Hoe bevorder je engagement

Transcriptie

1 Hoe bevorder je engagement Huib Koeleman, hand- out % van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 66% dus niet (Effectory onderzoek 2014). Een ruime meerderheid heeft dus niet de baan van hun dromen, maar voert het werk naar behoren uit. Die 34% klinkt weinig, maar is dat zo? En wat kan een organisatie doen om de bevlogenheid te vergroten? Hoe kunnen we werken aan Employee engagement? Engaged, wat is dat? Employee engagement: zorgen dat je de organisatie zo inricht dat medewerkers het naar hun zin hebben en optimaal kunnen functioneren. Zodat ze, zoals Amerikaanse vakliteratuur het beschrijft, the extra mile willen lopen. Of liever nog the extra mile willen rennen. Medewerkers die engaged zijn, praten enthousiast over hun vak, hun werk en hun werkgever. Deze medewerkers zijn minder vaak ziek en zijn trouw aan hun werkgever. Kortom, ze werken harder. Medewerkers die engaged zijn voelen zich verbonden met hun collega s én met de organisatie. Hun waarden en de waarden van de organisatie vertonen veel overlap. Die betrokkenheid heeft niet alleen voordelen voor de medewerkers zelf. Met engaged medewerkers komen klanten eerder terug en neemt de omzet (en ook vaak de beurskoers) toe. Het gaat dus niet alleen om een gezellige werksfeer, maar ook om organisatiedoeleinden. Zeer interessant dus, zeker in tijden van concurrentie. En dat maakt

2 het voor werkgevers aantrekkelijk om te zorgen voor een omgeving waar betrokken medewerkers floreren. Hoe zorg ik als werkgever voor betrokkenheid? Betrokkenheid is niet hetzelfde als medewerkerstevredenheid, of het creëren van een fijne werksfeer. Het is namelijk niet gezegd dat een fijne sfeer productie verhogend werkt. Er zijn verschillende acties mogelijk om betrokkenheid van medewerkers echt te verhogen. Daarbij is sprake van een soort Maslov piramide. Je moet zorgen dat je eerst de basis op orde hebt, voordat je een niveau hoger kan gaan zitten. Het eerste waar je aan moet werken zijn de condities. Mensen willen gewoon een werkomgeving waar ze lekker aan het werk kunnen. Dat is voor een deel de kantoorinrichting, die moet voldoen aan de (arbo)eisen, maar ook is het fijn als de techniek goed werkt. Het zijn vaak de kleine ergernissen die onvrede kunnen veroorzaken; problemen met inloggen met de computer, technische apparatuur in de werkplaats die het niet doet, koffie die niet te drinken is. Deze basis heeft dus in eerste instantie aandacht nodig. Met de nieuwe vormen van (flex)werken is dat nog beter in te vullen. Daarnaast is het op dit basisniveau belangrijk dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht en waar hun werk aan bijdraagt. Als deze basis aanwezig is, komt niveau 2: het krijgen van erkenning. Medewerkers willen feedback op het werk dat ze doen. Het liefst natuurlijk positieve feedback, maar ook tips om het werk beter of efficiënter te kunnen doen. Men wil leren van de baas én van collega s. Niet een keer per jaar in een jaargesprek, maar elke week door met collega s te praten hoe het werk nog beter kan. Continu verbeteren door goede horizontale communicatie en feedback.

3 Daarmee komen we weer een niveau hoger: is er een match tussen de medewerker en de organisatie. Komen de waarden van beiden overeen. Heeft hij of zij maatjes gevonden die net zo gedreven zijn in werk als zijzelf? Zijn de denkbeelden van de organisatie jouw eigen denkbeelden? Hoe gaat de organisatie om met inclusie? Is er ruimte voor eigen invulling en inbreng? Wordt naar medewerkers geluisterd? Belangrijke factoren om dit niveau te halen. Daarmee komen we bij het laatste onderdeel: ruimte voor groei en ontwikkeling. De medewerker kan leren in het werk, en krijgt de mogelijkheid zich te blijven ontwikkelen, ook met aanvullende trainingen en opleidingen. In het volgende blog zal ik stil staan bij de rol van interne communicatie bij engagement.

4

5 Hoe interne communicatie kan helpen bij het vergroten van betrokkenheid Ik zie het helemaal voor me, een interne campagne: Ben jij al engaged? Maar dat zal het waarschijnlijk niet doen. Natuurlijk kan je intern een medewerker van de maand of jaar verkiezen en daar de mate van engagement als belangrijke factor mee laten wegen. Maar gesprekken met collega s, goed teamoverleg en face- to- face contact met de leidinggevende zijn het belangrijkst. Maar eigenlijk begint communicatie rond engagement extern! De werving en selectie van nieuw personeel. De wijze waarop je de organisatie neerzet en de selectie van de kandidaten is zeer bepalend voor het personeel dat je binnen krijgt, en daarmee de mate van engagement. Een mooi voorbeeld dat ik tegenkwam: een sollicitatie commissie die bewust divers kleedt, van strak pak tot casual, zodat sollicitanten zich snel thuis zouden voelen. Het hele instroom- doorstroom- uitstroom beleid van je organisatie speelt daarbij een belangrijke rol. Collega s en intranet Als mensen eenmaal binnen zijn dan speelt de communicatie ter ondersteuning van de engagement- piramide een belangrijke rol: onboarding genoemd. Voor de condities is het makkelijk kunnen vinden van huishoudelijke en taakinformatie van belang. Weten waar je wie en wat kan vinden. Vroeger kon je voor vragen een helpdesk bellen, tegenwoordig heb je daar een tutorials voor op collaborative intranet. Er zijn natuurlijk heel handige social media- achtige systemen die bijvoorbeeld hebben om documenten beter te verwerken. En

6 augmented reality, waarbij je via je smartphone aanwijzingen krijgt voor technische ingrepen. Voor de laag erkenning is directe feedback van belang. Een cultuur waarin collega s elkaar aanspreken op goed en minder goed werk, en niet in een ivoren toren alles van elkaar goed vinden. Ook direct leidinggevenden zullen hun teamleden directer aan moeten spreken. Hoe beter de relatie met de direct leidinggevende, hoe groter het gevoel van betrokkenheid. Bij de match- en groeilagen is communicatie over kernwaarden en competenties een ingang. Hoe kom je er als medewerker achter dat je collega s eenzelfde werk- ethos hebben? Wat is het beleid rond discriminatie en inclusie? Door te praten over wensen en verwachtingen! Tijd te besteden aan de corporate story en het waarom van de organisatie. En hoe jouw werk bijdraagt aan de organisatie. Door ruimte te scheppen voor inbreng in beleid. Bottom- up communicatie en dialoog en, nog mooier, ruimte voor co- creatie. Persoonlijke communicatie is uiteindelijk het belangrijkst. Er is ook nog een andere belangrijke communicatierol; die van de CEO. Hij of zij kan een belangrijke rol spelen door het met passie te praten over de visie en doelen van de organisatie. Goede gesprekken en interne social media kunnen helpen engagement te vergroten. Informatie hoeft niet meer centraal te worden opgeslagen maar kan breed worden gedeeld. Zo kan je via een intern chat- platform suggesties verzamelen voor nieuwe wijzen van werken. Iedereen kan suggesties aandragen. De groep kan dan beoordelen welke suggestie het beste past en met reacties komen tot nog betere varianten. De community komt dus met elkaar tot verbetering van het werk, zonder dat er een baas aan te pas heeft hoeven komen. Ten slotte Dat 34% van de medewerkers betrokken is op het werk is best een hoge score. Maar het kan altijd beter. Interne communicatie levert een belangrijke bijdrage bij Employee Engagement. Maar interne communicatie kan het niet alleen. Er is een goede mix nodig van HR- interventies, interne communicatie en een communicatieve stijl van leiding geven. Een afdeling communicatie kan een belangrijke rol spelen in het creëren van kanalen voor dialoog en het coachen van chefs en lijnmanagers, zodat communicatie beter loopt. Maar ook als alles goed geregeld is, zullen niet alle medewerkers voor 100% betrokken zijn op het werk. Accepteer dat veel mensen werken om te leven en de hypotheek te betalen. En met die instelling hoeft niets mis te zijn.

7 I LOVE MY JOB 3: STORIES EN KERNWAARDEN Creëer dialoog en betrek veel mensen, maar zonder directie wordt het niets. Het versterken van de betrokkenheid van medewerkers (of in mooi Engels engagement) is een belangrijk thema voor interne communicatie. Dit heeft alles te maken met de toename van het aantal millennials. Deze medewerkers zijn niet op zoek naar een baan om de huur of hypotheek te betalen; ze willen werken bij een organisatie die past bij hun eigen waarden en doelen. Om hen te bereiken wordt belangrijk ze te betrekken bij de corporate story en de kernwaarden; het waarom van werken bij de organisatie. Maar hoe richt je het proces rond de corporate story en kernwaarden zo in dat het product ook echt wordt gebruikt? Corporate story, nodig de directie uit CEB Londen heeft recent onderzoek gedaan naar narratives in het bedrijfsleven. Tweederde van de onderzochte organisaties had een corporate story. Ondanks de investering in de story werd van die verhalen maar in 50 procent van de organisaties echt gebruik gemaakt. Er bleek een relatie te bestaan tussen de betrokkenheid van de directie bij het ontwikkelen van de narrative en het daadwerkelijke gebruik. Als de narrative zonder de top was ontwikkeld (bijvoorbeeld door de afdeling communicatie), dan was de kans klein dat deze echt werd gebruikt. Hoeveel anderen ook waren betrokken. Het blijkt dus essentieel te zijn om de directie aan tafel te hebben al bij het ontwikkelen van de corporate story. Om met de directie en andere betrokkenen tot een goede narrative te komen, heeft de communicatieadviseur wel een belangrijke rol. Deze moet ervoor zorgen dat er gedurende het proces geen projectie plaatsvindt (aannemen dat de ander hetzelfde zal denken als jij), dat ceo s niet te snel de meningen van anderen afkeuren en dat steeds wordt gekeken of de ideeën wel aanhaken bij de medewerkers en de klanten. Kernwaarden Naast de narrative blijven de kernwaarden belangrijk om het waarom duidelijk te maken. De directie is de partij die de discussie rond de kernwaarden start, maar is niet de enige die bij het ontwikkelen van die waarden betrokken is. Diverse organisaties zijn erin geslaagd vele lagen in de organisatie te betrekken. De kernwaarden waren hierbij niet in beton gegoten, maar konden zich ontwikkelen. Groot voordeel hiervan is, dat medewerkers zien dat er echt wat met hun inbreng wordt gedaan. Veel organisaties bieden vervolgens ook de ruimte aan medewerkers om voorbeelden van passend kernwaarde- gedrag te delen.

8 Check: waar zit je engagement

9 1. Meten is weten Meet engagement van de medewerkers Kijk hierbij uit voor wenselijke antwoorden Kijk naar verschillende invalshoeken: Organisatie Management Team Individu 2. Ontwikkel positief beleid Bediscussieer welke interventies helpen om mensen beter te betrekken Denk aan HNW, carrierepaden, gelijke kansen, inclusie, onboarding, etc Bespreek in focusgroepen wat kansen en beperkingen zijn Voer drie verbeteringen in 3. Versterk relatie werk en organisatiedoel Verbind activiteiten van (staf)- afdelingen met de doelen van de organisatie Vertaal kernwaarden naar het dagelijks werk: bijvoorbeeld het maken van keuzes Creëer samenhang tussen corporate comms, marketing en interne comms 4. Beter goed gejat. Wat zijn inspirerende ideeën van andere organisaties Brainstorm hierover met een focusgroep Kijk welke (aangepast) zouden werken bij de eigen organisatie

10 5. In je kracht Is je HR- beleid gericht op de talenten van medewerkers? Is er ruimte om die talenten te ontdekken en ontwikkelen? Kunnen collega s elkaar op talent vinden? 6. Een leven lang leren. Leren kan door het bieden van opleidingen, maar ook Bevorder kennis management Creëer ruimte voor feedback, reflectie en intervisie Organiseer ontbijt- of lunchbijeenkomsten en kennis cafés Start interne stageplaatsen 7. Team co- creatie Inventariseer verbeterpunten voor het team Brainstorm over mogelijke oplossingen Zet de opties naast elkaar en laat het team stemmen Delegeer de uitvoering naar de teamleden 8. Lekker lezen Bevorder het lezen van alternatieve vormen van engagement Organiseer een ruilbeurs van goede boeken Organiseer stand- ups waar men nieuwe kennis kan delen 9. Bevorder feedback Ten eerste door de collega s en direct leidinggevenden Organiseer desnoods trainingen Maar ook Delen van leuke reacties van klanten Interne dank je wel- campagne Successen en likes delen op intranet Medewerker van de maand (gekoppeld aan kernwaarden) 10. Go with the flow Check: wanneer was je het laatst in een flow Wat was je aan het doen? Was het op een bepaald moment of locatie? Wat haalt je uit je flow? Wat kun je hier uit leren?

11 Neuroscience and change

12 COLLECTIVE ENGAGEMENT (H)erkenning van de inbreng van medewerkers is een belangrijke factor voor engagement. Hoe kom je erachter wat er speelt in je organisatie en welke thema s medewerkers belangrijk vinden? Hoe betrek je wereldwijd collega s bij innovatie? In dit blog bespreken we er twee: collective intelligence en collective ideas. Collective intelligence Unilever gebruikt een systeem waarbij medewerkers zelf ideeën kunnen aandragen, bijvoorbeeld welke factoren vind jij belangrijk voor meer betrokkenheid of Waarom werk jij nog steeds bij ons?. Collega s geven aan welke suggesties ze het belangrijkst vinden. Zo ontstaan wolken van discussies die lijken op een digitale open space. Uiteindelijk komen de meest herkenbare suggesties bovendrijven in een soort top- 10 suggesties die door de medewerkers zelf zijn geformuleerd en gescoord. Van crowdsourcing naar collective intelligence. Michael Silverman heeft dit systeem Crowdoscope ontwikkeld. Collective ideas Het wordt nog leuker als iedereen in de organisatie wordt uitgedaagd om mee te denken over innovatie. Hiervoor is een collaborative intranet een hulpmiddel. IBM heeft in de afgelopen jaren ervaring opgedaan met deze nieuw soort ideeënbus. Sandra Grieden lichtte in Berlijn het Cognitive Build- programma toe. Hierbij hanteren ze bij IBM de volgende stappen: 1. Start met een MOOC (Massive Open Online Courses), waarin het proces van design thinking wordt uitgelegd, inclusief de te nemen stappen voor de competitie. 2. Vervolgens kunnen mensen teams vormen (3 tot 50 personen). Dat kunnen mensen zijn van dezelfde locatie, maar leuker is het als er virtuele teams worden gevormd, met leden uit verschillende onderdelen van de organisatie. Hoe meer teams, hoe beter. Deze teams kunnen een idee lanceren. Bij IBM deden bijvoorbeeld teams mee. 3. Over deze 8000 ideeën wordt op het intranet gestemd. 4. Aan de hand van de stemming vindt een eerste schifting plaats. Een selectie van ideeën kon door de teams verder worden uitgewerkt. Deze teams konden gebruikmaken van een cognitive coach. 5. Vervolgens start de zogenoemde investeringsronde. Elke medewerker kreeg virtueel dollar, waarmee men in de verschillende voorstellen kon investeren. Dat kon door al het geld aan één idee te geven, maar ook door het te spreiden. De ideeënteams gebruikten allerlei methoden om hun idee aan te prijzen. Al met al een ronde die heel veel dynamiek teweegbracht. 6. De top- 50 teams werden uitgenodigd op het hoofdkantoor. Onder begeleiding konden ze het plan uitwerken. Elk project werd gepresenteerd aan de directie. Die

13 presentatie was wereldwijd online te volgen. Alle 50 teams werden beloond voor hun inzet. 7. Uiteindelijke zijn acht ideeën geselecteerd om uit te werken tot business cases voor wereldwijd gebruik. Succesfactoren bij deze wedstrijden: Houd de vaart erin, maar maak ook af en toe pas op de plaats om te kijken hoe het gaat en om successen te vieren. Bouw gamification- elementen in, om iedereen te enthousiasmeren (zie kader Serious games en gamification ). Je maakt gegarandeerd fouten, leer hiervan en neem de volgende stap. Als je wereldwijd werkt, geef dan iedereen de kans om mee te doen. Laat je waardering blijken aan alle deelnemers, ook aan degenen die al in een vroege fase zijn afgevallen. Houd het momentum vast. Betrokkenheid van medewerkers kan op verschillende manieren worden bevorderd, bijvoorbeeld door goed leiderschap en door dialoog te organiseren over beleid. Maar door hun intelligentie te gebruiken en mensen in organisaties echt te betrekken in woord en daad kom je nog verder. Steeds meer organisaties scheppen ruimte voor collectiviteit en creativiteit. Hierbij is geen sprake meer van strakke regie door de afdeling communicatie, maar is juist ruimte voor spontane acties. In alle strategieën werd goed geluisterd of de aanpak aansloeg en werden zaken naar behoefte bijgesteld of zelfs versneld. Huib