AE1301_Reorganiseren.indd :58

Transcriptie

1 34 MES IN EIGEN VLEES Woningcorporaties worden door de economische crisis gedwongen om hun organisatiekosten stevig terug te brengen. Iedere corporatie heeft hiervoor echter zo zijn eigen aanpak. Sinds de reorganisatie werken mensen met meer plezier. AE1301_Reorganiseren.indd :58

2 reorganisatie TEKST: AERNOUT BOUWMAN-SIE FOTO S: FRANK GROELIKEN 35 Met beter samenwerken bespaar je fors op de kosten EMILE KLEP, WOONSTAD ROTTERDAM AE1301_Reorganiseren.indd :59

3 36 Op de gang staat een grote donkerblauwe plastic verhuiskrat vol met sleutels. Die moeten denk ik hier nog in opgehangen worden. Regiodirecteur Emile Klep van Woonstad Rotterdam trekt de deurtjes van een kast open die boven de bak aan de muur hangt. Klep en zijn mensen zitten nog geen twee dagen in een kantoorgebouw aan de Prins Alexanderlaan in Rotterdam. Dit pand is het hoofdkantoor geweest van een van onze rechtsvoorgangers, legt hij uit. De verhuizing is onderdeel van een reorganisatie die begin vorig jaar is ingezet door Woonstad Rotterdam, goed voor huur- en onder voorwaarden verkochte woningen. Doel: de organisatiekosten met zo n 15 procent verlagen. MANAGEMENTLAGEN Goed beheer van woningen en wijken is in een grote stad als Rotterdam cruciaal. Tegelijkertijd wordt door de maatregelen van het kabinet onze investeringskracht geraakt, motiveert Klep de plannen. Als uitgangspunt voor de reorganisatie houdt de corporatie de in de sector gehanteerde norm van één voltijdbaan (fte) per 100 verhuureenheden aan. Voor de reorganisatie werkten er zo n 560 mensen bij Woonstad Rotterdam. Er moeten dus zo n 80 mensen op zoek naar ander werk. Het grootste deel van de kostenbesparingen realiseert Woonstad Rotterdam bij de stafafdelingen. De managementlagen van de organisatie hebben door deze keuze fors moeten inleveren. Zo heeft de corporatie momenteel twee bestuurders, tegen de vier die aanvankelijk leiding gaven aan de organisatie. En het aantal directeuren is van zeven naar vier teruggebracht. ZELFEVALUATIE De reorganisatie heeft bij Woonstad Rotterdam tot een kritische zelfevaluatie geleid. Zo is tijdens het proces veel aandacht besteed aan het waarom. Wat zijn we voor organisatie? En hoe kunnen we het werk dat uit onze taakopvatting voortvloeit zo goed mogelijk doen? Want een reorganisatie is geen doel op zich, maar bovenal een middel om onze dienstverlening te verbeteren, legt Klep uit. Vanaf het begin van de planontwikkeling is bij Woonstad Rotterdam open gecommuniceerd over de voorgenomen veranderingen, wat binnen de organisatie tot een breed draagvlak heeft geleid. Verder zijn naast de organisatiestructuur ook de primaire processen onderzocht en opnieuw ontworpen. Klep: Want juist door mensen beter te laten samenwerken, kan fors op de kosten worden bespaard. OM PROBLEEM HEEN Adviseur en interim-manager Harry Welch van het bureau AVW2 onderscheidt drie verschillende reorganisatiestrategieën. Welch: De Praat over dingen waar je liever niet over praat, alleen dan heeft reorganiseren zin eerste strategie noem ik: om de problemen heen reorganiseren. De leiding kondigt in zo n geval een reorganisatie aan en benoemt hiervoor een commissie. Vervolgens wordt er alles aan gedaan om de problemen die binnen de organisatie spelen niet te benoemen en hier dus ook niets aan te doen. Om de problemen heen reorganiseren gebeurt vaak bij corporaties waar de directeur-bestuurder er moeite mee heeft om zichzelf en zijn organisatie kritisch te beoordelen. Welch: Een reorganisatie heeft alleen zin als je als directeur-bestuurder bereid bent om te praten over de dingen waar je liever niet over wilt praten. Ben je dat niet, dan kijkt iedereen, directie- leden, management en adviseurs, de andere kant op en verandert er niets. BLAUWDRUK De tweede reorganisatiestrategie die volgens Welch vaak wordt toegepast is de blauwdrukmethode. Hierbij maakt de leiding van de organisatie een plan en voert dat vervolgens uit. Welch: De blauwdrukmethode heeft het risico in zich dat er volop met mensen en afdelingen wordt geschoven, maar dat de organisatie hierdoor niet effectiever wordt. Het geringe effect van de blauwdrukmethode hangt volgens Welch niet alleen samen met het relatieve top-downkarakter van de aanpak. Leidinggevenden zijn over het algemeen ook slecht geïnformeerd over wat er op de werkvloer gebeurt. Directeuren en managers weten niet goed hoe het werk werkt. Zij houden zich bezig met strategische onderwerpen als fusies en financieringsmodellen. Er is daardoor bij de blauwdrukmethode vaak wel een doel: "We gaan alles beter doen". Maar geen idee over hoe dat moet. AE1301_Reorganiseren.indd :59

4 reorganisatie 37 S TIJGING KOSTEN VERKLAARBAAR, FUSIECORPORATIES KUNNEN EFFICIËNTER De kostenstijging van corporaties is volgens partner Roland van Hecke van accountantskantoor BDO deels te verklaren door de grotere aandacht van corporaties voor leefbaarheid. Bovendien is bij veel instellingen de financiële en administratieve afdeling stevig uitgebreid door een toename van het aantal externe controles, visitaties, de eigen wens om meer grip te hebben op de financiën en de aanzienlijk complexer geworden regelgeving. Van Hecke: De personeelskosten zijn dus wel gestegen, maar de output ook. GEPLAKT ZONDER REORGANISATIE Met name gefuseerde corporaties in het midden en hogere segment zitten volgens de BDO-accountant te vaak ruim in het personeel. Dat komt omdat er onvoldoende is gereorganiseerd na de fusie. Er worden dan twee corporaties op elkaar geplakt. En omdat corporaties het moeilijk vinden om afscheid te nemen van mensen, wordt er vervolgens onvoldoende kritisch gekeken naar hoeveel mensen er nodig zijn voor de fusieorganisatie. Om geen mensen te hoeven ontslaan, wordt volgens Van Hecke bij corporaties voor mensen voor wie eigenlijk geen werk meer is regelmatig een functie gecreëerd. Of mensen worden doorgeschoven naar de activiteiten op het gebied van leefbaarheid, waar voorheen vanuit de politiek en het lokale bestuur nadrukkelijk op werd gestuurd. Maar dat onder invloed van het huidige kabinet ter discussie staat. LANGE DIENSTVERBANDEN Door het sociale personeelsbeleid van corporaties werken er relatief veel mensen in de sector met lange dienstverbanden. Bovendien maakt de CAO de organisaties van woningcorporaties duur, gemiddeld verdient een medewerker afhankelijk van leeftijd en ervaring tussen de en euro per jaar. Door het gevoerde personeelsbeleid zijn reorganisaties kostbaar omdat er hoge ontslagpremies betaald moeten worden. Om efficiënter te worden zouden volgens Van Hecke corporaties een meer zakelijke bedrijfscultuur moeten ontwikkelen. Bovendien is een scherpe formulering en afbakening van de eigen taakopvatting noodzakelijk. Ik zeg altijd: maak werk van flexibiliteit, zakelijkheid en ondernemerschap. In tien jaar tijd stegen de personeelslasten per woning met EURO FTE /100 WONINGEN 1,2 1,0 0,8 0, % De sector als geheel ligt 14% boven de benchmark van 1 fte per 100 woningen BRON: CFV AE1301_Reorganiseren.indd :59

5 38 Vreemde ogen dwingen bij een reorganisatie JOS FLEMMINKS-SMID, HET GOOI EN OMSTREKEN AE1301_Reorganiseren.indd :59

6 reorganisatie 39 Controle door managers bepaalt maar 6 procent van de prestaties van een organisatie OORZAAK, NIET SYMPTOOM De systeemaanpak is de derde reorganisatiestrategie die Welch benoemt. Kern hiervan is dat vóór de reorganisatie wordt ingezet, onderzocht wordt of alle processen zo effectief als mogelijk zijn. Dit maakt duidelijk waar en wanneer er tijd en energie wordt verspild en wat hiervan de oorzaak is. Vervolgens stellen medewerkers zelf de verbeterplannen op. De systeemaanpak levert volgens Welch meer op dan de twee andere reorganisatiestrategieen omdat deze zich richt op de oorzaak van het probleem en niet het symptoom. Managers en directeuren besteden veel tijd aan controle, maar dat bepaalt slechts 6 procent van de prestaties van een organisatie. Terwijl het systeem 94 procent voor zijn rekening neemt. Om effectiever te werken moeten managers zich dus niet alleen richten op de controle van mensen en middelen. Zij moeten zich vooral richten op het verbeteren van de systeemcondities zodat mensen hun werk weer goed kunnen doen. VREEMDE OGEN Directeur-bestuurder Jos Flemminks-Smid van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken in Hilversum voelde zich op een goed moment ongemakkelijk. Wij hebben verhuureenheden, net zoveel als in Toch zijn onze kosten in tien jaar tijd met 25 procent gestegen. Flemminks-Smid besloot daarom dat er iets moest gebeuren. Ik kon aan de ene kant de kostenstijging moeilijk verklaren. Tegelijkertijd wilde ik niet dat de verhuurdersheffing ten koste zou gaan van onze investe ringen. Flemminks-Smid heeft de reorganisatie op basis van de systeemaanpak ingezet. Om een start te maken heeft hij een extern adviseur gevraagd om de interne processen in kaart te afdeling verbetervoorstellen gedaan. brengen. Flemminks-Smid: Dat kun je niet zelf. "Vreemde ogen dwingen", zo is het gezegde. Op basis van het startonderzoek is de opdracht geformuleerd om euro te besparen op de organisatiekosten, een derde van een totale besparing van 2,2 miljoen euro. Vervolgens heeft iedere Zo n traject werkt wel louterend, bekent Flemminks-Smid. Uit de onderzoeken bleek dat de werkprocessen niet bij alle afdelingen goed in elkaar zaten. Er was door de jaren heen veel ruis in de organisatie ontstaan. Zo was het mutatietraject in stukjes geknipt waarbij iedere stap steeds weer door een andere medewerker werd uitgevoerd. Eén verhuismelding moest hierdoor verschillende keren worden overgedragen. Dit leidde tot veel informatie- en tijdverlies omdat bijvoorbeeld de melding die op maandag bij de ene medewerker binnenkwam pas op woensdag door andere medewerker werd opgepakt. DOELSTELLING GEHAALD Flemminks-Smid: We hebben nu het hele mutatieproces bij één verhuurmakelaar ondergebracht. Dat scheelt veel tijd omdat het dossier dan niet meer overgedragen hoeft te worden. En we gaan met "tablets" werken zodat de aantekeningen van de opnames die bij de huurders worden gemaakt direct in het computersysteem staan. De nadruk op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen heeft volgens Flemminks-Smid tot beter dan verwachte resultaten geleid. We zitten nu op 60 procent van de reorganisatie en de financiële doelstellingen zijn al gehaald. Het aantal voltijd medewerkers (fte s) Verhuismakelaar Walter Roest van Het Gooi en Omstreken vertelt hoe zijn werk door de reorganisatie is veranderd. Scan de QR-code of kijk op Aedes.nl in het dossier Arbeidsomstandigheden. van Het Gooi en Omstreken is momenteel 58,5, 15 procent minder dan twee jaar geleden. Toch is dat geen reden om te stoppen. Want de aanpak bevalt zo goed, dat besloten is om ermee door te gaan. Flemminks-Smid: Bijproduct van de reorganisatie is dat mensen na een periode van onzekerheid met veel meer plezier werken omdat alle ruis uit de organisatie is gehaald. Tegelijkertijd, zo benadrukt de bestuurder, heeft de reorganisatie er mede voor gezorgd dat Het Gooi en Omstreken nu voldoende geld heeft om extra te investeren. In de kamer hiernaast wordt gesproken met mensen die we daarvoor aan willen trekken. AE1301_Reorganiseren.indd :59