HET GEMEENTEDECREET: PERCEPTIES VAN ADMINISTRATIEF GEMEENTEPERSONEEL TEN OPZICHTE VAN HET MANAGEMENTTEAM

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR HET GEMEENTEDECREET: PERCEPTIES VAN ADMINISTRATIEF GEMEENTEPERSONEEL TEN OPZICHTE VAN HET MANAGEMENTTEAM Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie, afstudeerrichting management van overheidsorganisaties Sofie Verhelst onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene

2 Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Sofie Verhelst I

3 Woord vooraf Een masterproef is het product van enthousiaste toewijding, bloed, zweet en tranen, maar zonder hulp van bepaalde mensen kon het werk maar moeilijk tot een goed einde gebracht worden. Daarom wil ik enkele mensen oprecht bedanken voor alle steun, tips en kritische opmerkingen. Eerst en vooral gaat mijn dank uit naar mijn promotor, Prof. Dr. Aimé Heene. De contactmomenten waren een bron van inspiratie voor het uitwerken van de masterproef en een houvast in die zin dat ik het doel steeds voor ogen bleef houden en niet te sterk van de lijn afweek. Daarnaast wil ik graag mijn ouders bedanken omdat zij mij de mogelijkheid gaven deze studie aan te vatten. Daarnaast wil ik ook mijn vrienden en medestudenten bedanken voor de steun en motivatie die zij mij gaven om door te zetten. II

4 Index WOORD VOORAF INDEX LIJST VAN TABELLEN II III VII INLEIDING 1 1 HET MANAGEMENTTEAM ALS NIEUW GEMEENTELIJK INSTRUMENT 3 2 EERDER GEVOERD ONDERZOEK 8 3 OVER MANAGEMENTTEAMS EN ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR Weerstand Participatie en betrokkenheid Communicatie Sociale relaties Leiderschap De verandering zelf Psychologisch contract Procedural justice en trust Waargenomen organisationele identiteit Waarom verschillende groepen verandering verschillend percipiëren 25 4 METHODOLOGIE EN ONDERZOEKSOPZET Onderzoeksvragen en hypothesen Methode Taken en doelstellingen MAT Rol MAT Samenstelling MAT Werking MAT Oriëntatie MAT Relatie tussen het MAT en de diensten Relatie tussen het MAT en het college Relatie tussen het college en de administratie 33 5 ANALYSE Univariate analyse Taken MAT Doelstellingen MAT Rol MAT Samenstelling MAT 44 III

5 5.1.5 Werking MAT Oriëntatie van het MAT Relatie tussen het MAT en de diensten Relatie van het MAT en het college Relatie tussen het college en de administratie Conclusies Bivariate analyse Taken MAT Doelstellingen MAT Rol MAT Samenstelling MAT Werking MAT Relatie tussen het MAT en de diensten Relatie tussen het MAT en het college De relatie tussen het MAT en de administratie Conclusies 63 6 ALGEMENE CONCLUSIE 64 7 REFERENTIES 66 IV

6 8 BIJLAGEN Impact interne communicatie op perceptie van de rol van MAT in het opmaken van het interne controlesysteem Impact interne controlesysteem op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van de afsprakennota Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van het organogram Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de personeelsformatie Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de beleidsnota van het budget Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen Impact interne communicatie op perceptie van de bijdrage van het MAT in de coördinatie van de diensten Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de eenheid in de werking van de organisatie door het MAT Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de kwaliteit van de organisatie door het MAT Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de werking van de gemeentelijke diensten door het MAT Impact interne communicatie op perceptie van de bewaking van de interne communicatie door het MAT Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsvoorbereiding Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsuitvoering Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsevaluatie 89 V

7 8.19 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT telt vandaag teveel leden Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT telt vandaag te weinig leden Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: opname van de ontvanger Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: opname van een collegelid Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: de secretaris bepaalt de agenda van het MAT Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT werkt als een echt team Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT is een eiland binnen de organisatie Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT is een verbetering voor de werking van de gemeente Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: door de komst van het MAT is de kloof met de diensten vergroot Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: de informatiedoorstroming tussen het MAT en de diensten verloopt goed Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: dankzij het MAT zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het MAT Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: het MAT stuurt in sterke mate de agenda van het college aan Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het MAT Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: de secretaris neemt de rol van schakelfunctie op tussen het college en het MAT Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de administratie: het MAT vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de administratie: het MAT schermt de diensten teveel af van het college 107 VI

8 Lijst van tabellen Tabel 1: Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam. 34 Tabel 2: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het interne controlesysteem. 35 Tabel 3: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? De afsprakennota. 36 Tabel 4: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van het organogram. 36 Tabel 5: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de personeelsformatie. 37 Tabel 6: Wat is/was het belang van het MAT bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel. 37 Tabel 7: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. 38 Tabel 8: Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. 38 Tabel 9: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de beleidsnota van het budget. 39 Tabel 10: Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging. 39 Tabel 11: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen. 40 Tabel 12: Het managementteam levert een belangrijke bijdrage in de coördinatie van de diensten. 40 Tabel 13: Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking van de organisatie. 41 Tabel 14: Het managementteam bewaakt de kwaliteit van de organisatie. 41 Tabel 15: Het managementteam bewaakt de werking van de gemeentelijke diensten. 42 Tabel 16: Het managementteam bewaakt de interne communicatie. 42 Tabel 17: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding. 43 Tabel 18: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsuitvoering. 43 Tabel 19: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsevaluatie. 44 Tabel 20: Het managementteam telt vandaag teveel leden. 44 Tabel 21: Het managementteam telt vandaag te weinig leden. 45 Tabel 22: De samenstelling van het management weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie. 45 Tabel 23: De ontvanger is door zijn lidmaatschap van het managementteam meer betrokken bij de gemeentelijke organisatie. 46 Tabel 24: Het managementteam is een verbetering voor de werking van de gemeente. 47 Tabel 25: Het managementteam is een eiland binnen de organisatie. 47 Tabel 26: De secretaris bepaalt de agenda van het managementteam 48 Tabel 27: Het managementteam werkt als een echt team 48 Tabel 28: Het managementteam is sterk georiënteerd op het interne management 49 Tabel 29: Het managementteam is sterk georiënteerd op het externe management. 49 Tabel 30: Door de komst van het managementteam is de kloof met de diensten vergroot. 49 Tabel 31: De informatiedoorstroming tussen het managementteam en de diensten verloopt goed. 50 Tabel 32: Dankzij het managementteam zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking. 50 Tabel 33: De opname van een collegelid in het managementteam heeft de samenwerking tussen college en managementteam bevorderd 51 Tabel 34: Er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het managementteam 51 VII

9 Tabel 35: Het managementteam stuurt in sterke mate de agenda van het college aan. 52 Tabel 36: Er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het managementteam. 52 Tabel 37: De secretaris neemt de rol van schakelfunctie op in de relatie tussen het college en het managementteam 53 Tabel 38: Het managementteam vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie. 53 Tabel 39: Het managementteam schermt de diensten teveel af van het college 54 VIII

10 Inleiding Het Gemeentedecreet werd goedgekeurd door het Vlaamse Parlement op 6 juli 2005 en werd op 15 juli 2005 bekrachtigd door de Vlaamse Regering. Het Gemeentedecreet is een kaderwetgeving die verder ingevuld werd door een aantal uitvoeringsbesluiten. Het Gemeentedecreet moet de Nieuwe Gemeentewet vervangen. Tot voor kort was de organieke regeling voor gemeenten immers een federale bevoegdheid. Deze bevoegdheid werd overgeheveld naar de gewesten op 1 januari 2002 naar aanleiding van het Lambermontakkoord (16 oktober 2000). Het Vlaamse Gemeentedecreet trad voor een aantal onderdelen in werking op 1 januari Voor de overige artikelen bepaalde de Vlaamse Regering de inwerkingtreding (De Lange, Janssens, Leroy, Suykens & Verbeek, 2005). Sommige elementen werden overgenomen uit de bestaande Nieuwe Gemeentewet, al dan niet mits enige aanpassing. Daarnaast werden een aantal nieuwe elementen opgenomen, met als een van de belangrijkste vernieuwingen voor de ambtelijke component van de lokale besturen: de oprichting van een managementteam. Het managementteam, verder in deze scriptie afgekort als MAT, staat in voor de coördinatie van de gemeentelijke dienstverlening, onder leiding van de gemeentesecretaris. De kwaliteit van de dienstverlening is een gedeelde verantwoordelijkheid van alle gemeentelijke diensten. Het Gemeentedecreet is tot op heden (2010) al zes keer gewijzigd. Verschillende redenen waren hier de oorzaak van. Omdat het Gemeentedecreet een zeer omvangrijk decreet is, is het niet verwonderlijk dat hierin fouten geslopen zijn. Ten tweede wees de praktijk uit dat sommige zaken beter anders geregeld zouden worden. Ten derde was er het OCMW-decreet in De uitgangspunten van het Gemeentedecreet zouden vanaf toen ook toegepast worden op de OCMW s. Dit bracht echter niet enkel aanpassingen met zich mee voor de OCMW s zelf maar ook voor de gemeenten (Leroy, 2009). Het Gemeentedecreet was dus aan aanpassing toe. De laatste wijziging kwam er met het Hersteldecreet van 23 januari De meeste gewijzigde elementen traden op 1 juli 2009 in werking. 1

11 In deze scriptie zal dieper ingegaan worden op de perceptie van het gemeentepersoneel ten aanzien van het managementteam. Er zal meer bepaald gefocust worden op de perceptie van de hoofden van de gemeentelijke diensten. De centrale onderzoeksvraag in deze scriptie is: Hoe staan diensthoofden van gemeenten ten opzichte van het managementteam? We willen een zicht krijgen op de houding van deze gemeentemedewerkers ten aanzien van dit managementteam en een vergelijking maken met de houding van gemeentesecretarissen, -ontvangers, burgemeesters en schepenen. We zullen eveneens de impact van interne communicatie op de perceptie van het MAT nagaan. Deze scriptie is gebaseerd op een onderzoek van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen (Ackaert, J., De Rynck, F., Olislagers, E., & Reynaert H., 2009), dat peilde naar de percepties van gemeentesecretarissen, -ontvangers, burgemeesters en schepenen ten aanzien van de nieuwe elementen ingevoerd sinds het Nieuwe Gemeentedecreet. Op basis van de resultaten die voortvloeiden uit de enquête, die het SBOV bovenstaande gemeentelijke actoren voorlegde, zal een vergelijking in percepties gemaakt worden tussen deze groep en de groep bevraagd in dit onderzoek. Alvorens dieper ingegaan wordt op het onderzoeksontwerp en de methodologie, wordt een licht geworpen op de introductie van het managementteam binnen de gemeentelijke organisatie. 2

12 1 Het managementteam als nieuw gemeentelijk instrument De invoering van een MAT is één van de verplicht in te voeren instrumenten, omdat het Gemeentedecreet uitdrukkelijk zegt dat er in elke gemeente dergelijk orgaan aanwezig moet zijn 1. Op 1 oktober 2007 zou iedere gemeente over een MAT moeten beschikken. Er werd wel niet voorzien in een sanctiemechanisme voor gemeenten die niet aan deze verplichting voldeden (Vos & Wijnen, 2007). Het MAT zou aanvankelijk enkel uit ambtenaren bestaan. Naast de gemeentesecretaris, de eventuele adjunct-gemeentesecretaris en de financieel beheerder, zouden ook overige personeelsleden met andere functies ertoe behoren, en dit op basis van het gemeentelijke organogram (Schram & Wayenberg, 2006). We denken aan de belangrijkste diensthoofden, budgethouders en stafmedewerkers. In grote besturen zullen dat de gemeentesecretaris, adjunct-secretaris, financieel beheerder, en verschillende coördinatoren zijn. In kleinere besturen zullen dat diensthoofden zijn in plaats van de coördinatoren. In zeer kleine gemeenten zal het MAT enkel bestaan uit de gemeentesecretaris en de financieel beheerder (Vos & Wijnen, 2007). De samenstelling van het managementteam wordt dus voor een stuk bepaald door de gemeenteraad omdat die bevoegd is voor het opstellen van het organogram. Veel gemeenten zullen dus bij de invoering van een MAT hun bestaande organogram moeten wijzigen. Omdat net dit team advies moet geven over de opstelling van het organogram, zal het besuursorgaan in veel gemeenten aanvankelijk een minimale rol spelen. De personeelsleden die in het MAT zetelen, zullen worden aangesteld door de gemeenteraad. De raad is ook bevoegd voor hun ontslag en de tuchtzaken die op hen betrekking hebben (De Lange et al., 2005). Wie 1 Artikel 96: Er is in elke gemeente een managementteam. Het managementteam bestaat uit de gemeentesecretaris, de financieel beheerder en, in voorkomend geval, de adjunct-gemeentesecretaris en, desgevallend, de personeelsleden die andere functies vervullen waaraan het organogram het lidmaatschap van het managementteam verbindt. De burgemeester, of in voorkomend geval de schepen door hem aangeduid, maakt met raadgevende stem deel uit van het managementteam. De gemeenteraad is bevoegd voor de aanstelling en het ontslag van de leden van het managementteam, vermeld in het tweede lid en treedt ten aanzien van hen op als tuchtoverheid. 3

13 oorspronkelijk zeker geen deel uitmaakte van het MAT zijn politici en auditoren. In de aanloop naar het Hersteldecreet is hier echter veel om te doen geweest. Terwijl in de memorie van toelichting van het Gemeentedecreet staat dat het MAT een ambtelijk orgaan moet zijn, was het Vlaams parlement daar drie en een half jaar later niet meer zo zeker van. Sinds het Hersteldecreet maakt de burgemeester, of een door hem aangestelde schepen, deel uit van het MAT met raadgevende stem 2. Door deze opname is het orgaan niet meer louter ambtelijk. Op die manier wordt de communicatie tussen administratie en politiek van bovenaf gereguleerd (Leroy, 2009). De bevoegdheden van het MAT betreffen vooral overlegmateries (Schram & Wayenberg, 2006; Vos & Wijnen, 2007): Het MAT maakt jaarlijks in overleg met de financieel beheerder een inventaris op van gemeentelijke activa en passiva. Het MAT stelt in overleg met de financieel beheerder het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan op en maakt de jaarlijkse herziening ervan. Daarnaast behoort ook het opstellen van het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijkse budget, van de budgetwijzigingen en van de interne kredietaanpassingen tot de bevoegdheden van het MAT. Ook het voeren van de boekhouding en het opmaken van de jaarrekening, het thesauriebeheer en de financiële analyse en de beleidsadvisering inzake financiën behoren tot de taken van het MAT. Weliswaar steeds in overleg met de financieel beheerder. Het MAT ontwerpt in overleg met de gemeentesecretaris het intern controlesysteem. Het MAT overlegt ook met de gemeentesecretaris wat de voorbereidende taken betreft. Het gaat over het opmaken van het voorontwerp van het 2 Artikel 64: In artikel 96 van hetzelfde decreet worden de volgende wijzigingen aangebracht: 1 tussen het tweede en het derde lid wordt een nieuw lid ingevoegd, dat luidt als volgt: De burgemeester, of in voorkomend geval de schepen door hem aangeduid, maakt met raadgevende stem deel uit van het managementteam. ; 2 in het derde lid, dat het vierde lid wordt, worden tussen de woorden managementteam en de woorden en treedt de woorden, vermeld in het tweede lid, ingevoegd. 4

14 organogram, de personeelsformatie en de rechtspositieregeling van het personeel, van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan, van de beleidsnota van het budget en van de verklarende nota van een budgetwijziging. Het MAT sluit in overleg met de gemeentesecretaris, en dus in naam van de overige leidinggevende ambtenaren, een afsprakennota af met het College van Burgemeester en schepenen (verder afgekort als CBS), omdat dergelijke nota gevolgen heeft voor de werking van de gehele gemeentelijke organisatie. Naast deze specifieke bevoegdheden voorziet het Gemeentedecreet ook in een aantal algemenere taken. Het MAT moet de ondersteunings- en bewakingsfuncties 3 opnemen. Met de oprichting van het MAT had het decreet een heldere en eenvoudige opzet van gemeentelijke organisatie, een sterkere positie van de gemeenteraad ten opzichte van het CBS, een duidelijke taakafbakening voor de verschillende partijen via de afsprakennota en een goede doorstroom van interne communicatie voor ogen. Een andere taak van het MAT is de groepsdynamiek van de organisatie versterken. Daarnaast is het nieuwe orgaan samen met de gemeentesecretaris verantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie. Het MAT dient ook als schakelfunctie tussen het CBS en de gemeentelijke organisatie. Met het bestaan van een MAT zou er meer aandacht moeten zijn voor de dienstoverschrijdende werking met het MAT zelf als orgaan voor eenduidige aansturing (Vos & Wijnen, 2007). Het maken van beleidskeuzes is de verantwoordelijkheid van de verkozenen maar de secretaris moet in samenwerking met het managementteam de beleidscyclus aansturen via de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van het beleid via de werking van de gemeentelijke diensten (Schram & Wayenberg, 2006) Er is heel wat discussie geweest over de taakverdeling tussen gemeentesecretaris en financieel beheerder. Deze twee topambtenaren treden op aan het hoofd van de 3 Artikel 98: Het managementteam ondersteunt de coördinatie van de gemeentelijke diensten bij de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie. Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking, de kwaliteit van de organisatie en de werking van de gemeentelijke diensten, alsook de interne communicatie. 5

15 gemeentelijke administratie. Ook al staat de secretaris in principe alleen aan het hoofd van de gemeentelijke administratie, in de praktijk zullen de twee vaak moeten optreden als een team. Ze moeten beiden als enigen verplicht zetelen in het MAT en ook wat de voorbereiding van het meerjarenbeleidsplan betreft moeten ze samenwerken. De secretaris staat in voor het strategische gedeelte van het plan en de financieel beheerder is verantwoordelijk voor het financieel beheer. Een eerste probleem is de dubbele handtekening wat uitgaven betreft. Zowel secretaris als financieel beheerder plaatsen hun handtekening en dit brengt onduidelijkheid over verantwoordelijkheid met zich mee volgens sommige leden van managementteams (Schram & Wayenberg, 2006). Het voordeel is wel dat de financiën nu echt in het management ingebed zijn, terwijl ze vroeger eerder apart hiervan stonden. Het strategische luik wordt nu samen gezien met het financiële. Omdat de financieel beheerder opgenomen wordt als volwaardig lid van het MAT, kan de secretaris geen solofunctie meer spelen. Er is echter veel discussie geweest over de nieuwe rol van de ontvanger. De financieel beheerder, zoals de ontvanger zich sinds de invoering van het gemeentedecreet mag noemen, zou zijn onafhankelijkheid binnen de gemeentelijke administratie verliezen. De financieel beheerder moet rapporteren aan de secretaris en de boekhouding moet nog eens worden doorgelicht door een interne auditor. De functie van financieel beheerder en interne auditor zou echter gecombineerd kunnen worden. Volgens de financieel beheerders doet dit afbreuk aan het interne controlesysteem (Trends, 2002). Een tweede probleem is de vage grenslijn tussen beleid en administratie als het om de afsprakennota gaat. De sterkte van het managementteam zou kunnen bepalend zijn voor het al dan niet slagen van het hebben van een goede afsprakennota. Raadsleden trachtten zich reeds te bemoeien met de opdracht van de gemeentesecretaris inzake het delegeren van opdrachten (Schram & Wayenberg, 2006). Aanvankelijk werden heel wat vragen gesteld met betrekking tot de toekomst van het MAT. In Vlaanderen bestaat immers een specifieke politieke cultuur van pragmatisme die goed aansluit bij de complexiteit van gemeentelijk besturen. Is er dan wel plaats voor dergelijke professionele ambtelijke organen zoals managementteams? Vooral in steden waar politieke kabinetten bestaan, zoals Gent bijvoorbeeld, is de relatie tussen de interkabinettenwerkgroep en het nieuwe MAT onduidelijk. Een ander opduikend probleem is dat van het ontstaan van een kloof 6

16 tussen het MAT en het middenkader. Dit zou ertoe kunnen leiden dat middelmanagers en politici die in eenzelfde domein actief zijn, rechtstreeks samenwerken. Het gevaar bestaat er immers in dat het MAT zich vooral focust op de algemene werking van de organisatie en daarbij de focus op de specifieke beleidsdomeinen en de band met haar middenkader verliest. Er dreigen onrealistische verwachtingen te ontstaan rond dit managementteam, als ambtelijk instrument, net omdat in Vlaanderen een sterke betrokkenheid van politici heerst in de bestuurlijke cultuur (De Rynck & Wayenberg, 2005). Het MAT komt in de besturen dus tussen andere bestaande structuren te staan, wat een aantal vragen met zich meebrengt wat de oprichting ervan betreft. In iedere gemeente zal stilgestaan moeten worden bij wie deel zal uitmaken van dit orgaan, in welke mate het bestaande diensthoofdenoverleg de opdracht van het MAT reeds vervult, wat de functie van het MAT precies zal zijn binnen het bestuur, hoe een vergadering van een MAT meer kan zijn dan enkel en alleen een infomoment en welke impact het oprichten van een MAT heeft op de rol van de gemeentesecretaris. Dit gaat gepaard met een intern veranderingsproces waarbij interne communicatie, het organogram en ook de strategie van het bestuur aan de orde zijn (Denolf, Hermie, Mares & Ruys, 2008). Opdat gemeenten een antwoord zouden kunnen bieden op deze vragen bij de aanvang van de oprichting van een MAT geven Vos & Wijnen (2007) zes stappen weer die de oprichting van een MAT moeten vergemakkelijken. In een eerste stap zou de missie, strategie en doelstelling van het MAT vastgelegd moeten worden, evenals procedures om na te gaan of dit doel bereikt is. In een tweede stap zou aan rolbepaling en -afbakening binnen het team en binnen de organisatie gedaan moeten worden. Een derde stap is de vastlegging van de procedures voor overleg en communicatie en voor de uitoefening van expliciet toegewezen bevoegdheden. In stap vier zouden de inhoudelijke ambities uitgetekend moeten worden voor de bestuursperiode en vertaald moeten worden naar een jaarplan. Er zal dus een afsprakennota opgemaakt moeten worden en een managementmodel gekozen worden. In een vijfde stap worden best afspraken rond interne communicatie gemaakt en in de laatste stap zal nagedacht moeten worden over de zelfevaluatie van het MAT. 7

17 2 gevoerd onderzoek Er werd al heel wat onderzoek gevoerd naar de implementatie en de impact van het nieuwe Gemeentedecreet. Vooral vanuit het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen werden een aantal studies verricht. In 2008 werd een eerste stand van zaken opgemaakt (Ackaert, J., De Rynck, F., Olislagers, E., & Reynaert H., 2008). Er werd zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek gevoerd. In deze scriptie zullen we enkel het onderzoek met betrekking tot het MAT en het onderzoek dat relevant is voor de centrale onderzoeksvraag van dichterbij bekijken. Voor de formulering van de onderzoeksvragen baseerden Ackaert et al. (2008) zich op de algemene beleidsdoelstellingen opgenomen in de Memorie van Toelichting van het Gemeentedecreet. Met betrekking tot de ambtelijke component komt dit hierop neer: het benadrukken van de opdracht van de administratie inzake het bestuurlijk management door haar een essentiële rol toe te bedelen in de beheerscyclus: de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid. Het kwantitatieve onderzoek (Ackaert et al., 2008) werd gevoerd door middel van een feitenmeting. Het managementteam maakte onderdeel uit van het tweede thema, de ambtelijke component. Eerst werd nagegaan hoeveel gemeenten op dat moment beschikten over een MAT en voor hoeveel gemeenten dat het geval was vòòr de invoering van het gemeentedecreet. Er bleek dat 97% van de gemeenten beschikten over dergelijk team, terwijl dat voor de invoering van het Gemeentedecreet nog maar in 56% van de gemeenten het geval was. Wat het aantal leden van het MAT betreft, stelden de onderzoekers vast dat naarmate de gemeente meer inwoners telt, de managementteams groter worden. Ook welke functie deze leden uitoefenen binnen de gemeentelijke organisatie, werd nagegaan. In 15% van de gemeenten bestaat het MAT uit de minimale samenstelling voorzien door het Gemeentedecreet, namelijk uit de gemeentesecretaris en de financieel beheerder. In de overige gemeenten bestaan de managementteams naast de gemeentesecretaris en financieel beheerder hoofdzakelijk uit de diensthoofden, afdelingsverantwoordelijken en directeurs. Ook al stelt het Gemeentedecreet zich eerder terughoudend op ten aanzien van de 8

18 deelname van politici aan de vergaderingen van het MAT 4, in 5% van de gemeenten gebeurt het toch. Het onderzoek dateert van 2008, dus de opname van de burgemeester of een door hem aangestelde schepen als lid van het MAT was toen nog niet verplicht. Het kwalitatieve onderzoek werd gevoerd met behulp van casestudies. In zes gemeenten werden individuele gesprekken gehouden met de burgemeester, de gemeentesecretaris en de gemeenteontvanger en groepsgesprekken met het CBS en het MAT. Er zal hier niet dieper op ingegaan worden, omdat de resultaten van dit onderzoek niet relevant zijn voor de onderzoeksvragen in deze scriptie. In een ander rapport van het SBOV (Ackaert, De Rynck, Olislaghers & Reynaert, 2009) over de evaluatie van de innovaties inzake lokale administratieve en politieke werking, wordt gepeild naar de percepties van verschillende actoren ten opzichte van het Gemeentedecreet. Het gaat om louter kwantitatief onderzoek waarbij een vragenlijst gestuurd werd naar burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen en ontvangers om te peilen naar hun houding tegenover zowel de politieke en ambtelijke component uit het Gemeentedecreet als ten opzichte van de politiekambtelijke verhoudingen en beleids- en beheersprocessen. We gaan hier enkel dieper in op de houding ten opzichte van het MAT. De resultaten van dit onderzoek, zullen echter in detail weergegeven worden in hoofdstuk 6, zodat het mogelijk wordt een vergelijking te maken met de verworven gegevens uit de gelijkaardige enquête die de gemeentelijke diensthoofden voorgelegd kregen naar aanleiding van deze scriptie. Het onderzoek van het SBOV werd gevoerd vòòr het in werking treden van het Hersteldecreet, dus ondertussen zijn al heel wat veranderingen doorgevoerd als het gaat om politiek-ambtelijke verhoudingen. Ondanks het Gemeentedecreet het MAT ziet als een louter ambtelijk orgaan, zetelden in sommige gemeenten op het moment van de bevraging (2009) politici in het team. Merendeel van de secretarissen (66%) gaf aan dat de burgemeester nooit 4 Ontwerp van Memorie van Toelichting bij het Gemeentedecreet, p

19 deelnam aan vergaderingen van het MAT. Slechts 2% van de secretarissen zei toen dat de burgemeester elke vergadering bijwoonde. 12% meende dat de vergadering enkele keren per jaar werd bijgewoond, 16% zei dat dit enkele keren per kwartaal gebeurde en volgens 5% van de secretarissen gebeurde dit enkele keren per maand. Daarnaast werd nagegaan hoeveel contactmomenten tussen burgemeester en managementteam plaatsvonden, want naast het bijwonen van de vergaderingen van het MAT door de burgemeester, kunnen immers ook informele overlegmomenten plaatsvinden. Merendeel (33%) van de secretarissen gaf aan dat er nooit overleg was tussen het voltallige MAT en burgemeester. 21% gaf aan dat dit minstens een keer per maand gebeurde. Ook werd nagegaan in welke mate burgemeesters en schepenen vonden dat ze op de hoogte waren van wat er in het MAT gebeurt. Merendeel van beide groepen gaf aan wel op de hoogte zijn. 25% van de burgemeesters en 32% van de schepenen was het helemaal oneens tot eerder oneens met de stelling Ik ben goed op de hoogte van wat er in het MAT gebeurt. 10

20 3 Over managementteams en Organizational Behaviour De invoering van het managementteam in de gemeentelijke organisatie betekende voor veel gemeenten een grote verandering. Vòòr de invoering van het Nieuwe Gemeentedecreet beschikten slechts 56% van de gemeenten over een MAT, terwijl dat percentage in 2008 op 97% kwam te liggen (Ackaert et al., 2008). Organisationele verandering refereert eerder naar grote veranderingen voor de organisatie dan naar kleine aanpassingen. Dunphy en Stace (in French et al., 2008) gaan uit van veranderingen in verschillende mate. Ze maken dan ook een schaal van organisationele verandering op, waarbij in een eerste type slechts kleine veranderingen doorgevoerd worden. Het gaat om de verfijning van bepaalde methodes of procedures. In een tweede type worden aanpassingen gedaan inzake strategie, structuur of managementprocessen, maar het gaat niet om radicale verandering. In een derde type wordt wel radicale verandering doorgevoerd maar slechts voor een bepaald departement van de organisatie. Een laatste type van organizational change is radicale verandering in structuur of strategie over de ganse organisatie. Het Gemeentedecreet zorgt ervoor dat gemeenten zich in dit laatste type van de schaal bevinden. Door de komst van een nieuw element in de organisatiestructuur, zoals een MAT, worden posities herschikt en structuren aangepast. De taak tot het oprichten van een managementteam, kan gezien worden als een op New Public Management (NPM) gebaseerde structurele verandering. Veranderingsinitiatieven met betrekking tot NPM zijn vaak gebaseerd op het standaard model van organisationele verandering: gepland, lineair, top-down en aangestuurd door het management (Burnes, 2004). Organisaties worden afgebeeld als functionele, neutrale en rationele systemen die gecreëerd en ontworpen worden om meetbare inputs in meetbare outputs te converteren op de meest efficiënte manier (Shrivastava, 1986). Maar NPM gebaseerde verandering focust niet alleen op deze rationele aspecten en bestuursproblemen van organisaties. Veranderingsinitiatieven die op NPM gebaseerd zijn, richten zich op het veranderen van de doeleinden, structuren en processen, en ook op de organisationele cultuur en 11

21 op het gedrag van mensen en wat ze denken (Diefenbach in Todnem & Macleod, 2009). Volgens French et al. (2008) steunen krachten van organisationele verandering op drie componenten: onvrede met de huidige situatie, bereidwilligheid om naar een betere positie toe te werken, en een wil om een strategie uit te denken om dit doel te bereiken. Alle componenten moeten aanwezig zijn bij leiders die de verandering sturen, anders is de motivatie ver te zoeken. Dit zijn echter slechts enkele elementen die aanwezig moeten zijn, opdat het veranderingsinitiatief succes zou kennen. Volgens Kotter (1996) is een eerste stap tot succesvolle verandering eensgezindheid over het urgente karakter van de zaak. Als er een cultuur heerst van satisfactie ten aanzien van de huidige situatie, zijn alle veranderingsinitiatieven ten dode opgeschreven. Er zijn een aantal redenen waarom dergelijke tevredenheid met de situatie voorkomt, ook al is er een probleem aanwezig. Een eerste reden kan de afwezigheid van een duidelijk zichtbare bestaande crisis zijn. Er is bijvoorbeeld geen winstverlies of er is geen kans op ontslag. Ten tweede is de fysieke context waarin men zich binnen de organisatie begeeft, belangrijk. Schreeuwt het gebouw succes omwille van zijn dure decor? Ten derde kan het voorkomen dat lage performantiestandaarden gerelativeerd worden. Men erkent dat ze laag zijn, maar zegt er eveneens bij dat het al erger geweest is. Een vierde reden kan de organisationele structuur zijn. Iedere werknemer draagt verantwoordelijkheid voor zijn departement, maar voelt zich amper betrokken als de algemene performantie van de organisatie daalt. Ten vijfde kan het interne controlesysteem te rigide zijn, zodat de vooropgestelde verwachte doeleinden te snel bereikt worden. Ten zesde is het mogelijk dat werknemers binnen bepaalde departementen nooit geconfronteerd worden met negatieve feedback van externe stakeholders. Bovendien kan er een cultuur heersen waarbij men confrontatie vermijdt en waarbij men bang is iemand te kwetsen. Ook de menselijke natuurlijke reactie van het negeren van een probleem, kan aangehaald worden als reden voor een te snelle tevredenheid met de bestaande situatie. Zeker als mensen stress hebben, en hun handen vol, zal geen extra werk opgezocht worden. Als laatste reden geeft Kotter (1996) het opgewekte valse gevoel van veiligheid door de motiverende praatjes van het topmanagement. 12

22 Rainey (2003) baseert zich op Greiner (1967) en Kotter (1995), om tot een aantal vereisten te komen die zouden leiden tot succesvolle verandering. Een eerste vereiste werd al aangehaald: er is een wijdverspreid geloof in de noodzaak tot verandering nodig. Daarenboven is er nood aan duidelijk leiderschap en steun van de topuitvoerders, aan wijdverspreide participatie van werknemers in het vaststellen van problemen en het plannen van verandering, en aan flexibele implementatie met inbegrip van experimenten, feedback, adaptatie en het voortbouwen op eerdere successen. Ook Maira en Scott-Morgan (1997) zeggen dat een veranderingsbereidwillige context creëren meer is dan een kwestie van inspiratie. Mensen binnen de organisatie moeten voelen dat verandering nodig is, dat de voorgestelde verandering geschikt is, dat ze als individuen erkend worden, dat de vaardigheden om de nieuwe doelen te bereiken aanwezig zijn en dat het systeem het noodzakelijke gedrag aanmoedigt. Het is vooral van belang werknemers te overtuigen van de noodzaak tot verandering door hen de voordelen van de specifieke verandering te tonen. Op die manier wordt een emotionele aantrekkingskracht geschapen. Als het veranderingsvoorstel mooie kansen biedt, zal de werknemer in het verhaal meestappen. Als hij zich niet aangetrokken voelt tot de nieuwe visie, zal hij zich afzijdig houden. De manager zou in dit geval kunnen dreigen met ontslagen. Deze vorm van afwijzende krachten is echter zeer sterk en riskant. Ze zijn immers moeilijk te controleren en kunnen langetermijn-neveneffecten hebben. De angst die gecreëerd wordt, kan erg inwerken op de werknemer. Als werknemers lange tijd aan dergelijke stresserende situaties worden blootgesteld, zal dit eerder een vernietigende effect hebben dan een opbouwend. Verandering doorvoeren door beroep te doen op een voortdurend crisismanagement is dus geen optie voor succesvolle verandering, omdat angst zeer destructief werkt. Succesvolle verandering binnen publieke organisaties is gelijkaardig aan die van private organisaties, al moet in eerste wel rekening gehouden worden met de politieke context (Rainey, 2003). Organisaties uit de publieke sector hebben een grotere complexiteit en ambiguïteit wat het uiteindelijke doel van de organisatie betreft. Daarnaast zouden publieke managers meer beperkingen ervaren dan 13

23 managers uit de publieke sector in termen van beleid en procedures als het om personeelsmanagement en voorzieningen gaat (Rainey & Bozeman, 2000). De oprichting van een MAT, als nieuw element binnen de gemeentelijke organisatie, komt er omwille van een externe kracht, het Gemeentedecreet, die deze verandering voor een groot stuk bepaalt. Als geen extra kracht vanuit de gemeentelijke organisatie zelf ontspruit, is de kans op slagen dus kleiner volgens verschillende bronnen uit de literatuur (French et al., 2008; Kotter, 1996). 3.1 Weerstand Toen we het hierboven hadden over elementen die noodzakelijk zijn voor het welslagen van de organisationele verandering, werd duidelijk dat veel te maken heeft met het voorkomen van weerstand van de werknemers ten aanzien van de verandering. Er moet gezorgd worden dat het personeel de voordelen inziet van de wijziging. De urgentie van de zaak moet bij iedereen doordringen en er mag geen angst gecreëerd worden binnen de organisatie. Organisationele verandering kan positieve, maar ook negatieve gevoelens teweeg brengen bij medewerkers. Enerzijds gaat het om de creatie van iets nieuws en kan dit gepaard gaan met verbetering. Anderzijds betekent verandering discontinuïteit en het verbreken van bestaande structuren en relaties. Er kan weerstand optreden net omwille van deze confrontatie met het onbekende (Bedeian in Buchanan & Huczynski, 1991). Naast deze angst ten opzichte van het onbekende kunnen mensen weerstand bieden, omdat ze het veranderingsinitiatief gewoon een slecht idee vinden. Vaak gaat het dan om die mensen met de meeste ervaring (Rainey, 2003). Bovendien kan weerstand ook optreden als de geplande verandering niet interessant is voor een bepaald individu of specifieke groep binnen de organisatie (Weiss, 1996). Ook het niet begrijpen, een gebrek aan vertrouwen, een conflictueuze beoordeling van de verandering of een laag tolerantieniveau ten opzichte van verandering kunnen redenen zijn om zich te verzetten (Bedeian in Buchanan & Huczynski, 1991). Ook omwille van de nood aan veiligheid, door zich bedreigd te voelen door de hervorming, door de verkeerde timing van de verandering en een 14

24 gebrek aan steun om de aanpassing te doen slagen, kan weerstand optreden (Klein in Bennis, 1976). In wat volgt, zal dieper ingegaan worden op belangrijke redenen voor werknemers om tegenstand te bieden. Het gaat om factoren die het gedrag en de perceptie van personeelsleden ten aanzien van veranderingen, o.a. structurele veranderingen zoals de oprichting van een managementteam, beïnvloeden Participatie en betrokkenheid Uit onderzoek (Coch & French, 1948) bleek dat er minder weerstand optreedt bij werknemers als ze betrokken worden bij de veranderingsmogelijkheden en - initiatieven. Daarbij moet benadrukt worden dat participatie om veel meer gaat dan het deelnemen aan discussies. Het gaat om een gevoel dat gecreëerd wordt bij de betrokkenen: het gevoel gerespecteerd te worden voor hun expertise en werk (Lawrence in Dalton et al., 1973). Werknemers worden best niet alleen betrokken bij het afwegen van de veranderingsmogelijkheden en het ontwerp van de initiatieven, maar ook bij de implementatie van de verandering (French & Coch in Huczynski & Buchanan, 1991). Participatie kan leiden tot meer vertrouwen in diegene die de verandering wil doorvoeren. Op die manier wordt tweerichtingsverkeer gestimuleerd en komt feedback tot stand (Lawrence, 1954). Giangreco & Peccei (2005) vonden in hun onderzoek dat middelmanagers positiever tegenover organisationele verandering stonden en minder weerstand boden naarmate ze meer betrokken werden bij de ontwikkeling en implementatie van de verandering. Managers kunnen ook opteren voor strategieën zoals manipulatie en coöptatie om weerstand ten aanzien van de verandering te voorkomen of uit te schakelen. Dergelijke strategieën zijn niet echt vormen van participatie omdat ze de werknemers niet toelaten advies te leveren (Kotter & Schlesinger, 2008), maar zorgen wel voor een zekere betrokkenheid van het personeelslid. Manipulatie impliceert dat alleen de positieve aspecten van de verandering worden belicht en de negatieve genegeerd. 15

25 Met coöptatie wordt bedoeld dat medewerkers die weerstand bieden een plaats krijgen binnen het management en op die manier toegang krijgen tot de besluitvorming met betrekking tot de veranderingen. Managers kunnen ook beroep doen op hun machtige positie door te dreigen met ontslag, overplaatsing of de blokkering van promotie voor bepaalde opposanten (French & Coch in Huczynski & Buchanan, 1991) Communicatie Het stuk over participatie en betrokkenheid brengt ons bij een andere factor die de houding van de werknemer ten opzichte van de verandering kan beïnvloeden: communicatie. Om de verandering te laten slagen, is de manier waarop gecommuniceerd wordt, erg belangrijk. Managers moeten ervoor zorgen dat het personeel op de juiste manier geïnformeerd wordt over de veranderingen in de organisatie en dat ze eventueel opgeleid worden om ermee om te gaan (French & Coch in Huczynski & Buchanan, 1991). Volgens Kotter (1996) moet de mededeling over het veranderingsinitiatief eerst en vooral simpel en direct gehouden worden. Er kunnen voorbeelden en metaforen gebruikt worden teneinde het begrip bij de werknemers te maximaliseren. Het veranderingsinitiatief is het meest effectief als gecommuniceerd wordt via verschillende kanalen. Als de boodschap de werknemers bereikt vanuit verschillende richtingen, is de kans groter dat ze echt gehoord en onthouden zal worden. Ten derde is het van belang dat dezelfde boodschap steeds herhaald wordt. Managers moeten trachten te praten met hun personeel over de verandering op verschillende betekenisvolle manieren. Een van de meest krachtige manieren om te communiceren over de nieuwe richting die de organisatie uitwil, is door gedrag. Werknemers zullen sneller geloven in de verandering als het topmanagement zich ernaar gedraagt, dan als er verschrikkelijk veel artikels over verschenen zijn in de interne nieuwsbrief. Mensen iets vertellen en zich dan tegenovergesteld gedragen, is een van de beste manieren om de communicatie over de verandering te ondermijnen. Om tot een succesvolle verandering te komen moeten alle inconsistenties met betrekking tot de verandering daarenboven uitgelegd worden. Kotter (1996) geeft een voorbeeld: stel 16

26 dat het jaarlijkse personeelsfeest opgedoekt wordt teneinde kosten te besparen, maar het management tegelijkertijd beslist enkele privéjets aan te schaffen voor het transport van de topmanagers. Het personeel heeft in deze situatie recht op een eerlijke en expliciete uitleg. Een laatste aspect dat in acht genomen moet worden als het gaat over de communicatie van het veranderingsinitiatief, is feedback. Opdat het initiatief zou slagen, moet geluisterd worden naar werknemers, omdat zij geconfronteerd worden met de praktische kanten van de verandering (Kotter, 1996) Sociale relaties Een andere reden waarom personeelsleden weerstand kunnen bieden tegen verandering, heeft te maken met de waarde die de werknemer aan zijn taak binnen de organisatie hecht. Lawrence (in Dalton, Greiner & Lawrence, 1973) geeft de volgende voorbeelden: een personeelslid zal weerstand bieden, als het nieuwe initiatief een stuk van de taak wegneemt waaruit de individuele werknemer voldoening haalt, terwijl de initiatiefnemer enkel de positieve en logische aspecten van de verandering benadrukt. Of een initiatiefnemer wil zijn veranderingsinitiatief geïmplementeerd zien om het topmanagement te overtuigen van zijn kwaliteiten en de waarde van zijn functie. Daarbij verwaarloost hij echter enkele praktische overwegingen, en houdt hij geen rekening met de anderen. Ook in dit geval zal snel weerstand geboden worden ten aanzien van het initiatief dat hij tracht te lanceren. Hier wordt duidelijk dat het steeds gaat om sociale interactie. In beide gevallen werden de sociale aspecten op de achtergrond verdreven, en dit leidde tot weerstand van de werknemers. Voor organisationele verandering is tijd nodig en als men voelt dat men in de richting van die verandering geduwd wordt, kan men er negatiever tegenover komen te staan en zich uiteindelijk defensief opstellen (Lawrence in Dalton et al., 1973). Lawrence (in Dalton et al., 1973) beweert ook dat mensen zich niet tegen de technische verandering zelf verzetten en dat het grootste stuk van de weerstand onnodig is. Organisationele verandering heeft naast een technisch ook een sociaal 17

27 aspect. Het technische aspect bevat de fysieke routines van de job. Het sociale aspect refereert naar de manier waarop de verandering de bestaande relaties binnen de organisatie zal beïnvloeden. Er zal veel sneller weerstand optreden als de sociale relaties aangetast worden, dan dat er enkel geraakt wordt aan de bestaande technische routines. Als een werknemer plots op een andere manier benaderd wordt dan voorheen omwille van een technische verandering, bijvoorbeeld een wijziging in de organisatiestructuur, en als hij deze interactie bovendien op een manier percipieert waarop hij zich niet gewaardeerd voelt voor zijn job, zal hij weerstand bieden. Een verandering in sociale relaties kan dus ook een oorzaak van weerstand zijn. Het spreekt voor zich dat communicatie binnen de organisatie ook hier een grote rol speelt Leiderschap Radicale verandering vereist sterk leiderschap. In gemeentelijke besturen zal het de secretaris zijn die de veranderingen zal sturen. Volgens Miles (in French et al., 2008) moet de leider eerst en vooral energie genereren bij zijn medewerkers voor transformatie. Dat doet hij door de realiteit onder ogen te zien en de sterktes en zwaktes van de organisatie te analyseren. In een tweede stap moet hij een visie voor de toekomst ontwikkelen. Ten derde moeten de interne organisationele componenten op elkaar afgestemd worden. En tot slot moet een transformatieproces gecreëerd worden. Het gaat over opleiding, coördinatie, feedback en communicatie inzake de veranderingen. Het is belangrijk te weten dat organisationele verandering moeilijk tot stand kan komen als die geleid wordt door slechts één persoon (Kotter, 1996). Verandering wordt het best geleid door een sterk team, waar voldoende leden in zetelen. Vooral de lijnmanagers moeten aan boord gehaald worden, zodat het veranderingsproces slechts moeilijk geblokkeerd kan worden door diegenen die het team niet bevolken. De verschillende invalshoeken van de leden moeten relevant zijn voor de taak, zodat intelligente beslissingen gemaakt kunnen worden. De groep die de verandering zal 18