Starten van een kampvuur en brandend houden

Transcriptie

1 MBB Essay Starten van een kampvuur en brandend houden een analogie met programmamanagement Auteur Marco van der Ham ProjectsOne de Corridor 12 L 3621 ZB Breukelen info@projectsone.nl T +31 (0) KVK Banknr BTW NL B01

2 Inhoud Documentbeheer... 3 Versiebeheer... 3 Reviews... 3 Master Black Belt Essay... 4 Over de Master Black Belt... 4 Het essay... 4 Voorwoord... 5 Wat is Programmamanagement?... 6 Programma management vergeleken met het maken van een kampvuur... 8 Start van een programma... 9 Levend houden van een programma Wanneer houdt een programma zichzelf in stand? Beëindigen van een programma Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 2 van 14

3 Documentbeheer Versiebeheer Versie Status Wijzigingen Auteur Datum 0.1 Draft Concept, niet voor publicatie Marco van der Ham 0.2 Draft Tekstuele & visuele Marco van der aanpassingen Ham 1.0 Final Publiceerbaar Marco van der Ham Reviews Naam Organisatie Functie Sven den Boer ProjectsOne B.V. Algemeen Directeur Frank van der Meulen TU Delft Ass. Professor Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 3 van 14

4 Master Black Belt Essay Over de Master Black Belt Marco van der Ham is Master Black Belt bij Schiphol Group. Zijn drive tot continu verbeteren komt terug in zijn passie voor barbecueën en zoektocht naar de perfecte maaltijd van de barbecue. Als Master Black Belt/ Lean Sensei is hij bezig met het creëren van de juiste randvoorwaarden voor continu verbeteren. Na zijn studie, elektrotechniek aan de TH Rijswijk aangevuld met bedrijfskunde aan de Haagsche Hogeschool, is verbeteren de rode draad in de carrière van Marco. Eerst door het ontwerpen en realiseren van ICT toepassingen, daarna door het verbeteren van bedrijfsprocessen. Het essay Een Master Black Belt essay is een beschouwende tekst of artikel voor publicatie, waarin de schrijver op een wetenschappelijk verantwoorde wijze zijn persoonlijke visie geeft op hedendaagse verschijnselen, problemen of ontwikkelingen binnen het vakgebied Six Sigma & Lean. Het essay wordt geschreven als laatste onderdeel van het certificeren als Master Black Belt. Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 4 van 14

5 Voorwoord Tijdens het barbecue seizoen en de bijbehorende lange zomeravonden wordt regelmatig een kampvuur aangemaakt. Ter overweging bij dat kampvuur of tijdens het barbecueën maak ik in dit document een vergelijking. Welke overeenkomsten hebben het draaiend krijgen en houden van een Lean Six Sigma programma en het stoken van een vuur? Hoe start ik een vuur? Hoe houd ik het aan de gang? En hoe krijg ik het weer uit? Deze en andere vragen vormen de basis voor dit essay. Dit essay is geschreven als laatste stap voor het verkrijgen van het diploma Master Black Belt. Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 5 van 14

6 Wat is Programmamanagement? Wat is een programma en waarvoor gebruik je een programma? Een programma wordt gebruikt voor het veranderen van onderwerpen / zaken die te groot zijn voor een project en (nog) niet passen binnen de activiteiten van de normale lijnorganisatie. De programmaorganisatie wordt naast de lijnorganisatie ingericht. Een programma bereikt, door het doen van een combinatie van projecten en activiteiten, de programmadoelstelling. En draagt vervolgens over aan de lijnorganisatie. De opzet van het programma begint met het bepalen van de programmadoelstelling, in Lean termen True North. De programmadoelstelling is afgeleid van, en in lijn met, de organisatiedoelstellingen. Dit vormt de basis voor de strategie (Hoshin) van het programma. Daarvan afgeleid zijn de middellange termijn doelen en korte termijn projecten en activiteiten die bijdragen aan het bereiken van de programmadoelstelling. Figuur 1, True North Een algemene definitie van een programma: Een programma is een geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om één of meer van tevoren gedefinieerde doelstellingen te realiseren, die van strategisch belang zijn. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een programma? Een programma is doelgericht opgezet. Alles draait om het bereiken van vooraf gedefinieerde doelen. Activiteiten die niet bijdragen aan de doelstelling horen niet in het programma. De tijdshorizon, een programma is van tijdelijke aard. Een programma stopt zodra de doelen en baten bereikt zijn en geborgd in de lijnorganisatie. Het programma dient een uniek doel voor de organisatie. Iets wat nog niet eerder gedaan of bereikt is in deze organisatie. Een programma is complex. Dit kan o.a. zitten in het onderwerp, de verschillende belangen, risico s, onduidelijk oplossingsrichting, problemen niet helder hebben of impact op de organisatie. Een programma is een samenhangend geheel van doelen, inspanningen en middelen. Samenhang wil zeggen dat tussen de drie elementen wisselwerking bestaat. Bijvoorbeeld een inspanning die wordt gedaan vanuit het programma heeft impact op meerdere doelen van het programma. Een programma gebruik je om een verandering tot stand te brengen. Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 6 van 14

7 Een programma heeft een duidelijke scope, wat doe je wel én niet binnen het programma. Bijvoorbeeld het invoeren van continu verbeteren met Lean Six Sigma binnen een organisatie. Het besturen van een programma gebeurt in hoofdlijnen langs twee assen: Management van een programma - Stuurt op tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit, doelgerichtheid. Besluitvorming over het voortbestaan vindt plaats bij faseovergang(van het programma) en/of indien een wijziging daarom vraagt. Management van het programma zorgt ervoor dat je de eindstreep haalt in lijn met de oorspronkelijke doelen. Of in ieder geval dat de programmadoelen in lijn blijven met de organisatiedoelen. Met de besluitvorming over het voorbestaan bereik je dat een programma niet door blijft modderen. Bij een programma zijn verschillende fases te onderkennen: de oriëntatie- opbouw-, uitvoerings- en afbouwfase. De faseovergangen zijn een goed moment om stil te staan bij de vraag: is het programma nog de juiste aanpak om het doel te bereiken?. Bij een fase die langer duurt is een tussentijds evaluatie moment eveneens wenselijk. Figuur 2, Fasering programma Rapporteren over de voortgang beperkt zich niet tot de evaluatiemomenten. Regelmatig wordt de voortgang van het programma besproken. Zoals gezegd bestaat een programma uit projecten en activiteiten, samen zijn dit inspanningen. De inspanningsleiders bespreken de voortgang van hun activiteit met de programmamanager in relatie tot de doelen van het programma. De programmamanager bespreekt de voortgang van het programma met de opdrachtgever en de stuurgroep. Bij de voortgang gaat het erom dit te relateren aan het startpunt van het programma. Naast de regelmatige voortgang wordt ad-hoc overleg ingezet als middel om de voortgang te bewaken. Met ad-hoc bedoel ik zowel het informeel informatie verzamelen over de voortgang als een onverwachte audit/ review waar het programma mee wordt doorgelicht. Figuur 3, PDCA-cyclus De informatie en data benodigd voor de voortgangsrapportage sluit aan bij de reguliere planning en control cyclus van de organisatie en een standaard manier van rapporteren voor de projecten binnen het programma. De PDCA(Plan-Do-Check-Act)-cyclus, voor elk project of inspanning één, geven input aan de PDCA-cyclus van de fase waarin het programma zich bevindt. Het invoeren van continu verbeteren, met Lean Six Sigma, is typisch iets waar een programma voor wordt gebruikt. Een dergelijk programma wordt gestart met het strategische doel om de kwaliteit te verbeteren en daarmee de medewerkers- en klanttevredenheid te verhogen. Voor het bereiken van Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 7 van 14

8 deze doelstellingen is alleen vastgelegd dat dit met tools, zoals Lean & Six Sigma, gebeurt. Geen harde einddatum of voorgeschreven route. In het voorgaande zijn vooral technische aspecten van programmamanagement benoemd. Het is belangrijk die goed te organiseren rond een programma. Echter mijn praktijk ervaring met programmamanagement leert dat de zachte kant van het verbeterprogramma ook zeker van belang is bij het opstarten, draaien en borgen van een programma. Met de zachte kant raak je direct de cultuur van de organisatie waar het programma zich afspeelt. Bij programma s is vertrouwen (dat je iets niet goed genoeg vindt en mag verbeteren) een van de belangrijkste factoren die bepaalt of het programma gaat slagen of niet. In het vervolg van dit document richt ik mij daarom op het samenspel tussen drie factoren die een rol spelen bij het succesvol zijn van een verbeterprogramma: De aanleiding, de wens en noodzaak tot het verhogen van kwaliteit en klanttevredenheid De bereidheid tot het veranderen zodat ook daadwerkelijk wordt verbeterd. Het vertrouwen (krijgen en geven) om te mogen veranderen. De andere elementen zoals eerder genoemd zijn uiteraard ook van belang voor een goed programma, maar in het vervolg licht ik alleen de drie net genoemde factoren toe. Programmamanagement vergeleken met het maken van een kampvuur In het vorige hoofdstuk heb ik drie belangrijke elementen benoemd die nodig zijn voor een programma. Ter illustratie hoe dit in de praktijk werkt maak ik in het vervolg van dit document een vergelijk tussen programmamanagement en het aan de gang krijgen en houden van een kampvuur. Figuur 4, Drie randvoorwaarden voor een kampvuur Naast alle technische zaken die komen kijken bij een verbeterprogramma bevatten de voorwaarden een paar elementen waar dit document verder op in gaat. Deze elementen zijn te koppelen aan de drie randvoorwaarden voor brand: brandstof, zuurstof en de juiste temperatuur. De aanleiding voor het verbeterprogramma. Het verhogen van de kwaliteit. Zolang de kwaliteit niet voldoet aan de doelstelling blijft de noodzaak voor het programma bestaan. Bij een kampvuur is dat de brandstof, het hout dat je gebruikt. Veranderingsbereidheid. Als de kwaliteit niet voldoet is het nodig dat de wil aanwezig is om de kwaliteit te verbeteren. Of te leren hoe het anders kan, zodat de kwaliteit omhoog gaat. Bij een kampvuur is dat de zuurstof die nodig is. Vertrouwen om iets te ondernemen. Kwaliteit die niet voldoet verbetert niet vanzelf. Vaak is pas bij genoeg klachten of erger nog dalende omzet de noodzaak groot genoeg om te Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 8 van 14

9 veranderen. Bij voldoende vertrouwen gebeurt dit eerder. Bij een kampvuur is dit te vertalen in de juiste temperatuur voor ontbranding of in stand houding Resultaat is dat het kampvuur brand of het verbeterprogramma aan de gang is en dat geeft warmte (energie) Start van een programma Voor het starten van een (kamp)vuur heb je brandstof (hout) en zuurstof nodig. En de juiste temperatuur voor het starten van het vuur. Hiervoor gebruik ik meestal een lucifer. Een groot stuk hout met een lucifer aansteken werkt niet. De lucifer brandt niet lang genoeg om de temperatuur van het blok hoog genoeg te krijgen voor ontbranding. Droog gras, papier, aanmaakblokjes of kleine, droge stukken hout helpen bij het aansteken (verkrijgen van de juiste temperatuur) van het houtblok. Na het aanmaken van het kampvuur leg je eerst kleine en daarna grotere stukken droog hout op het vuur. Tot het vuur groot genoeg is en zichzelf (tijdelijk) in stand houdt. Het starten van een verbeterprogramma werkt ongeveer hetzelfde. Een voorbeeld uit de praktijk: Bij binnenkomst besluit de nieuwe operationeel directeur zijn ervaring uit zijn vorige organisatie toe te passen in de organisatie waar hij net is gestart. Hij haalt een externe partij naar binnen die hem moet helpen bij het starten van een verbeterprogramma. Voor dit programma wordt een programmamanager benoemd. Samen met de externe partij gaat de programmamanager op zoek naar punten in de organisatie waar de kwaliteit achter blijft (de brandstof). Vanuit de directie wordt gezocht naar enthousiaste medewerkers, met voldoende potentieel, die de verbeteringen willen leiden(de zuurstof). De meeste afdelingen voelen de noodzaak om te verbeteren nog niet, maar omdat de operationeel directeur het wil wordt gestart met een aantal projecten. De directeur is de lucifer. Het vertrouwen is er nog niet, maar de macht van de directeur zorgt ervoor dat het programma van start gaat. De programmamanager en de afdelingen die direct meedoen zijn te vergelijken met droog gras of het aanmaakblokje die zorgen voor het lang genoeg vasthouden en verspreiden van de juiste temperatuur. Gedurende de eerste stroom projecten wordt duidelijk dat de kwaliteit omhoog gaat en worden de deelnemende afdelingen enthousiaster. De maandelijkse sponsors meetings waarin de voortgang wordt gedeeld en de resultaten gevierd helpen bij het creëren van een goede sfeer en vertrouwen rond het programma. De eerste projecten zijn de eerste stukken hout die op het kampvuur liggen. Door de goede resultaten en het enthousiasme staan bij de tweede stroom projecten de afdelingen in de rij, ook de sceptische afdelingen doen mee. Langzaam ontstaat het vertrouwen dat verbeteren goed is voor de organisatie. Het geven en krijgen van vertrouwen is belangrijk, maar wordt onderschat. Hier speelt de cultuur van de organisatie een grote rol. In genoemd voorbeeld wordt verteld dat de cultuur open is en fouten maken mag. Alleen als je een fout maakt voel je als medewerker wel dat dat eigenlijk niet de bedoeling is. Dit wordt echter niet hardop gezegd. De cultuur is dus niet zo open als wordt gedacht. Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 9 van 14

10 En dat zie je terug in de verbeterprojecten en de manier waarop de organisatie beslissingen neemt. Managers nemen beslissingen en de medewerkers bereiden deze voor. Gevolg is passiviteit en gelatenheid bij de medewerkers. Risico van de voorgaande situatie is wachten, tot de noodzaak of vertrouwen groot genoeg is (juiste temperatuur). Als de klanten daadwerkelijk weglopen en de omzet daalt of als het aantal klachten zo groot wordt dat de leiding van de organisatie en de medewerkers er (persoonlijk) last van krijgen. Dat is het moment waarop besloten wordt de kwaliteit en doorlooptijd integraal aan te pakken. Aan de 3 voorwaarden (achterblijvende kwaliteit, bereidheid tot veranderen en vertrouwen) voor het starten van een verbeterprogramma is voldaan. Het voorbeeld laat zien dat een verbeterprogramma kan worden gestart op basis van de macht van een individu (de directeur). Na de eerste bewijzen van zijn gelijk volgen ook de sceptische managers. Het verbeterprogramma geeft energie aan de medewerkers die eraan meedoen en dat straalt uit naar de rest van de organisatie. Na succesvol starten is het van belang het programma minder afhankelijk te maken van de starters. Figuur 5, Innovatie acceptatie curve Zodat het programma levend blijft ook bij vertrek van de aanjagers. Dit kan door het vertrouwen te winnen van de midden managers die voor het aandragen van de kwaliteitsproblemen en de verbeteraars moeten zorgen. De aanmelding van de managers die mee willen doen komt overeen met de innovatie acceptatie curve (figuur 5). De innovators en de early adopters zijn de eersten die meedoen. Daarna volgt de early en late majority. De laggards zijn degene die als allerlaatste instappen of besluiten te vertrekken bij de organisatie. Levend houden van een programma Na het aanmaken van een kampvuur is het zorg het kampvuur groot genoeg te maken zodat iedereen zich eraan kan warmen en kan genieten. Hierbij zorg je voor voldoende droog hout zodat het vuur blijft branden. Door steeds hout toe te voegen geeft het kampvuur genoeg energie af om je aan te warmen. De vlammen zorgen voor licht en goede sfeer. Een goed moment om jezelf af te vragen of er hout genoeg is om de avond door te komen. En wat nu als blijkt dat het droge hout op is en alleen nat hout rest. En wie gooit steeds hout op het vuur? Jij of ook anderen? Bij een verbeterprogramma werkt het ongeveer als volgt. Het verbeterprogramma is van start en de eerste successen zijn behaald. Hoe gaat het programma verder? Is het doen van projecten voldoende voor het behalen van de doelstelling? Wie dragen projecten (brandstof) aan en gaat dat vanzelf? Of is af en toe een duwtje van de aanjager nodig? (juiste temperatuur vasthouden) Hoe dragen de projecten bij aan het resultaat, van zowel individu als organisatie? Wie verbetert, alleen het programma of iedereen? (zuurstof) Wat is de complexiteit van de projecten? Levert het programma energie voor de organisatie of juist niet? Hoe wordt gewerkt aan het vertrouwen van de organisatie in het verbeteren. Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 10 van 14

11 Naast het doen van verbeterprojecten wordt gestart met het inrichten van besturing van de organisatie met de PDCA-cyclus, zowel op organisatie- als op procesniveau. Plannen begint met stellen van realistische en haalbare targets op businessdoelstellingen. Dit maakt inzichtelijk waar de kwaliteit achterblijft. En is verbeteren gericht mogelijk. Bij het verspreiden van de veranderingsbereidheid helpt het ontwikkelen van de opleiding van medewerkers. Beide activiteiten zijn ondersteunend aan de programmadoelstelling (invoeren en met name borgen continu verbeteren) en geen doel op zich. Terug naar het praktijk voorbeeld De eerste stroom projecten is succesvol geweest en de volgende stroom projecten is van start. Continuïteit in het uitvoeren van projecten en zorgen dat die projecten ertoe doen is van groot belang. Hiervoor wordt gezocht naar projecten (voldoende droog hout) met een significante bijdrage aan de doelstellingen van het programma. Significante bijdrage betekent hier: projecten binnen het programma dragen bij aan de veranderingsbereidheid(wil om te verbeteren) en de kwaliteit van de organisatie. Beide helpen bij het verspreiden van enthousiasme t.a.v. continu verbeteren. Door het onderhouden van contacten op verschillende lagen in de organisatie ontstaat hier enthousiasme voor het verbeteren en de operationeel directeur helpt hier af en toe een handje door zijn MT te sturen (juiste temperatuur behouden). Aan de andere kant wordt gewerkt aan het selecteren en ontwikkelen van de medewerkers (zuurstof) die de verbeteringen kunnen leiden. De verbeteraars die het programma verlaten zijn geschikt voor een managementpositie. Dit trekt nieuwe talenten aan die willen verbeteren. Voor het verbreden van de hoeveelheid verbeteraars (meer zuurstof) wordt een zwaarder Green Belt+ trainingsprogramma opgezet. Een duidelijke verzwaring van de Green Belt training bij de start van het programma. Dit biedt tevens de mogelijkheid voor aanvoer en selectie van enthousiaste talenten voor in het programma. Gedurende de Green Belt+ training neem je je eigen project mee(meer hout). Resultaat van dit alles is de zichtbaarheid van het programma wordt vergroot en bereidheid voor verbeteren eveneens groter wordt. Doelstelling is werken naar een situatie waarin het continu verbeteren zichzelf in stand houd, zodat de temperatuur goed blijft. Op het gebied van het behouden van de juiste temperatuur gaat het mis. De operationeel directeur stimuleert zijn MT om te verbeteren. Echter in de lagen daaronder is de bereidheid om vertrouwen te geven aan hun medewerkers beperkt aanwezig. Hierdoor komen de verbeterprojecten, van Black Belts, wel tot resultaten, maar geen duurzame resultaten. Het onderhouden van de projectresultaten gebeurt niet en de bereikte resultaten vallen weg. In combinatie met het stoppen van de maandelijkse sponsors meetings levert dit problemen op voor de continuïteit van het programma. Het vuur is veranderd in Figuur 6, Smeulend vuur een smeulend vuur. Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 11 van 14

12 Door het niet willen geven van vertrouwen, gemaskeerd als geen tijd en geen aandacht voor het verbeterproject van de Green Belt, lopen de Green Belts vaak vast in hun project. Hierop wordt besloten bij de start van de Green Belt training het gesprek aan te gaan met de Green Belt en zijn manager voor de juiste voorwaarden. Dit helpt echter maar ten dele. Het gebrek aan borging en vertrouwen heeft twee grondoorzaken: 1. Goede bedrijfsresultaten en een goede score van de afdelingsmanagers op hun jaarlijkse resultaatafspraken. Bij de afdelingsmanagers is de veranderingsbereidheid hierdoor laag. 2. Verbeterde kwaliteit is bedreigend voor de afdelingsmanagers. Het laat zien dat in de voorgaande jaren niet het maximale is gehaald uit het proces. Ook dit is bedreigend voor de betreffende manager. Aan deze grondoorzaken kan de directie van de organisatie iets doen door de targets binnen de organisatie scherper te stellen en het goede voorbeeld te geven voor verbeteren. Hierbij is een goed meetsysteem, in de PDCA-cyclus, van de prestaties van belang. Een ander element dat hierbij ook niet helpt is het veranderen van de strategie in streven naar Europe s Preferred... Zonder dat de organisatie al te veel heeft veranderd wordt na een half jaar gemeld dat dit streven is gehaald. Zo er al enige noodzaak tot verbeteren was, is dat met het bereiken van deze strategische mijlpaal verdwenen. Zoals het voorbeeld laat zien is het van belang alle drie de aspecten (achterblijvende kwaliteit, bereidheid tot veranderen en vertrouwen) aandacht te geven bij het levend houden van een programma. Wordt bij een vuur een van de drie vergeten dan gaat het vuur uit. Het vuur afremmen is ook mogelijk door subtiel een beker water op het vuur te gooien. Voor een programma kan dat het begin van het einde van het programma betekenen. In het voorbeeld wordt door het ontbreken van vertrouwen, in de medewerkers en het programma, de resultaten van het programma niet op waarde worden geschat. En het afremmen van het programma is in het voorbeeld zichtbaar door niet vasthouden van projectresultaten en het gebrek aan aandacht voor Green Belt projecten. Wanneer houdt een programma zichzelf in stand? Een kampvuur houdt zichzelf in stand als het heet genoeg is. Op dat moment maakt het niet meer uit wat je erop gooit. Droog hout, nat hout, kleine of grote stukken. Alles kan je op het vuur gooien en vliegt in brand. Zelfs een emmer water is niet genoeg om het te doven. En het brandend houden van het vuur is een gezamenlijke verantwoordelijkheid geworden. Alle aanwezigen zorgen dat het vuur blijft branden. Dit is het moment waarop je kan zeggen dat een kampvuur zichzelf in stand houdt. Wanneer is dat moment bereikt bij een verbeterprogramma? Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 12 van 14

13 Een verbeterprogramma houdt zichzelf in stand als continu verbeteren is opgenomen in de kernwaarden van de organisatie. Het is vanzelfsprekend geworden en daarmee draagt continu verbeteren bij aan het realiseren van de strategie en invullen van missie en visie. Aan een paar voorwaarden is voldaan en continu verbeteren te herkennen: De verbeterpunten voor kwaliteit worden inzichtelijk en bespreekbaar gemaakt binnen de organisatie. De wens om te verbeteren is nadrukkelijker zichtbaar binnen de organisatie. En wordt uitgedragen door de meerderheid van de organisatie Wijzigingen in de sponsors van het programma of zelfs het vertrek van de (oorspronkelijke) opdrachtgever hebben geen impact op de continuïteit van het programma. De organisatie is doordrongen van het feit dat het programma toegevoegde waarde heeft. (Doelen zijn helder zijn, organisatie heeft focus en het programma draagt bij aan de energie) En het belangrijkste: binnen de organisatie is voldoende vertrouwen ontstaan voor zelfstandig starten van verbeteringen, goedkeuring vragen is niet (meer) nodig. Gevolg van het bereiken van dit stadium is dat de rol van het programma verandert. Waar het programma eerst zorgt voor het opbouwen en stimuleren van continu verbeteren is dat nu niet meer nodig. Het programma kan zich gaan richten op zekerstellen van de borging en afbouw van het programma. Beëindigen van een programma Een kampvuur laat je uitgaan als de energie van het vuur niet meer nodig is. Meestal omdat je andere bronnen hebt gevonden die voor de benodigde energie zorgen. Figuur 7, Samenhang missie, visie en strategie Hiervoor kan je een parallel trekken met een programma. Een programma kan stoppen als het doel van het programma is bereikt. Bij een verbeterprogramma gaat het meestal om zelfstandig verbeteren door de organisatie. Als dat gebeurt kan het programma stoppen. Het lijkt tegenstrijdig dat dit moment bereikt is als het programma zichzelf in stand houdt. Gaat alles eindelijk vanzelf en kan je vruchten plukken van alle inspanningen van de voorgaande periode wordt geadviseerd om het programma te beëindigen. Toch is dit het juiste moment om te stoppen. Beter wordt het namelijk niet. Continu verbeteren is opgenomen in de kernwaarden van de organisatie. Het programma heeft nu het stadium bereikt dat het zichzelf overbodig heeft gemaakt. De achterblijvende kwaliteit wordt gesignaleerd. De bereidheid om die kwaliteit te verbeteren is breed aanwezig. En, het belangrijkste, binnen de organisatie is het vertrouwen aanwezig voor het omzetten van die bereidheid in actie. Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 13 van 14

14 Voor het afsluiten van het programma is een review/ audit gewenst op de behaalde resultaten en de borging van het programma in de lijnorganisatie. Hiermee toon je aan dat de behaalde resultaten blijven bestaan na het stoppen van het programma. En dat de organisatie zelfstandig verder gaat met verbeteren. Eerder heb ik al genoemd dat is gestart met het inrichten van PDCA-cycli bij de verschillende processen van de organisatie. In dit stadium van het programma pluk je hier de vruchten van. De PDCA-cycli zorgen dat de organisatie zelfstandig inzicht heeft waar de kwaliteit achter blijft en verbetert. Figuur 8, Audit resultaat Het opleiden van medewerkers helpt bij het in stand houden van kunnen verbeteren. Een continue vraag naar opleiding en een stijgende kwaliteit zijn positieve signalen voor veranderingsbereidheid en vertrouwen. Medewerkers nemen vaak zelf de beslissing en de rol van de manager is veranderd in die van coach. Een signaal dat het vertrouwen aanwezig is. Als resultaat van de stijgende kwaliteit gaat de klanttevredenheid en de medewerkerstevredenheid omhoog. In de overdracht van programma naar de lijnorganisatie zijn dit tegelijkertijd ook de aandachtspunten: Waar ligt de verantwoordelijkheid voor opleiden van medewerkers en wie audit op regelmatig basis? Een goed verbeterprogramma zorgt dat de organisatie aan het continu verbeteren is en snel kan inspelen op veranderingen in de omgeving. Een programma of project is niet meer nodig! Starten van een kampvuur en brandend houden Pagina 14 van 14