Over Dingerdis Customer Care

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Over Dingerdis Customer Care"

Transcriptie

1 Ronald Dingerdis

2 Over Dingerdis Customer Care Dingerdis Customer Care helpt bedrijven om het klantgericht werken te optimaliseren. Waarschijnlijk denk je bij de term klantgericht werken direct aan je externe klanten, maar je medewerkers zijn je interne klanten. Met onze oplossingen overtref je niet alleen de verwachtingen van de externe klanten. Ook het omgaan met de medewerkers (interne klanten) wordt aangescherpt. Want goede communicatie, motivatie, leiderschap, klantgericht werken én plezier in het werk leidt tot meer tevreden klanten. Wij bieden trainingen, begeleiding en producten zoals e-books en video s waarmee we organisaties aanzetten om het maximale uit hun onderneming te halen. We practice what we preach : De strategieën en gereedschappen waarmee wij onze eigen organisatie vormgeven en waarmee wij succes creëren, zijn de strategieën en gereedschappen die wij onze cursisten aanreiken om zelf te implementeren. Onze trainingen zijn zeer actief en het rendement is zeer hoog door het gebruik van Accelerated Learning technieken. Onze trainingen zijn helder, soms confronterend, maar altijd ontwikkeld vanuit de intentie om cursisten te helpen hun potentieel ten volle te benutten. Op onze website kan je lezen wat cursisten van onze trainingen vinden. Als je toepast wat je in onze trainingen leert, garanderen wij je succes in het contact met je interne én externe klanten met goede resultaten. Én plezier in je werk. 2

3 Inleiding Als leidinggevende moet je met twee factoren rekening houden: de zorg voor de productie (kwaliteit en kwantiteit = managementtaak) en de zorg voor de mensen (opleiding, begeleiding, motivatie = leiderschapstaak). De zorg voor de productie is taakgericht, directief (sturend) gedrag. De zorg voor de mensen is relatiegericht, ondersteunend gedrag. Door jouw manier van leidinggeven moet je ervoor zorgen dat beide aspecten, in goede onderlinge harmonie, tot hun recht komen. Hiervoor hanteer je een bepaalde stijl van leidinggeven. Er zijn vier verschillende stijlen die kunnen worden toegepast. Als flexibel leider ben je in staat de vier verschillende stijlen te hanteren. Wat is effectief leiderschap? Doelen stellen: Doelen starten de prestaties op in de juiste richting en geven je als leider de mogelijkheid vast te stellen wat het competentie- en betrokkenheidsniveau van de medewerker is. Complimenten geven: Met het geven van complimenten stimuleer je verbeteringen in het ontwikkelingsniveau van de medewerker. Het geeft je de mogelijkheid te schakelen in je leiderschapstijl: minder sturen, meer aanmoedigen (coachen). Dus: van steunen naar delegeren. Reprimandes geven: Het laten stoppen van slechte prestaties kan betekenen dat je terug moet in je leiderschapstijl. Van delegeren naar meer steunen, sturen of coachen. Verwachtingen uitspreken: Geef aan wat je van een werknemer verwacht qua gedrag, prestatie, normen, waarden etc. Mensen hebben de behoefte om aan je verwachting te willen voldoen. Het prijzen van de vooruitgang is een middel om het ontwikkelde niveau te verankeren en de groei te belonen met een compliment. Als leidinggevende zal je altijd blijven sturen (soms heel weinig, soms meer). Denk eraan: Jij bent de leidinggevende (manager), niet je medewerker. 3

4 Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1: Het belang van duidelijkheid 2: Leiderschapstijlen 3: Vier leiderschapstijlen 4: Werkniveaus 5: Leiderschapstijl in relatie tot werkniveau 6: Flowchart leiderschapstijl 7: Actieplan 8: Aan de slag 4

5 Het belang van duidelijkheid 1 Niets is erger dan een zelfde beloning voor verschillende mensen op verschillende competentieniveaus. Dat begrijpt niemand en is niet uit te leggen. Hoe ga jij om met een medewerker die bij je aangeeft: hij krijgt het wel en waarom ik dan niet?. Duidelijkheid! Duidelijkheid begint bij de leiderschapstijl. Mensen moeten kunnen herkennen dat ze voor verschillende taken verschillende aansturing ontvangen. Dat ze weten wanneer ze vakman zijn door de manier van aansturing van jou en wanneer ze zich in een leerproces bevinden. Verschillende mensen verdienen verschillende beloningen! Jouw leiderschapstijl is de manier hoe je met iemand samenwerkt of controle houdt. Het is de manier waarop jij je als leidinggevende (manager) gedraagt wanneer je invloed wilt uitoefenen op een taak van de medewerker. Het is tevens die manier die je medewerker erin herkent. Communiceer over je leiderschapstijlen. Dat maakt het voor iedereen duidelijk. 5

6 Leiderschapstijlen 2 De meest in het oog springende leiderschapstijlen voor een medewerker zijn: De leidinggevende geeft aan hoe het moet gebeuren = autocratisch (sturend, hard, taakgericht). De leidinggevende laat anderen inbreng hebben in de oplossing = democratisch (compromis, zacht, relatiegericht). De leidinggevende werkt samen met mij aan de oplossing = participatief (samen). Doet de werknemer het niet goed, dan geef jij aan hoe je wilt dat het werk gedaan moet worden. Op zich een hele logische reactie. In het geval dat iemand vakbekwaam is, geven we hem/haar het werk en gaan we er vanuit dat het wel goed komt, anders horen we het wel. Maar doen we dat ook met nieuwe taken waar het vakmanschap nog niet zo groot is, of misschien zelfs geen vakmanschap aanwezig is? Komt het dan altijd goed, binnen de gestelde tijd? En weet de medewerker dan wat hij/zij moet doen, is de medewerker gemotiveerd en heb jij de juiste aansturing ofwel leiderschapstijl gebruikt? Vragen waarop je wellicht niet meteen een antwoord weet. Flexibiliteit in stijl Jouw leiderschapstijl is de manier die je medewerker erin herkent. En daarvoor dien je wel contact te hebben met de medewerker. Die moet namelijk niet alleen de stijl herkennen, maar zich kunnen vinden in de manier waarop je met hem/haar omgaat en weten wat je van het resultaat vindt. Pas dan kun je mensen helpen/begeleiden of coachen in hun ontwikkeling. En zelfs die medewerker die alle kennis en vaardigheden in huis heeft en waar je volledig aan delegeert, dien je regelmatig te zien en aan te geven wat je ervan vindt. Delegeren betekent niet nooit meer naar iemand omkijken. Dat kan nog wel eens uitgelegd worden als onverschilligheid van jou als leidinggevende. En wat belangrijk is, wanneer je besluit om autocratisch leiding te geven: wat ga je dan doen wanneer het vakmanschap toeneemt? Delegeren? Het is moeilijk beslissingen te nemen wanneer je nog niet voldoende van de baan of taak weet. 6

7 Naarmate een medewerker de kneepjes van het vak leert en ervaring opdoet, is het aan te bevelen steeds meer verantwoordelijkheid over te dragen en je leiderschapstijl daar op aan te passen. Een vakman hoef je niet in detail aan te geven hoe een taak uitgevoerd moet worden, die geef je een raamwerk en een einddatum. Je gaat dan meer delegeren en je leiderschapstijl gaat over in steunen. Je laat je op de hoogte houden van de ontwikkelingen. Je geeft de bal aan de expert! Die bal ligt niet meer op jouw bureau. En waardeer je medewerkers gerust wanneer ze dat verdienen. Waarderen en respecteren creëert een prettige, open sfeer in het bedrijf. Wanneer je in staat bent te kiezen uit leiderschapstijlen dan wordt dit ook wel aangeduid als situationeel leiderschap. In staat zijn je leiderschap op de situatie aan te passen. Verschillende mensen verdienen verschillende beloningen Belonen gaat dus met name over de mate van verantwoordelijkheid en de aansturing/steun die jij geeft. Je beloont iemand door zijn vakmanschap te waarderen door hem meer verantwoordelijkheid te geven. Verantwoordelijkheid die past bij zijn functie en staat beschreven in zijn functieprofiel. 7

8 Vier leiderschapstijlen 3 Er zijn 4 stijlen van leidinggeven te herkennen: L1: Opdrachtstijl (sturen) L2: Overtuigstijl (coachen) L3: Participatiestijl (steunen) L4: Delegatiestijl (delegeren) Als leidinggevende moet je alle vier de stijlen kunnen hanteren. L1: Opdrachtstijl - sturen Voor mensen met weinig of geen ervaring. Geef instructies (sturen) en houd controle op de prestaties. Controle is frequent. Geef (hernieuwde) instructies wanneer noodzakelijk. Deze stijl is met name bedoeld om medewerkers met een laag competentieniveau meer betrokkenheid en motivatie mee te geven. Wat je niet beheerst zijn veelal ook niet die taken waar je om staat te springen om uit te voeren. Door instructie te geven groeit het vakmanschap en de betrokkenheid en motivatie bij de taak. Frequente controle maakt dat de foutkans kleiner wordt en er tijdig wordt bijgestuurd. Tevens is er voor jou een kans om de vorderingen te waarderen. Let op, waardeer alleen voldoende prestaties en steun niet te veel. Anders wordt het snel uitgelegd als slap leiderschap waarbij je snel toegeeft. Samengevat: Veel instrueren en sturen en weinig ondersteunen. Je vertelt iemand wat hij/zij moet doen, hoe de taakuitvoering eruit ziet (incl. een plan hoe de taak stap voor stap wordt uitgevoerd). Jij verzint de oplossing en neemt de verantwoordelijkheid, de medewerker voert het uit (één-richting communicatie). L2: Overtuigstijl - coachen Instrueren en controleren als speerpunt. Kenmerken zijn het toelichten van je besluitvorming, aanmoedigen bij vooruitgang/voortgang en de medewerker vragen om suggesties. Wanneer er enige competentie is probeer je hiermee de motivatie te vergroten. Door meer inzicht te geven in hoe je tot een besluit bent gekomen en suggesties te vragen kan de medeweker beter achter jouw besluit staan. Dat verhoogt de motivatie en betrokkenheid. Deze stijl lijkt veel op een coachende stijl van leidinggeven en is zeker geschikt voor medewerkers die vol enthousiasme aan een taak beginnen en achteraf vaststellen dat de taak moeilijker is dan gedacht. Of veel langer duurt dan gedacht, waardoor ze wat teleurgesteld raken. 8

9 Je stuurt wel en hebt aandacht voor hun problemen, geeft ze perspectief en kunt hun vorderingen benadrukken. Samengevat: Instrueren en vragen naar suggesties en ideeën die van invloed zijn op de oplossing (twee-richting communicatie) om de medewerker betrokken en gemotiveerd te maken/houden. L3: Participatiestijl - steunen Dit wordt ook wel een participatieve (participatie = delen) stijl genoemd. Als leidinggevende help je mee om besluiten te nemen, je adviseert en ondersteunt de inspanningen van de medewerker. Samen nemen jullie de verantwoordelijkheid voor besluiten. Omdat de competentie aanwezig is maar het zelfvertrouwen van de medeweker of motivatie achterblijft (onder)steun je de inspanningen van de medewerker. Als leidinggevende luister je naar zijn/haar suggesties, moedig je hem/haar aan en geeft waardering (bijvoorbeeld een compliment). Je helpt de medewerker om zelf oplossingen te verzinnen. Door middel van vragen stellen nodig je de medewerker uit om zijn horizon te verbreden en risico s te nemen. Dit alles om het vertrouwen in zichzelf en motivatie te doen toenemen. Samengevat: Overleggen en aanmoedigen van de inbreng en betrokkenheid van de medewerker zodat hij/zij in staat is zelf beslissingen te kunnen nemen. L4: Delegatiestijl - delegeren De verantwoordelijkheid van de besluitvorming, probleemoplossing en uitvoering worden overgedragen aan de medewerker. De aansturing ligt nog steeds bij jou. Belangrijk is dat de medewerker niet vereenzaamt. Omdat het vakmanschap en de motivatie groot zijn is de neiging groot om de aandacht aan anderen te schenken. Deze mensen zijn vaak in staat zichzelf te waarderen om hun vakmanschap, ze hebben vaak geen behoefte aan een compliment. Ze weten zelf wel dat ze het goed doen. De valkuil is dat de medewerker zich genegeerd voelt en minder betrokken en gedemotiveerd raakt. 9

10 Samengevat: Delegeren is voor mensen die competent zijn, daarmee niet van instrueren en coachen houden en gaat om het overdragen van de verantwoordelijkheid aan de medewerker zonder hem/haar te laten vereenzamen. Pas je de verschillende leiderschapstijlen altijd toe? Nee, in crisissituaties en situaties waar een snelle beslissing noodzakelijk is en de risico s groot zijn doe je dit niet. Dan is er gewoonweg geen tijd of ruimte om eerst te overleggen. Dan past de sturende stijl (autocratisch leiderschap). Denk hierbij aan het voorbeeld van een calamiteit (zoals een brand) in de organisatie. Ga je dan eerst overleggen om terug gerapporteerd te worden of geef je als leidinggevende aan wat er moet gebeuren (sturen)? In het verleden was het gebruikelijk dat veel leidinggevenden van tijd tot tijd de medewerkers bezochten, ze de les gingen lezen en weer verdwenen. Gewoon om te laten zien wie de baas was. Soms zonder reden en soms omdat ze weer een fout hadden ontdekt. Dat werkt niet meer, het demotiveert. Wanneer je de goede prestaties nauwelijks of nooit benadrukt, geef je indirect aan dat het niet uitmaakt of je als medewerker goede of slechte prestaties levert. Je hoort toch alleen maar wanneer het niet goed gaat! En dat gaat zeker ten koste van de motivatie en betrokkenheid van je medewerker. Om de stijl van leidinggeven te kunnen aanpassen is het raadzaam om eerst na te denken alvorens te handelen. Hoe verleidelijk is het om te denken: als ik het even doe ben ik zo klaar, anders duurt het langer om uit te leggen. Consequent zijn is heel belangrijk, eerst doorvragen is minimaal zo belangrijk. Het stellen van een goede diagnose is bepalend voor de actie. De actie die jij of je medewerker neemt. Pas na een gedegen diagnose kan je middels je leidinggevende stijl de juiste aanpak hebben. Dat wordt bedoeld met eerst denken dan doen. De beste leiderschapstijl Je leiderschapstijl is hoe je je als leidinggevende/manager gedraagt wanneer je de resultaten van je medewerker(s) wilt beïnvloeden. Je leiderschapstijl is een combinatie van instrueren (sturen) en ondersteunen. Er zijn vier leiderschapstijlen en er is er niet één de beste. 10

11 Ondersteunen gedrag De 4 leiderschapstijlen veel L3 Steunen weinig instrueren veel ondersteunen L2 Coachen veel instrueren veel ondersteunen L4 Delegeren weinig instrueren weinig ondersteunen L1 Sturen veel instrueren weinig ondersteunen weinig Instrueren (sturen) veel 11

12 Werkniveaus Durf aan te sluiten op het werkniveau van medewerkers 4 Wanneer het afbreukrisico groter wordt, gaan veel leidinggevenden de controle vergroten. Dit mechanisme zie je bij veel leidinggevenden terug. Wanneer je carrière er van afhangt en je beste man/vrouw de klus gaat klaren ben je snel geneigd alle tips en voorwaarden door te nemen. Je vertelt je beste mensen wat ze moeten doen en dat werkt averechts. Een vakman/-vrouw weet wat hij/zij moet doen en vindt het verschrikkelijk wanneer je dat doet. Mensen die minder goed presteren worden vaak aan hun lot overgelaten. Die worden niet gerespecteerd omdat ze minder presteren. Die blijven stuntelen. Een zeer ineffectieve aanpak. Beide partijen scoren minder en jij als leidinggevende kunt teleurgesteld raken. Wanneer je vooraf een goede diagnose stelt kun je je aanpak daarop afstemmen. Diagnose, kijk terug naar prestaties uit het verleden. Kijk dan naar de volgende twee componenten, bekwaamheid en betrokkenheid. Met andere woorden wanneer iemand niet goed presteert zonder jouw toezicht is er vaak sprake van een probleem in competentie en/of betrokkenheid. Wanneer mensen het niet kunnen is het ze niet goed aangeleerd! Competentie is een combinatie van kennis en vaardigheden en wordt verkregen door opvoeding, training en ervaring. Een competentie is ontwikkeld door de juiste sturing en ondersteuning. Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Zelfvertrouwen is het gevoel dat je in staat bent een taak uit te voeren zonder veel hulp. Motivatie zegt iets over het enthousiasme en interesse van de persoon om een taak te willen volbrengen. Doordat een taak veel moeilijker is dan gedacht of bij onvoldoende waardering of erkenning komt het voor dat mensen hun motivatie verliezen. 12

13 Mensen laten zich meestal goed indelen in 4 combinaties van competentieniveau en betrokkenheid. W4 Hoge competentie Hoge betrokkenheid W3 Hoge competentie Lage/wisselende betrokkenheid W2 Lage competentie Lage betrokkenheid W1 Lage competentie Hoge betrokkenheid Mensen op W3 en W4 niveau kunnen veelal zonder toezicht werken. Ze bezitten de benodigde kennis en vaardigheden. Een W3 medewerker heeft vaak behoefte aan ondersteuning, aanmoediging en waardering. Mensen op W4 niveau zijn gemotiveerd (vaardig en betrokken) aan het werk. Complimenten geven is niet iets waar ze steeds op zitten te wachten. Voor deze mensen is het belangrijk doelen met ze door te nemen. W1 en W2 mensen missen iets op het competentieniveau. Ze beschikken (nog) niet over de benodigde kennis en vaardigheden om de klus te klaren. Er is tevens verschil in betrokkenheid te ontdekken. De een (W1) is sterk gemotiveerd, vaak door de spanning om iets nieuws te leren. Bij W2 komt het zelfvertrouwen vaak terug door een coachende stijl van leidinggeven en na positieve feedback op de resultaten. Ook zie je dat wanneer het competentieniveau toeneemt de motivatie terugloopt. Dit komt vaak door het inzicht dat men veel leert en veel (nog) niet weet. Dat kan wat ontmoedigend werken. Er zijn ook mensen met veel zelfvertrouwen, wat onterecht blijkt te zijn. Een W1 persoon kan dan zeggen: laat mij maar, die klus klaar ik wel. De mate van toezicht kan dan minder worden (soms te weinig) en de klus loopt niet goed af. Voorkom dit soort teleurstellingen. Ga uit van instructie en controle tot het gewenste vakbekwaamheidsniveau is bereikt. Door beide schema s te combineren kun je goed zien welke leiderschapstijl past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerker. 13

14 Leiderschapstijl in relatie tot werkniveau 5 14

15 15

16 Flowchart leiderschapstijl 1. Start 6 Doelstelling (vaststellen in overeenstemming met de werknemer die de taak uitvoert) Verantwoordelijkheidsgebied (hoofddoelstelling functie) / doelstelling Vragen a) Welk verantwoordelijkheidsgebied (één van de hoofddoelstellingen functie) of doel wil ik bereiken? b) Hoe weet ik dat de taak is uitgevoerd (meetpunt)? c) Wat is een goede prestatie met betrekking tot dit doel (norm)? Prestatienormen/ meetpunten 2. Diagnose Ontwikkelingsniveau (vaststellen in overeenstemming met de werknemer die de taak uitvoert) Competentie = Werkniveau (W1 4) Betrokkenheid Hoge competentie Hoge betrokkenheid W4 (vertrouwen) Hoge competentie Lage/wisselende betrokkenheid W3 (onzeker) Lage competentie Lage betrokkenheid W2 (onzeker) Lage competentie Hoge betrokkenheid W1 (vertrouwen) 3. Afstemmen op de leiderschapstijl (zie volgende pagina) 16

17 3. Afstemmen op de leiderschapstijl (vaststellen in overeenstemming met de werknemer die de taak uitvoert) W4 W3 W2 W1 Delegeren Steunen Coachen Sturen L4 L3 L2 L1 4. Gebruik adequate leiderschapstijl (L1-4) Goede prestatie Slechte prestatie Vooruitgang geboekt Tijdelijk terugval Ga over naar Ga terug naar Meer ondersteuning en minder sturing Meer ondersteuning Sturen (L1) naar Coachen (L2) of Coachen (L2) naar Steunen (L3) Delegeren (L4) naar Steunen (L3) of Meer sturing Steunen (L3) naar Coachen (L2) of Tenslotte minder ondersteuning Tenslotte minder ondersteuning Steunen (L3) naar Delegeren (L4) Coachen (L2) naar Sturen (L1) Ga zo door Bepaal nieuwe doelstellingen Zonodig: Ga terug naar start Herzie, verduidelijk en bereik overeenstemming over doelstelling(en) Bronnen: Situationeel leidinggeven dr. Paul Hersey. De one-minute manager van Kenneth Blanchard/Patricia Zigarmi/Drea Zigarmi 17

18 Samengevat kent het leiderschap 3 aandachtspunten waarop je kan focussen: 1. Doelen stellen: Doelen starten de prestaties op in de juiste richting en geven je als leidinggevende de mogelijkheid vast te stellen wat het competentie- en betrokkenheidsniveau van de medewerker is. 2. Complimenten: Complimenten stimuleren verbeteringen in het ontwikkelingsniveau en geven je de mogelijkheid te schakelen in je leiderschapstijl: minder sturen, meer aanmoedigen (coachen), van steunen naar delegeren. 3. Reprimandes: Reprimandes stoppen slechte prestaties en kunnen betekenen dat je terug moet in je leiderschapstijl. Van delegeren naar meer steunen, sturen of coachen. En misschien wel het allerbelangrijkste: Vertel de medewerker waar zijn/haar werkniveau zich bevindt, de reden waarom je deze stijl toepast. Jij bent zo goed, ik geef je de verantwoordelijkheid voor deze taak (delegeren). Of in het geval van meer sturing: ik kom zo terug om te zien hoe je vorderingen zijn. Wanneer iemand de taak beheerst kun je aangeven dat de mate van toezicht verandert, etc. Anders kan toezicht overkomen als niet vertrouwen en dat kan nooit de bedoeling zijn. Het is jouw taak als leidinggevende de (dagelijkse) doelstellingen bespreekbaar te maken en jezelf de vraag te stellen: wat kan ik doen zodat hij/zij zo optimaal mogelijk kan functioneren?. 18

19 Actieplan 7 7 Wanneer je een doel met je medewerker uitwerkt, sta er dan bij stil hoe de afspraken gemaakt zijn. Is het wel duidelijk? Een handig model voor het vaststellen of een doelstelling helder genoeg is SMART doelen stellen. Specifiek, is de actie concreet? Meetbaar, in aantal en tijd. Acceptabel, is de doelstelling in kwantiteit, kwaliteit en tijdspanne aanvaardbaar? Realistisch, is het haalbaar? Tijdgebonden, wanneer start en eindigt de actie en is de periode acceptabel in lengte/duur? Om een actieplan te kunnen maken dienen wellicht keuzes gemaakt te worden. Welke stappen wil je gaan zetten? Wat is de eerste stap? Wanneer zul je deze stap zetten? Wat kan je in de weg staan hierbij? Welke hulp heb je (waarbij) nodig? Hoe, wanneer en aan wie ga je deze hulp vragen? Hoe zal het zijn als je het bereikt hebt? Wat let je om het te proberen? Ronald Dingerdis Entrepreneur Dingerdis Customer Care 19

20 Aan de slag 7 Je hebt nu tips waarmee je aan de slag kunt. Laat je niet overweldigen doordat het veel tegelijk lijkt! Pak de genoemde punten gewoon één voor één aan. Je zult zien dat het zijn vruchten afwerpt. 8 Wanneer je hulp nodig hebt schroom dan niet. Wij helpen je graag verder. Bel met een van onze medewerkers op GRATIS Tips en tools Op plaatsen wij continue blogartikelen met handige tips en praktische tools waar jij en je medewerkers direct mee aan te slag kunnen. Je kunt jezelf aanmelden om de blogartikelen elke 2 weken automatisch in je mailbox te ontvangen. Elke veertien dagen GRATIS vijf minuten tijd investeren in het opdoen van kennis op je vakgebied. Dat is toch snel verdiend? Communiceer op een volwassen manier Met volwassen communicatie voorkom je de volgende problemen: Mensen begrijpen zaken anders dan ze zijn gezegd. Mensen luisteren niet goed en horen alleen wat ze graag willen horen. Mensen vragen te weinig door. Mensen oordelen te snel. Mensen verwachten dat je hen meteen begrijpt. Mensen stellen steeds dezelfde vraag. Mensen praten langs elkaar heen. KLIK HIER als je de spelregels van volwassen communicatie wilt weten en je communicatiestrategie wilt aanscherpen. 20

Over Dingerdis Coach Center

Over Dingerdis Coach Center Over Dingerdis Coach Center Uit onderzoek blijkt jaar op jaar dat 1:3 werknemers niet alleen een andere baan wil maar ook actief een andere baan zoekt en dat een teamlid inwerken naar vakmanschap gemiddeld

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Over Dingerdis Customer Care

Over Dingerdis Customer Care Ronald Dingerdis Over Dingerdis Customer Care Met onze oplossingen en het VW-POLCA systeem* kunt u de verwachtingen van uw klanten overtreffen en de werkdruk in de organisatie verminderen. Wij bieden trainingen,

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

TIPS EN VALKUILEN BIJ

TIPS EN VALKUILEN BIJ MANAGEMENT Effectief leidinggeven TIPS EN VALKUILEN BIJ INSTRUEREN, BIJSTUREN, OVERLEGGEN EN DELEGEREN Leidinggeven betekent: meebewegen met het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers. Doel Een

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

4 INZICHTEN. De vier inzichten in dit boekje zijn gebaseerd op de uitkomsten van het Trainer-Kind-Interactieonderzoek,

4 INZICHTEN. De vier inzichten in dit boekje zijn gebaseerd op de uitkomsten van het Trainer-Kind-Interactieonderzoek, 4 INZICHTEN De vier inzichten in dit boekje zijn gebaseerd op de uitkomsten van het Trainer-Kind-Interactieonderzoek, waarbij 37 trainers en coaches een seizoen lang intensief zijn gevolgd. Dit onderzoek

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven * Inhoud Sturing & Ondersteuning... 3 Sturing... 3 Ondersteuning... 3 Situationeel Leidinggeven... 3 Model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard...

Nadere informatie

Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7

Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7 Inhoudstafel Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7 S1 Instrueren 8 S2 Overtuigen 8 S3 Overleggen 9 S4 Delegeren 9 Wat kan dit instrument

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard)

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard) pag.: 1 van 8 code: ORG-LEI-vra-001-bl versie 1.1 Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & lanchard) ron: http://www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/ vragenlijst-leiderschap.htm

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Door Hersey en Blanchard is een theorie ontwikkeld over leidinggeven. Deze theorie wordt aangeduid met de term "situationeel leiderschap". De twee belangrijkste

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Voorstellen. Topsport 1. Naam 2. Coachervaring 3. Ervaring met mentale begeleiding 4. Wat voor type coach bent u? Voorstellen

Voorstellen. Topsport 1. Naam 2. Coachervaring 3. Ervaring met mentale begeleiding 4. Wat voor type coach bent u? Voorstellen Voorstellen Coachen: Aansluiten op Motivatie-stijl Rogier Hoorn sport- & prestatiepsycholoog VSPN drs. Rogier Hoorn sport- en prestatiepsycholoog VSPN SportsMind.nl Sinds 2003 praktijk Bussum en Papendal

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Je gezicht en houding. spreken boekdelen!

Je gezicht en houding. spreken boekdelen! Ronald Dingerdis Je gezicht en houding 5 spreken boekdelen! Iedereen lekt non-verbale communicatie. Het is menselijk en het gebeurt gewoon. Het is ook logisch want communicatie bestaat voor het grootste

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Media, Informatie en Communicatie Stageopdracht Situationeel leidinggeven Sterre van den Berge MI201 Informatie en media 18 april 2014 Stage opdracht Sterre van den Berge 3 Inhoud Inleiding 4 1 Theorie

Nadere informatie

Wees duidelijk tegen je klanten

Wees duidelijk tegen je klanten Ronald Dingerdis Wees duidelijk tegen je klanten 3 In onze training Klantgerichtheid en communicatie vroeg een cursist me onlangs of je tegen je klant kan zeggen dat hij extreem vervelend is. Dat hij onredelijk

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Weet jij in welke opzichten jij en je partner een prima relatie hebben en in welke opzichten je nog wat kunt verbeteren? Na het doen van de test en het lezen van de resultaten,

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen.

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Zelfstandig werken Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Visie Leerlinggericht: gericht op de mogelijkheden van

Nadere informatie

Wat is leercoaching?

Wat is leercoaching? Wat is leercoaching? 2 zelfstandig sturen Leercoaching is een programma dat als doel heeft leren en ontwikkelen te stimuleren. Diegene die leert, wordt begeleid door een coach. De coach onderzoekt samen

Nadere informatie

Omgaan & Trainen met je hond Door: Jan van den Brand. (3 e druk) 2015, Jan van den Brand www.hondentraining adviescentrum.nl

Omgaan & Trainen met je hond Door: Jan van den Brand. (3 e druk) 2015, Jan van den Brand www.hondentraining adviescentrum.nl Door: Jan van den Brand Inleiding Ik krijg veel vragen van hondeneigenaren. Veel van die vragen gaan over de omgang met en de training van de hond. Deze vragen spitsen zich dan vooral toe op: Watt is belangrijk

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Talent Unlimited Manus Peetstraat 29 1183 LG Amstelveen 06-21208755 www.talentunlimited.eu info@talentunlimited.eu KvK 51661438 BTW NL027580982B01

Talent Unlimited Manus Peetstraat 29 1183 LG Amstelveen 06-21208755 www.talentunlimited.eu info@talentunlimited.eu KvK 51661438 BTW NL027580982B01 Talent Unlimited Manus Peetstraat 29 1183 LG Amstelveen 06-21208755 www.talentunlimited.eu info@talentunlimited.eu KvK 51661438 BTW NL027580982B01 Bank 5992769 INHOUD STAP 1 TalentScan 1 Sterke punten

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Doelen stellen. Stellen van doelen is belangrijk!! Doel + Prestatie bepaald namelijk of je tevreden bent over de prestatie

Doelen stellen. Stellen van doelen is belangrijk!! Doel + Prestatie bepaald namelijk of je tevreden bent over de prestatie Doelen stellen Stellen van doelen is belangrijk!! Doel + Prestatie bepaald namelijk of je tevreden bent over de prestatie 5 Stel je voor: Je hebt een heel moeilijke toets op school Je leert keihard voor

Nadere informatie

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way! ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen

ken jezelf en en verbeter je relaties met anderen DISC KLEURENTRAININGEN: ken jezelf en en verbeter je relaties verbeter met anderen je relaties met anderen Waarom klikt het met de ene persoon direct en verloopt het contact met andere altijd moeizaam?

Nadere informatie

Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich. M.a.w.: ze hebben hun blinde vlekken.

Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich. M.a.w.: ze hebben hun blinde vlekken. Begeleiden van onthaalouders Waarom coaching? 1. Onze onthaalouders maken soms fouten Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich Waarom coaching? 2. Onze

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Formulieren bij opdrachten

Formulieren bij opdrachten Formulieren bij opdrachten Formulier 1 Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Kernfuncties Criteria Bevindingen Goed Zwak Begeleidingsgesprekken

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

DEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou!

DEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou! DEEL 1 1 WERKBOEK 5 Eigen keuze Inhoud 2 1. Hoe zit het met je keuzes? 3 2. Hoe stap je uit je automatische piloot? 7 3. Juiste keuzes maken doe je met 3 vragen 9 4. Vervolg & afronding 11 1. Hoe zit het

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Doel van deze presentatie is

Doel van deze presentatie is Doel van deze presentatie is Oplossingsgericht? Sjoemelen? Evaluatie van de praktische oefening. Verbetersuggesties qua oplossingsgerichtheid (niet met betrekking tot de inhoud van de gebruikte materialen)

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers Leer je vakkennis overtuigend over te brengen in projectteams, om te gaan met conflicterende belangen en te bereiken wat voor jou belangrijk is! Ben je een adviseur, architect of projectleider, en werk

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

ADHD en lessen sociale competentie

ADHD en lessen sociale competentie ADHD en lessen sociale competentie Geeft u lessen sociale competentie én heeft u een of meer kinderen met ADHD in de klas, dan kunt u hier lezen waar deze leerlingen tegen aan kunnen lopen en hoe u hier

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Kaarten voor Leerling-bemiddeling

Kaarten voor Leerling-bemiddeling Math Boesten Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Arno Callemeijn Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Kaarten voor Leerling-bemiddeling Een handzaam hulpmiddel

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Congres Bij voorkeur leren

Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Eerst kijken we naar het gedrag van de opleider Gedrag van de opleider: 1. Taakgericht gedrag (sturing geven): activiteiten die leiden tot concrete

Nadere informatie

Leer- en Ontwikkelingsspel

Leer- en Ontwikkelingsspel SPEELWIJZE LEER- EN ONTWIKKELINGSSPEL - Bladzijde 1 / 13 SPEELWIJZE Leer- en Ontwikkelingsspel Leren en ontwikkelen spelen een belangrijke rol in onze samenleving. Veranderingen op allerlei gebied volgen

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement 1 2 In 3 kwartier Oorzaak van demotivatie Wat is motivatie Wensen+Behoeften+Motivatie Theorie van Maslow

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Stappenplan: maken van een beloningskaart Je kind stimuleren door aanmoediging

Stappenplan: maken van een beloningskaart Je kind stimuleren door aanmoediging Info@piresearch.nl www.piresearch.nl Stappenplan: maken van een beloningskaart Je kind stimuleren door aanmoediging Een beloningskaart helpt ouders gericht aandacht te besteden aan gewenst gedrag van hun

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Aan de slag met de Werk Ster!

Aan de slag met de Werk Ster! Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

UITWERKING webcase human factors

UITWERKING webcase human factors UITWERKING webcase human factors webcase: opdracht 1 Leidinggeven is het sturen van het gedrag van anderen in de gewenste richting. Door het geven van leiding streef je in de jouw rol als leidinggevende

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Workshops : Leen Goossens -GSM: 0495/64.57.96- leengoos@hotmail.com. Leren en studeren

Workshops : Leen Goossens -GSM: 0495/64.57.96- leengoos@hotmail.com. Leren en studeren Workshops : Leren en studeren Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) : Als werknemer moet je blijven leren, anders kom je buiten spel te staan. Werkgevers willen graag medewerkers die zich verder ontwikkelen.

Nadere informatie