Aan de onderkant van de

Transcriptie

1 Aan de onderkant van de inkomenspiramide liggen grote kansen voor het internationale bedrijfsleven. Dat is de overtuiging van de Amerikaanse businessgoeroe Stuart Hart. Er zijn vier miljard consumenten met een inkomen van nog geen honderd euro per maand. Daar zouden Philips, Akzo, DSM, ABN Amro, Unilever en Heineken hun voordeel mee kun kunnen doen. Het geeft hen een license to imagine. Hoe? Door te leren om samen met mensen en bedrijven uit ontwikkelingslanden een commercieel model te ontwikkelen dat zich richt op het verbeteren van de kwaliteit van leven daar. Culturele gevoeligheid, duurzaamheid, het gebruik van natuurlijke hulpbronnen en gezamenlijk leren vormen de sleutelfactoren in dit proces. 12 CP 7/2005

2 D E B A S E O F T H E P I R A M I D - S T R A T E G I E V A N S T U A R T L. H A R T Aan de slag voor vier miljard consumenten Hoogleraar Stuart L. Hart van de business school van Cornell University in de staat New York reist samen met collega-hoogleraren C.K. Prahalad en A. Hammond de wereld rond om hun Base of the Pyramid (BoP)-strategie uit te leggen. Waar het om gaat is openstaan voor het onbekende en risico s nemen, begint Hart zijn betoog. De top van de piramide bestaat uit achthonderd miljoen consumenten die meer dan euro per jaar te besteden hebben. Het probleem is dat zij verzadigd zijn. Op termijn valt daar nog nauwelijks groei te genereren. Ondernemen gaat over het oplossen van problemen. Het is veel spannender om échte problemen op te lossen, dan de triviale problemen waarmee we in het Westen kampen. We zijn in staat om producten en diensten te ontwikkelen die de kwaliteit van leven voor de vier miljard mensen aan de onderkant van de piramide kunnen verbeteren. Daarmee ontstaat een win-win situatie voor alle partijen. Basisvoorzieningen voor mensen in ontwikkelingslanden zijn nu vaak veel te duur. Denk aan drinkwater en energie. De prijs van drinkwater ligt in ontwikkelingslanden 37 keer hoger dan in de VS, gezondheidszorg is tien keer duurder. Zonne-energie en een betaalbaar waterfilter zijn een goede voorbeelden van BoP-oplossingen. Beide producten verhogen de kwaliteit van leven. Zo bespaart een waterfilter mensen urenlange wandelingen naar de bron en biedt ze de mogelijkheid hun tijd nuttig te besteden. Door energie op te wekken voor verlichting, kunnen ze bijvoorbeeld s avonds studeren of lezen. Door betaalbare basisproducten op de markt te brengen, kunnen fundamentele behoeften worden vervuld. Door het stimuleren van lokaal ondernemerschap één van de kritische factoren van BoP - wordt de koopkracht van de allerarmsten vergroot. Het ontwikkelen van BoP-strategieën is daarmee relevant, maar niet gemakkelijk. Hoewel er inmiddels al veel concrete voorbeelden bestaan. INNOVATIEAGENDA Hart en de zijnen in Nederland werkt hij samen met CP 7/

3 adviesbureau Triple Value - beginnen langzaam maar zeker gehoor te krijgen voor hun ideeën. Steeds meer bedrijven zien in dat hun groeikansen in arme landen liggen en vragen om uitleg over de BoP-strategie. Hart ontwikkelde zijn ideeën al vijftien jaar geleden, maar vond toen nergens gehoor. Hart: Begin jaren negentig was er veel aandacht voor het milieu. Bedrijven werden aangesproken op de manier waarop hun producten tot stand kwamen en de mate waarin ze daarmee vervuiling veroorzaakten. Een aantal bedrijven heeft toen ingezien dat een groen keurmerk hen ook voordeel opleverde. Ze onderscheidden zich ermee van hun concurrenten. Ik realiseerde me in die tijd dat dit een goede stap was, maar dat de ontwikkeling nog niet ver genoeg ging. Zowel de bedrijven als de wereld schoten er nog niet genoeg mee op, er moest in mijn visie meer oog komen voor de innovatieagenda. Wat bedoelt u daarmee? Ik vind dat je moet nadenken over hoe je de wereld nalaat aan de volgende generaties. Hoe gebruik je de nieuwste technologieën om producten te ontwikkelen die de aarde én de mensheid een stap verder helpen? Daar zou het bedrijfsleven over na moeten denken! En dat betekent dat je niet alleen naar je huidige afzetmarkt moet kijken, maar naar de complete wereldbevolking. De BoP-markten zetten het denken over innovatie en new business in een compleet nieuw perspectief. We hebben de kennis in huis om producten van hoge kwaliteit te ontwikkelen voor mensen met een smalle beurs. Het vergt alleen een andere manier van denken, goed luisteren naar je afnemers en klein beginnen Maar wie zich verdiept in deze gigantische nieuwe markt, zal uiteindelijk met kop en schouders boven de rest uitsteken. Waarom vond u in de jaren negentig geen gehoor? In 1997 schreef ik mijn eerste artikel over de BoP-strategie. We werden destijds beschouwd als een soort underground -beweging, maar weinig ondernemers bleken rijp voor onze opvattingen. Het artikel werd dan ook nergens gepubliceerd. Natuurlijk waren er ook in die dagen wel bedrijven die vol interesse keken naar nieuwe markten als China of Zuid-Amerika. Het probleem was alleen dat zij de producten die voor de Westerse markt waren ontwikkeld, daar aan de man probeerden te brengen. Ze hadden daarmee natuurlijk slechts succes in een heel klein deel van de samenleving, namelijk het deel dat die producten kon betalen. En dat zijn in China, maar bijvoorbeeld ook in India of Afrika, nu eenmaal niet de grootste groepen. Omdat deze pogingen geen succesverhalen opleverden, stond men sceptisch tegenover de BoP-strategie. GESLAAGDE PROJECTEN In 2000 begon de ommekeer. Wat was daar de oorzaak van? We merkten dat bedrijven voorbeelden wilden zien van geslaagde projecten. Daarom hebben we het Base of the Pyramid Learning Lab opgericht. Amerikaanse bedrijven als Dupont, Hewlard Packard, Proctor & Gamble, Ford en Johnson & Johnson en een aantal NGO s zoals het World Resourses Institute waren bereid daarin te participeren. In deze groep zijn we de discussie aangegaan of het zinvol zou zijn een consortium op te richten waarin informatie over dit onderwerp zou kunnen worden uitgewisseld. De meeste bedrijven bleken inmiddels wel open te staan voor de nieuwe strategie, maar hadden geen idee hoe ze het moesten aanpakken. Hoe ontwikkel je commerciële modellen die de basis van de piramide een stap vooruit zouden kunnen helpen? En dan ook nog op een duurzame manier Het idee is om mensen met uiteenlopende ervaring bij elkaar te zetten, zodat ze van elkaar kunnen leren. De interesse in het learning lab is enorm gegroeid. We hebben nu twaalf corporate leden, zijn verbonden aan de Cornell Universiteit en werken ook samen met andere universiteiten in de VS. Hoe is de interesse in Europa? We proberen het idee van de BoP-learning labs nu ook in andere landen aan de man te brengen. Er zijn nu lab s in Mexico en Brazilië en binnenkort zien er soortgelijke instellingen het daglicht in Zuid-Afrika en India. In China zijn we op dit moment partners aan het zoeken en in Europa hebben we de afgelopen jaren samengewerkt met de ISEE, een business school in Barcelona. Hier in Nederland is de belangstelling het afgelopen jaar sterk gegroeid. In april heeft adviesbureau Triple Value een aantal seminars georganiseerd met topmanagers van Nederlandse multinationals. Dat heeft als een katalysator gewerkt. Er gaan nu stemmen op om een pan-europees learning lab hier in Nederland te vestigen, in samenwerking met ISEE in Barcelona en wellicht een partner in Oost-Europa. We hebben begin december een eerste verkennende bijeenkomst gehad met verschillende Nederlandse bedrijven. Zij hebben interesse getoond, dus de tijd lijkt ook hier rijp. Waarom heeft deze ontwikkeling de learning lab s nodig? Kunnen bedrijven er niet direct mee aan de slag? De BoP-markten moeten op een andere manier worden benadert dan dat in het Westen gebeurt. Dat vergt een grote inspanning. Je moet bijvoorbeeld gebruik maken van goedkopere alternatieven en andere distributiekanalen. Dat betekent dat de organisatie van de bedrijven moet veranderen. En dat je samenwerking moet zoeken met lokale partijen en niet-gouvernementele organisaties. De learning lab s werken ook als onderzoeksplatforms. Daarom zoeken we samenwerking met universiteiten. Samen hebben we inmiddels ruim dertig cases geschreven over BoP-ventures overal ter wereld. Wat werkt waar? Wat moet er veranderen in de organisatie? Met wie kun je het beste samenwerking zoeken? Dat soort vragen worden daarin allemaal 14 CP 7/2005

4 beantwoord. Het gaat dus om dat bedrijven begrijpen hoe BoP kan werken, maar vooral ook wat het nut van deze strategie is. Alleen als ze dat inzien, ontstaat de gewenste win-win situatie. AANSLAGEN BoP is nu met een ware opmars bezig. Waar komt die interesse vandaan? Aan de ene kant is dat een groeiproces geweest, maar aan de andere kant heeft dat alles te maken met de aanlagen op 11 september 2001 op het World Trade Center in New York. Het is geen toeval dat ons artikel in januari 2002 ineens wél werd gepubliceerd. Vijf jaar nadat het was geschreven We werden benaderd door het blad Strategy + Business omdat zij naar aanleiding van de aanslagen - een special maakten over veiligheid en duurzaamheid. Het uitgangspunt van de redactie was dat waneer we een veilige, duurzame wereld willen creëren, we ervoor moeten zorgen dat de hele mensheid op een behoorlijke manier kan leven. Tot nu toe is het overheden niet gelukt om daarin een doorbraak te creëren, dus het is nu aan het bedrijfsleven om de levensstandaard van mensen aan de basis van de piramide te verbeteren. Dat is een nieuwe manier van denken, die absoluut is ingegeven door de gebeurtenissen in New York. Denken bedrijven er ook zo over? Ik merk dat zij meer en meer inzien dat ze op deze manier een positieve bijdrage kunnen leveren. Dat is natuurlijk goed voor hun imago, maar levert bijvoorbeeld ook positieve energie op. Een aantal bedrijven heeft in het verleden wel energie gestoken in de lobby naar de overheid om meer te doen aan de problemen in ontwikkelingslanden. Maar het probleem daarbij is dat ondernemingen die overheid vaak zelf ook nodig hebben en in hun lobby dus niet tot het uiterste kunnen gaan. En wat ongetwijfeld ook meewerkt, is het feit dat het probleem excessief groeit. De wereldbevolking is in twintig jaar tijd gegroeid van 4,5 naar 6,4 miljard zielen. De groei van het armoedevraagstuk heeft daarmee gelijke tred gehouden. We kunnen het probleem niet meer ontkennen. Dat betekent dat ook de BoP-markten zijn gegroeid In mijn visie is het niet goed om de BoP-markt uit te drukken in geld. Zo moet je het niet zien. Natuurlijk gaat het om een enorme markt, maar het uitgangspunt mag niet zijn dat Westerse bedrijven daar heen gaan om schamele beetje geld dat die mensen hebben uit hun zakken te kloppen. Als dat het uitgangspunt is, zal BoP niet werken. Ik denk dat bedrijven het moeten zien als ontwikkelingswerk. Ik realiseer me dat dat een beladen term is, maar ik bedoel het letterlijk. Waar het om draait, is economisch verkeer opzetten in die landen. Op dit moment draaien veel van deze landen op een informele economie. Het is als een ijsberg, vaak bestaat de officiële economie slechts uit het topje. Omdat er veel in grijze en zwarte circuits circuleert, maar óók omdat er bijvoorbeeld nog volop ruilhandel plaatsvindt. Mensen zijn niet gewend om voor ieder product geld neer te tellen. Geld is voor ons onmisbaar, het is een belangrijk onderdeel van onze mentaliteit. Maar geld is niet alles! Om succesvol CP 7/

5 zaken te doen in ontwikkelingslanden, moet je dus een bredere kijk ontwikkelen op hoe een economie daar werkt. DUURZAAMHEID Hoe gaat een Westers bedrijf daarmee om? De business modellen die in het Westen worden gebruikt, werkt niet voor de onderkant van de piramide. Alleen al omdat we ook op zoek zijn naar duurzame oplossingen. We willen dat meer mensen onze levenstandaard bereiken, maar dat kan niet zonder over duurzaamheid na te denken. Het uitgangspunt moet zijn meer opties te creëren voor mensen in deze landen. Het genereren van een inkomen is daar slechts één voorbeeld van. Het gaat erom producten en diensten te ontwikkelen die zelf inkomen genereren. Als je zaken als energie of schoon water goedkoper en beter beschikbaar maakt, hebben mensen meer tijd en geld te besteden aan andere belangrijke zaken als onderwijs en eten. Dat is de enige manier om ze uit hun armoedeval te halen. En dat moet de drijfveer zijn. Hoe staan NGO s daar tegenover? Bedrijven en zeker multinationals zijn lange tijd gezien als de boosdoeners, of zelfs vijanden van arme mensen. Ik heb er zelf ook lang zo over gedacht Langzaam maar zeker wordt echter duidelijk dat commercie inmiddels het beste vehikel is om een échte verandering in te zetten. Ook NGO s zien dat in. Het probleem blijkt bij de overheid te liggen, bedrijven hebben de sleutel in handen om de zaak ten goede te keren. Het andere goede nieuws is dat bedrijven steeds meer goede mensen aantrekken. Mensen die openstaan voor verandering, komen niet meer bij de overheid terecht, maar gaan het bedrijfsleven in. Dat is een positieve ontwikkeling. Hoe ziet u de rol van de overheid dan? Ik denk dat je overheden niet over één kam kunt scheren. In ieder land is de opvatting én de rol van de overheid weer anders. De ontwikkeling waarover wij in de BoP-strategie over praten, vindt plaats op lokaal niveau. Daar hebben we de overheid dus nodig, maar een landelijke overheid heeft daarin geen enkele rol. Er zijn overheden zoals bijvoorbeeld in Nederland die absoluut bereid zijn om ontwikkelingen een duwtje in de goede richting te geven. In ontwikkelingslanden werkt het vaak juist tegenovergesteld, omdat je daar niet zelden te maken hebt met corrupte systemen. Neem landen als Iran of Noord-Korea. Wil je daar echt vooruit komen, dan zul je in dus onder de radar moeten vliegen. Dat kan alleen door samenwerking te zoeken met lokale bedrijven en de overheid zoveel mogelijk links te laten liggen. SAMENWERKING Kunnen NGO s een bijdrage leveren aan BoP? Zeker. Zij zijn al jarenlang in deze landen aanwezig, kennen de cultuur en weten hoe de maatschappij in elkaar zit. Ze hebben alleen niet genoeg geld en macht om échte veranderingen te realiseren. Dat maakt de positie van multinationals zo interessant. Zij kunnen hun invloed gebruiken om een positieve ontwikkeling in te zetten en steeds meer NGO s zien dat in en zoeken dus ook samenwerking. Dat heeft te maken met het veranderende beeld van het bedrijfsleven. Ook bij multinationals werken échte mensen die graag zien dat hun bedrijf méér doet dan alleen winst maken. Daarom draagt BoP ook bij aan een positieve sfeer in bedrijven in het Westen. Er is voor bedrijven natuurlijk één gevaar: ondernemers uit arme landen zouden ook met hun goede ideeën en duur ontwikkelde technologieën aan de haal kunnen gaan Dat klopt. Ook in ontwikkelingslanden zijn bedrijven actief die het in zich hebben om een multinational te worden. Er is bijvoorbeeld een telecombedrijf uit Bangladesh dat in verschillende landen voet aan de grond probeert te krijgen. Westerse ondernemers moeten gaan inzien dat ze op die ontwikkeling moeten inspelen, want anders liggen ze eruit. Alweer een reden om snel met BoP aan de slag te gaan dus! Als lokale bedrijven het beter doen voor de BoP-consument, dan verliezen de huidige multinationals. Alleen al om het feit dat we daar over behoorlijk omvangrijke markten praten. Er is drie jaar geleden in de VS wel een initiatief geboren om een BoP-protocol op te stellen. Daarmee willen we 16 CP 7/2005

6 bedrijven helpen om onder andere met dit soort aspecten om te gaan. Met onder andere de ervaring uit de BoP learning labs, mensen die de ontwikkelingslanden goed kennen en antropologen, is een protocol opgesteld over hoe je zo n samenleving ingaat en hem vervolgens beter kunt achterlaten. Dat kan bedrijven helpen om deze belangrijke stap te zetten. Versie 1.0 van het protocol wordt op dit moment getest in Afrika. Met de ervaring die we daar opdoen, zal binnenkort versie 2.0 worden geschreven. Het protocol werkt als een soort handleiding. Hoe pas ik BoP in de praktijk toe. Het antwoord op deze veelgestelde vraag is binnenkort beschikbaar. Meer informatie over het BoP Protocol is te vinden op Tiple Value zet BoP op de agenda De link tussen duurzaamheid en waardecreatie. Daar ligt de focus van adviesbureau Triple Value. Het bureau is ontstaan vanuit de overtuiging dat het bedrijfsleven een significante rol kan spelen bij het verwezenlijken van de idealen van duurzame ontwikkeling; het bedrijfsleven kan dit transformatieproces zelfs actief sturen, zo menen de consultants van Triple Value. Erik van Dam is één van de partners in het Haagse bureau. De Base of the Pyramid (BoP) strategie is voor hem een belangrijke leidraad in zijn werk. Om die reden haalde hij in samenwerking met NCDO, ABN Amro, DSM, Heineken en VN-adviseur Hans Eenhoorn in april dit jaar Stuart Hart naar Nederland. Tijdens een drietal seminars kregen twintig topbestuurders van Nederlandse multinationals en een aantal jonge managers de kans kennis te maken met het gedachtegoed van Stuart Hart. Van Dam werkt inmiddels intensief samen met Hart. Zo bezocht hij een sessie van het BoP Learning Lab in de VS en ontwikkelde samen met Hart een neiuwe methode om BoP-cases te analyseren. Eind november was Hart opnieuw in Nederland. Ditmaal in het kader van advieswerk voor één bedrijf en om vertegenwoordigers van een aantal andere bedrijven te informeren over de werkwijze en laatste ontwikkelingen van het BoP Learning Lab in de VS. In dezelfde week nam Van Dam op voorstel van Johan Wempe van MVO Nederland deel aan een ronde tafel over BoP. Deze bijeenkomst werd gehouden in het kader van Duurzame Daadkracht, waaraan onder andere minister Van Ardenne (Ontwikkelingssamenwerking) en staatssecretaris Van Geel (Milieu) deelnamen. Van Dam: Minister Van Ardenne is bijzonder geïnteresseerd in BoP. Tijdens het CEO Breakfast in april noemde ze BoP haar core business. Ik heb de indruk dat de combinatie armoedebestrijding en het vergroten van de concurrentiekracht van het Nederlands bedrijfsleven haar aanspreekt. Mijn conclusie van de ronde tafel is dat er te weinig samenhang is in de initiatieven die de overheid ontplooit. Denk aan het stimuleren van publiekprivate partnerships en de PSOM-projecten. BoP is een strategisch concept en biedt concrete aangrijpingspunten om de slag te maken van proefprojecten richting grootschalige en succesvolle business modellen. Ik vermoed overigens ook dat veel projecten nog niet alle elementen van een volwaardig BoP business model hebben geïntegreerd. Daarbij denk ik onder meer aan deep listening en co-intervention; twee essentiële stappen. Mijn voostel was dan ook om de relatie tussen lopende projecten en BoP te expliciteren en daarmee de business case voor pps helder te maken. Als dat lukt, en we kunnen aantonen dat er op termijn aandeelhouderswaarde kan worden gecreëerd, dan is een belangrijke stap gezet. Een volgende stap zou zijn om een BoP road show te organiseren. Voor schaal heb je niet alleen succesvolle cases nodig, het BoP-denken zal ook een plek moeten krijgen in het corporate bewustzijn van het Nederlandse bedrijfsleven. Een prachtige kans om de door de overheid zelf gedefinieerde rol van faciliteren en stimuleren invulling te geven. CP 7/