese) PSIBouw is gericht op een transitie in de bouw, waarbij voornamelijk gekeken wordt naar het bouwproces onder de pijlers eindgebruikeroriëntatie, samenwerking in de keten, nieuwe denken en doen en transities. Het is als eerste programma begonnen met transitiemonitoring, nog voordat het pizzaprogramma werd gestart. Voor een groot deel van de indicatoren zijn gegevens verzameld en sturingssuggesties geformuleerd (zie ook bijlage 3) (d Haese en Diepenmaat, 2007). De monitoring is zowel gericht op maatschappelijke ontwikkelingen (via een enquête met in het bouwsysteem ervaren problemen en oplossingsrichtingen), projecten (via een enquête onder projectleiders) als het programma. Een voorbeeld van de koppeling tussen deze drie lagen is de indicator Projecten PSIBouw gerelateerd aan ervaren problemen in het bouwsysteem. Het invullen van deze indicator bevestigt dat het zwaartepunt van het portfolio van PSIBouw een (selectie van) breed onderkende problemen adresseert. Overigens vindt de meerderheid van de respondenten uit de bouw niet dat er daadwerkelijk iets aan deze probleemgebieden wordt gedaan. Blijkbaar zijn de activiteiten van PSIBouw en anderen op deze gebieden niet toereikend en/of bekend genoeg om massaal herkend te worden als een grote verandering in de bouw. Een andere saillante conclusie is dat alle respondenten problemen in de huidige bouw zien, maar tegelijkertijd aangeven dat maar een minderheid van de mensen hun mening deelt (zie figuur). % Gedeelde sense of urgency Legenda 1. Niemand voelt de noodzaak om te veranderen. 2. Een enkeling voelt de noodzaak tot verandering. 3. Een minderheid voelt de noodzaak tot verandering. 4. Ongeveer de helft van de mensen binnen de bouw voelen de noodzaak tot verandering. 5. Een meerderheid voelt de noodzaak tot verandering. 6. Vrijwel iedereen voelt de noodzaak tot verandering. 7. Geen commentaar. Op projectniveau is aan projectleiders bijvoorbeeld gevraagd of zij van tevoren een grondige analyse hadden gemaakt van problemen en kansen in de bouw en of zij 7 In deze werkrapporten ligt de focus overigens op de indicatoren, waarden en sturingssuggesties. Ze bieden dan ook minder inzicht in het achterliggende sociale leerproces dat heeft geleid tot deze rapporten.