De zachte kant van risicomanagement: Integere bedrijfsvoering als fundament. Olaf Fisscher

Transcriptie

1 De zachte kant van risicomanagement: Integere bedrijfsvoering als fundament Olaf Fisscher

2 Introductie Olaf Fisscher. Organisatiekunde, innovatie, kwaliteit, bedrijfsethiek Universiteit (THT /RUG / UT), toezichthouder,. Ontwikkeling Master (MSc) Risico Management Kerndocent module Organisatie Risico - Organisatievormen en daaraan verbonden risico s - Organisatie van de risico management functie - Ethiek, Integriteit, Organisatie van verantwoordelijkheid - HRM, Verandermanagement, Leiderschap, Good Governance Een studiereis naar Stavanger

3 Introductie De praktijk: enkele voorbeelden De theorie: concepten en benaderingen De kern samengevat: een aantal stellingen

4 Integriteit onder druk: enkele voorbeelden FIFA: de organisatie en de President Monstertruck: de gemeentelijke organisatie en de Burgemeester Taakverdeling tussen toezichthouders (positie experts) Derivaten bij woningcorporaties De vuurwerkramp in Enschede Gaswinning in Groningen (Sinkholes in Twente?) Good / bad governance binnen FC Twente MAKRO Polen Vertrouwen dat informatie over risico s doorkomt Politieke krachtenvelden..

5 De theorie Enkele begrippen, i.h.b. integriteit Ontwikkeling in het denken over organisaties o Naar post-moderne vormen van organisaties en de besturing daarvan (the system-, human- en moral side of enterprise) o Focus op processen Professionele ruimte voor risico experts Risico s en corruptie Het spel rond verantwoordelijkheid

6 verantwoordelijkheid Bedrijfs Ethiek Vertrouwen Integriteit

7 De theorie: enkele begrippen Bedrijfsethiek Verantwoordelijkheid Integriteit Vertrouwen Corporate Responsibility (focus op stakeholders)

8 Enkele begrippen Verantwoordelijkheid : - Als taak - Als oorzaak - Als aansprakelijkheid - Als deugd Verantwoording versus rechtvaardiging Aanspreekbaarheid van maatschappelijke actoren Antwoord willen, kunnen, mogen en durven geven

9 Integriteit van organisatie, bestuur en toezicht Integriteit staat voor: Waarde-gedreven van binnenuit Betrouwbaarheid / onkreukbaarheid Samenhang / heelheid Integriteit van personen, maar ook van organisaties, processen, producten, technologieën,.. Íntegriteit is nauw verbonden met identiteit / persoonlijkheid en, voor organisaties, met cultuur (wel aangeduid als persoonlijkheid van de organisatie)

10 Enkele begrippen Integriteit vraagt om meer dan goede intenties alleen! Het vraagt om het op orde hebben van de bedrijfsvoering afgestemd op wat beloofd wordt! Verantwoord omgaan met risico s is daarmee een moreel en een professioneel bedrijfskundig / bestuurskundig vraagstuk, in nauwe samenhang! Integriteit vraagt om meer dan een compliance strategie

11 Naar een integere organisatie De vergeefse zoektocht naar de ene beste manier van organiseren. Het systeemdenken domineert, evenals het geloof in de rationaliteit. De bureaucratie staat model voor deze modernistische kijk op organisaties.

12 Modernism in organization theory Modernism claims to understand reality, and that the language used to understand organizations is objective, analytical, and describes the world of the organization as if it were external from human emotion. Dominant theories - Bureaucracy (Max Weber: Bureaucratic structures, where activities are formalised by rules, job descriptions, and training) - General system theory (Kenneth Boulding: basic similarities in the components of any system / hierarchy of systems in natural science and organization theory)

13 Modernism in organizations and social life Focus on hierarchy and control, in its extreme form it results in organizations as technocratic systems, completely dehumanised Strongly recommended: -Modern times, by Charlie Chaplin -Die Triumph des Willens, by Leni Riefenstahl (1934)

14 Naar een integere organisatie Na deze System side of enterprise ontstaat aandacht voor de Human side of enterprise Er ontstaat aandacht voor de menselijke factor en daarmee verbonden factoren als motivatie, emotie, commitment, vervreemding, medezeggenschap en macht. Deze benadering is evenzeer op beheersing gericht en wordt daarom wel aangeduid als de neo-modernistische kijk op organisaties

15 Naar een integere organisatie De neo-modernistische kijk op organisaties wordt gevolgd door een post-moderne kijk op organisaties. Kenmerkend daarvoor is onder meer: - het wegvallen van de grote verhalen - het wantrouwen van autoriteit en hierarchie - het verhalende karakter van de werkelijkheid - een moreel relativisme en niet zelden cynisme Waar gezocht wordt naar gemeenschappelijkheid in waarden en normen is sprake van de moral side of enterprise

16 Post-moderne organisatievormen Meerdere organisatieconcepten naast elkaar, gelijktijdig naast elkaar Voortdurend in ontwikkeling Strategisch flexibel, operationeel effectief Publiek private samenwerking, ketens, netwerken Verbonden organisaties, virtuele organisaties Regievoering als uitdaging Op zoek naar nieuwe concepten binnen organisaties Heedful organisaties als uitdaging

17 Naar een integere organisatie Risico s verbonden aan het organisatie concept? Oog voor organisatie van risicomanagement? Oog voor het relatieve onderscheid tussen intern en extern? Oog voor de verbinding tussen intern en extern? De top, verbonden met de werkvloer? Oog voor dynamiek? Focus op het primaire proces? Oog voor co-productie van organisatie, competenties en risico s?

18 Een eenvoudig procesmodel als uitgangspunt Input process output Output: product en co-productie van structuur, competenties en risico s Vergelijk ook het INK model (business excellence model)

19 Besturingsmatrix Twee dimensies: - systeem-technische processturing vs sociaal-dynamische sturing - Operationele sturing vs strategische sturing Vier kwadranten: - In evenwicht qua aandacht? - In evenwicht qua competenties? S-T-O S-T-S S-D-O S-D-S

20 Professionele ruimte voor risicomanagers 1. Bijhouden van het vak 2. Ontwikkelen van een eigen stijl 3. Luisteren / aanspreekbaar zijn 4. Met jezelf in gesprek? Of tuut-tuut? 5. Moed en humor

21 Een eigen verantwoordelijkheid van experts Te veel verwachtingen? Te veel belangen? Te veel behoefte / noodzaak aan legitimatie? Te veel jargon?

22 Een eigen verantwoordelijkheid van leidinggevenden Waarde gedreven keuze bij incidenten Consistent in de wijze waarop met risico s wordt omgegaan Faciliteren van een ontwikkeling richting collectieve verantwoordelijkheid (draagvlak)

23 Stakeholder theorie (Freeman) Stakeholder analyse Identificeren van stakeholders op basis van (volgens Mitchel e.a.): Macht Legitimiteit Urgentie

24 Corruptie en risico s Normalization of corruption: Institutionalization Rationalization Socialization

25 Het spel rond verantwoordelijkheid: enkele excuses 1. Ik was slechts een klein radertje in het grote geheel 2. Anderen hebben meer gedaan 3. Als ik het niet gedaan had, dan wel iemand anders 4. Zonder mij zou het ook zijn gebeurd 5. Zonder mijn inbreng was het beslist slechter afgelopen 6. Ik heb er niets mee te maken 7. Ik heb slechts een adviserende rol 8. Ik wist nergens van 9. Ik deed alleen maar wat mij werd opgedragen 10.Ik had geen keus

26 Het spel rond verantwoordelijkheid: omgaan met dilemma s 1. De glijdende schaal 2. Het lege marktplein 3. De narratieve façade 4. De ondeugende derde 5. Functionele onwetendheid 6. Het plezier van de ondeugd 7. Bewuste tijdsdruk

27 Stellingen 1. Er vindt te weinig reflectie plaats op kritische incidenten 2. Er is te weinig transparantie rond lastige afwegingen tussen risico s (positief / negatief) 3. Er wordt onvoldoende professionele ruimte geboden en genomen

28 Stellingen 4. Risicomanagement vraagt om een waarden georienteerde strategie i.p.v. alleen een compliance strategie 5. Er is in de top van organisaties (directie en toezichthouders) te weinig aandacht voor (het strategische belang van) het operationele management. 6. Er is bij risicomanagers onvoldoende aandacht voor de wijze waarop de organisatie is ingericht (het organisatieconcept) 7. Er wordt in de regel te weinig aandacht besteed aan verplichtingen en risico s m.b.t. verbonden organisaties