Zoeken naar oplossingen of het oplossen van problemen?

Transcriptie

1 Zoeken naar oplossingen of het oplossen van problemen? Onderzoek naar de toepassing van Oplossingsgericht Denken en Werken in management Louisa Brouwer AOG School of management Amersfoort/Groningen

2 Zoeken naar oplossingen of het oplossen van problemen? Onderzoek naar de toepassing van Oplossingsgericht Denken en Werken in management Louisa Brouwer Thesis Master General Management AOG School of Management Rijksuniversiteit Groningen mei 2016 Begeleiders: Dr. J.A. Voerman Prof. Drs. P.E. Wagner

3 Samenvatting Het mensbeeld achter het oplossingsgerichte denken en werken gaat ervan uit dat alle mensen te allen tijde krachtbronnen ter beschikking hebben (Cauffman, 2010), hoe ellendig ook de situatie waarin een mens kan verkeren. Oplossingsgericht denken en werken werd in het begin van de tachtiger jaren ontwikkeld door Steve de Shazer en zijn echtgenote Insoo Kim Berg, beide psychotherapeuten. In de therapeutische één-op-één-setting vindt van oudsher het oplossingsgerichte gesprekscontact plaats. De oplossingsgerichte benadering heeft zich in de afgelopen jaren dusdanig ontwikkeld waardoor ook groepstherapeuten en organisatieadviseurs zich zijn gaan verdiepen in deze methodiek (de Jong & Berg, 2004). Dit onderzoek is gericht op de vraag hoe de uitgangspunten van Oplossingsgericht Werken toegepast kunnen worden in een managementcontext, waarin dus weliswaar geen sprake is van een cliënt-zorgprofessional relatie, maar wel van een hiërarchische relatie. In dit afstudeeronderzoek is daarom onderzocht welke elementen van Oplossingsgericht Werken vanuit een therapeutische context worden toegepast in Oplossingsgericht Management en wat de toegevoegde waarde ervan is ten opzichte van andere managementmethodieken. Er zijn twee deelvragen vastgesteld die leiden naar het beantwoorden van de onderzoeksvraag: 1. Welke elementen van Oplossingsgericht Werken vanuit de oorspronkelijke therapeutische context zijn van toegevoegde waarde in de management context? 2. Wat voegt Oplossingsgericht Management toe aan de bestaande management context? Is het, van oorsprong therapeutische model, van toegevoegde waarde in de management context? Naar Oplossingsgericht Management is relatief weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan, er ontstaat een verdieping van dit onderzoeksgebied door de uitkomsten van dit onderzoek. Er wordt een aantal conclusies getrokken waarmee antwoord wordt gegeven op de onderzoeksvraag en de twee deelvragen. De vraag wordt beantwoord welke elementen van Oplossingsgericht Werken vanuit de oorspronkelijke therapiecontext transferabel zijn naar de managementcontext. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het niet alleen gaat om een groot aantal elementen die toepasbaar zijn, maar dat het in essentie gaat over dezelfde basisprincipes. Ondanks dat de managementcontexten veel gevarieerder zijn dat de oorspronkelijke cliënthulpverlener situatie van therapie en begeleiding, wordt OGW succesvol toegepast door en voor managers. Dit onderzoek laat zien dat Oplossingsgericht managen is een waardevolle toevoeging biedt aan de bestaande managementmodellen.

4 Voorwoord Probleem-georiënteerde managers werken vanuit de vraag: wat gaat er mis, wat werkt niet en hoe komt dat? Oplossingsgerichte managers vragen zich daarentegen af: wat gaat er goed? Wat werkt er ondanks de problemen nog wel? Oplossingsgericht denken en werken heeft mij de afgelopen jaren geleerd en laten zien hoe effectief het is om problemen juist vanuit de oplossing en niet vanuit het probleem zelf te benaderen. De basishouding van het oplossingsgerichte denken is richtinggevend in mijn HR functie. Naast richtinggevend heeft het me de afgelopen jaren praktische handvatten aangereikt om, vanuit de HR discipline, leiderschap te verstevigen door sturend leiderschap en ondersteunend coachen in balans te brengen. In mijn jarenlange ervaring als HR adviseur voor directie en management, heb ik gezien en ervaren dat de oplossingsgerichte managers zich onderscheiden in succesvol en inspirerend leiderschap, van hun meer probleem-georiënteerde soortgenoten. Naast zien en ervaren heb ik de ambitie om wetenschappelijk onderzoek uit te voeren naar de kenmerken en effecten van Oplossingsgericht management. Want wat doen oplossingsgerichte managers dan anders? Welke resultaten en effecten kunnen worden toegeschreven aan deze manier van managen? In de jaren dat ik werkzaam was bij VNN (Verslavingszorg Noord Nederland) ben ik in aanraking gekomen met Oplossingsgericht Denken en Werken. Een evidence-based model waarachter het mensbeeld schuilt dat ieder mens te allen tijde krachtbronnen, resources ter beschikking heeft, hoe moeilijk en uitzichtloos de situatie ook moge zijn. De vraag naar het onderwerp waar ik energie voor voelde en waar ik met plezier een jaar aan zou willen werken en waarin ik als onderzoeker iets zou kunnen betekenen, was voor mij snel beantwoord. Een scriptieonderwerp waar ik met passie aan wilde gaan werken, was een belangrijk element in het succesvol afronden van de Flexibele Masterroute van AOG, School of Management. De studie die nu voorligt is het tastbare resultaat van een geweldig leerproces en veel werk. Los van de formele waardering voor dit eindresultaat, blik ik terug op een zinvol en rijk proces dat ook resulteert in vernieuwde praktijk. Met de hulp van professionals, van het thuisfront, collega s en van mijn werkgever ROC Friese Poort, heb ik mezelf de ruimte cadeau gedaan om opnieuw te leren en intensief te studeren. Dat mooie cadeau deel ik via deze scriptie graag met een ieder die er interesse voor heeft. Tijdens het afgelopen jaar heb ik van vele mensen hulp gehad. Mijn studiegenoten en scriptiebegeleiders ben ik veel dank verschuldigd voor de steun en feedback die ze me hebben gegeven. Dank aan de directeuren voor deelname aan dit onderzoek, dank ook aan Louis Cauffman, die me terzijde heeft willen staan bij de uitvoering van dit onderzoek. Dank aan Bonita, Danielle, Nynke, Anouk, Japke, Rieneke en Josina voor hun geweldige hulp bij de uitwerking van de transcripten. Tenslotte een warm dankwoord voor mijn fantastische gezin, with me every stap of the way. Louisa Brouwer Mei, 2016

5 Inhoud 1. Inleiding Het ontstaan van de oplossingsgerichte benadering Onderzoeksvraag Wetenschappelijke relevantie van het onderzoek Theoretisch kader Probleemoplossende benadering Paradigmashift naar de oplossingsgerichte benadering Oplossingsgerichte benadering OGW en Louis Cauffman Basis axioma s Vier basisregels voor Oplossingsgericht Werken Mandaten Probleemgerichte en oplossingsgerichte managementbenadering Ontstaan en ontwikkeling van de Oplossingsgerichte benadering in Management Conclusie Onderzoeksmethodologie Type onderzoek Methode van dataverzameling Interviewschema Oplossingsgericht Management Respondenten Onderzoeksprocedure Bevindingen en analyse Kenmerken OGW Gedrag en communicatie Bedrijfsresultaten ten gevolge van OGM Verschil OGW en OGM Verschil OGM en andere managementmodellen Wanneer werkt OGW niet? Eigen functioneren directeur pre en post OGW Kenmerken OGManager

6 5. Conclusie Conclusies Reflectie...33 Literatuur en bronnen...35 Bijlages...38 Bijlage 1. De Solution Cube (Cauffman, 2011)...39 Bijlage 2. Sleutelelementen...40 Bijlage 3. Interviewschema...41 Bijlage 4. Bevindingen

7 1. Inleiding In dit eerste inleidende hoofdstuk vindt een introductie plaats van de oplossingsgerichte benadering. In paragraaf 1.1. wordt ingegaan op de aanleiding van dit onderzoek door het schetsen van belangrijke ontwikkelingen van de oplossingsgerichte benadering. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2. de onderzoeksvraag benoemd en de twee bijbehorende deelvragen, deze wordt middels een conceptueel model inzichtelijk gemaakt. Tenslotte wordt in paragraaf 1.3. aangegeven wat de wetenschappelijke relevatie van dit onderzoek is Het ontstaan van de oplossingsgerichte benadering In de jaren tachtig van de vorige eeuw werd door Steve de Shazer en zijn vrouw Insoo Kim Berg, twee psychotherapeuten, de stroming ontwikkeld van Solution-Focused Brief Therapy (Trepper, Dolan, McCollum & Nelson, 2006). Tot op dat moment werd de traditionele probleemomschrijvende en probleemoplossende focus toegepast bij nagenoeg alle vormen van psychotherapie. Deze nieuwe stroming betekende een verschuiving naar een manier van behandelen waarbij de focus ligt op oplossingen (Gingerich & Eisengart, 2000). Cliënten worden ondersteund bij het construeren van oplossingen, in tegenstelling tot het oplossen van problemen. Trepper et al. (2006) noemen Oplossingsgericht Werken een toekomst- en doelgerichte manier van werken omdat de focus ligt bij oplossingen. Wat ooit is begonnen als een onconventionele en nauwelijks bekende therapeutische stroming is in de laatste decennia uitgegroeid naar een volwassen, veel toegepaste stroming wereldwijd (Gingerich & Eisengart, 2000; Stams, Dekovic, Buist & de Vries, 2006). In de therapeutische één-op-één-setting vindt van oudsher het oplossingsgerichte gesprekscontact plaats. De oplossingsgerichte benadering heeft zich in de afgelopen jaren dusdanig ontwikkeld waardoor ook groepstherapeuten en organisatieadviseurs zich zijn gaan verdiepen in deze methodiek (de Jong & Berg, 2004). De ontwikkeling van het Oplossingsgerichte Werken heeft een aantal gevolgen. Ten eerste heeft de ontwikkeling van Oplossingsgericht Werken volgens Cauffman (2010) invloed op de toepasbaarheid: oorspronkelijk was de cliënt het individu, tegenwoordig kan dit naast een individu ook een team of een organisatie zijn. Dit betekent dat een oplossingsgerichte benadering of behandeling mogelijk is zowel in de context van het individu, als die van het team, als die van de organisatie. Er zijn diverse elementen van de oplossingsgerichte gespreksmethodiek toe te passen in nagenoeg alle situaties waar sprake is van gesprekscontact tussen een cliënt en een professional. Ten tweede wordt door Miller, Hubble & Duncan (1996) geconstateerd dat Oplossingsgericht Werken zich ontwikkeld heeft tot een benadering die terug te vinden is diverse vakgebieden. Naast uiteraard de geestelijke gezondheidzorg (Macdonald, 2007; Bakker & Bannink, 2008) kan hierbij worden genoemd: - Het onderwijs (Goei & Bannink, 2005); - Management & coaching (Jackson & McKergow, 2002; Cauffman, 2003); - Conflictmanagement en mediation (Bannink, 2008, 2009); - Werken met verstandelijk beperkte cliënten (Roeden & Bannink, 2007). In de praktijk is de oplossingsgerichte manier van werken dus herkenbaar in onder andere de sociale dienstverlening, gevangenissen, ziekenhuizen en scholen, instellingen voor geestelijke gezondheidszorg (Miller et al., 1996). 3

8 Samenvattend kunnen op basis van de huidige literatuur twee veronderstellingen worden opgemaakt: 1. Zowel bij individuele situaties, als in teamverband, als in de context van een organisatie, kan Oplossingsgericht Werken worden toegepast (Cauffman, 2010). 2. In diverse vakgebieden buiten de oorspronkelijke therapeutische setting, is Oplossingsgericht Werken toepasbaar (Miller et al., 1996) Onderzoeksvraag Vanuit deze twee veronderstellingen distilleer ik de vraag hoe de uitgangspunten van Oplossingsgericht Werken toegepast kunnen worden in een managementcontext, waarin dus weliswaar geen sprake is van een cliënt-zorgprofessional relatie, maar wel van een hiërarchische relatie. In dit afstudeeronderzoek is daarom onderzocht welke elementen van Oplossingsgericht Werken vanuit een therapeutische context worden toegepast in Oplossingsgericht Management en wat de toegevoegde waarde ervan is ten opzichte van andere managementmethodieken. De oplossingsgerichte manier van leidinggeven door een manager staat in dit onderzoek dus centraal. Om onderscheid te maken tussen Oplossingsgericht Werken in een therapeutische context en de oplossingsgerichte manier van leidinggeven, is in dit onderzoek de term Oplossingsgericht Management gebruikt. Waarbij de termen manager en leidinggevende door elkaar worden gebruikt, aangezien het kunnen onderscheiden van beide, voor de uitvoering van dit onderzoek niet nuttig blijkt te zijn. De volgende onderzoeksvraag is geformuleerd: Welke elementen van Oplossingsgericht Werken zijn bruikbaar en nuttig in Oplossingsgericht Management en wat is de toegevoegde waarde ervan in de managementcontext? Om te komen tot de beantwoording van de onderzoeksvraag, zijn twee deelvragen opgesteld: 1. Welke elementen van Oplossingsgericht Werken vanuit de oorspronkelijke therapeutische context zijn van toegevoegde waarde in de management context? 2. Wat voegt Oplossingsgericht Management toe aan de bestaande management context? Is het, van oorsprong therapeutische model, van toegevoegde waarde in de management context? De onderzoeksvraag is weergegeven in figuur 1.1. Het conceptueel model. In dit model wordt zichtbaar dat het vertrekpunt OGW in de therapeutische omgeving is. OGW als één van de vele gebruikte methodieken, de andere bollen kunnen worden ingevuld met iedere andere stroming of methodiek in de hulpverlening, bijvoorbeeld CBT (cognitieve gedragstherapie), psychoanalyse, etc. Het onderzoek richt zich op het destilleren van die elementen uit OGW (W, X, Y, Z) welke van belang en nuttig zijn bij de toepassing in de managementomgeving. De verschillende bollen binnen deze managementomgeving geven weer dat Oplossingsgericht Management 4

9 één van de vele managementmodellen en methodieken is, vergelijkbaar met OGW als een van de vele methodieken in de hulpverlening. Andere managementmodellen zijn bijvoorbeeld Scientific Management, Change Management, Appreciative Inquiry, Lean, etc. Figuur 1.1: Conceptueel Model W Context hulpverlening OGW X Y Z OGM Management - context Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag en de deelvragen is het belangrijk om helderheid te geven over de inhoud en uitgangspunten van Oplossingsgericht Werken. In hoofdstuk twee wordt het theoretisch kader weergegeven op basis van de beschikbare wetenschappelijke literatuur. In hoofdstuk drie is weergeven hoe het onderzoek is opgezet en uitgevoerd en in het vierde hoofdstuk worden de bevindingen en analyse weergegeven. In hoofdstuk vijf wordt beschreven welke conclusies getrokken kunnen worden en wordt de onderzoeksvraag beantwoord Wetenschappelijke relevantie van het onderzoek Tot op heden is het onderzoek naar Oplossingsgericht Werken met name gericht op de toepassing ervan in de oorspronkelijke context. Er is echter weinig bekend over welke factoren van de oorspronkelijke hulpverleningscontext transferabel zijn naar de managementcontext, met de focus op de hiërarchische professionele werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker. Dit onderzoek wil hier een bijdrage aan leveren en is daarmee vernieuwend voor de huidige wetenschap. Door de focus te leggen op de werkzame elementen van Oplossingsgericht Werken in management is een andere toepassingscontext van Oplossingsgericht Werken onderzocht dan de oorspronkelijke therapeutische context. In de oorspronkelijke context staat de relatie cliënt-zorgprofessional centraal. Hierbij is geen sprake van een gelijkwaardige relatie, er bestaat altijd een bepaalde mate van afhankelijkheid van de cliënt versus een bepaalde mate 5

10 van het dragen van verantwoordelijkheid voor de cliënt door de zorgprofessional. Daarentegen is bij Oplossingsgericht Management sprake van diverse relaties tussen professionals. Net als bij Oplossingsgericht Werken is er tussen collega s met verschillende functies ook geen sprake van een formele gelijkwaardige relatie. Ook hier bestaat een verschil in hiërarchie. Niet alleen heeft dit onderzoek wetenschappelijke relevantie, er is ook praktische waarde toe te kennen aan dit onderzoek. Visser & Butter (2008) benadrukken bijvoorbeeld het belang van oplossingsgericht management voor de effectiviteit van organisaties. Wanneer in dit onderzoek aangetoond wordt welke elementen van oplossingsgericht werken transferabel zijn naar oplossingsgericht leidinggeven, kan deze werkwijze geïmplementeerd worden. Hiermee kan Oplossingsgericht Management een gunstig effect hebben op de effectiviteit van organisaties. Dit onderzoek biedt inzicht in hoe de vertaling van Oplossingsgericht Werken naar Oplossingsgericht Management plaatsvindt en wat vervolgens de toegevoegde waarde ervan is in management. Naast wetenschappelijk relevant kan dit onderzoek hiermee ook van praktische waarde zijn voor organisaties die de oplossingsgerichte manier van werken en denken willen gaan toepassen of verder ontwikkelen in hun organisatie. 6

11 2. Theoretisch kader In dit tweede hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst. Het hoofdstuk valt, conform de onderzoeksvraag, in tweeën uiteen: de therapeutische context en de managementcontext. Steeds zal vanuit beide perspectieven worden beschreven wat de betekenis is van de probleemoplossende benadering en wordt de verschuiving aangegeven naar het oplossingsgerichte paradigma. Paragraaf 2.1 tot en met 2.3 beschrijven de context van de therapie, paragraaf 2.4 staat in het teken van Oplossingsgericht denken en Werken en Louis Cauffman, in paragraaf 2.5 en 2.6 wordt de oplossingsgerichte benadering in de managementcontext beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie op de besproken literatuur en de conclusies die hieruit op te maken zijn (2.7) Probleemoplossende benadering De wereld van de psychotherapie heeft zich jarenlang gekenmerkt door een probleemoplossende benadering. Westra & Bannink (2006b) beschrijven dat de oplossingsgerichte benadering hierop is ontstaan als tegenstroming. De basis van de probleem-georiënteerde benadering is het zogenaamde medisch model, wat door Bannink (2006b) ook wel het probleemgerichte model wordt genoemd of het oorzaak-gevolg-model. In dit model wordt een expertrol toebedeeld aan de zorgprofessional en deze zorgprofessional werkt volgens de probleemoplossende methode (De Jong & Berg, 2004). Deze structuur kenmerkt zich door het focussen op het oplossen van problemen en is daarmee gericht op het verleden. Bannink (2006a) omschrijft deze probleemgerichte structuur op de volgende manier: diagnose gecombineerd met een voorgeschreven behandeling leidt tot symptoomreductie. De voorgestelde behandeling wordt vastgesteld op basis van de oorzaak van het probleem, bij het vaststellen van deze oorzaak is beschikbare wetenschappelijke kennis het uitgangspunt. De problemen en het reduceren van klachten is waar het medische model zich op richt en de hulpverlener helpt bij het reduceren van de symptomen en daarmee bij het herstel van de cliënt (Westra & Bannink, 2006a). Deze benadering is ook sterk van invloed op het gesprekscontact tussen cliënt en hulpverlener, De Jong & Berg (2004) beschrijven dat deze manier van gesprekscontact tot een behandeling leidt die gericht is op de problemen. Ook Rappaport (1981) beargumenteerd dat, door het probleem als vertrekpunt te nemen, ook de gespreksvoering daardoor georiënteerd is op problemen. Daardoor dreigt het gevaar dat oplossingen steeds verder uit beeld raken. Een cliënt kan dan ontmoedigd raken en de hoop op verbetering van de situatie neemt af. Het risico is reëel dat er een vicieuze cirkel ontstaat waarbij de problemen steeds groter worden Paradigmashift naar de oplossingsgerichte benadering Er ontstond in de jaren tachtig steeds meer kritiek op de traditionele, probleemgerichte benadering en door deze aanhoudende kritiek kreeg de oplossingsgerichte benadering steeds meer belangstelling. De psychotherapeuten Steve de Shazer en Insoo Kim Berg waren voorlopers in het onder de aandacht brengen van een andere benadering dan de tot dan toe geëigende behandelwijze. Het Oplossingsgericht Werken en Denken is door De Shazer en Berg ontwikkeld en is volgens Cauffman (2010) terug te voeren naar het werk van psychiater Milton Erickson. Cauffman (2010) stelt dat het werk van Milton Erickson door Shazer en Berg op een hanteerbare manier vertaald is naar de oplossingsgerichte benadering. Waarbij de zogenaamde non-specifieke factoren meer expliciet worden gemaakt. Rond 1955 was Erickson degene die een nieuwe manier van therapie vorm heeft 7

12 gegeven. Nieuw, omdat in zijn therapie hij de werkrelatie met de cliënt in het middelpunt plaatst (de Jong & Berg, 2004). In deze visie is het juist die werkrelatie die cruciaal is om een context te creëren zodat de cliënt geholpen kan worden om zichzelf verder te kunnen helpen (Cauffman, 2010). De Jong en Berg (2004) beschrijven dat deze benadering van Erickson gericht is op de wijsheid die mensen van nature in zich dragen, maar waarvan men zich meestal niet bewust is. In het contact met de zorgprofessional gaat het over het ontdekken van de cliënt van de eigen wijsheid om zo ieders eigen hulpbronnen te kunnen vinden, zodat ze ook benut kunnen worden door de cliënt. Deze Ericksoniaanse benadering neemt als uitgangspunt de doelen en hulpbronnen van de cliënt, deze zijn richtinggevend aan de interventies. Dit is waarom Cauffman (2003) deze benadering cliëntgericht noemt. De rol van de therapeut of hulpverlener is in deze benadering een ondersteunende, een ondersteunende rol in het proces van de cliënt. Een cliënt die door deze manier van behandelen leert hoe hij de in de toekomst problemen zelf het hoofd kan bieden. Door De Jong & Berg (2004) is deze visie op de rol van de hulpverlener en de rol van de cliënt, het basisconcept genoemd van de oplossingsgerichte therapie. Deze oplossingsgerichte therapie ligt aan de basis van het ontstaan van de oplossingsgerichte benadering. Een volgende stap in de ontwikkeling van de oplossingsgerichte benadering is gezet door Watzlawick, Weakland en Fisch (1974, uit Bannink, 2009). Zij waren werkzaam bij het Mental Research Institute en constateerden dat problemen vaak in stand worden gehouden door voorgestelde oplossingen. Tevens waren zij van mening dat het niet nodig is om inzicht in de oorzaken van problemen te hebben om te komen tot een oplossing. In de oplossingsgerichte benadering is deze visie van Watzlawick et al. (1974) te herkennen. Door Bannink (2006a) wordt gesteld dat De Shazer en Berg voortbouwen op de eerdere inzet van Erickson en Watzlawick et al. Door De Shazer en Berg wordt in 1978 het Brief Family Therapy Center opgericht in de Verenigde Staten. Zij waren degenen die de oplossingsgerichte therapie door ontwikkelden naar de oplossingsgerichte benadering. De tot dan toe geldende visie over de probleem-georiënteerde manier waarop therapie werd uitgevoerd, werd door De Shazer en Berg niet geaccepteerd (De Jong & Berg, 2004). Zij wilden zich richten op een meer holistische benadering van de cliënt en op het actuele proces. Zij hadden de overtuiging dat dit hun meer aanknopingspunten bood over de effectiviteit van de behandeling. In het Brief Family Therapy Center werd wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd door het observeren van therapieprocessen. Deze observaties waren steeds gericht op hetgeen bruikbaar bleek te zijn voor de cliënt. Er ontstond een zogenaamde inductieve werkwijze waarbij steeds meer buiten beschouwing werd gelaten wat het oorspronkelijke probleem van de cliënt was. De positieve resultaten van deze inzet en de voortgang in het wetenschappelijk onderzoek hebben ertoe geleid dat er steeds meer een verschuiving ontstond van de probleemoplossende benadering naar de oplossingsgerichte benadering. Cladder (2010) noemt dit een focus op de aard van de oplossing in plaats van de aard van het probleem. Trepper et al. (2006) voegt hieraan toe dat door te focussen op de oplossing van het probleem, het probleem zelf naar de achtergrond verdwijnt Oplossingsgerichte benadering Het belangrijkste doel van een cliënt die in therapie gaat, is het oplossen van het probleem. Dit is dan ook het vertrekpunt bij de oplossingsgerichte benadering volgens Westra & Bannink (2006a). Een ander belangrijk kenmerk van de oplossingsgerichte benadering is dat voor ieder probleem een oplossing denkbaar is. Op het moment dat er geen oplossing denkbaar is, spreken we van een beperking (Isebaert, 2007). Dit betekent niet dat problemen niet serieus genomen worden, maar er wordt verder gekeken dan het beperkte perspectief van oorzaken. De oplossingsgerichte benadering onderzoekt het brede perspectief van de 8

13 oplossingen en mogelijkheden (Van den Brink, 2006). Isebaert (2007) beschrijft dat een behandelaar dus niet gericht is op de klachten van de cliënt, maar op de doelen die een cliënt wenst en welke hulpbronnen door een cliënt aangeboord kunnen worden op het doel te bereiken. Dit doet recht aan de cliënt en Westra & Bannink (2006a) benoemen dit het beschouwen van de cliënt als expert van zijn eigen leven. De hulpverlener begeleidt de cliënt bij het zoeken naar oplossingen. Hierbij wordt door de hulpverlener een houding aangenomen van ondersteunen en niet-weten (De Jong & Berg, 2004). Een belangrijkrijk kenmerk van deze houding is nieuwsgierigheid naar de cliënt. Dit betekent dat een cliënt in de positie verkeert om de hulpverlener informatie te geven over zichzelf en de situatie. Westra & Bannink (2006b) noemen dit het gesprekscontact met de cliënt waarbij de hulpverlener het gesprek leidt één stap achter de cliënt. Omdat de eigen hulpbronnen van de cliënt wordt verkend, werkt de oplossingsgerichte behandeling motiverend. Cliënten gaan pas consulteren als ze de hoop verloren hebben dat ze zelf iets kunnen doen aan hun probleem (Cauffman, 2010). Een hulpverlener induceert hoop door de cliënt aan te spreken op zijn krachtbronnen en door een goede werkrelatie te ontwikkelen die gericht is op het bereiken van de doelen van de cliënt, zonder het probleem of de pijn die ermee gepaard gaat te minimaliseren (Cauffman, 2003). Stam en Bannink (2008, p.3.) beschrijven de kern van het Oplossingsgericht Werken op de volgende manier: Elke cliënt heeft vaardigheden, talenten en capaciteiten waarmee hij in staat is tot werkbare oplossingen te komen. Daarmee wordt het de taak van de hulpverlening de cliënt procesmatig te begeleiden in het hervinden, uitbreiden en ontwikkelen van zijn eigen hulpbronnen. Vergeleken met andere wetenschappelijke disciplines is er tot op heden relatief weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar Oplossingsgericht Werken en de effecten ervan (Corcoran & Pillai, 2009). Dit wordt bevestigd door Gingerich en Eisengart (2000). Zij hebben wel een overzichtsartikel geschreven, waaruit geconcludeerd wordt dat alle onderzoek wat tot op dat moment heeft plaatsgevonden positieve uitkomsten heeft. Hierbij moet worden opgemerkt dat deze conclusies niet empirisch zijn getoetst, maar gebaseerd zijn op een narrative review (Stams et al., 2006). In het vakdomein van de psychologie staat steeds meer de vraag centraal of een bepaalde behandelwijze evidence-based is. Oplossingsgericht Werken is evidence-based (McDonald, 2011), op basis van het huidige wetenschappelijke onderzoek kunnen een aantal conclusies worden geformuleerd: Oplossingsgerichte behandeling is meer effectief dan niet behandelen (Lindfors & Magnusson, 1997); Oplossingsgerichte behandeling is minstens zo effectief als andere manieren van behandelen (Gingerich & Eisengart, 2000; Cockburn, 1997); Soms blijkt Oplossingsgericht Werken meer effectief te zijn in vergelijking met probleemoplossende benaderingen (Cockburn et al., 1997); In vergelijking met andere benaderingen heeft Oplossingsgericht Werken sneller resultaat (Lindfors & Magnusson, 1997; de Jong & Berg, 2004) De Oplossingsgerichte benadering geeft de cliënt hoop door het perspectief dat oplossingen mogelijk zijn. De cliënt heeft regie en controle gedurende de behandeling. De positieve effecten van de Oplossingsgerichte benadering kunnen hierdoor mogelijk worden verklaard (Mcdonald, 2007). 9

14 2.4. OGW en Louis Cauffman Louis Cauffman is klinisch psycholoog en tevens bedrijfseconoom en is opleider in de oplossingsgerichte benadering in binnen- en buitenland. Hij heeft in 1987 Steve de Shazer en kort daarna Insoo Kim Berg naar Nederland gehaald om hier samen met hem de Oplossingsgerichte benadering onder de aandacht te brengen en aan te bieden in opleidingsverband. Cauffman (2010) constateert dat Oplossingsgericht Denken en Werken toegepast wordt in de meest diverse settings binnen de gezondheidszorg en daarbuiten. Cauffman (2010) constateert dat in de praktijk OGW vaak gereduceerd wordt tot Oplossingsgericht simplisme door vooral te focussen op technieken en slagzinnen. Hierdoor zal de werkelijke waarde van Oplossingsgericht werken niet zichtbaar worden, eerder ontstaat het risico dat de relatie met de cliënt verslechterd. De zogenaamde Solution Cube is door Cauffman ontworpen om de complexe realiteit van OGW zichtbaar te maken, zonder deze nodeloos te compliceren. Deze SolutionCube (zie bijlage 1) laat zien hoe de essenties van Oplossingsgericht Werken samen komen, deze worden hieronder benoemd, zijnde: de basisaxioma s, de basisregels en de mandaten Basis axioma s Oplossingsgericht denken en werken vertrekt niet vanuit grote theorieën maar ook niet vanuit louter persoonlijke opvattingen en opinies, de fundering is gebaseerd op wetenschappelijke inzichten uit verwante vak domeinen die tot het formuleren van vijf basisaxioma s hebben geleid (Cauffman, 2010): 1. Resource georiënteerd denken De klassieke hulpverleningsmodellen zijn vaak deficit-gebaseerd en hebben als uitgangspunt datgene wat een cliënt allemaal niet meer kan en waarom (Westra & Bannink, 2006a). De Oplossingsgerichte benadering is resource-gebaseerd en gaat op zoek naar hetgeen de cliënt alleemaal nog wel kan ondanks de deficits. Cauffman (2010) omschrijft een resource als een hulpbron die een cliënt kan aanwenden om zijn doel te bereiken. 2. Veerkracht Resilience Onder veerkracht wordt de vaardigheid verstaan om onontkoombare levensgebeurtenissen te ondergaan, deze ter verdragen en er vervolgens van te herstellen (Cauffman, 2010). 3. Clientgericht werken The most important thing in therapy is to speak the experiential language of the client. The most important thing tot do in therapy is to put one feet in the client s world en and leave one foot in your own (Dr. M. Erickson, geciteerd uit Cauffman, 2010). Dit betekent dat goede hulpverlening niet door technieken plaatsvindt, maar plaatsvindt in de taal en de belevingswereld van de cliënt. De Jong & Berg (2004) geven hierbij aan dat de rol van de hulpverlener slechts een ondersteunende is. 4. Systemisch denken en werken Dat OGW een systemische benadering is, komt naar voren in het mensbeeld achter OGW. De benadering dat ieder mens een uniek individu is en functioneert in een relatienetwerk, betekent voor de hulpverlener dat er interesse is in het individu, in de context waarin dat individu leeft en in de manier waarop het individu zich beweegt in die context (Cauffman, 2010). 10

15 5. Het klavertje vier: cognitie-emotie-gedrag-interactie In de dagelijkse praktijk heeft ieder mens gedachten en gevoelens en vertoont gedrag in relatie tot anderen. Dit wordt door Cauffman (2010) het klavertje-vier genoemd wat ons tot mens maakt. Omdat wij niet in een vacuüm leven, spelen deze vier elementen altijd een rol Vier basisregels voor Oplossingsgericht Werken Het Oplossingsgericht Werken kent vier basisregels (weergegeven op de Solution Cube in bijlage 1). Deze basisregels zijn inhoudsloos en louter procesregels en kunnen worden beschouwd als hulpmiddelen in de interactie tussen partijen bij het steeds opnieuw kiezen tussen problemen en oplossingen. 1. Als iets nog goed (genoeg) werkt, herstel het dan niet. 2. Als iets goed (genoeg) werkt, doe er meer van. 3. Als iets niet werkt, stop er dan mee, leer ervan en doe iets anders. 4. Als iets goed (genoeg) werkt, leer het (van) een ander De vier basisregels van OGW vinden we terug in de vijf aannames van De Shazer (Bannink, 2009). Hieronder wordt zichtbaar op welke wijze deze basisregels herkenbaar zijn in de aannames van De Shazer (Bannink, 2009). 1. The development of a solution is not necessarily related to the problem; 2. The clients are the experts; 3. If it s not broken, do not fix it; 4. If something works, do more of it; 5. If something does not work, stop and do something different Mandaten Het werken vanuit het zogenaamde drieledige mandaat is een belangrijk onderdeel van de oplossingsgerichte methodiek. Cauffman (2010) benoemt een mandaat als een volmacht wat benodigd is om een opdracht uit te kunnen voeren en hij onderscheid drie mandaten: leider, begeleider en beheerder. Hulpverleners vervullen meerdere opdrachten en hebben altijd meer dan één mandaat, deze drie mandaten worden tegelijkertijd bekleed en afhankelijk van de situatie treedt één van de mandaten meer op de voorgrond. Overigens moeten deze mandaten niet worden beschouwd als gegevenheden, maar moeten deze voortdurend worden verdiend in de interactie met degene met wie je werkt. 1. Leider Vanuit het leiderschapsmandaat neem je initiatieven en worden lijnen uitgezet. 2. Beheerder De beheerder van het hulpverleningsproces is verantwoordelijk voor het scheppen en beheren van de randvoorwaarden waarbinnen de begeleiding zich afspeelt. Tevens is de beheerder verantwoordelijk voor zijn vakinhoudelijke expertise. 3. Begeleider De opdracht van de begeleider is het creëren van een context waarbinnen de cliënt geholpen wordt zichzelf te helpen. De cliënt wordt geholpen om het beste uit zichzelf te halen door gebruik te maken van de eigen capaciteiten en vaardigheden. 11

16 2.5. Probleemgerichte en oplossingsgerichte managementbenadering Nu de oplossingsgerichte benadering en de ontwikkeling ervan in de wereld van de hulpverlening in de voorgaande paragrafen is beschreven, wordt in deze en de volgende paragraaf het ontstaan en de ontwikkeling van de probleemgerichte en oplossingsgerichte managementbenadering beschreven. Vanuit historisch managementperspectief kunnen twee belangrijke management modellen worden benoemd: het oorzaak-gevolg model en het problem-solving model. Beide modellen gaan ervan uit dat, om tot oplossingen te komen, men eerst de oorzaak van de problemen moet kennen. Als we die oorzaak vervolgens wegnemen, zouden de problemen ook verdwijnen. Het oplossingsgerichte managementmodel staat op de schouders van deze modellen. Het is er tegelijkertijd een aanvulling op en het zet zich er op belangrijke punten tegen af. In deze paragraaf worden twee belangrijke managementbenaderingen besproken die uit de literatuur naar voren komen: de probleemgerichte benadering en de oplossingsgerichte benadering (Visser & Butter, 2008; Cauffman, 2003). Bij de traditionele en probleemgerichte benadering wordt de focus gelegd bij hetgeen niet goed gaat of niet functioneert. Als het gaat om technische of medische problemen, hebben deze volgens Visser & Butter (2008) baat bij een probleemgerichte benadering omdat het hierbij van belang is om de aard van het probleem te kennen. Er wordt gezocht naar de oorzaak van het probleem en bij toepassing van een oplossing die de oorzaak wegneemt, of op z n minst de negatieve gevolgen beperkt, is het probleem opgelost. Er wordt in de literatuur echter ook nog een tussenstap benoemd, namelijk de analyse van mogelijke oplossingen (Visser & Butter, 2008). In tabel 2.5. wordt zichtbaar hoe de stappen van de probleemgerichte benadering wordt samengevat, waarbij middels de pijlen de stappen in een lineaire proces worden aangegeven. Managementbenadering lineair proces Probleemgericht Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Gevoelde noodzaak identificatie van het probleem Analyse van oorzaken Analyse van mogelijke oplossingen Actieplanning Tabel 2.5. De probleemgerichte benadering Het gevaar van deze defect-gerichte en probleem analytische werkwijze is dat het vaak leidt tot korte termijn resultaat en oplossingen (Visser & Butter, 2008). Dit heeft als risico dat dezelfde of vergelijkbare problemen op een later moment weer terug komen en het steeds moeilijker wordt om ze op te lossen (Senge, 1990). Visser & Butter (2008) beschrijven dat de probleem analytische werkwijze de impliciete veronderstelling heeft dat de mens of een organisatie functioneert als een machine. Het menselijk systeem werkt uiteraard niet vergelijkbaar met een machinaal systeem, dit is echter wel hoe de meeste mensen hebben geleerd, zowel in opvoeding als opleiding, hoe ze met problemen omgaan (Visser & Butter, 2008). Berg en Szabo (2007) geven aan dat we juist meer problemen zullen creëren als we naar oorzaken van problemen op zoek gaan. Door De Shazer benoemd als problem talk creates problems, solution talk creates solutions (Berg & Szabo, 2005). OGW in management betekent niet dat problemen niet onder ogen worden gezien, maar wel dat de benadering van problemen een andere is dan in de klassieke, probleem analytische managementmodellen. Het oplossingsgerichte managementmodel kent geen fixatie voor 12

17 problemen en hun analyses, maar focust op het expliciteren van doelen en het vinden van oplossingen (Cauffman, 2003) Ontstaan en ontwikkeling van de Oplossingsgerichte benadering in Management Een van de kenmerken van de verspreiding van oplossingsgerichte benaderingen in de afgelopen 15 jaar is de veelheid aan toepassingen in het gebied van management en organisatieverandering. In een aantal opzichten is dit geen verrassende ontwikkeling; de pragmatische en effectieve aard van de aanpak komt overeen met het verlangen in veel organisaties naar efficiënte manieren om vooruitgang te boeken. Vanaf het moment van de vroege experimenten in het midden van de jaren 1990 heeft de oplossingsgerichte benadering steeds meer invloed gekregen. Overigens wordt internationaal van Solution Focused (SF) gesproken, behalve in deze paragraaf die over de internationale ontwikkeling van SF gaat, wordt ten behoeve van de eenduidigheid in dit onderzoek steeds over Oplossingsgericht gesproken. Er is relatief veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar SF werken in de therapeutische setting, zeker ten opzichte van management, toepassingen in de organisatorische sfeer zijn vaker op ad hoc basis uitgevoerd. Er lijkt minder nadruk te liggen op onderzoek en publiceren. Het lijkt zeer waarschijnlijk dat medici/therapeuten die in aanraking zijn gekomen met SF therapie ook hebben opgemerkt dat de benadering kan worden gebruikt in meer algemene zin als het gaat over voortgang onder moeilijke omstandigheden. Zij zullen hier vermoedelijk gebruik van hebben gemaakt in leidinggevende rollen. Het is zeer moeilijk vast te stellen wanneer deze benadering in de managementcontext precies is ontstaan (Jackson & McKergow, 2002). Voor zover we kunnen herleiden is de eerste training over SF coaching opgezet en uitgevoerd door de Britse arts Harry Norman aan de Universiteit van Bristol in De vroegste boeken over SF management verschenen in het Duits (Schmitz & Waldman, 2000) Nederlands (Cauffman, 2003) en Engels (Jackson & McKergow, 2002). De SOLWorld gemeenschap ( is gestart door Jackson en McKergow en is uitgegroeid tot een wereldwijd netwerk van consultants, managers, coaches en begeleiders. De SOLWorld gemeenschap omvat anno 2016 tevens een bloeiend Japans netwerk met zijn eigen lokale conferenties en evenementen. Een nieuwe, meer formele beroepsorganisatie, de Vereniging voor de kwaliteitsbevordering van Oplossingsgerichte Consulting en Training (SFCT; is opgericht om de ontwikkeling van SF beoefenaars te ondersteunen binnen de wereld van consulting, coaching en training. In het werkveld van coaching is als eerste (h)erkend wat de SF aanpak biedt aan mogelijkheden. Dit kan worden verklaard door de contextuele overeenkomsten tussen therapie en coaching: een helper in gesprek met een cliënt, waarbij de doelstelling is om de cliënt te helpen vooruitgang te boeken in een moeilijke situatie. Anthony Grant van de Coaching Psychologie Unit van de Universiteit van Sydney was één van eersten die de mogelijkheden van SF wilde benutten (Greene & Grant, 2003). Peter Szabó van het Weiterbildungs Forum in Zwitserland doceert SF coaching sinds ongeveer 1997 en zijn boek met Insoo Kim Berg (Berg & Szabó, 2005) heeft invloed gehad op de internationale coaching gemeenschap. Terwijl de gebruikelijke manier van werken afkomstig van de therapie wereld zorgt voor een goed cliënt-helper-contact, geven de verschillende relaties en rollen op het 13

18 werk aanleiding tot verschillende behoeften wat betreft het maken van contact. Hoe kun je bijvoorbeeld vragen stellen vanuit een niet-weten positie als je de manager bent en alle betrokkenen al vele jaren kent? Tevens wordt de relatie lang voortgezet nadat het gesprek is afgelopen. In de literatuur vinden we verschillende beschrijvingen van de stappen in de oplossingsgerichte benadering. Bij de oplossingsgerichte benadering in management komen we de volgende vijf essentiële punten tegen (Visser & Schlundt Bodien, 2002). 1. Erkennen van problemen 2. Definiëren van de gewenste toekomst 3. Identificeren van oplossingen 4. Versterken van oplossingen 5. Stoppen met dingen die niet werken Jackson en McKergow (2002) hebben zes "solutions tools" aangeboden en zes eenvoudige principes om managers te begeleiden: S olutions not problems I n between not individual M ake use of what s there not what isn t P ossibilities from the past, present and future L anguage simply said E very case is different beware ill-fitting theory Hjerth (in Klingenstierna, 2001) biedt voor dezelfde situatie een ander model, het PLUS model: P latform what is the issue L OOK from the preferred future what is wanted U tilize successes and resources use what is already working S tepping the scales nest steps forward Cauffman (2003) en Dierolf (2006) gebruiken de metafoor van een dans tussen de betrokkenen, met zeven stappen (socialiseren, contextualiseren, het stellen van doelen, het blootleggen van de middelen, het geven van complimenten, differentiëren door middel van schaalvergroting, toekomstgerichtheid). In figuur 2.6. wordt de acht stappendans (Cauffman, 2003) weergegeven. De metafoor van de dans is gebruikt om aan te geven dat in deze methode de stappen flexibel kunnen worden gehanteerd. Complimenten komt als stap steeds terug omdat het wordt gezien als krachtig middel om de werkrelatie te verstevigen. De andere stappen hoeven ook niet te worden doorlopen in een bepaalde volgorde. Het enige wat van belang is dat dat stap 1. Contact leggen altijd de eerste stap is waarmee wordt gestart in het oplossingsgerichte managementproces. Het laat zien dat het hier juist niet gaat om een lineair proces, maar om een circulair proces (Van den Brink, 2006). 14

19 Figuur 2.6 Oplossingsgerichte benadering Al deze inspanningen wijzen op de uitdaging in het vertalen van de subtiele eenvoud van praktijk van SF naar een management context. Geen van deze vertalingen is definitief, de verscheidenheid toont aan hoe moeilijk het is om de SF praktijk te beschrijven. De onmogelijkheid om een volledig en definitief model van SF praktijk te construeren, maakt het ook een uitdaging om SF transferabel te maken naar de management context, vergeleken met benaderingen zoals Appreciative Inquiry (Cooperider & Whitney, 2001). De andere kant is dat er ook ruimte blijft voor alle varianten, die ieder afzonderlijk goed werken onder bepaalde omstandigheden. Appreciative Inquiry is net als SF één van de stromingen binnen de positieve psychologie. Dit is een onderzoeksgebied wat de afgelopen jaren is geëxploreerd. Appreciative Inquiry heeft zich onafhankelijk van oplossingsgericht werken ontwikkeld en lijkt er in belangrijke opzichten op. De meest in het oog springende overeenkomst is het omarmen van het succesperspectief en het laten vallen van de gerichtheid op probleemoorzaken. Beide benaderingen leunen sterk op het stellen van vragen die helpen om situaties te vinden waarin dingen goed gingen. Er zijn ook enkele verschillen: Een belangrijk verschil is dat AI-cliënten eerst worden getraind in de principes en technieken van AI bij het begin van een verandering, terwijl cliënten bij oplossingsgericht werken niet per definitie iets hoeven te leren en de term oplossingsgericht werken vaak helemaal niet valt. Een ander verschil is dat er bij AI meestal geprobeerd wordt om zo veel mogelijk mensen zo vroeg mogelijk in het veranderproces te betrekken, terwijl er bij oplossingsgericht werken niet meer mensen worden betrokken dan nodig. Een laatste verschil is dat AI is gebaseerd op een filosofie die expliciet idealistisch is in de zin dat AI zich richt op het verbeteren van organisaties en het bouwen aan een betere wereld. Oplossingsgericht werken is niet expliciet idealistisch maar eerder pragmatisch te noemen. Het helpt cliënten om hun doelen te bereiken en bemoeit zich niet zo met de inhoud van die doelen. Hoewel cliënten vaak doelen zullen kiezen die helpen organisaties beter te maken en mogelijk bijdragen aan het bouwen van een betere wereld, is dit in oplossingsgericht werken geen standaard onderwerp van gesprek. Voor een uitgebreide vergelijking tussen de SF, Appreciative Inquiry, en positieve psychologie wordt verwezen naar de studie van McKergow (2005). 15

20 Solution-focused work is zeer praktijkgericht, dat kan hebben geleid tot de relatieve onderontwikkeling van de academische kant (Gale Miller, zoals geciteerd in McKergow, 2009b). De onderzoeksgegevens die er zijn, zijn vergelijkbaar met casestudies, in een aantal cases is er sprake van gemeten resultaten. Er zijn tekenen dat deze situatie ook begint te veranderen, bijvoorbeeld het feit dat de SF aanpak als advies- en communicatiemethodologie wordt gedoceerd aan de Universiteit van North Carolina in Wilmington en het publiceren van peer-reviewed publicaties in het SFCT journal InterAction Conclusie Eén van de veronderstellingen in Hoofdstuk 1 beschrijft dat Oplossingsgericht Werken zowel bij individuele situaties, als in teamverband, als in de context van een organisatie, kan worden toegepast (Cauffman, 2003). Uit de verdieping in de beschikbare wetenschappelijke literatuur, blijkt echter dat de relatie tussen cliënt en hulpverlener, de relatie is waarop de oplossingsgerichte benadering zich primair richt. Bij de vertaling naar de managementcontext zien we dat een team of organisatie de plaats inneemt van de cliënt uit de oorspronkelijke context. De positie van de hulpverlener kan divers worden ingevuld door bijvoorbeeld trainers, coaches. De Oplossingsgerichte benadering biedt de mogelijkheid om in diverse settings te worden toegepast, waarover Froerer et al., (2009) aangeeft dat er daarmee Solution Focused Brief Group Therapy ontstaat: daarbinnen kan een werkrelatie tussen een client en hulpverlener worden onderscheiden en werkrelatie tussen hulpverlener en team en een werkrelatie tussen de hulpverlener en de organisatie. Echter, bij Oplossingsgericht Management gaat het om het toepassen van de oplossingsgerichte benadering door en voor managers. Het vertrekpunt hierbij is de oplossingsgerichte manier van leidinggeven aan professionals. Bij Oplossingsgericht Management in een organisatie wordt door professionals met elkaar samengewerkt, waarbij verschillende soorten arbeidsrelaties bestaan. Tevens bestaan er verschillen in de mate van hiërarchie tussen de verschillende leden van teams in organisaties. OGM is hierdoor te vergelijken met de één-op-één-werkrelatie tussen cliënt en hulpverlener van OGW. We zien de overeenkomst hiervan in de hiërarchische arbeidsrelatie. Dit betekent dat ook de toepassing van het drieledig mandaat zowel in de hulpverleningsrelatie met de cliënt als in de managementrelatie met de medewerker vergelijkbaar is. Ook in de hulpverlening is er sprake van een professional die, vanuit een bepaald mandaat, ondersteuning aanbiedt. Deze vorm van standaardisatie in de rolverdeling zien we in essentie ook terug in de managementcontext. Wat betreft de ontwikkeling van het Oplossingsgerichte denken en werken zijn er een aantal boodschappen te destilleren. De eerste is dat de OGW benadering als algemene filosofie van verandering, toepassingen heeft ver buiten zijn oorspronkelijke therapeutische gebruik. De ontwikkelingen onder leiding van de Brief Family Therapy Center (BFTC team), beschreven als "serendipitous" van Steve de Shazer en Insoo Kim Berg (1995), hebben de deur geopend naar een nieuwe en waardevolle manier om moeilijke situaties te benaderen. De enorme verscheidenheid en de hoeveelheid ervaringen in de wereld van management en organisatie getuigen hiervan. In de tweede plaats toont de manier waarop ervaringen zijn beschreven, gedeeld en gebruikt, aan dat de internationale organisatorische SF community één is waar de oorspronkelijke waarden van bescheidenheid, de zorg, het delen en het waarderen van successen, nog steeds levend zijn. In de commentaren van bezoekers van SOLWorld 16

21 conferenties valt het waarderende karakter op van de bijeenkomsten, vaak in combinatie met opmerkingen over hoe ongewoon en verfrissend het is (McKergow, 2002). Ten derde valt op dat de internationale SF community een reputatie heeft op het gebied van openheid, vrijgevigheid en waardering. In een zakelijke wereld die gedijt op het beschermen van kennis en intellectuele eigendom, streeft de SF-gemeenschap ernaar een open-source ethos te houden. Het SOLWorld handvest stelt duidelijk dat "SF ideeën en principes behoren tot iedereen." De Vereniging voor de kwaliteitsbevordering van Solution-Focused Consulting en Training ( en het wetenschappelijke journal InterAction, werkt anno 2016 als een centraal punt voor nieuw onderzoek op dit gebied. McKergow (2009b) vat krachtig samen wat volgens hem de key findings to remember zijn: - The SF approach has relevance far beyond the original therapeutic setting. - The SF approach has been succesfully applied in many management settings. - Broader definitions of the SF approach have been pioneered in the organizational field, which may help the field develop across the board. - The use of SF is becoming increasingly important in the coaching world. - The pragmatism, flexibility and results of SF are welcomed bij leaders and managers aroud the world. - The international SF community has a reputation for openness, generosity and appreciation, and is seeking to keep the approach open source in an age of licensing and intellectual property. Een van de uitdagingen van het vertalen van SF in de therapie context naar de management context, is dat deze managementcontexten veel gevarieerder zijn dan de gebruikelijke cliënt-helper situatie van de therapie en begeleiding. Situaties variëren van coaching (dat kan een externe coach betekenen, het coachen van een medewerker door een manager, of peer coaching), teamontwikkeling, projectgroepen, organisatieontwikkeling, de ontwikkeling van leiderschap, outplacement, conflictoplossing, loopbaanbegeleiding, etc. In dit onderzoek vindt een exploratie plaats van de vraag hoe deze vertaling plaatsvindt, welke elementen uit de oplossingsgerichte benadering worden door oplossingsgerichte managers toegepast in hun dagelijkse werkpraktijk en wat is daarvan de toegevoegde waarde? 17

22 3. Onderzoeksmethodologie In dit derde hoofdstuk staat de onderzoeksmethodologie van dit onderzoek centraal. In het onderzoek worden semigestructureerde interviews gehouden met vijf Oplossingsgerichte Managers. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het type onderzoek en het toegepaste kwalitatieve onderzoeksinstrument (paragraaf 3.1.), de methode van dataverzameling (paragraaf 3.2.), het interview schema (paragraaf 3.3.) de respondenten (paragraaf 3.4.) en de onderzoeksprocedure (paragraaf 3.5.) Type onderzoek Dit onderzoek richt zich op de toepassing van Oplossingsgericht Werken in de managementcontext en de vraag wat hiervan de toegevoegde waarde is. Daardoor is kwalitatief onderzoek meer geschikt dan kwantitatief onderzoek. Philipsen & Vernooy- Dassen (2004) geven aan dat als de nadruk ligt op de kwaliteit, de verschijningsvorm en de context van de verschijnselen, kwalitatief onderzoek geïndiceerd is. Kwantitatief onderzoek richt zich op de omvang en frequentie van een te onderzoeken onderwerp, wat niet goed past bij een onderzoeksthema gericht op de werking van bepaalde fenomenen of mechanismen in de werkelijkheid. Juist als het gaat om het zoeken naar verklaringen van de werkelijkheid, heeft kwalitatief onderzoek het voordeel dat het ruimte laat voor toevoegingen en eigen ervaring van de respondenten (Dooley, 2001). Dit onderzoek is enerzijds gericht op het vinden van overeenkomstige, werkzame elementen van Oplossingsgericht Werken en Oplossingsgericht Management. Het onderzoeken van Oplossingsgericht Management heeft de studie echter een verkennend karakter, naar Oplossingsgericht Management is relatief weinig onderzoek gedaan. Het gaat om een exploratief onderzoeksterrein waarbij dit onderzoek toegevoegde waarde heeft: de uitkomsten van het onderzoek kunnen door hun nieuwe inzichten of andere benaderingen een verdieping bieden van het reeds bestaande onderzoek. Dooley (2001) geeft aan dat juist bij de combinatie van confirmerend en exploratief onderzoek, kwalitatief onderzoek het voordeel biedt dat, binnen dezelfde onderzoekmethode, deze gecombineerd kunnen worden Methode van dataverzameling Door het afnemen van interviews worden de kwalitatieve data verzameld. Voor het achterhalen van ideeën, ervaringen en opvattingen kunnen interviews worden gebruikt (Baarda, Goede & van der Meer-Middelburg, 1996). Patton (1990) benoemt als voordeel van interviews dat het mogelijk is om antwoord te krijgen op complexe vragen. In dit onderzoek wordt respondenten gevraagd naar hun opvattingen, beleving en ervaring op het gebied van de Oplossingsgerichte benadering, de kenmerken die transferabel zijn naar de en hun eigen managementpraktijk en wat hun betreft de toegevoegde waarde ervan is. Er is in dit onderzoek gekozen voor het gebruiken van semigestructureerde interviews. Volgens DiCiccoBloom & Crabtree (2006) worden semigestructureerde interviews bij kwalitatieve onderzoeken om data te genereren. Deze interviews kennen een semigestructureerde setting, dit betekent dat de belangrijkste vragen en onderwerpen vooraf worden vastgesteld, waarbij tijdens het gesprek de ruimte bestaat om te wisselen met de volgorde van de vragen en tevens kunnen de formuleringen van vragen worden aangepast. Hiermee wordt een natuurlijk verloop bewerkstelligd en kan worden aangesloten bij wat de respondent ervaart als relevant wat betreft de vragen (Patton, 1990). Daarnaast biedt het de onderzoeker enig houvast. Het risico wordt verkleind dat, door de stemming of toestand van 18

23 enerzijds de ondervraagde en anderzijds de onderzoeker, de interviewuitkomsten worden beïnvloed. De betrouwbaarheid van de dataverzameling wordt hierdoor vergroot. De betrouwbaarheid van de dataverzameling is tevens vergroot door de vragen van het interviewschema voor de start van de interviews uit te testen op twee proefpersonen Interviewschema Oplossingsgericht Management Op basis van de onderzoeksvraag van dit onderzoek en het raadplegen van de wetenschappelijke literatuur, zijn de volgende topics van belang in ieder interview: Kenmerken OGW Bedrijfsresultaten Verschil OGW OGM Verschil OGM andere managementmodellen Wanneer werkt OGW niet? Duiden pré post OGW Kenmerken OG Manager Aangezien het onderzoek zich richt op de elementen van OGW die bruikbaar zijn bij Oplossingsgericht management, zijn een aantal vragen in het interview opgenomen die de respondent vragen naar de betekenis van Oplossingsgericht Management en welke gedragingen en communicatie typerend zijn in OGM. Hierbij wordt steeds doorgevraagd naar concrete voorbeelden. Ook door het vragen naar de verschillen en/of overeenkomsten tussen Oplossingsgericht werken en Oplossingsgericht Management wordt getracht te duiden welke werkzame elementen gedestilleerd kunnen worden uit de context van de hulpverlening en hoe deze transferabel zijn naar de managementpraktijk. Door te vragen naar concrete bedrijfsresultaten die respondenten toeschrijven aan de oplossingsgerichte manier van management wordt duidelijk gemaakt welke toegevoegde waarde OGM volgens de respondenten heeft ten opzichte van ieder ander managementmodel of benadering. Naast de managementbenadering als overkoepelend geheel wordt specifiek gevraagd naar de Oplossingsgerichte manager, hierdoor wordt concreter gemaakt hoe deze manager getypeerd kan worden in manier van werken. De respondent, die zelf OGW practitioner is, wordt gevraagd zijn eigen manier van managen te duiden in termen van pré en post OGW, om zo zicht te kunnen krijgen op de verschillen tussen de probleem-georiënteerd versus oplossingsgericht management. Deze topics hebben geleid tot de opmaak van het Interviewschema waarbij de opbouw van de vragen als volgt is: na een inleiding en introductie over de onderzoeker en het onderzoek wordt allereerst gevraagd naar de persoon en de werkomgeving van de respondent. Het interview start inhoudelijk met vragen om OGM te duiden, wat de inhoud en betekenis ervan is en wat het betekent voor de uitoefening van de functie van directeur/bestuurder. Door deze duidingsvraag ontstaat er een vanzelfsprekende overgang naar de meer specificerende vragen naar kenmerken van OGM in termen van gedrag en manier van communicatie. Vervolgens komt aan de orde welke resultaten de oplossingsgerichte manier van managen hebben volgens de respondent. In de vragen wordt daarna verder ingegaan op OGM, de werkzame elementen vanuit OGW in de oorspronkelijke hulpverleningscontext, de toegevoegde waarde van deze manier van managen en de herkenbaarheid van de OGManager. Voor dit onderzoek is het noodzakelijk om OGW practitioners als respondenten te hebben (zie verder paragraaf 3.4). Dit herbergt de beperking in zich dat dit tevens ook het perspectief 19

24 is van waaruit de vragen worden beantwoord. Om de betrouwbaarheid en validiteit van de onderzoeksresultaten te verhogen zijn daarom vragen opgenomen over in welke situaties OGM niet werkzaam is, wanneer OGW niet toegepast kan worden en welke resultaten er waren behaald als er niet op een oplossingsgerichte manier wordt gemanaged. Op deze manier wordt in sterkere mate geobjectiveerd wat werkzaam is en in welke omstandigheid. Voor het Interviewschema zie bijlage Respondenten De semigestructureerde interviews van het onderzoek zijn met vijf oplossingsgerichte directeuren gehouden. Hieronder worden managers verstaan die scholing hebben gevolgd op het gebied van Oplossingsgericht Werken, bijvoorbeeld de Mastercourse Oplossingsgericht Denken en Werken van S.O.L.T. Saxion Hogeschool, of een andere gespecialiseerde opleiding op dit gebied. Omdat één van de onderdelen van het onderzoek zich richt op oplossingsgericht management versus iedere andere manier van managen, om pré en post OGW te kunnen duiden, is het dus van belang dat de respondenten reeds manager waren voordat zij in aanraking kwamen met OGW en scholing op het gebied van OGW hebben gevolgd. De directeuren zijn dus met name geselecteerd op basis van hun ervaring in Oplossingsgericht Management en hun totale managementervaring in tijdsduur. Door te selecteren op deze ervaring wordt verwacht dat deze managers ook specifieke informatie kunnen verschaffen over het concept Oplossingsgericht Management en de toegevoegde waarde ervan in de managementpraktijk. Er wordt niet specifiek geselecteerd binnen een bepaalde sector of bedrijfstak, uit de literatuurstudie is niet naar voren gekomen dat de sector waarbinnen oplossingsgericht gewerkt wordt, bepalend is. Wel vindt het oplossingsgerichte denken en werken zijn oorsprong binnen de geestelijke gezondheidszorg, de verwachting is dan ook dat er mogelijk meer oplossingsgerichte managers werkzaam zijn binnen deze sector. Wat betreft overige kenmerken van de respondenten kan worden opgemerkt dat het gaat om vier mannelijke respondenten en één vrouwelijke respondent en dat ze werkzaam zijn in de sectoren onderwijs, geestelijke gezondheidszorg en IT branche Onderzoeksprocedure Voor het onderzoek zijn vijf oplossingsgerichte directeuren benaderd voor deelname, middels een of telefonisch contact. Voor het afnemen van de semigestructureerde interviews zijn alle respondenten bezocht op hun werklocatie. De structuur van Downs & Adrians (2004) is toegepast bij de interviews die zijn afgenomen. Dit betekent dat ieder interview startte met een introductie van de onderzoeker. Vervolgens komen de aspecten aan de orde van anonimiteit van de respondent, het selecteren van respondenten, doel en opzet van het onderzoek en toestemming voor opname van het gesprek. Alle gesprekken zijn opgenomen middels IPhone en IPad, zodat op basis van deze geluidsopnames alle interviewgegevens letterlijk getranscribeerd konden worden. Na het afsluiten van de introductiefase werd middels het interviewschema het verdere gesprek vervolgd. De gemiddelde gespreksduur van de interviews varieerde tussen negenenveertig minuten en één uur en negen minuten, met een gemiddelde gespreksduur van vijftig minuten. 20

25 De interviews zijn uitgeschreven in letterlijke transcripten. Vervolgens zijn de interviewgegevens gecodeerd. De codering van de interviews heeft plaatsgevonden aan de hand van vooraf opgestelde topics van het interviewschema, deze zijn immers van belang bij de beantwoording van de onderzoeksvraag. Deze gehanteerde codes worden beschreven in tabel 3.5. Tabel 3.5 Codering semigestructureerde interviews Code Omschrijving 1 Kenmerken OGW Gedrag en communicatie OGW 2 Bedrijfsresultaten vraag naar concrete bedrijfsresultaten als gevolg van OGM 3 Verschil OGW OGM context hulpverlening context management 4 Verschil OGM management context OGM andere managementmodellen 5 OGW niet Identificeren wanneer OGW niet werkt 6 Duiden pre post OGW gericht op eigen functioneren directeur 7 Kenmerken OG manager gericht op functioneren manager De transcripten zijn tot één jaar na de verschijningsdatum van deze scriptie opvraagbaar bij de onderzoeker. Na de codering van alle transcripten is er een eerste outline van bevindingen opgesteld per respondent (zie bijlage 4). Vervolgens is deze input gebruikt voor de vervolgfase in de data-analyse. Deze analyse van de bevindingen worden weergegeven in hoofdstuk 4. 21

26 4. Bevindingen en analyse In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek samengevat door het presenteren van de bevindingen en de analyse ervan. De verkregen uitkomsten van de respondenten en de analyse ervan door de onderzoeker komen samen in dit hoofdstuk. De resultaten worden gepresenteerd aan de hand van de codering van de transcripten. Deze corresponderen met de topics van de gehouden interviews, waarbij R1 t/m R5 correspondeert met één van de vijf respondenten Kenmerken OGW Gedrag en communicatie Volgens alle respondenten is het essentieel bij OGW dat problemen en oplossingen als twee aparte entiteiten worden beschouwd. Juist het denken in oplossingen in plaats van problemen geeft een ander perspectief op een bestaande situatie of probleem. Een van de directeuren benoemde hierbij typerend voor OGW is het denken in oplossingen en het denken in termen van kansen, als er een probleem op je af komt, neem je die situatie als gegeven en vervolgens kijk je hoe je die situatie kunt herframen als mogelijkheid tot groei of winst (R1). Het is een toekomstgerichte methodiek die de gegeven situatie als uitgangspunt neemt voor verdere groei en ontwikkeling. Het werken vanuit de drie mandaten is ook benoemd als een belangrijk kenmerk van OGW. Alle respondenten benoemen dat OGW een methodiek is die focust op contact waarbij taal cruciaal is. De manier waarop mensen worden aangesproken, de woordkeuze, de aandacht en uitnodigend taalgebruik worden genoemd als belangrijke elementen. Drie respondenten benoemen dat het om gesprekstechniek gaat die eigenaarschap bij de ander bevordert: niet als trucje, maar het gaat om de houding die eronder zit, een houding die sterk gericht is op de ander, nieuwsgierig zijn naar wat de ander denkt en beweegt.. (R5). OGW is een methodiek die zich richt op de ander, met name vanuit de fundamentele gedachte dat degene die een probleem heeft, ook de oplossing in zich draagt (R4). Ook wordt door alle vijf respondenten het optimisme benoemd dat OGW in zich heeft. R1: Er zit een vorm van optimisme in, dat is een belangrijk kenmerk. De oplossingsgerichte benadering wordt door respondenten gezien als een positieve manier van werken en denken die creativiteit vraagt en..een sfeer van hoop creëert (R2) Bedrijfsresultaten ten gevolge van OGM Twee van de vijf respondenten geven aan dat concrete bedrijfsresultaten rechtstreeks gekoppeld kunnen worden aan de Oplossingsgerichte manier van managen in hun organisatie. Hierbij worden de volgende concrete resultaten benoemd: Daling van het ziekteverzuim; Hoogste bedrijfsresultaat (in vergelijking met bedrijfsonderdelen waar niet of minder OGW gewerkt wordt); Hoge medewerkertevredenheid, jaarlijks gemeten middels een uitgebreid meetsysteem; In zeer kort tijdsbestek stoppen van één derde van de productlijnen, wat o.a. heeft geleid tot een voorraaddaling van één miljoen naar vijf ton (R3). Daling van de no-shows (R2). 22

27 Drie respondenten konden niet precies duiden welke bedrijfsresultaten verbonden waren aan OGW, waarbij werd opgemerkt dat dit ook voortkwam uit het niet weten hoe je dat zou kunnen onderzoeken. Wel werd benoemd dat het goed zou zijn als er daadwerkelijk onderzocht zou kunnen worden welke verbanden er statistisch zijn tussen OGW en bedrijfsresultaten (R1), dit in tegenstelling tot R4 die aangeeft dat er veel variabelen van invloed zijn op bedrijfsresultaten en het risico is dat anders OGW wordt gezien als..simpele manier om tot goede resultaten te komen, dat doet geen recht aan OGW Verschil OGW en OGM Alle respondenten zijn unaniem van mening dat OGM in de kern niet iets anders is dat OGW. Zowel in de therapeutische relatie als in de managementrelatie wordt de Oplossingsgerichte manier van werken en doen gehanteerd, waarbij de essentie is dat problemen en oplossingen andere entiteiten zijn. De focus ligt bij OGW op oplossingen en is daarmee toekomstgericht. De vier basisprincipes van OGW worden door vier van de vijf respondenten als cruciale overeenkomst benoemd: 1. Als iets nog goed (genoeg) werkt, herstel het dan niet. 2. Als iets goed (genoeg) werkt, doe er meer van. 3. Als iets niet werkt, stop er dan mee, leer ervan en doe iets anders. 4. Als iets goed (genoeg) werkt, leer het (van) een ander Een verschil in de toepassing in de hulpverlening versus de managementpraktijk gaat over het verschil in afhankelijkheid. In de managementpraktijk is er sprake van een formele, hiërarchische relatie en daarmee een mate van afhankelijkheid tussen medewerker en leidinggevende, in de hulpverlening is een cliënt op een hele andere manier afhankelijk, een cliënt komt in al zijn kwetsbaarheid met zijn/haar problemen naar een hulpverleningsinstelling, waarbij de afhankelijkheid veel meer gaat over het zoeken van hulp bij het omgaan met mentale, fysieke of verslavingsproblemen (of een combinatie van problemen) en daarbij is de cliënt afhankelijk van een hulpverlener. Er worden meer overeenkomsten dan verschillen ervaren als het gaat over OGW en OGM. Op de vraag welke elementen van OGW toepasbaar zijn in de dagelijkse managementpraktijk komen de volgende naar voren: Het werken vanuit de drie mandaten, waarbij het vertrekpunt altijd de expertrol is, zowel in management als in hulpverlening; De taal, de manier van communiceren, het geven van complimenten; Het gaat vooral om het maken van contact en de kwaliteit van het contact: het contact gaat erover dat degene waar je tegenover zit en waar je leiding aangeeft, zich ook veilig en begrepen moeten voelen.(r2) Authentieke aandacht is heel belangrijk, dat zegt de theorie maar is in de praktijk ook echt zo (R2). R3 en R5 benadrukken dat het gaat om dezelfde grondhouding, om hetzelfde mensbeeld, de variaties zitten in de toepassing. Door R5 wordt aangegeven dat er in zijn organisatie OGW wordt gewerkt, maar dat het een andere benaming heeft: In onze organisatie noemen we oplossingsgericht werken ook wel handelingsgericht werken. Hierbij gaat het om de omslag die we hebben gemaakt van een soort medisch model waarbij kinderen gelabeld zijn met diagnoses, naar een meer 23

28 systemisch model waarbij je de benadering kiest wat in het systeem zorgt ervoor dat het kind niet tot optimale ontplooiing komt. Dit sluit naadloos aan bij de oplossingsgerichte benadering. Door R4 wordt een bijkomend voordeel benoemd van de ervaring dat OGW geen specifieke managementbenadering is: OGW kan worden toegepast in verschillende contexten, als OGW wordt toegepast in zowel in management en directie als in het primaire proces, ontstaat een situatie waarbij in de gehele organisatie dezelfde taal wordt gesproken, soms letterlijk. Juist daardoor is het ook verbindend Verschil OGM en andere managementmodellen Vier van de vijf respondenten benoemen de oplossingsgerichte manier van managen als een shift van het klassieke, hiërarchische management waarbij problemsolving in het centrum van de aandacht is, naar een oplossingsgerichte manier van managen waarbij verder wordt gebouwd op hetgeen er al goed gaat in de organisatie. Bij problemsolving wordt volgens de respondenten vooral tijd en aandacht besteed aan het terugkijken naar wat er niet goed ging, om te kijken wat je daarvan kunt leren, de focus gaat uit naar wat er fout is gegaan en hoe je dat kunt herstellen, terwijl OGM vooruit kijkt en zoekt naar perspectief. Zowel de probleem-georiënteerde als de oplossingsgerichte manier van management kent planningen, doelen, analyses, ed. Klassieke managementmodellen zijn er op gericht om iets af te krijgen, terwijl in de complexe dynamiek van de huidige maatschappij het nooit af is en je geen einddoelen meer kunt stellen (R1). Een belangrijke uitdaging voor het management ontstaat als bedrijfsresultaten tegenvallen: vanuit klassiek management geredeneerd zou een manager zich inzetten om deze bij te stellen, dan trek je aan het stuur. Door de respondenten is benoemd dat deze neiging tot direct ingrijpen hetgeen is wat een oplossingsgerichte manager moet afleren. De oplossingsgerichte manier van managen kent een ander sturingsmechanisme: het sturen op output, in plaats van op input of het proces. Het is in essentie gericht op empowerment, in het bevragen en laten nadenken van de ander ligt de sleutel om mensen boven zichzelf uit te laten stijgen (R3). Bij sturen op output gaat het tegelijkertijd over het faciliteren van de ander en het coachen van de ander vanuit je leidinggevende positie. Ook als je al een coachende leidinggevende bent, voegt OGW toe: alleen coachend is niet genoeg, je moet stoppen met adviezen geven. Traditionele leidinggevende geven vaak en veel adviezen. Daardoor gaat een mens zelf niet meer nadenken, je moet een mens zelf aanzetten tot nadenken, anders verandert of vernieuwt iemand niet. Dan wordt het van buiten af aangebracht, dat is van buiten naar binnen. Je geeft alleen adviezen als erom gevraagd wordt en als het zo is dat er eerder adviezen zijn geweest die hebben geholpen (R2). Een oplossingsgerichte manager is volgens R3 meer te typeren als een soort vaderfiguur in de hiërarchie dan de baas. Dus het is meer iemand ie helpt en faciliteert. Het team bepaalt wat er gebeurd, je hebt alleen een manager nodig om te helpen en voor als iemand die in problemen komt. Dat is leading from behind. Als je professionals gaat vertellen wat ze moeten doen, dan gaan ze alleen nog maar doen wat jij zegt. Business goals, aandeelhouders, omzet, dat is allemaal ruis van boven, daar moet je professionals tegen beschermen. Wat betreft sturing komt ook naar voren dat OGM in staat stelt om op afstand te kunnen managen, zeker bij een grote, internationale onderneming, is dit van belang. Op afstand kunnen medewerkers niet gesouffleerd worden hoe te reageren en te handelen, R3 is ervan 24

29 overtuigd dat sturing vanuit beheersing en hiërarchie ten eerste niet haalbaar is bij een wereldwijd opererende organisatie en ten tweede zou ik door die manier juist alle controle verliezen. Bij sturing op output is eigenaarschap van belang, dit is meerdere malen benoemd. Eigenaarschap waarbij OGW wordt ervaren als methodiek om dit te bevorderen, the professional in the lead van zijn vakmanschap en de verantwoordelijkheid beleggen daar waar het hoort, zijn in dit verband twee regelmatig benoemde termen. Daarbij werd aangegeven dat dit in tegenstelling is tot de probleemgerichte manager die de spreekwoordelijke aap op zijn schouder heeft en heel actief aan het werk gaat om de problemen opgelost te krijgen. Terwijl de oplossingsgerichte aanpak veel meer de aanpak is van iemand die de vragen zodanig stelt zodat degene met het probleem zelf actief naar de oplossing van het probleem gaat zoeken. Dat bekent voor een manager nog meer leren om op je handen te gaan zitten. Zeker als het gaat over het mogen maken van fouten en tegenvallende bedrijfsresultaten. Bij OGM gaat het ook over het geven van de vrijheid om fouten te maken, alleen dan krijg je het verschil tussen een grow-mindset en een fixedmindset. Dat vraagt om een type manager die dat proces niet in de weg zit, die ervan af blijft en op de handen kan zitten. Door dit andere sturingsmechanisme kwam ook een ander opvallend punt naar voren, benoemd door vier van de vijf respondenten: voor een directeur wordt het lichter, waarbij met het de functie en het functioneren van de directeur wordt bedoeld. Grootste verschil met probleem georiënteerde klassieke manier van managen is dat het veel rustiger is. Het is lichter en rustiger. Minder zwaar. Ik word ook niet s avonds of in het weekend of op vakantie gebeld met vragen en problemen, nooit. Ik heb iedere dag een lege inbox. Natuurlijk wordt het minder zwaar, ik hoef immers niet meer wakker te liggen van het hoe. Een ander verschil in beide managementbenaderingen is door alle respondenten benoemd: macht, de manier waarop machtsverhoudingen in de organisatie zijn vormgegeven en hoe er met macht wordt omgegaan. Om een essentieel verschil tussen oplossingsgericht werken en problem focus werken aan te geven, dan is de sleutel macht. Dus hoe verlopen machtsprocessen in de organisatie. Als je blij wordt van macht, kun je niet oplossingsgericht werken. Oplossingsgericht werken verondersteld dat je niet de behoefte hebt om macht uit te oefenen (R1). Door de respondenten wordt unaniem aangegeven dat als je als directeur/bestuurder vanuit macht wilt sturen, je de OGM aanpak niet moet hanteren. OGM betekent sturen door los te laten. Het sturen vanuit macht wordt ervaren als zwaktebod, omdat dat impliceert dat je macht uitoefent door je te beroepen op je positie. Sturing vanuit OGW betekent dat je altijd probeert de macht in de zin van de regie bij de ander neer te leggen. Zonder regie bij de ander kan er ook geen eigenaarschap ontstaan of bestaan. Echter, de keuze voor deze (be-)sturingsfilosofie wordt wel vanuit de top genomen. Het is de inschatting van vier respondenten dat niet iedereen in een vergelijkbare positie OGM kan, of liever gezegd, wil toepassen, ik denk dat er nogal wat mensen zijn die daar een beetje bang van worden. Het maakt je kwetsbaar. Je hebt namelijk niet zelf de touwtjes in handen, die probeer je juist uit handen te geven. Het levert mij als bestuurder op dat ik niet alles van iedereen over hoef te nemen, ik kan meer afstand houden en toch mensen in de goede stand krijgen. Ik kan van betekenis zijn om mensen zichzelf te laten ontwikkelen. Een soort dienstbaarheid, daar helpt OGM bij. (R5) 25

30 Het element taal komt op veelvuldig en op verschillende manieren bij alle respondenten naar voren als essentieel onderdeel en kernmerk van OGM ten opzichte van iedere andere manier van managen. OGM is volgens R3 daarmee ook herkenbaar in de organisatie door solutiontalk in plaats van problemtalk. Aan de mate van solutiontalk is daarmee af te lezen hoe oplossingsgericht er gewerkt wordt in een organisatie. Hierin is ook een belangrijk rol weggelegd voor de directeur van een organisatie: niet alleen door zelf het voorbeeld te geven, maar ook door te interveniëren als er problemtalk geconstateerd wordt en het vooral gaat om veelvuldig klagen, uitgebreide analyses van problemen en blaming en shaming. Ook is benoemd dat OGM een gemeenschappelijke taal creëert in de organisatie wat helpt bij een ontwikkelen van een gemeenschappelijke cultuur Wanneer werkt OGW niet? Op de vraag of OGW in bepaalde situaties niet werkt of toepasbaar is, gaven alle respondenten aan dat OGW altijd werkt. Daarbij is wel van cruciaal belang dat het authentiek is en dat er vanuit het correcte mandaat wordt gehandeld, als je vanuit een mandaat werkt wat niet passend is, werkt het niet. OGW werkt dan wel, maar je opereert dan niet vanuit het juiste mandaat. (R5). Authenticiteit is een steeds terugkerend thema bij de respondenten, aangegeven wordt dat het belangrijk is dat OGW iets van je zelf wordt, dat het verinnerlijkt wordt. Oplossingsgericht management werkt altijd. Echt altijd. Want het is geen kunstje. Het kan wel zijn dat je niet vanuit het juiste mandaat werkt: op een gegeven moment moet je bijv van je coachende mandaat naar je leidinggevende mandaat, dat moet je je bewust zijn. Ook altijd bewust zijn van je beheersmandaat, want ik sta voor de organisatie en ben verantwoordelijk voor het resultaat. (R2). R3 bevestigt de werkzaamheid van OGW, zelfs bij in het werken in de industrie, waar het veel gaat over veiligheid in extreme situaties, waarbij vaak en veel wordt geïnstrueerd, omdat de situatie er op dat moment om vraagt ( ) Dan nog kun je zeggen dat OGW wel werkt, maar dan werk je heel duidelijk vanuit je leiderschaps- en beheersmandaat. Je moet naar je medewerkers toe volstrekt helder laten zien vanuit welk mandaat je werkt, welke pet je op hebt. Je moet laten zien dat je ze allebei hebt en welke je op welk moment op hebt. Naast de tegenstelingen tussen beide managementbenaderingen wordt tegelijkertijd benoemd door drie respondenten dat beide manieren van managen ook goed samen kunnen gaan, bij geconstateerde problemen die de oplossing al in zich dragen, moet je vooral direct en instructief handelen. Tot de verbeelding sprekende voorbeelden die hierbij werden benoemd als je een lekke band hebt, plak je die en bij brand wordt iedereen geïnstrueerd het pand te verlaten. Juist middels dergelijke voorbeelden werd bedoeld aan te geven dat, op het moment dat in de probleemdefinitie niet direct oplossingen zichtbaar zijn, OGW een methodiek is waarmee je ten eerste in gezamenlijkheid en ten tweede in een creatief proces, tot oplossingen kunt komen. Ook als een organisatie in zwaar weer verkeerd en er gereorganiseerd moet worden, er ontslagen vallen en boventallige medewerkers moeten worden aangewezen, is dit volgens R4 het moment waarop er door de directie gewoon besluiten moeten worden genomen en er top-down moet worden ingegrepen. In de fase daarvoor en daarna waarin wordt nagedacht over hoe de organisatie beter kan presteren en zichzelf beter kan organiseren, is OGW wel zeer toepasbaar. 26

31 Bij verder doorvragen gaf één respondent aan dat hij wel betwijfelt of OGW altijd en in ieder type organisatie werkt. Hij stelde zichzelf (en de onderzoeker) de vraag of OGW ook zou kunnen werken bij Defensie of bij een organisatie als Shell. Organisaties die juist gekenmerkt worden door strakke hiërarchie en machtsverhoudingen. Een ander punt wat aan de orde kwam bij dit onderwerp, is de implementatie van OGW in je organisatie. Vier van de vijf respondenten benoemen dat de benadering vanuit de top van de organisatie belangrijk is. Dit betekent niet dat het om een klassieke top-down invoering gaat, maar het feit dat de top van de organisatie achter OGW staat en erin gelooft, is de context waarin de implementatie kan plaatsvinden. Oplossingsgericht managen moet in de hele organisatie in lijn zijn: tussen wat het bestuur doet met de directeur, de directeur met de leerkrachten en de leerkrachten met de leerlingen. OGW, denken in oplossingen en denken in mogelijkheden zit in de hele organisatie. (R5). OGM vanuit een projectje starten ergens in de organisatie en hopen dat het aanslaat, daar geloof ik niet in. Je moet de support vanuit de lijn hebben. R4 verwoorde ook dat de top er per definitie achter moet staan, meer in de zin dat het randvoorwaardelijk is en juist dan de implementatie zich zoals een olievlek zich langzaam kan uitbreiden in je organisatie. Eén van de respondenten verwoorde dat je juist niet bij de top van een organisatie moet zijn als het gaat over de implementatie van OGW, met name vanwege het feit dat de gemiddelde bestuurder weinig bereid is daadwerkelijk een deel van zijn macht af te staan Eigen functioneren directeur pre en post OGW Ondanks dat de vragen over het eigen functioneren van de desbetreffende directeur gaan over individuele functie-uitoefening en visie, zijn er een aantal overeenkomsten naar voren gekomen. Deze overeenkomsten worden hieronder weergegeven, waarbij deze tevens worden geladen met persoonlijke quotes. Ten eerste komt bij alle respondenten naar voren dat OGW een methodiek is waar je ergens in je loopbaan mee in aanraking komt, die bij jou als persoon moet passen en die je je eigen maakt, die in je bloed gaat zitten (R2). Voor de meeste respondenten is het al dusdanig lang geleden dat ze de OGW methodiek hebben leren kennen en leren toepassen, dat het dermate verweven is geraakt met hun persoon en hun persoonlijk functioneren, dat het anno 2016 lastig is om exact te duiden wat er precies veranderd is in hun handelen. Ik weet niet of ik zoveel anders doe als ik deed, want uiteindelijk gaat het erom of je oplossingsgericht werken omarmt. Het wordt iets van jezelf. Wat het je wel geeft is taal waarmee je wat je doet woorden kunt geven. Ik ben niet plotseling iets anders gaan doen. Oplossingsgericht managen an sich betekent voor mij niks, behalve een context die je meeneemt waarin je wordt opgeleid of waarin je dingen meeneemt in datgene wat je in jezelf herkent. Het moet resoneren met de manier waarop je in het leven staat. (R1). Ten tweede is een overeenkomst in de antwoorden van alle respondenten dat OGW hen in staat stelt om te kunnen focussen op de vooruitgang en ontwikkeling van hun organisatie, met visie en koersbepaling richting de stip op de horizon. OGM herken je in mij doordat ik het voorbeeld geef, in gedrag. Dat herken je doordat ik altijd met een open deur werk, benaderbaar ben. Dat mensen bij mij komen om advies over zaken waar ze mee worstelen, dat ze een hoge mate van verantwoordelijkheid hebben, dat ik mij eigenlijk alleen maar bemoei met wat er zou gebeuren tav de stip op de horizon, onze droom, onze visie. En hoe dat gedaan wordt, dat bepalen mensen zelf. En daarmee krijg je dus een bepaalde sfeer waarin mensen heel enthousiast bezig zijn met hun werk. (R3). 27

32 Tevens is OGW een benadering die juist past bij dilemma s en vraagstukken die niet kortcyclisch en technisch op te lossen zijn Voor één van de respondenten betekende OGW een nieuwe manier van denken die me geholpen heeft mij moeilijke en stressvolle periodes in de organisatie, ten tijde van reorganisatie. Het heeft me geholpen om anderen betrokken te houden en ondanks de beperkingen van de ellendige tijd, we toch een positieve sfeer onderling konden houden. Ten derde wordt door alle respondenten het belang van het maken van fouten benoemd, niet alleen als mogelijkheid om te leren, maar als voorwaarde om te kunnen leren. Het maken van fouten heeft vanuit hun directeurspositie geen focus, maar er wordt gestimuleerd om de gemaakte fouten open te maken, zodat niet alleen diegene zelf, maar ook een ander ervan kan leren. Om dit in de organisatie te stimuleren benoemen drie respondenten dat ze hun eigen fouten ook expliciet laten zien en benoemen. Ik ben minder gericht op risicobeheersing en ik maak mijn missers ook zichtbaar. Ik maak ze juist zichtbaar. (R3). Ten vierde komt bij de respondenten naar voren dat Oplossingsgericht werken in essentie gaat over de ander in zijn kracht zetten, de ander ondersteunen en faciliteren om een betere professional te worden. Het heeft een vorm van altruïsme in zich, waardoor men gericht is op het gemeenschappelijke belang en elkaar. Dit ontstaat mede door een bewustzijn dat resultaten niet afgedwongen kunnen worden, maar slechts kunnen worden bereikt door de ander daadwerkelijk in staat te stellen dit te realiseren. Door de gemeenschappelijkheid en de regie bij de ander te laten, wordt het leiding geven aan de organisatie er voor de directeur zelf lichter van. Doordat er meer gemeenschappelijkheid wordt gecreëerd door OGW, wordt het voor mij als manager ook lichter. Voorheen voelde ik me veel meer zelf overal verantwoordelijk voor, nu doen we het met elkaar. (..) Je creëert ook een atmosfeer van hoop en gezamenlijkheid. (R2). Tenslotte komt duidelijk naar voren dat OGW niet alleen een benadering is die je leert toepassen door training en scholing, maar dat het gaat om een manier van denken en werken die bij je persoon(lijkheid) moet passen. Training en scholing is met name van belang als het gaat om het aanleren van oplossingsgerichte taal en gesprekstechniek die dusdanig is dat je door je manier van vragen stellen en in gesprek gaan, bewerkstelligt dat mensen zelf eigenaar worden van hun eigen proces en zelf aan de slag gaan met hetgeen ze willen bereiken. OGW moet je je eigen maken, anders glijdt het van je af, dan is het niet meer dan een instrumentje, een middeltje. En dat houdt nooit lang stand. Het moet bij je passen als mens. (R5) Hoewel ik het wel in mijn vorming en scholing heb meegekregen, heb ik altijd het gevoel gehad dat sturen door autoritair leiderschap en klassiek management niet effectief was. Bij de landmacht en bij Shell leren ze niet leading from behind... Ik heb bij Stork eigenlijk geleerd hoe het gaat als je mensen stimuleert om zelf dingen te gaan doen en verantwoording over te laten aan anderen, dingen los te laten. Ik merkte dat ik dat veel leuker vond en dat het effectiever was. Een oplossingsgerichte managementopleiding was voor mij de omslag naar het oplossingsgerichte denken. Ik heb bijna alle opleidingen op dit gebied gedaan en nu ben ik er zelf ook over gaan schrijven en ben ik docent. Het is op m n pad gekomen en het past bij mij, dat is van belang. (R3) 28

33 Ook als het gaat over dat OGW moet passen bij wie je bent, komt het element macht naar voren, vanuit het directie perspectief. Er zullen best veel bestuurders zijn die OGW niet zullen adopteren: het heeft te maken met controle. Als jij in control wilt zijn, de touwtjes in handen wilt hebben, dan lukt het niet om op je handen te gaan zitten en een stukje macht weg te geven. De ander krijgt namelijk meer controle over zijn eigen ontwikkeling. (R5). Hoe reflecteer je op jezelf, kun je kwaliteit om je heen verdragen, kun je mensen in hun kracht zetten, kun je talent zien bij mensen, dat is eigenlijk de essentie. Het gaat om anderen om je heen sterker maken, uiteindelijk mogelijk sterker dan jezelf. Als je jezelf tot lat maakt waar niemand overheen mag groeien, tja. Dus op het moment dat je wakker wordt in een wereld waar dus niemand beter is dat jij, dan is de enige conclusie die je kan trekken dat je niet het lef hebt gehad goed om je heen te kijken, want het is natuurlijk bespottelijk om te bedenken dat dat echt zo is. (R1) 4.7. Kenmerken OGManager Bij dit onderdeel komen een aantal elementen naar voren die veelal tijdens de interviews in een eerder stadium benoemd zijn. Tijdens de gesprekken maakten de respondenten niet expliciet een onderscheid tussen Oplossingsgericht Management en de oplossingsgerichte manager. Samenvattend kwamen de volgende punten naar voren die als kenmerkend zijn genoemd voor de Oplossingsgerichte manager: Training en scholing is essentieel, maar minstens zo essentieel is het of OGW persoonlijk bij je past. Dit is van cruciaal belang bij een van de voorwaarden bij het succesvol kunnen toepassen van OGW: authenticiteit. Ook de kwaliteit van de scholing wordt genoemd in de zin dat goede scholing bepalend is omdat je anders het risico loopt om alleen trucjes aangeleerd te krijgen. Een cursus is mooi, maar je moet het ook wel in je hebben. Vaardigheden kun je ontwikkelen, maar het is een paradigma waarin je je moet kunnen bewegen. (R1). Scholing, training, intervisie is belangrijk, je managers aan wie je leiding geeft, laten scholen, zodat OGW wel een bodem heeft en iedereen dezelfde taal spreekt. Scholing ook blijven herhalen, je valt makkelijk terug in de oude groef van problem solving. (R2). Een oplossingsgerichte manager stuurt op output en beschikt over originaliteit en creativiteit om op een andere manier naar bestaande situaties te kijken. Tevens kenmerkt de oplossingsgerichte manager zich doordat hij gericht is op het sterker maken van de ander. En sterk maken van de ander betekent soms jezelf overbodig maken en dat betekent dat je geen baan meer hebt, management is datgene regelen wat een ander niet kan regelen om te zorgen dat het werkproces goed verloopt, maar wat als je het zo wil organiseren dat een ander zijn eigen werkprocessen zelf mag organiseren? (R1). Het sterker maken van de ander impliceert dat de ander (managers, professionals, medewerkers) meer mandaat moet krijgen, een groter veld waarover ze beslissingen kunnen nemen. Vanuit het perspectief van de directie geef je ruimte, ruimte om te ontwikkelen en daarbij hoort onlosmakelijk ruimte om fouten te maken. 29

34 Wat betreft de attitude van de oplossingsgerichte manager is opgemerkt dat het gaat over een dienende, bescheiden attitude. Je moet een bescheiden manager zijn, een oplossingsgerichte manager is een bescheiden manager, heeft weinig ego. En als je een groot ego hebt, kun je er heel slecht tegen om mandaat af te staan en je hebt ook veel minder management nodig. Minder macht bij jezelf houden als manager. (R2). Ik ga ervan uit dat als ik er niet ben en niks doe, dan gaat het hier goed en als ik er ben, gaat het misschien nog ietsje beter. (R3). 30

35 5. Conclusie Op basis van de gegenereerde data worden in dit hoofdstuk antwoorden geformuleerd op de onderzoeksvraag zoals die geformuleerd is in hoofdstuk 1 en tenslotte vindt er reflectie plaats op het onderzoek. Onderzoeksvraag Welke elementen van Oplossingsgericht Werken zijn bruikbaar en nuttig in Oplossingsgericht Management en is de toegevoegde waarde ervan in de bestaande management context? Er zijn twee deelvragen vastgesteld die leiden naar het beantwoorden van de onderzoeksvraag: 1. Welke elementen van Oplossingsgericht Werken vanuit de oorspronkelijke therapeutische context zijn van toegevoegde waarde in de management context? 2. Wat voegt Oplossingsgericht Management toe aan de bestaande management context? Is het, van oorsprong therapeutische model, van toegevoegde waarde in de management context? 5.1. Conclusies Er kunnen enkele conclusies worden geformuleerd op basis van de onderzoeksresultaten die zijn verkregen en deze conclusies geven antwoord op de onderzoeksvraag en haar twee deelvragen. Welke elementen van OGW in de therapeutische context zijn van toegevoegde waarde in de management context? In deelvraag 1 staat de vraag centraal welke elementen van Oplossingsgericht Werken vanuit de oorspronkelijke therapiecontext transferabel zijn naar de managementcontext. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het niet alleen gaat om een groot aantal elementen die toepasbaar zijn, maar dat het in essentie gaat over dezelfde basisprincipes. In figuur 5.1 wordt dit zichtbaar gemaakt, uitganspunt hierbij is het conceptueel model van de onderzoeksvraag (zie figuur 1.1. p 9). De te onderzoeken elementen zijn in dit model weergegeven door W, X, Y, Z. Naast de genoemde vier basisprincipes komt naar voren dat de belangrijkste elementen van Oplossingsgericht management zijn: Beschouwen en benaderen van oplossingen als andere entiteiten dan problemen; Een positief mensbeeld waarbij management ten dienste staat van de ander; Oplossingsgericht werken oogt simpel, maar vraagt goede scholing en training; Naast scholing en training is het een methodiek die geïnternaliseerd moet worden wil het effectief zijn, anders ontstijgt OGW niet het niveau van het gebruiken van oplossingsgerichte taal als truc om te komen tot succes; Het werken vanuit de drie mandaatrollen: begeleider, beheerder, leider. Ondanks dat de managementcontexten veel gevarieerder zijn dat de oorspronkelijke cliënthulpverlener situatie van therapie en begeleiding, wordt OGW succesvol toegepast door en voor managers. Bij de variatie in management contexten moet worden gedacht aan: stijl van leidinggeven, coaching, projectmanagement, kwaliteitsmanagement, organisatieontwikkeling, mediation, loopbaanbegeleiding, etc. 31

36 Zowel in OGM als in OGW staat centraal dat je de ander een andere manier van realiteitscreatie wilt ontlokken, zowel managers als hulpverleners schetsen voor de ander een context waarbij de ander wordt geholpen om zichzelf te helpen. OGW OGM Management context Wat voegt Oplossingsgericht Management toe aan de bestaande managementcontext? Dit onderzoek laat zien dat Oplossingsgericht managen is een zeer waardevolle toevoeging biedt aan de bestaande managementmodellen. Toevoeging is een term die volgens de respondenten van het onderzoek de lading niet dekt, het gaat om een paradigmashift van een klassieke, hiërarchische managementbenadering waarbij problemsolving centraal staat, naar een oplossingsgerichte manier van managen waarbij sturing plaatsvindt door los te laten. Door het sturen op output wordt de regie bij de medewerkers, bij de professionals belegd. Dit onderzoek laat zien dat de toegevoegde waarde wordt ervaren door een aantal kenmerken van Oplossingsgericht management. De toekomstgerichtheid, waardoor men gericht is op perspectief en ontwikkeling; Manier van managen die gericht is op eigenaarschap en het bevorderen ervan. Daarmee past OGM in een organisatie die haar professionals in the lead wil laten van hun vakmanschap. Sturingsmechanisme gericht op sturen van output, dit heeft onder andere tot gevolg dat er ruimte ontstaat voor empowerment van medewerkers, managers zich kunnen richten op het faciliteren en ondersteunen van hun professionals en directies in staat zijn om leiding te geven grote organisaties. 32

37 Oplossingsgericht Management levert een bijdrage aan de verbetering van de bedrijfsresultaten: daling van het ziekteverzuim, stijging van de klant- en medewerkerstevredenheid, stijging van productiecijfers, terugdringen van inefficiëntie en financiële besparingen. Een opvallende uitkomst van het onderzoek is dat naar voren is gekomen dat OGM betekenis heeft voor het persoonlijk functioneren en welbevinden van directeuren doordat hun belasting er lichter van wordt. Het onderzoek identificeerde enkele belangrijke randvoorwaarden voor succesvolle toepassing van Oplossingsgericht management, namelijk type persoonlijkheid en type organisatie. Scholing en training is belangrijk bij het leren toepassen van de methodiek en in dat opzicht kan iedereen het leren, maar uit het onderzoek komt ook duidelijk naar voren dat het een methodiek is die bij je persoon en persoonlijkheid moet passen. Op organisatieniveau kan de vraag worden gesteld of OGM ook tot succes kan leiden als de belangrijkste voorwaarden daarvoor ontbreken en er sprake is van een klassiek gestructureerde en hiërarchisch georganiseerde organisatie. Juist in de cruciale elementen van OGW schuilen tegelijkertijd de randvoorwaarden voor succesvolle toepassing. De resultaten van het onderzoek bevestigen het theoretisch kader op de meest belangrijke punten. OGM biedt een waardevolle toevoeging. Het is daarmee niet verworden tot een heilige graal in management, OGM zet zich op belangrijke punten af tegen de heersende klassieke managementopvattingen en staat tegelijkertijd op de schouders ervan en voegt op belangrijke punten toe Reflectie Deze paragraaf bestaat uit een reflectie op het afstudeeronderzoek, hierbij komen de sterktes en zwaktes van het onderzoek aan bod. 1. Door d e beperking in de beschikbare tijdsduur voor de uitvoering van het onderzoek heeft de onderzoeker een beperkt aantal respondenten kunnen betrekken in het onderzoek. Mogelijk had eenzelfde onderzoek op grotere schaal tot een andere variëteit in antwoorden geleid. 2. Met betrekking tot de betrouwbaarheid van de inhoudsanalyse kan worden opgemerkt dat er, gezien de beperking in tijdsduur, niet een data-analyse door een tweede onderzoeker heeft plaatsgevonden. De codering van de transcripten en de interpretatie zijn daardoor niet gecontroleerd. Ondanks het gebrek hieraan, is het de verwachting van de onderzoeker dat er bij een tweede analyse geen grote verschillen worden vastgesteld. Deze verwachting komt voort uit het feit dat de respondenten dezelfde theoretische achtergrond hadden aangaande OGW. Tijdens de interviews werd naar kenmerkende gedragsaspecten en communicatie gevraagd en de respondenten gebruikten hierbij dezelfde terminologie. Daardoor leidde dit bij de codering en data-analyse tot weinig interpretatiemoeilijkheden. 3. Objectiviteit van de onderzoeker: ondanks het feit dat de onderzoeker zelf geschoold practitioner is in de oplossingsgerichte manier van werken en denken en daarmee in dat opzicht niet objectief, heeft dit niet geleid tot een beperking van het onderzoek aangezien het om een verdieping ging van de Oplossingsgerichte benadering in een andere dan de oorspronkelijke context, namelijk de managementcontext. Om de validiteit te verhogen is in de interviews een vraag opgenomen die specifiek vraagt naar situaties of omstandigheden waarbij OGW niet werkt en niet toegepast kan worden. Hierbij zijn ook situaties en type organisaties benoemd waarbij het 33

38 vermoeden is dat OGW niet werkt of moeilijk toepasbaar is. Dit zou mogelijk onderwerp van vervolgonderzoek kunnen zijn. 4. Dit onderzoek heeft zich gericht op de toegevoegde waarde van Oplossingsgericht Management. Bij de opzet en uitvoering van het onderzoek is ervoor gekozen om te proberen tot de kern en essentie van OGW te komen, om die reden zijn ook alleen respondenten benaderd die zelf ervaren OGW practitioner zijn. Het past niet binnen de scope van dit onderzoek om bijvoorbeeld criticasters van OGW te benaderen om de OGW methode te falsificeren. Dat zou interessant kunnen zijn voor eventueel vervolgonderzoek naar OGW als één van de waarderende managementbenaderingen die afgezet wordt ten opzichte van andere managementbenaderingen. 5. Het ontbreekt aan systematisch wetenschappelijk onderzoek naar Oplossingsgericht Werken in Nederland en naar Solution Focus internationaal. Voor de wetenschap enerzijds en de praktische relevantie anderzijds is het van belang dat er empirisch onderzoek naar Oplossingsgericht werken plaatsvindt en de effectiviteit ervan. Ook in dit exploratieve onderzoek kwam naar voren dat er behoefte is aan verdere ontwikkeling van het wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit en resultaten van Oplossingsgericht denken en werken. 34

39 Literatuur en bronnen Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M. & Meer-Middelburg, van der, A.G.E. (1996). Basisboek open interviewen. Houten: Stenfert Kroese. Bakker, J.M., & Bannink, F.P. (2008). Oplossingsgerichte therapie in de psychiatrische praktijk. Tijdschrift voor Psychiatrie, 50(1), Bannink, F.P. (2006a). Oplossingsgerichte Vragen. Handboek Oplossingsgerichte Gespreksvoering. Amsterdam: Harcourt Book Publishers. Bannink, F.P. (2006b). De geboorte van oplossingsgerichte, cogniteive gedragstherapie. Gedragstherapie, (39(1), Bannink, F.P. (2007a). Solution Focused Brief Therapy. Journal of Contemporary Psychotherapy, 37(2), Bannink, F.P. (2007b). Solution Focused Mediation: the future with a difference. Conflict Resolution Quarterly, 25(2), Bannink, F.P. (2008). Posttraumatic Succes: Solution Focused Brief Therapy. Brief Treatment and Crisis Intervention, 8(3), Bannink, F.P. (2009). Solution Focused Conflict Management in Teams and in Organisations. InterAction The Journal of Solution Focus in Organisations, 1(1), Berg, I.K,, & Szabó, P. (2005). Brief coaching for lasting solutions. New York: Norton. Brink, E. van den (2006). Zoek geen problemen maar oplossingen: een model voor gezondheidsgerichte GGz. GGzet Wetenschappelijk, 10(2), Buckingham, M. & Clifton, D.O. (2007). Ontdek je sterke punten: een revolutionair programma om unieke talenten te ontwikkelen. Utrecht: Spectrum. Cauffman, L. (2003). Oplossingsgericht management & coaching. Simpel werkt het best. Utrecht: Lemma. Cauffman, L. (2010). Simpel: Oplossingsgerichte positieve psychologie in actie. Den Haag: Boom Lemma. Cladder, H. (2010). Oplossingsgerichte korte psychotherapie. Amsterdam: Pearson Assessment and Information. Cockburn, J.T., Thomas, F.N., & Cockburn, O.J. (1997). Solution-focused therapy and psychosocial adjustment to orthopedic rehabilitation in a work hardening program. Journal of Occupational Rehabilitation, 7(2), Corcoran, J., & Pillai, P. (2009). A review of the Research on Solution-Focused Therapy. British Journal of Social Work, 39(2), Cooperrider, D., & Whitney, D. (2001). Appreciative inquiry. Berrett-Koehler. DiCicco-Bloom, B., & Crabtree, B.F. (2006). The qualitative research interview. Medical Education, 40(4), Dierolf, K. (2006). Solution focus tackles complexity. In M. McKergow & J. Clarke, Solutions focus working ( ). Cheltenham, UK: Solutions Books. 35

40 Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste. Bert Bakker Dooley, D. (2001). Social research methods. New Jersey: Prentice Hall. Downs, C.W. & Adrian, A.D. (2004). Assessing Organizational Communication. Strategic Communication Audits. New York: The Guilford Press. Froerer, A.S., Smock, S.A., & Seedall, R.B. (2009). Solution-Focused Group Work: Collaborating with the Client Diagnosed with HIV/AIDS. Journal of Family Psychotherapy, 20, Gingerich, W.J., & Eisengart, S. (2000). Solution-Focused Brief Therapy: A Review of the Outcome Research. Family Process, 39(4), Greene, J., & Grant, A.M. (2003). Solution-focused coaching: Managing people in a complex world. London: Momentum. Goei, S.L., & Bannink, F.P. (2005). Oplossingsgericht werken in remedial teaching. Remediaal, Tijdschrift voor leer- en geragsproblemen in het vo-bvo, 5(3), Isebaert, L. (2007). Praktijkboek Oplossingsgerichte cognitieve therapie. Utrecht: De Tijdstroom. Jackson, P. & McKergow, M. (2002). Trends in bedrijf, Oplossingsgericht denken. Zaltbommel: Thema. Jong, de, P. & Berg, I.K. (2004). De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte gesprekstherapie. Amsterdam: Hartcourt Book Publishers. Klingenstierna, C. (2001). Solution-focused group therapy with long term sickness absence a comperative study with participants on sick leave more than six months. Unpublished MSc. Psychology thesis, Uppsala University, Sweden. Lindfors, L., & Magnusson, D. (1997). Solution-Focused therapy in prison. Contemporary Family Therapy, 19(1), Linley, P.A. & Harrington, S. (2005). Positive psychologie and coaching psychology: Perspectives on integration. The Coaching Psychologist, 1, McDonald, A. (2007, 2011). Solution Focused Therapy, Theory, Research & Practice. London: Sage. McKergow, M. (2005). Positive approaches to organisations and people. In M. McKergow & J. Clarke, Positive approaches to change, (1-11). Cheltenham, UK: Solutions Books. Miller, K. (2006). Organizational Communication, approaches and processes. Belmont: Thomson Wadsworth. Miller, S.D., Hubble, M.A. & Duncan, B.L. (1996). Handbook of solution-focused brief therapy. San Francisco: Jossey-Bass. Patton, M. (1990). Qualitative evaluation and research methods. Beverly Hills, CA: Sage. Newsome, W.S. (2004). Solution-focused brief therapy group work with at-risk junior high school students: Enhancing the bottom line. Research on Social Work Practice, 14(5), Philipsen, H., & Vernooy-Dassen, M. (2004). Kwalitatief onderzoek: nuttig, onmisbaar en uitdagend. Huisarts en Wetenschap, 47(10),

41 Rappaport, J. (1981). In praise of a paradox: A Social policy of empowerment over prevention. American Journal of Community Psychology, 9(1), Roeden, J. & Bannink, F. (2007). Handboek Oplossingsgericht Werken met licht verstandelijk beperkte clienten. Amsterdam: Hartcourt Book Publishers. Roeden, J.M., Bannink, F.P., Maaskant, M.A., & Curfs, L.M.G. (2009). Solution-focused brief therapy with persons with intellectual disabilities. Journal of Policy and Practise in Intellectual Disabilities, 6(4), Schmitz, L., & Waldman, J. (2000). Mitarbeitergespräche. Lösungsorientiert klarkonsequent. Vienna: Uebereuter Wirt. Senge, P.M. (1990). De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisaties. New York: Doubleday. Stam, P., & Bannink, F.P. (2008). De oplossingsgerichte organisatie. Kinder- &Jeugdpsychotherapy, 35(2), 1-6. Stams, G.J., Dekovic, M., Buist, K., & Vries, L., de (2006). Effectiviteit van oplossingsgerichte korte therapie: een meta-analyse. Gedragstherapie, 39(2), Teggelaar, J., Bosch, van den,j. & Monster, T. (2008). Oplossingsgericht werken met mensen met een verstandelijke handicap. Barneveld: Uitgeverij Nelissen. Trepper, T.S., Dolan, Y., McCollum, E.E., & Nelson, T. (2006). Steve De Shazer and the future of Solution-Focused Therapy. Journal of Marita land Family Therapy, 32(2), Visser, C., & Butter, R. (2008). De effectiviteit van oplossingsgericht werken en clientgeleide contractering bij coaching en advisering: lessen uit de psychotherapie. Gedrag & Organisatie, 21(1), Visser, C. & Schlundt Bodien, G. (2002). Solution Focused Coaching: Simply Effectives. Via: Westra, J., & Bannink, F.P. (2006). Simpele oplossingen! Oplossingsgericht werken bij mensen met ene licht verstandelijke beperking (1). PsychoPraxis, 8(4),

42 Bijlages 38