Situationeel leidinggeven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Situationeel leidinggeven"

Transcriptie

1 Situationeel leidinggeven Competentie en Motivatie Met deze schaal maakt u een inschatting van de Competentie en Motivatie van de PhD student met betrekking tot de uit te voeren taak. (In het Engels worden hiervoor de termen Skill en Will gebruikt.) Stap 1: Omschrijving van de taak van de PhD student: Stap 2a: Checklist Competentie Hoe schat u de competentie van de PhD student in (laag - hoog), denk hierbij aan: De voor de taak relevante ervaring. De voor de taak benodigde vakkennis. Analytisch vermogen. Het vermogen zelf de prestatienormen te bewaken. Het vermogen om tijd efficiënt in te delen. Mate van Competentie Stap 2B: Checklist Motivatie Hoe schat u de motivatie van de PhD student in (laag hoog), denk hierbij aan: De behoefte om verantwoordelijkheid te dragen m.b.t. deze taak. De behoefte om deze taak beter en efficiënter te verrichten. Doorzettingsvermogen in de uitvoering van deze taak. Plezier in het uitoefenen van deze taak. De behoefte om zelfstandig aan deze taak te werken. Mate van Motivatie

2 Will skill matrix Op dit blad geeft u de resultaten m.b.t. uw PhD student weer in de will-skill matrix. Stap 3: U markeert een punt voor de mate van motivatie op de X-as. Dezelfde handeling herhaalt u voor de mate van competentie op de Y-as. Op het kruispunt bevindt zich de taakvolwassenheid van de PhD student.

3 Uw leidinggevende stijl Met deze checklists bepaalt u de mate van sturing en ondersteuning die u geeft bij de desbetreffende taak van de PhD student. Hiervoor worden ook wel de begrippen taakgerichtheid en relatiegerichtheid gebruikt. Stap 4a: Checklist Sturing In hoeverre stuurt u als leidinggevende door: De doelen die de PhD student moet bereiken vast te stellen. De werksituatie voor de PhD student te organiseren. De indeling van de werktijden voor te schrijven. Specifieke richtlijnen te geven m.b.t. de taakuitvoering. Regelmatig en gespecificeerde voortgangsrapportages te vragen. Mate van Sturing Stap 4b: Checklist Ondersteuning In hoeverre ondersteunt u als leidinggevende door: Aanmoediging te geven en betrokkenheid te laten blijken. Overleg te plegen over de taakuitvoering. Te bemiddelen en de PhD student te ondersteunen in contacten met anderen. Te laten blijken (luisteren, vragen stellen) de mening van de PhD student belangrijk te achten. Te laten blijken hoe (on)tevreden u over de resultaten van de taakuitvoering bent. Mate van Ondersteuning

4 Stijlmatrix Op dit blad geeft u de resultaten van uw leidinggevende stijl weer. Stap 5: U markeert een punt voor de mate van sturing op de X-as. Dezelfde handeling herhaalt u voor de mate van ondersteuning op de Y-as. Op het kruispunt bevindt zich de grafische weergave van uw stijl.

5 Checklist Stijlen van Beïnvloeding Normatieve stijl Ik gebruik vaak woorden als 'moet' en 'behoort'. Ik laat anderen duidelijk weten wat ik van hen verwacht. Als ik iemands inbreng positief of negatief beoordeel, laat ik hem/haar dit duidelijk weten. Ik aarzel niet mijn gezag te gebruiken. Ik ben snel geneigd anderen mijn verlangens en wensen te laten weten. Ik formuleer normen, waarvan ik vind dat anderen er aan moeten voldoen. Ik laat mensen weten als zij niet voldoen aan mijn eisen. Ik laat anderen precies weten wat ik van hen verwacht. Ik zeg anderen wat zij wel en niet moeten doen. Ik gebruik waardering selectief om anderen tot verandering of prestatieverbetering te brengen. Logische stijl In een discussie onderbouw ik mijn mening met een logisch opgebouwd betoog. Als ik een ander wil overtuigen voer ik zoveel mogelijk argumenten aan. Als er een probleem is, stel ik voor wat er logischerwijze aan gedaan moet worden. Ik probeer mijn voorstellen altijd zakelijk te beargumenteren. Ik doe voorstellen waarvan ik van de waarde overtuigd ben, ook al zullen ze slecht vallen. Ik ondersteun voorstellen met sterke logica en goede argumenten. Als anderen het niet met me eens zijn, zoek ik naar nieuwe argumenten. Ik haak af als een verhaal niet systematisch en kloppend opgebouwd is. Ik probeer in alle situaties zo rationeel mogelijk te blijven. Een voorstel is zo goed als zijn zorgvuldige onderbouwing.

6 Enthousiasmerende stijl Ik zoek werkdoelen waar iedereen zich zoveel mogelijk in vindt. Als anderen gedemotiveerd raken probeer ik hen weer te enthousiasmeren. Ik wek het gevoel dat wij samen voor een taak staan. Ik probeer anderen altijd de boeiende mogelijkheden van een situatie te laten inzien. Mijn optimisme en enthousiasme zijn aanstekelijk. Ik krijg mensen enthousiast over wat we samen gedaan kunnen krijgen. Ik ben snel enthousiast te krijgen. Ik werk graag vanuit een inspirerende toekomstvisie. Ik probeer altijd zoveel mogelijk mensen voor mijn ideeën te winnen. Als ik voor iets ga, ben ik goed in staat ook anderen voor de plannen warm te krijgen. Relationele stijl Als mensen ergens niet zijn uitgekomen, toon ik daar begrip voor. Ik luister met begrip als iemand emotioneel wordt. Ik vraag met nadruk naar de meningen en voorstellen van anderen. Ik luister goed als mensen standpunten verkondigen die afwijken van de mijne. Ik onderzoek of ik heb begrepen wat anderen hebben gezegd. Ik sta open voor problemen en zorgen van anderen. Als iemand niet meedoet probeer ik hem of haar erbij te betrekken. Ik laat merken wat het me doet als anderen het moeilijk hebben. Ik ben openhartig over mijn bedoelingen en motieven. Ik kan goed luisteren.

7 Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De grondgedachte achter situationeel leidinggeven is dat leidinggeven niet op één manier kan, maar dat de supervisor zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit in de aansturing zijn hier de kernbegrippen. 2. Stijlen Er worden twee variabelen onderscheiden die de stijl van leidinggeven bepalen. Dit zijn sturen en ondersteunen. Sturen is het geven van specifieke instructies en het nauwgezet controleren van de uitvoering van de taken. Ondersteunen is het bemoedigen, het vragen om suggesties en het uitleggen van besluiten. Met deze twee variabelen formuleren zij vier stijlen: instrueren: veel sturing en een beperkte hoeveelheid ondersteuning; overtuigen: wat minder sturing en veel ondersteuning; coachen: weinig sturing, veel ondersteuning; delegeren: weinig sturing, weinig ondersteuning Elementen die het sturen bepalen zijn: structureren, controleren en toezicht houden. Elementen die het ondersteunen bepalen zijn: prijzen, luisteren, vergemakkelijken. Sturend gedrag is meer eenrichtingverkeer, 'top down'. Ondersteunend gedrag is gericht op de relationele kanten van communicatie, meer tussen twee gelijken, `bottom-up'. Sturend gedrag is geschikt in situaties waarin snel besloten moet worden, en waarin de risico's groot zijn. Bij brand is het weinig adequaat om in kleine projectgroepen de beste strategie te gaan uitstippelen; er moet snel gehandeld worden. Deze stijl is ook geschikt in de aansturing van mensen met weinig ervaring maar met voldoende potentieel om te leren: een enthousiaste beginner bijvoorbeeld. De ondersteunende stijl is bedoeld voor die situaties waarin de motivatie van een PhD student moet worden beïnvloed. Bekrachtiging en bemoediging en goed luisteren zijn dan aan de orde.

8 3.Taxeren Het model van Situationeel Leidinggeven schetst vier fases in de mate van taakvolwassenheid. Met welke stijl een PhD student met betrekking tot een bepaalde taak moet worden benaderd hangt af van twee bestanddelen die de prestatie bepalen: competentie en motivatie / bereidheid. Competentie is het product van kennis en vaardigheid en wordt verkregen door opvoeding, training en ervaring. Bereidheid is de wil bij een PhD student om die bepaalde taak uit te voeren. Met deze twee variabelen worden vier niveaus onderscheiden bij het uitoefenen van een bepaalde taak. Deze niveaus zijn: niveau 1: lage competentie, lage motivatie; niveau 2: lage competentie, hoge motivatie; niveau 3: hoge competentie, wisselende motivatie; niveau 4: hoge competentie, hoge motivatie. Op niveau 1 zijn PhD studenten noch bekwaam noch bereid om een bepaalde taak uit te voeren. Wanneer langzaam duidelijk wordt hoe een PhD student een bepaalde taak moet aanpakken stijgt het niveau van bereidheid (niveau 2), maar is de PhD student nog niet competent deze taak zelfstandig uit te voeren. Vervolgens ontdekt de PhD student wat de taak exact inhoudt, en leert hij dat of zijn competentie beperkt is, of hij verliest soms de interesse in deze taak. Dat doet de motivatie dalen (niveau 3). Naarmate de competentie verder toeneemt neemt het zelfvertrouwen toe. En uiteindelijk is de PhD student competent en wordt het uitvoeren van de taken 'intrinsiek belonend' (niveau 4). Op dit niveau kan iemand geheel zelfstandig te werk gaan en wordt bevrediging voornamelijk in het werk zelf gevonden. Mensen belonen als het ware zichzelf.

9 Taakvolwassenheid PhD student Niveau 1 lage competentie lage motivatie Niveau 2 lage competentie hoge motivatie Niveau 3 ruime competentie wisselende motivatie Niveau 4 grote competentie sterke motivatie Passende leidinggevende stijl Instrueren Structureren, controleren en toezicht houden Overleggen Sturen en ondersteunen Coachen Prijzen, luisteren en vergemakkelijken Delegeren Verantwoordelijkheid voor de dagelijkse besluitvorming overdragen. Stijl van beïnvloeden Normatief Normatief, logisch, Enthousiasmerend Logisch, enthousiasmerend, relationeel Relationeel 4. Taken De leidinggevende die zijn PhD students op deze manier wil gaan benaderen zal een aantal spelregels in acht moeten nemen. Van groot belang is bijvoorbeeld het gegeven, dat de taxatie van de competentie en motivatie van een PhD student een open proces is waarin beide partijen participeren. De leidinggevende dient zich helder uit te spreken hoe competent hij/zij iemand acht op specifieke taken. Hier hangt mee samen dat met de PhD student dan een soort contract moet worden afgesloten over diens prestaties. Wordt dit achterwege gelaten dan blijft het vaag voor de PhD student hoe de supervisor de taxatie verricht. Concreet houdt dit in dat besproken moet worden over welke taken het gaat en welke prestaties/inspanningen er verwacht worden. De taak moet haalbaar en mogelijk zijn, niet onrealistisch. De taak moet bijdragen aan het totale pakket aan werkzaamheden.

10 Stijlen van Beïnvloeding Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende (sturende) stijlen: de normatieve, de logische stijl. En er zijn twee respecterende (ondersteunende) stijlen: de enthousiasmerende, de relationele stijl. Afhankelijk van de situatie en de daarbij betrokken personen is een bepaalde stijl of combinatie van stijlen meer of minder effectief. In elke fase van het managementproces zal naar een optimale mix gezocht moeten worden. Naarmate een leidinggevende een hogere functie bekleedt, wordt het bewust hanteren van beïnvloedingstechnieken meer noodzakelijk. Hoewel wenselijk is dat een leidinggevende alle stijlen goed beheerst, zien we in de praktijk meestal dat er een voorkeur bestaat voor één of enkele stijlen. Leidinggevenden die de vier stijlen kennen en weten in welke omstandigheden ze wel en niet effectief zijn, kunnen hun effectiviteit in de omgang met anderen vergroten. Hieronder worden de stijlen nader toegelicht. De normatieve stijl Uitgangspunt: Uw persoonlijke normen, waarden, verwachtingen, wensen en eisen. Houding en gedrag: De persoonlijke opvattingen worden als maatstaf naar voren gebracht, waarbij duidelijk wordt gemaakt wat van de ander verwacht wordt. U gebruikt vaak het voornaamwoord `ik'. U laat duidelijk merken wat positief en negatief wordt gewaardeerd en geeft duidelijk aan wat de consequentie is van het gedrag van de ander. Deze consequenties kunnen fysiek, financieel maar vooral psychologisch van aard zijn. Bij dit laatste punt kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: kritiek, goedkeuring, afwijzing, acceptatie, steun en tegenwerking. De normatieve stijl wordt kort en bondig toegepast, hetzij in gesprekken van korte duur, hetzij op enkele heldere momenten in een ander gesprek (begin en einde). Voorwaarde: U weet wat u wilt en heeft een ander iets te bieden of te onthouden. Risico: Te veel negatieve oordelen geven en sancties toepassen kan schade doen aan de relatie. Deze stijl wordt vaak verward met autoritair optreden.

11 De associatie ligt voor de hand (wie de macht heeft kan zijn/haar waarden en normen aan de anderen opleggen), maar ook de ondergeschikte kan buitengewoon effectief optreden door de normatieve stijl te gebruiken. Effectiviteit: Deze stijl is effectief in situaties waarin u een persoonlijk belang hebt en/of waar het belangrijk is om duidelijke voorwaarden te stellen. De stijl is niet effectief wanneer de ander een belang heeft in uw voorstellen of ideeën. De logische stijl Uitgangspunt: De logica, de redelijkheid, het feitelijke en het aantoonbare. Houding en gedrag: Goed onderbouwde voorstellen doen. Beargumenteren op basis van argumenten, feiten, cijfermateriaal en dergelijke. Tegenargumenten vakkundig weerleggen. Onpersoonlijke termen gebruiken. De 'beste' oplossing voor ogen hebben. Een gesprek in de logische stijl neemt tijd in beslag. Wanneer de gesprekspartners zich beginnen te herhalen is er sprake van een oneigenlijk gebruik van deze stijl. Meestal een indicatie dat de normatieve stijl effectiever zou zijn. Voorwaarde: Kennis van zaken hebben. Risico: Het versluieren van persoonlijke belangen die meespelen en daarmee later door de mand vallen. Effectiviteit: Deze stijl is effectief wanneer de ander u als deskundige respecteert of als u belangrijke informatie heeft over het onderwerp. Deze stijl zal nauwelijks effectief zijn als de ander boos of geëmotioneerd is of als uw persoonlijke belangen een belangrijke rol spelen. De enthousiasmerende stijl Uitgangspunt: Een visie op een gewenste situatie of doel in de toekomst, dat door samenwerking bereikt kan worden. Houding en gedrag: Een beeld schetsen van de toekomst, in kleurrijke meeslepende taal. Het belang van gemeenschappelijke inzet voor het bereiken van het doel benadrukken, veel in 'wij'- termen spreken. Enthousiasme, bezieling en geloof uitstralen. Inspirerend werken op de toehoorders, waardoor betrokkenheid en energie worden gemobiliseerd. Deze stijl neemt relatief weinig tijd in beslag. Langdurige enthousiasmerende verhandelingen verliezen snel aan effect.

12 Voorwaarde: Een visie hebben, er zelf in geloven en er echt warm voor lopen. Risico: Het bouwen van luchtkastelen of het oplaten van steeds weer nieuwe luchtballonnetjes, waardoor uw geloofwaardigheid afneemt. Effectiviteit: Deze stijl kan zeer effectief zijn als anderen gemotiveerd moeten worden en als u het nodige vertrouwen en respect geniet. Deze stijl is niet effectief als de anderen negatieve gevoelens niet hebben kunnen uiten of als de situatie om hele concrete beslissingen vraagt. De relationele stijl Uitgangspunt: De overtuiging dat de ideeën, de mening of de gevoelens van anderen waardevol zijn en dat het luisteren daarnaar tot een goede samenwerking zal leiden. Houding en gedrag: Zich in de ander kunnen verplaatsen, belangstelling tonen, (echte) vragen stellen en luisteren. Af en toe samenvatten om na te gaan of u de ander goed begrepen hebt. Begrip tonen voor het standpunt van de ander, ook wanneer u het daar zelf niet mee eens bent. Streven naar een sfeer van openheid en vertrouwen, door ook de eigen onzekerheden en tekortkomingen ter sprake te durven brengen. Deze stijl kan (veel) tijd kosten. Voorwaarde: Werkelijke belangstelling hebben voor de belevingswereld van de ander. De tijd willen nemen. Niet verschuilen achter de eigen functie, maar als mens tot mens durven communiceren. Eventueel de relatie tussen u en de ander aan de orde durven stellen. Risico: Deze stijl als truc gebruiken, geen werkelijke belangstelling hebben en later door de mand vallen. Effectiviteit: Deze stijl is effectief in situaties waarin de uiteindelijke beslissing nog niet vaststaat en waarin u open staat voor suggesties en bezwaren. Ook is deze stijl essentieel wanneer de ander zeer geëmotioneerd is. Het gebruik van deze stijl is niet effectief wanneer de situatie vraagt om een snelle beslissing of als de ander precies wil weten waar hij aan toe is.

13 Literatuur begeleiden promovendi Blanchard, Kenneth and Spencer Johnson (1981) The one minute manager, HarperCollins Publishers. (112 pag). Superkort en toegankelijk boekje dat (bijna) alle andere managementliteratuur overbodig maakt. Moet je gelezen hebben. Blanchard. Ken, Patricia Zigarmi and Drea Zigarmi (2009) Leadership and the one minute manager. vijftiende druk. Business Contact. Amsterdam/Antwerpen. (110 pag). Ook een kort en toegankelijk boekje. Heel handig wanneer je nog eens de theorie wilt nalezen over Situationeel Leidinggeven. Bruin, J. de en B. Hertz. Klaar in vier jaar. Projectmanagement voor Promovendi. Boom.(2009) Bruin, J. de en B. Hertz. Projectmanagement for PhD s. Boom. (2010) Ons eigen boek. Speciaal geschreven voor promovendi en begeleiders. Covey, Stephen R. (2010) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. (334 pag) Niet direct toegesneden op begeleiden van promovendi, maar behoort wel tot de standaardboeken voor mensen die zich op dit vlak willen ontwikkelen. Af en toe even doorbijten voor wat betreft de stijl. Bloise, Wendy, Curtis W. Cook en Philip L. Hunsaker (2006) Management and organisational behaviour. Berkshire: Mc Graw Hill Education. (764 pag) Prima pil met alle belangrijke management theorieën uitgelegd, waaronder die van Situationeel leidingeven. Voor de verkorte versie zie Blanchard. Ken, Patricia Zigarmi and Drea Zigarmi. Delamont, Sara, Paul Atkinson en Odette Parry (2001) Supervising the PhD. A guide to succes. Buckingham/Philadelphia: Open University Press. (194 pag) Hier opgenomen omdat de titel veel belooft en dit ook het enige boek is dat we op dit gebied hebben kunnen vinden. Het is jammergenoeg een echte afrader, niet alleen omdat het niet op de Nederlandse situatie van toepassing is, maar vooral omdat je er niets van kunt leren. Fisher, Roger, William Ury en Bruce Patton (2007) Excellent onderhandelen. Een praktische gids voor het best mogelijke resultaat in iedere onderhandeling, Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. (288 pag) Goed boek. Leest snel en behandelt de principes van onderhandelen, ook zoals die in gelden voor begeleiders en promovendi.

14 Geer, Peter van der (2005) De kunst van het debat. Den Haag: SDU Uitgevers. (183 pag) Voor de liefhebbers. Geschreven door een autoriteit in Nederland op dit gebied. Gevers, T. (2007) Dirigeren & meespelen, zowel leidinggevende als collega: hoe doe je dat? Businesscontact Amsterdam Hertz, Brigitte (2011) Presenteren van onderzoek. Amsterdam: Boom Onderwijs. (147 pag) Prima boek. Speciaal geschreven voor wetenschappelijk onderzoekers. Landsberg, Max (2009) De tao van het coachen. Schoonhoven: Academic Service. (132 pag) Landsberg, Max (2003) De tao van motivatie. Schoonhoven: Academic Service. (144 pag) Beide boekjes zijn praktisch en te gebruiken als opmaat voor het zwaardere werk. Ze gaan uit van een concrete casusbeschrijving. Lee, A. (2012). Successful research supervision. London, England: Routlegde. Hier wordt een interessant model uitgewerkt waarmee het begeleiden van onderzoekers wordt geanalyseerd. Lelieveldt, Herman (2007) Promoveren. Een wegwijzer voor de beginnend wetenschapper. Amsterdam, Aksent. (110 pag) Leuk om te lezen. Ofman, Daniel D. (2006) Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Servire Uitgevers. (240 pag) Ofman is de bedenker van de Kernkwadranten die in dit boek behandeld worden. Het is verder interessant vanwege (de destijds vernieuwende) kijk op waarden binnen een organisatie. Oost, Heinze. (2004) Een Onderzoek begeleiden. Baarn. HB Uitgevers. (88 pag.). Zeer aan te bevelen. In handige thema s opgedeeld aan de hand van zeer herkenbare vragen. Wisker, G. (2005). The good supervisor. London, England: Palgrave Macmillan. Hoofdstuk 9, over het begeleiden van het schrijfproces is erg interessant. Voor interessante rapporten die je kunt downloaden, zie:

15 Feedback Feedback geven Zowel positief als negatief Begin met positief Wees concreet, geef feedback op gedrag (wat hoorde u, wat zag u) Geef voorbeelden Geef aan welk effect het gedrag op u heeft Geef suggesties hoe het anders kan Geef alleen feedback op gedrag dat veranderd kan worden Geef een ander de ruimte om te reageren Feedback krijgen Vraag om verheldering of voorbeelden Ga niet in discussie Geef geen feedback terug Vraag bij eenzijdige feedback expliciet om positieve of negatieve feedback Bedank voor de feedback

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

1 Stijlen van beïnvloeding

1 Stijlen van beïnvloeding 1 Stijlen van beïnvloeding Inleiding stijlen van beïnvloeding 3 Profileren 4 Normatieve stijl 4 Logische stijl 5 Respecteren 6 Enthousiasmerende stijl 7 Relationele stijl 7 Beïnvloedingsstijlen in schema

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven * Inhoud Sturing & Ondersteuning... 3 Sturing... 3 Ondersteuning... 3 Situationeel Leidinggeven... 3 Model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard...

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Tietel slide Titel slide 2 Module 2 tekst Beïnvloeden Juni 2014 Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Beïnvloeden Programma 2014 Beïnvloeden Programma module 2 09.00

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Over Dingerdis Customer Care

Over Dingerdis Customer Care Ronald Dingerdis Over Dingerdis Customer Care Dingerdis Customer Care helpt bedrijven om het klantgericht werken te optimaliseren. Waarschijnlijk denk je bij de term klantgericht werken direct aan je externe

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Media, Informatie en Communicatie Stageopdracht Situationeel leidinggeven Sterre van den Berge MI201 Informatie en media 18 april 2014 Stage opdracht Sterre van den Berge 3 Inhoud Inleiding 4 1 Theorie

Nadere informatie

Over Dingerdis Coach Center

Over Dingerdis Coach Center Over Dingerdis Coach Center Uit onderzoek blijkt jaar op jaar dat 1:3 werknemers niet alleen een andere baan wil maar ook actief een andere baan zoekt en dat een teamlid inwerken naar vakmanschap gemiddeld

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

SPOED competenties en gedragsindicatoren

SPOED competenties en gedragsindicatoren SPOED competenties en gedragsindicatoren Leidraad voor coaches Situering: Fase 2 Analyse Gebruik: - Doel: door de vragenlijst in te vullen krijgt de coachee een zicht op zijn/haar competenties - Doelgroep:

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen:

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen: Pedagogische opleiding theorie Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback Doelstellingen De kennis over de begrippen:, feedback, opleiden en leren kunnen uitdrukken en verfijnen Doelstellingen De voornaamste

Nadere informatie

Congres Bij voorkeur leren

Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Eerst kijken we naar het gedrag van de opleider Gedrag van de opleider: 1. Taakgericht gedrag (sturing geven): activiteiten die leiden tot concrete

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. 360 Feedback Competentietest

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. 360 Feedback Competentietest Simon Voorbeeld 360 Feedback Competentietest 2015 Testcentrum Groei De Algemene Voorwaarden van Testcentrum Groei B.V., die zijn na te lezen op www.testcentrumgroei.nl zijn van toepassing op het gebruik

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen.

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Zelfstandig werken Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Visie Leerlinggericht: gericht op de mogelijkheden van

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way! ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. Competentietest

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. Competentietest Simon Voorbeeld Competentietest 2015 Testcentrum Groei De Algemene Voorwaarden van Testcentrum Groei B.V., die zijn na te lezen op www.testcentrumgroei.nl zijn van toepassing op het gebruik van deze testrapportage.

Nadere informatie

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Door Hersey en Blanchard is een theorie ontwikkeld over leidinggeven. Deze theorie wordt aangeduid met de term "situationeel leiderschap". De twee belangrijkste

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

UITWERKING webcase human factors

UITWERKING webcase human factors UITWERKING webcase human factors webcase: opdracht 1 Leidinggeven is het sturen van het gedrag van anderen in de gewenste richting. Door het geven van leiding streef je in de jouw rol als leidinggevende

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Feedbackvragen Overtuigen en presenteren Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je die al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Niveaus van het Europees Referentiekader (ERK)

Niveaus van het Europees Referentiekader (ERK) A Beginnend taalgebruiker B Onafhankelijk taalgebruiker C Vaardig taalgebruiker A1 A2 B1 B2 C1 C2 LUISTEREN Ik kan vertrouwde woorden en basiszinnen begrijpen die mezelf, mijn familie en directe concrete

Nadere informatie

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Mensen kunnen niet veranderen als er van binnen niet iets onveranderlijks aanwezig is. De sleutel tot de mogelijkheid om te veranderen, is een onveranderlijk

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat?

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? Business Principles Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? De Business Principles zijn een nadere uitwerking van de kernwaarden en de strategische thema s. Samen met onze purpose, missie,

Nadere informatie

SPOED competenties en gedragsindicatoren

SPOED competenties en gedragsindicatoren SPOED competenties en gedragsindicatoren Leidraad voor coaches Situering: Fase 2 Analyse Gebruik: - Doel: door de vragenlijst in te vullen krijgt de coachee een zicht op zijn/haar competenties - Doelgroep:

Nadere informatie

Onderhandelen en afspraken maken

Onderhandelen en afspraken maken OPDRACHTFORMULIER Onderhandelen en afspraken maken Naam student: Datum: 1 Lees het handelingsformulier van deze vaardigheid en noteer vragen en opmerkingen. Bespreek deze met medestudenten of je docent.

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Communicatiestijlen Rapport

Communicatiestijlen Rapport GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport

Nadere informatie

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback Marieke de Vries 1 mei 007 60 feedback 1 Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9 Sterkte

Nadere informatie

Leren hoe je leren kunt

Leren hoe je leren kunt Leren hoe je leren kunt Als manager stimuleer je de ontwikkeling van medewerkers en draag je zorg voor een goede onderlinge communicatie. Managers en medewerkers wisselen ervaringen uit en leren van elkaar.

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren.

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren. Oefenvragen Management Assistent A - Persoonlijke Effectiviteit 1. Wat is de kracht van de 360 graden feedback methode? A. Doordat u een bepaalde positie inneemt binnen de cirkel, bijvoorbeeld Boven-Samen

Nadere informatie

REGELING BACHELOR SCRIPTIE (specialisatie Geschiedenis LAS)

REGELING BACHELOR SCRIPTIE (specialisatie Geschiedenis LAS) Latijns-Amerika Studies (LAS) BA programma REGELING BACHELOR SCRIPTIE (specialisatie Geschiedenis LAS) De Bacheloropleiding Latijns-Amerika Studies (specialisatie geschiedenis) wordt in het tweede semester

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie