Tips en tricks voor een efficiënt beleid: financiële leefbaarheid en sociale functie in evenwicht

Transcriptie

1 Vlaams Welzijnsverbond vzw Guimardstraat Brussel Tel: Fax: post@vlaamswelzijnsverbond.be bank Ondernemingsnr: Tips en tricks voor een efficiënt beleid: financiële leefbaarheid en sociale functie in evenwicht 1 1 Inleiding Op 1 april 2014 ging het decreet voor de organisatie van kinderopvang voor baby s en peuters van start. Dit brengt heel wat wijzigingen in beleid en regelgeving met zich mee, met grote veranderingen voor de voorzieningen tot gevolg. De wijze van subsidiëren is grondig veranderd en dat zorgt ervoor dat voorzieningen hun financieel beleid moeten herzien. Om de voorzieningen te ondersteunen bij deze uitdaging, organiseerden we in februari 2016 een sectorale ledenvergadering met dit thema op de voorgrond. Doelbewust koppelden we hieraan onze visie op de sociale functie. In het kader van de drie functies van kinderopvang (economisch, pedagogisch en sociaal) is het immers aangewezen om beslissingen die genomen worden telkens te toetsen aan de betekenis ervan voor kwetsbare groepen. Met als doel om de kwetsbare groepen niet uit te sluiten en kansen te bieden om in de kinderopvang te participeren worden financiële keuzes zorgvuldig gemaakt. In deze nota staan we eerst even stil bij het ruimer kader waarbij voorzieningen een evenwicht en afstemming zoeken tussen hun visie op de drie functies, hun maatschappelijke opdracht, hun rol als werkgever en de ruimere organisatie en context. Verder geven we een overzicht van enkele elementen die in de nieuwe regelgeving een nieuwe of gewijzigde invulling krijgen en waar voorzieningen invloed kunnen uitoefenen op enerzijds hun financiële leefbaarheid en anderzijds de toegankelijkheid voor doelgroepen en kwetsbare gezinnen. We bieden enkele tips & tricks om als voorziening evenwichtige beleidskeuzes te kunnen maken. We gaan in op de compensatie, de vergunde versus gesubsidieerde plaatsen, het prestatiepercentage, de openingsdagen- en uren, een optimale personeelsinzet, de gemiddelde leeftijd, bijkomende kosten, hoe omgaan met bestellen = betalen, voorschotten en de voordelen van de subsidiëring op niveau van de subsidiegroep of de organisatie. 2 Het ruimer kader In elke organisatie zijn er verschillende beleidsdomeinen, die enerzijds op zichzelf staan en belangrijke elementen bevatten en anderzijds steeds met elkaar samenhangen. In deze nota omschrijven we vier beleidsdomeinen waar voorzieningen over nadenken en specifiek invulling geven. De bedoeling is om een evenwicht te zoeken tussen deze vier domeinen. Als voorziening ga je samen met bestuurders, directie, medewerkers, gebruikers en partners op zoek naar waar de organisatie voor staat en waar ze wil naar streven. 1

2 VISIE sociaal pedagogisch economisch MAATSCHAPPELIJKE OPDRACHT doelgroep WERKGEVERSCHAP personeel ORGANISATIE raad van bestuur financieel beleid infrastructuur samenwerking Voor elk domein formuleren we enkele richtvragen, die het intern proces richting kunnen geven: VISIE Waar sta je voor? Wat zijn de krachtlijnen van je organisatie? Waar wil je in de toekomst staan? Welke prioriteiten stel je? Hoe krijgen je sociale en pedagogische visie concreet vorm? Welke keuzes maak je in functie van je visie? Hoe verhoudt dit zich tot de financiële leefbaarheid en de maatregelen die je neemt om die te garanderen? MAATSCHAPPELIJKE OPDRACHT Wie is je doelpubliek? Hoe kan je je aanbod zo goed mogelijk afstemmen op je doelpubliek en op kansengroepen? Wie bereik je (nog) niet? Welke drempels zijn er? Denk hierbij aan bereikbaarheid, communicatie, bekendmaking aanbod, beschikbaarheid, begrijpelijkheid, betaalbaarheid, flexibiliteit, enz. Op welke manier wil je mogelijke drempels enerzijds erkennen en anderzijds aanpakken en bijsturen? Hoe verhoudt zich de aanpak van drempels met je sociale en pedagogische visie? WERKGEVERSCHAP Wat zijn de specifieke kenmerken van je personeel of medewerkers (ook onthaalouders), zoals leeftijd, verlofdagen, werkritme, enz. Wat zijn de verplichtingen als werkgever/dienst voor onthaalouders? Wat zijn de rechten/plichten van werknemers of onthaalouders? Wat is je visie op werkgeverschap en op de ondersteuningsrol naar medewerkers of onthaalouders toe? Hoe verhoudt zich deze visie met de sociale, pedagogische en economische visie? ORGANISATIE Hoe ziet het financieel plaatje van de voorziening eruit? Wat zijn de financiële mogelijkheden? 2

3 Zijn er structurele / specifieke kosten waarmee je rekening moet houden? Wat is de invloed Raad van bestuur op je financieel beleid? Hoe staat je organisatie er financieel voor? Is de situatie financieel leefbaar? Wat zijn de lange termijn perspectieven op financieel vlak? Zijn er samenwerkingsverbanden die een invloed hebben of kunnen hebben op je financiële leefbaarheid? Zijn er besparingen nodig? Op welk vlak wil of moet je die besparingen doorvoeren? Wat zijn prioriteiten, zowel op vlak van besparingen als op vlak van realisaties? Zijn er mogelijkheden of beperkingen door infrastructuur? Hoe behoud je het evenwicht met sociale en pedagogische functie? Met deze kritische vragen bij de hand zoomen we in op enkele belangrijke elementen in de sector kinderopvang die een invloed hebben op de financiële situatie van voorzieningen en waarbij reflectie over de effecten op het sociaal en pedagogisch beleid nodig is om keuzes te maken. De invloed van het decreet voor de organisatie van opvang voor baby s en peuters in de sector is hierbij een cruciale factor. 3 Compensatieberekening De compensatie wordt bepaald in het BVR Subsidiëring voor de opvang van baby s en peuters (art. 64) en in het MB Subsidiëring voor de opvang van baby s en peuters (art. 38 tot en met 41). De regelgeving over de compensatie stelt dat voorzieningen die voor het jaar 2013 subsidies hebben ontvangen voor de organisatie van opvang voor baby s of peuters met inkomenstarief gedurende een overgangsperiode van 4 jaar een compensatie kunnen krijgen voor het subsidieverlies dat zij mogelijks leiden. Voor 2014 gaat het over maximum 75% van het verschil (gezien de start van het decreet op 1 april 2014), voor 2015 over 100%, voor 2016 over 50% en voor 2017 over 30%. De specifieke berekening van het verschil tussen de subsidie in 2013 en de subsidie in het betreffende jaar wordt toegelicht in art. 38 van het MB. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de berekening gebeurt op niveau van de organisator. Dit betekent dat een verlies voor groepsopvang gecompenseerd kan worden door een financiële vooruitgang voor de gezinsopvang bij dezelfde organisator. Vanaf 2018 worden verschillen in subsidiëring niet langer gecompenseerd. Dit betekent dat voorzieningen die een subsidieverschil hebben ten gevolge van het decreet kinderopvang hun werking moeten bijsturen om hun financiële leefbaarheid opnieuw te verhogen. Uit een bevraging bij de leden van het Vlaams Welzijnsverbond blijkt dat het aantal effectief gerealiseerde opvangprestaties een zeer belangrijk element is. Voor de gezinsopvang is het zelfs de enige factor die een rol speelt. Bij de berekening van de subsidies in het nieuwe decreet kinderopvang weegt het aantal gerealiseerde prestaties meer door dan voorheen. Een verschil in aantal prestaties, zowel positief als negatief, heeft dus een grote invloed op de inkomsten van de organisatie. Organisaties die een subsidieverlies hebben, kunnen best bekijken in welke richting de prestaties geëvolueerd zijn en wat men kan ondernemen om de prestaties op te krikken. Om het evenwicht met de sociale functie niet te verliezen, wordt rekening gehouden met de nood aan flexibele omgang met opvangplannen, openheid voor variabele plannen en aansluiting tussen de opvangvraag en het aanbod. Wat betreft de gemiddelde leeftijd zijn de verschuivingen eerder door toeval vast te stellen. Slechts in enkele gevallen betekent een dalende gemiddelde leeftijd een wezenlijk verschil in subsidiëring. De gemiddelde leeftijd wordt op organisatieniveau berekend. Alle medewerkers die kunnen ingezet worden voor het behalen van de ratio worden in de berekening van de gemiddelde leeftijd meegeteld. Tellen bijgevolg niet mee: logistiek en zuiver administratief personeel en personeel via deeltijds leren deeltijds werken jonger dan 18 jaar. Een derde factor die een rol speelt bij subsidieverschillen is het onderscheid tussen halve en volledige opvangdagen. Een halve opvangdag levert 60% van de prestatiesubsidie op. 3

4 Theoretisch kan men dus tot 120% prestatiesubsidie op één dag ontvangen, wanneer twee halve opvangdagen met elkaar gecombineerd worden. In realiteit is dit moeilijk realiseerbaar. De opvangvragen van de gezinnen wijzigen immers niet. Voormiddagen zijn populair, namiddagen worden weinig tot zelden gevraagd. Dit betekent dat wie veel halve dagen opvang biedt, zonder dit te kunnen aanvullen met een tweede halve dag, substantieel minder subsidies ontvangt. Een reflectie over het aanbieden van halve dagen is dus zeker positief in functie van de financiële leefbaarheid. Afschaffen is echter niet de oplossing. Rekening houdend met de sociale functie van kinderopvang is het niet aangewezen om halve dagen per definitie onmogelijk te maken. Er zijn immers enkele contextfactoren die van belang zijn bij het bepalen van je beleid, zoals de economische conjunctuur, de werksituatie in de omgeving, de opvangvragen in functie van de nood en de betaalbaarheid. Voor bepaalde gezinnen is het moeilijk of niet betaalbaar om enkel volle opvangdagen te realiseren. Hou dus rekening met je visie op sociale en pedagogische functie, je doelpubliek en het publiek dat je nog wil bereiken. Een beleid dat een evenwicht vindt tussen financiële leefbaarheid enerzijds en de openheid voor variabele opvangplannen aangepast aan de mogelijkheden van de individuele gezinnen is aangewezen. Voor de groepsopvang is er een vierde factor, namelijk de subsidiëring van de directiefunctie en het logistiek personeel. Voorzieningen vanaf 50 plaatsen kregen vroeger een halftijdse directiefunctie, vanaf 100 plaatsen kreeg men subsidie voor een voltijdse directiefunctie. Daarnaast kreeg men onder de 100 plaatsen een halftijdse logistieke functie gesubsidieerd. Vanaf 100 plaatsen kreeg men subsidie voor een voltijdse logistieke functie. In het nieuwe decreet worden deze middelen gespreid over alle plaatsen groepsopvang. Voor elke capaciteitseenheid zit er een fractie voor directie en logistiek in de subsidiëring. Deze subsidie is echter niet meer tastbaar in een overzicht te vinden. We voorspelden dat de voorzieningen die zich net boven de spilcapaciteit van 50 en 100 plaatsen situeren minder subsidie zouden ontvangen dan vroeger. Na de bevraging bij de verbondsleden kunnen we vaststellen dat dit subsidieverschil zeker aanwezig is, maar minder doorslaggevend is dan de prestatiesubsidie. 4 Vergunde plaatsen In het decreet kinderopvang is opgenomen dat het aantal effectief aanwezige kinderen nooit meer mag zijn dan de vergunde capaciteit. Voor de sector van de vroeger erkende en gesubsidieerde opvang is dit een nieuw gegeven. We werkten vóór het decreet met een opvangnorm waarbij voorzieningen op jaarbasis een gemiddelde capaciteit hadden zoals de erkende capaciteit, maar op specifieke opvangmomenten is een variabele aanwezigheid vast te stellen. Dit maakte het mogelijk om drukke momenten (piekmomenten zoals dinsdagen en donderdagen) af te wisselen met algemeen kalme periodes (vakanties, woensdagnamiddagen, ). Hierdoor konden meer gezinnen ingeschreven worden. Er werd immers rekening gehouden met mogelijke afwezigheden door ziekte of vakantie. De nieuwe regelgeving bemoeilijkt de flexibele omgang met de diverse opvangplannen van gezinnen en beperkt de voorzieningen in hun openheid voor variabele opvangplannen. Gevolg is dat minder gezinnen worden ingeschreven, de bezetting daalt en bijgevolg komen de prestatiesubsidies in het gedrang. Kind en Gezin raadde aan om bijkomende vergunde niet-gesubsidieerde plaatsen aan te vragen, om op die manier een soort buffer te creëren en op dezelfde manier te kunnen verder werken zoals voorheen. Men kan prestatiesubsidies ontvangen tot 120%. Bij de programmatie voor uitbreiding worden deze vergunde, niet gesubsidieerde plaatsen beschouwd als T0 plaatsen. Zij kunnen in aanmerking komen voor omschakeling naar T1 of T2 plaatsen, maar worden niet gezien als nieuwe plaatsen bij mogelijke uitbreiding. 4

5 5 Prestatiepercentage De prestatiesubsidie bedraagt 22,14 euro (gezinsopvang) en 23,77 euro (groepsopvang) voor een prestatie die vijf tot elf uur duurt, en bedraagt 60% van dat bedrag voor een prestatie die minder dan vijf uur duurt (bedragen onderhevig aan indexering). Voorzieningen stellen vaak de vraag of er een ideaal prestatiepercentage is. Is dit 80% of 100%? Uit de bevraging van de leden leren we alvast dat hoe meer prestaties men realiseert, hoe minder compensatie nodig is. Er zijn 2 sporen: Voorzieningen kunnen op verschillende manieren omgaan met het prestatiepercentage: - Het is interessant om te streven naar een hoger prestatiepercentage binnen dezelfde capaciteit, wanneer je hiervoor geen bijkomend personeel nodig hebt. Betekent een stijging van de prestaties dat je bijkomend personeel moet inzetten, dan moet je de afweging maken tussen de bijkomende prestatiesubsidie en de extra personeelskost. - Voorzieningen kunnen ook opteren voor een lager prestatiepercentage én een groei van de gesubsidieerde capaciteit, uiteraard voor zover de infrastructuur dit toelaat. Bijkomende gesubsidieerde plaatsen betekenen een hogere subsidie per plaats met leeftijdscomponent, wat in ieder geval een financiële verbetering is. Indien men een groei van de gesubsidieerde capaciteit kan realiseren, creëert dit een mogelijkheid om reserves op te bouwen en bv. investeringen in infrastructuur te realiseren. Dit draagt m.a.w. bij aan de visie en leefbaarheid op lange termijn. Werken aan een lager prestatiepercentage staat evenwel haaks op de maatschappelijke opdracht van de voorzieningen om zoveel mogelijk opvangprestaties te realiseren en dus de wachtlijsten zoveel mogelijk weg te werken. Een gedragen visie door de raad van bestuur is dus noodzakelijk. Op de website van het Vlaams Welzijnsverbond kan je via deze weg je enveloppe simuleren: Intersectoraal» Financieel Economisch Beleid» Beleidsinstrumenten» Simulatie enveloppe KO ( Daarnaast is er onder de beleidsinstrumenten ook een document te vinden om de loonkost voor het komende jaar in te schatten. Let op: verwar het prestatiepercentage niet met bezettingspercentage o.b.v. de geplande bezetting (opvangplan). 6 Aantal openingsdagen en -uren Op trap 2 moet men min. 220 openingsdagen realiseren gedurende min. 11 aaneensluitende openingsuren tussen 6 en 20u. Is het interessant om bijkomende prestaties te realiseren door langere openingsuren en bijkomende openingsdagen mogelijk te maken? Veel hangt af van de vragen van je doelpubliek. Als je bijkomende dagen of uren opent en daarvoor dus personeel inzet en vaste kosten hebt (verwarming, maaltijden, ), moet er voldoende interesse zijn bij de gezinnen om hiervan gebruik te maken. Je maakt dus een afweging tussen enerzijds de inkomsten die je genereert uit de bijkomende prestaties en anderzijds de kosten die je maakt voor personeel en andere zaken. Een volgende factor is de samenhang tussen het aantal openingsdagen en de gemiddelde leeftijd van je personeel. Heb je veel oudere werknemers, dan hebben zij recht op een aantal bijkomende verlofdagen (de zogenaamde VAP-dagen). Meer openingsdagen realiseren wanneer je heel wat verlof moet geven kan een moeilijke combinatie zijn. Je maakt dus de afweging op welke wijze je een beleid wil voeren rond verlof: zoveel mogelijk collectief verlof vastleggen betekent beperkt vrij verlof te kiezen door werknemers. Dit heeft dan weer effecten op de gezinssituatie van de medewerkers. Het voordeel van meer collectief verlof is de bevordering van de organiseerbaarheid en de planning van het werk. Het betekent wel dat een werknemer nog slechts beperkt vrij verlof kan opnemen (bv. slechts 2 vrij te kiezen dagen). Hoe kan je dan rekening houden met de gezinssituatie van de medewerkers? Bepaalde organisaties werken met een 40-uren werkweek waardoor medewerkers 12 extra verlofdagen opbouwen op jaarbasis. 5

6 7 Optimale personeelsinzet In het nieuw decreet is er geen sprake meer van een personeelskader, enkel de verantwoordelijke en team kinderbegeleiders (ratio) worden bepaald. Vanuit het Vlaams Welzijnsverbond benadrukken wij de nood aan stafmedewerkers. Zij voeren opdrachten uit die niet door kinderbegeleiders gerealiseerd kunnen worden:. Kwaliteitszorg. Begeleiding team medewerkers. Pedagogische ondersteuning. Vormingsbeleid uitvoeren. Ondersteuning gezinnen. Uitwerken ouderbetrokkenheid. Dezelfde opmerking geldt voor de administratieve en logistieke functies. Dit zijn onmisbare functies die het werk van de kinderbegeleiders en de stafmedewerkers ondersteunen. We wijzen hierbij op het belang van een diverse personeelsgroep, zowel voor de aanvullende werking als voor de uitstralingen naar de diverse gezinnen die de kinderopvang bezoeken. Hoe omgaan met uurroosters? Heel wat voorzieningen werken steeds met uurroosters van 7,6u per dag (flexibele uurroosters met ander startuur van dag tot dag). Anderen gaan er meer variabel mee om en sturen personeel naar huis bij beperkte aanwezigheid in de leefgroepen. Nog anderen werken met zelfsturende teams die zelf uurroosters opstellen. Men moet in het team zelf oplossingen zoeken en zo leert men beter in teamverband samenwerken. 8 Gemiddelde leeftijd De gemiddelde leeftijd wordt berekend op organisatieniveau. Het Vlaams Welzijnsverbond benadrukt de zinvolle wisselwerking tussen ervaring en vernieuwing bij een personeelsgroep met diverse leeftijden. Enkele praktische tips om de leeftijd bij vervanging (tijdelijke en nieuwe instroom) te beheersen: - Bij contracten van bepaalde duur, bv. uit tijdelijke subsidiemiddelen, is het tijdstip waarop deze contracten aflopen een aandachtspunt. Indien het gaat over jonge personeelsleden eindigen deze contracten beter op 31 december, zodat deze personen niet meetellen voor de gemiddelde leeftijd op 1 januari. - Hetzelfde geldt bij tijdelijke uitbreiding van de jobtime binnen bestaande contracten. De einddatum of periode wordt best in relatie bekeken met de leeftijd van de betrokken persoon. - Indien uw organisatie actief is in meerdere werkvormen kan het nuttig zijn om te schuiven met uw personeel. Jongere personeelsleden worden dan bv. beter ingeschreven op BOKDV of IBO waar de gemiddelde leeftijd geen rol speelt in de subsidiëring. Oudere personeelsleden worden dan weer beter ingeschreven in groeps- of gezinsopvang. - Maar uiteraard moet op elk moment rekening gehouden worden met de context van de medewerker, bv. wanneer iemand het financieel moeilijk heeft, is het aangewezen om een contract wel te laten doorlopen. - Ouder administratief personeel kan je ook beschouwen als kindbegeleider wanneer zij indien nodig helpen in de leefgroep en beïnvloeden zo (positief) de gemiddelde leeftijd. - Bij de begrotingsopmaak is het aangewezen om ook simulaties te maken van de gemiddelde leeftijd en het effect hiervan op de subsidiëring te berekenen. Op onze website vindt u een simulatiebestand voor de gemiddelde leeftijd: Intersectoraal» Financieel Economisch Beleid» Beleidsinstrumenten» Simulatie enveloppe KO ( 6

7 9 Bijkomende kosten Volgens het MB Subsidies, art. 21 kan men bepaalde kosten die direct gelinkt zijn aan de dienstverlening doorrekenen aan de gezinnen: - vervoer - verzorgingsproducten, het gebruik en de afvalverwerking van luiers, uitzonderlijke maar noodzakelijke uitgaven voor een individueel kind - administratiekosten en facturatiekosten, beperkt tot maximaal 3,5 euro per maand per opgevangen kind - inningskosten bij wanbetaling - het verlies of de beschadiging van materiaal dat door de organisator aan het gezin meegegeven wordt - de warme maaltijd voor kinderen die naar de basisschool gaan, beperkt tot maximaal 3,5 euro - niet verwittigde afwezigheden De regelgeving bepaalt ook dat de kost voor ouders beperkt moet zijn tot maximaal de werkelijk gemaakte kosten (al dan niet inclusief personeelskost). 10 Hoe omgaan met bestellen = betalen? Het werken met een opvangplan en het principe bestellen is betalen is nieuw in onze sector sinds het decreet. De afgelopen jaren hebben voorzieningen hun eigen weg gezocht en gevonden in het beleid dat ze hierover voeren. In functie van een sociaal beleid raden we alvast aan om rekening te houden met je sociale en pedagogische visie, en met je doelpubliek. Enerzijds kan het systeem bestellen is betalen voor bijkomende opbrengsten zorgen (betaling bij onrechtmatige afwezigheden). Anderzijds is het belangrijk dat dit systeem geen drempel vormt voor kwetsbare gezinnen in de kinderopvang. Voorzieningen voeren een kostenbewust beleid, waarbij er oog is voor de eigen financiële leefbaarheid en voor de mogelijkheden van gezinnen, zowel financieel als planmatig. Uit onze bevraging komen volgende zaken aan bod: - Bij ongerechtvaardigde afwezigheden vraagt men vaak maximaal de gezinsbijdrage IKT. - Voorzieningen laten uitzonderingen toe voor individuele moeilijke situaties, bv. bepaalde bijkomende kosten laten vallen. - De administratiekost wordt aangerekend per gezin, niet per kind (indien meerdere kinderen uit 1 gezin in de opvang). - Gezinnen kunnen variabele opvangplannen inleveren en voorzieningen gaan flexibel om met eventuele wijzigingen. - Voorzieningen geven uiteenlopende aantallen respijtdagen, van 18 tot 30 dagen per jaar. 11 Voorschotten In het MB Subsidies wordt in art. 22 vermeld dat voorzieningen ervoor kunnen kiezen om een voorschot te vragen bij inschrijving in de opvangvoorziening: maximaal 250 euro voor gezinnen met een jaarlijks inkomen hoger dan euro. Maximaal 50 euro voor gezinnen met een inkomen van euro of minder. De vermelde bedragen zijn onderhevig aan indexering. Ook hier staat het evenwicht tussen een financiële en een sociale visie voorop. Voorzieningen kiezen soms voor een voorschot omdat dit meer zekerheid biedt over de inschrijving en omdat men graag garantie wil voor de betaling van de (laatste) facturen. Het is zeker een overweging waard om de voorschotten inkomensgerelateerd te maken. 12 Voordelen van subsidiëring op niveau subsidiegroep / organisatie Het nieuwe decreet brengt een aantal cruciale veranderingen met zich mee. Subsidies worden niet meer berekend en uitbetaald per locatie, maar op subsidie- of organisatieniveau. Dit vraagt een andere manier van beheer van de middelen, zeker wanneer een voorziening meerdere locaties heeft, mogelijks in verschillende subsidiegroepen. We willen wijzen op de voordelen van deze verandering: 7

8 - Meer beleidsruimte om zelf middelen in te zetten waar nodig - Flexibele inzet van medewerkers over locaties heen (bv. stafmedewerker ondersteunt begeleiders op meerdere locaties) - Specifieke taken centraal behandelen (bv. administratie, kwaliteitszorg) - Meer ruimte voor logistiek personeel bij grotere organisaties met meerdere voorzieningen. - Krachten bundelen, taken verdelen - Financieel beheer over locaties heen: compenseren elkaar, vullen elkaar aan, VIAmiddelen inzetten waar ze het meest nodig zijn, - Visie talentmanagement ingezet op organisatieniveau - Diversiteit aan functies verruimen 13 Tot slot We stellen vast dat een aantal elementen uit de nieuwe regelgeving beïnvloed kunnen worden door voorzieningen zelf en dat men zo een meer sociale kinderopvang waar kan maken en hierbij de leefbaarheid van de voorzieningen kan bewaken. Indien u hierover vragen heeft, kan u steeds terecht bij de stafmedewerkers uit het Vlaams Welzijnsverbond: Steven De Looze Stafmedewerkers financieel beleid Steven.delooze@vlaamswelzijnsverbond.be 02/ Barbara Devos Stafmedewerker kinderopvang Barbara.devos@vlaamswelzijnsverbond.be 02/ Ann Van den brande Stafmedewerker kinderopvang Ann.vandenbrande@vlaamswelzijnsverbond.be 02/ Ellen Maris Stafmedewerker kinderopvang Ellen.maris@vlaamswelzijnsverbond.be 20/