Nieuwlichterij #3 Nathalie Kramers in gesprek met Annemarie van Dalen Wat bindt de ambities van de nationale politie?

Transcriptie

1 Nieuwlichterij Politieleiders in gesprek met Met grote regelmaat verschijnen er publicaties die politieleiders aanspreken. Analyses, onderzoeken, opinies die nieuw licht doen schijnen op politiewerk anno In de serie Nieuwlichterij gaan politieleiders in gesprek met auteurs over hun inzichten, ideeën en de waarde daarvan. Dit nieuwe concept van de SPL past bij onze ambitie om het politieleiderschap permanent, dus ook buiten de bijeenkomsten om, te voeden. De eerste aflevering, een gesprek tussen Paul van Musscher en Timo Kansil, ging over populisme en politie. In deze tweede aflevering discussieerde Arjan Mengerink met Sinan Çankaya over de vooroordelen van politieagenten bij proactieve controles. Beide artikelen zijn terug te vinden op Nieuwlichterij #3 Nathalie Kramers in gesprek met Annemarie van Dalen Wat bindt de ambities van de nationale politie? In de gezondheidszorg werken twee organisaties volgens de idealen die de nationale politie zichzelf ook gesteld heeft. Professionele ruimte, operationeel leiderschap, ondersteunende diensten die de operatie helpen in plaats van frustreren. Esdégé-Reigersdaal en Buurtzorg kregen het voor elkaar. Organisatieantropoloog Annemarie van Dalen brengt in haar proefschrift Zorgvernieuwing de kritische succesfactoren van beide zorginstellingen in kaart. Nathalie Kramers, plaatsvervangend politiechef en hoofd operatiën in Noord- Nederland, wil er alles van weten. Dinsdagochtend 4 juni, Soesterberg, een paar uur voor het strategisch overleg van de top- 61. Nathalie Kramers heeft al een aantal vragen aan Annemarie van Dalen gesteld als ze het dilemma van de nationale politie op tafel legt. Wij hebben als politie vijf verlangens benoemd. Meer ruimte voor de professional, meer operationeel leiderschap, werken op basis van vertrouwen en ondersteuning die de operatie ook echt ondersteunt. Dat zijn er vier en die beschrijf jij ook als essentiële kenmerken van die twee zorgorganisaties. Maar wij hebben nog een vijfde die notabene bovenaan staat en dat is eenheid in denken en doen. Dat is een noodzakelijke reactie op de versnippering die wij tot nog toe in ons apparaat hadden. We willen overal dezelfde dienstverlening hebben, we vinden het wiel niet langer vijfentwintig keer opnieuw uit. Maar deze laatste ambitie dreigt wel de andere vier te doorkruisen. Hoe gaan we hier op een zinvolle manier om? Het blijkt de centrale kwestie in het gesprek tussen beiden te zijn. Het spanningsveld tussen eenheid, wat controle en sturing impliceert, en ruimte, wat vertrouwen en ondersteuning met zich meebrengt. Annemarie van Dalen, organisatieantropologe, is bij uitstek geschikt dit spanningsveld te fileren. Ze promoveerde afgelopen december op de achtergronden van het succes van twee zorgorganisaties, Esdégé- Reigersdaal en Buurtzorg. De wederzijdse fascinatie en de concentratie bij Kramers en van Dalen is zodanig dat het gesprek, dat dik anderhalf uur duurt, in een zucht voorbij lijkt.

2 Van Dalen: Ik vind die principes van jullie interessant. Het is inderdaad zo dat vier van de vijf duidelijke parallellen hebben met de zorgorganisaties die ik onderzocht heb. Maar wat ik bij jullie mis en wat je wel bij Buurtzorg en Esdégé- Reigersdaal ziet, is wat die principes samenbindt, voedt. Organiseerpatronen zoals die van jullie werken alleen maar als ze bij elkaar worden gehouden door betekenis. De reden dat die zorgorganisaties kiezen voor handelingsruimte, vertrouwen, enzovoort, is het resultaat van het doorvertalen van hun opvatting over goede zorg. Dat is essentieel. En vanuit die opvatting hebben ze bijvoorbeeld vastgesteld dat de relatie tussen cliënt en zorgverleners het allerbelangrijkst is. Vervolgens stel je dus de vraag hoe zorgverleners het best in staat zijn goede relaties met hun cliënten aan te gaan. Dat mis ik in het rijtje van de politie. Ik kon daar niet in teruglezen wat jullie opvatting is over goed politiewerk is. Kramers: Wij hebben natuurlijk ook netjes geformuleerd wat goed politiewerk is, en daar beginnen onze plannen ook mee, maar het lastige is dan wel dat het kan leiden tot op het eerste oog tegengestelde verlangens. Wij hebben afgesproken dat iedere burger op hetzelfde kwaliteitsniveau moeten kunnen rekenen. Dat het heel raar is dat je in de ene gemeente wel elke dag aangifte kunt doen en in de andere niet. En dat het normaal is als mensen binnen twee weken iets terughoren. Dat wordt dan ook politiek afgesproken. En wij commiteren ons daaraan, want we willen een veel betrouwbaardere partner zijn dan voorheen. Als je dat dus zegt, wil je ook laten zien dat je dat doet. Dan kunnen wij wel stellen dat wij onze mensen vertrouwen, maar tot nog toe is eigenlijk niet gebleken dat dat vanzelf gaat. Dus laat je je opsporingsambtenaren op het moment dat ze iemand binnen veertien dagen gebeld hebben, een vinkje ergens in het systeem zetten. Wat in the end voor die individuele politieman of vrouw betekent dat hij of zij iets moet invullen en dat binnen veertien dagen en die vindt dat helemaal niks. Dus dan heb je een opvatting over goed politiewerk, maar die verwatert in de vertaling. Komt dat door de omvang en de gelaagdheid van onze organisatie of kun je die noodzakelijke samenhang tussen visie en dagelijks handelen alleen voeden als je veel dichter op elkaar zit? Van Dalen, na enige denktijd: De twee organisaties die ik onderzocht heb, werken niet vanuit het principe van span of control, maar vanuit span of relations. Zij hebben eenheden gemaakt waar mensen elkaar kennen en gekend kunnen worden en waar je op een informele wijze overleg kunt voeren. Professionals gaan elkaar pas vertellen wat ze hebben meegemaakt als ze weten dat het bij de ander veilig is en dat de ander helpt om daarover na te denken. Wat je ziet is dat naarmate de hiërarchie steiler is, zoals zo te horen bij jullie het geval is, de beheersingskramp en de controlebehoefte toenemen. En iedereen doet dat naar beneden. En dan gaan mensen onderaan die hiërarchie strategisch gedrag vertonen. Dan zeggen ze dat ze hebben gebeld terwijl ze alleen maar een Voic hebben ingesproken. Dat ze op dag veertien van die veertien dagen bellen, dat ze zich niet afvragen of die burger ook echt geholpen is. Dan wordt de indicator, oorspronkelijk toch het middel, het doel, het resultaat, terwijl er bij iemand is ingebroken die je eigenlijk gewoon op jouw manier wilt bijstaan. Daarvoor werken mensen namelijk bij jullie.

3 Basisteams De bij Buurtzorg en Esdégé- Reigersdaal geformeerde, zeer zelfstandig functionerende eenheden doen denken aan de robuuste basisteams waar de nationale politie aan werkt. Die laatste zijn in omvang beduidend groter, 100 tot 150 professionals tegenover 10 tot 15 bij Buurtzorg 30 tot 40 bij Esdégé- Reigersdaal, maar Kramers ziet op dit niveau mogelijkheden om de lessen van de zorgorganisaties toe te passen. De term robuust staat voor de ambitie het basisteam zo groot te maken dat ze in een bepaald geografisch gebied bijna al het voorkomende werk kunnen doen. De chefs van die team worden het boegbeeld van hun mensen, veel meer dan de korps- of eenheidsleiding. Maar jouw proefschrift stelt ons de vraag of die gewenste robuustheid wel zinnig is. Want die span of relations is niet haalbaar met meer dan 100 mensen. Van Dalen, snel: Meer dan honderd mensen lijkt me sowieso geen team, dat is een grote groep. Dan is het al een stuk lastiger om goede relaties te hebben. Kramers: Oké, dat is één punt. Een tweede is dat tussen de eenheidsleiding en een basisteam nog een districtsleiding zit. Die is er tussen gekomen omdat de span of controle voor de eenheidsleiding anders wel heel groot zou worden. Wat dan dus dreigt te gebeuren is dat er op nationaal niveau een gewenst resultaat wordt vastgesteld, wat dan weer vertaald wordt naar een resultaat voor de regio Noord- Nederland, wat we dan weer vertalen naar een resultaat voor Groningen waar het weer vertaald wordt naar basisteams. Als ik jouw proefschrift goed begrijp, werken in die zorgorganisaties mensen op een vergelijkbaar niveau als districtschefs, maar die zijn niet resultaatverantwoordelijk. Ze hebben een coachende rol. Van Dalen: Inderdaad. Bij Esdégé- Reigersdaal heb je een Raad van Bestuur en daaronder 2500 mensen die verdeeld zijn in zo n vijftig clusters. Die hebben een leidinggevende, ik denk vergelijkbaar met jullie basisteam- chefs, en die worden gecoacht. Die coaches zijn niet resultaat- of hiërarchisch verantwoordelijk. Het zijn mensen die vanuit de visie en de identiteit voortdurend vragen stellen. Buurtzorg werkt ook zo. De chefs van jullie basisteams zijn resultaat en gebiedsverantwoordelijk. Daar moet het dus gebeuren? Kramers, aanvullend: Inderdaad, en die hebben ook contact met het lokaal bestuur, met lokale partners. Van Dalen: Dan lijkt mij de vraag hoe je die eenheid maximaal kunt ondersteunen zodat zij hun verantwoordelijkheid kunnen waarmaken. Dat is ook de vraag die de zorgorganisaties zichzelf voortdurend stellen. Als een basisteam het niet goed doet, vragen zij zich af hoe ze het nog beter kunnen ondersteunen. Kramers, instemmend knikkend: En niet hoe ze het beter kunnen aansturen. Van Dalen: Nee, beter ondersteunen. Want je hebt het team in het begin zo samengesteld dat daar mensen zitten met de juiste capaciteiten. En vervolgens heb je vertrouwen. Ik ben daar rigoreus in. Het is het één of het ander. Of je neemt werken vanuit vertrouwen op in je rijtje en dan ga je het ook doen en dan kan na een tijdje iedere agent mij vertellen waar dat vertrouwen uit blijkt of je doet het niet, en dan moet

4 je het niet roepen, want dan werkt het zelfs averechts. Die zorgorganisaties praten niet over vertrouwen, ze doen het. Kramers: Maar krijg je dan geen flinke verschillen tussen die teams? Als ik het goed begrijp, gaan zulke teams regelmatig het wiel opnieuw uitvinden. Daar wilden wij juist vanaf. Van Dalen: Je kunt niet mensen handelingsruimte geven en vervolgens identieke uitkomsten verwachten. Zelf het wiel mogen uitvinden, is één van de principes die leidt tot verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap. Maar wat je in deze zorgorganisaties wel ziet, is dat ze in hun opvattingen over goede zorg heel gemeenschappelijk opereren. Vandaar uit kan echter veel diversiteit ontstaan, omdat ieder werkgebied anders is. Dat lijkt bij jullie ook zo. Een fietsendiefstal in Amsterdam is toch wat anders dan één op Ameland. Leiderschap Uit het onderzoek van van Dalen komt ook naar voren dat de bestuurders Pierre Quaedvlieg (Esdégé- Reigersdaal, red) en Jos de Blok (Buurtzorg, red) een cruciale rol spelen in het ontwikkelen van hun organisatie én in het vasthouden van die ontwikkeling. Kramers voelt zich uitgedaagd door de zorgorganisaties die van Dalen beschrijft. Tegelijkertijd is volgens haar de externe druk voor een politieleider wel groot. We werken in een zware context. In een systeem waarin de druk vanuit politiek en media vooral tegenwerkt. Die willen dat er gestuurd wordt, opgetreden wordt, gecontroleerd wordt. Dat is in de zorg volgens mij ook zo. Hoe hanteerden die twee bestuurders die spanning? Van Dalen: Dat is inderdaad intrigerend. De Blok en Quaedvlieg werken in dezelfde context als hun collega- bestuurders in de zorg, ze hebben te maken met dezelfde financiering, dezelfde regelgeving. En toch lukt het ze om legitimiteit te creëeren voor hun eigen werkwijze. Want daar gaat het om. En de vraag is dan langs welke wegen je legitimiteit kunt verkrijgen. De meeste organisaties in de zorg kiezen voor dezelfde weg als hun collega s, ze kijken naar elkaar. Ze voldoen aan de prestatieafspraken en dan krijg je het predikaat goed. Maar zijn ook andere manieren om legitimiteit te verkrijgen en daarmee dus ook andere manier om met institutionele druk om te gaan. Kramers: Als je dat aan bestuurders en leidinggevenden vertelt, zul je vaak ja, maar horen, vermoed ik. Van Dalen: Inderdaad. Dan zeggen ze dat ze geen keus hebben, anders niet gecertificeerd worden, financieel gekort worden. Maar heb je echt geen keus? Moet je gelijk in die Pavlov- reactie schieten? Er is een nieuwe eis en dus gaan we die doorvertalen, ben je een uitvoeringskantoor? Quaedvlieg en de Blok kijken naar de eis. Gaat het hen helpen betere zorg te bieden? Zo ja, dan doen ze het. Zo nee, wat kost het me dan als ik het niet doe, of even niet doe. Wat is de kans dat het overwaait, wanneer komen ze controleren, kan ik via de publieke opinie de eiser bewerken? Kramers: Dus niet bij voorbaat accepteren, maar er eerst eens goed over nadenken. Dan kun je aan het eind nog altijd zeggen dat je een bepaalde indicator accepteert of je verlies neemt.

5 Van Dalen: Die twee zorgorganisaties doen een appel op de onderstroom in de samenleving. Ze verwerven daar hun legitimiteit. Hun cliënten krijgen de zorg die ze willen. Hun professionals krijgen de ruimte die ze willen. Ze scoren hoog op tevredenheid, terwijl ze zich niet aan een aantal van de regels houden. Ze communiceren daar heel proactief over. Je zou als politieleider dus kunnen bekijken hoe dit er binnen jullie organisatie uit kan zien. Nathalie Kramers toont zich aan het eind van het gesprek duidelijk aangesproken. Het begint natuurlijk bij mij. Hoe ga ik met resultaatsturing om? Dat is het ene been, maar we willen meer naar dat andere been, wat veel meer over dialoog gaat, over vertrouwen, over ruimte. Ik hinkel dus. Ik vind dat ik een hitteschild moet zijn. Die resultaatsdruk is er nou eenmaal, maar hoe zorg ik dat die niet onverkort wordt doorvertaald. Dat vind ik een deel van mijn verantwoordelijkheid. Ik kan niet enerzijds zeggen dat ik jouw boek inspirerend vind en morgen een districtschef bellen en vragen waarom het resultaat niet honderd procent is. Dat kan dus niet meer. Annemarie van Dalen, glimlachend, maar toch ook streng: Als jij zegt dat je hinkelt, dan heb je dus eigenlijk tegengestelde doelen geformuleerd. Dan blijf je de hele tijd heen en weer gaan en investeren en dan vraag je je na vijf jaar af waarom het toch niet gelukt is. En volgens mij komt dat omdat je als organisatie niet bereid bent die innerlijke tegenstrijdigheid eruit te halen. De SPL wil met dit artikel de discussie en ideeënvorming onder politieleiders stimuleren. Hoe gaat in uw praktijk met de spanning tusen eenheid in denken en doen enerzijds en vertrouwen en ruimte geven anderzijds? Hebben we voldoende helder waarom we het werk doen dat we doen? U kunt reageren op de Linkedin groep politie en leiderschap. Als u daar nog geen lid van bent, kunt u zich aanmelden waarna u binnen enkele dagen tot de groep wordt toegelaten. Inmiddels zijn meer dan tweehonderd politieprofessionals lid van de groep. Het overgrote merendeel daarvan werkt momenteel in een leidinggevende positie bij politie. Piet-Hein Peeters is programmamaker voor de School voor Politie Leiderschap