WATERSCHAPSWERK INNOVEERT! Visie op Innovatie

Transcriptie

1 WATERSCHAPSWERK INNOVEERT! Visie op Innovatie Unie van Waterschappen December

2 Voorwoord Innovatie. Een onderwerp dat volop leeft. Met gebruikmaking van creativiteit en vrijdenken proberen we verbeteringen aan te brengen in bestaande processen of technieken en daarmee slimme oplossingen aan te reiken voor maatschappelijke vraagstukken. Dat gebeurt ook volop in de wereld van het water. Recentelijk nog hebben Rijkswaterstaat en de Unie van Waterschappen afspraken gemaakt over het concept Building with Nature, waarbij we in ons werk gebruik maken van de kracht van de natuur. En met staatssecretaris Joop Atsma is een Green deal gesloten over de Energiefabriek, waarbij de afvalwaterzuiveringen uit het zuiveringsproces energie opwekken en schaarse grondstoffen zoals fosfaat terugwinnen. Innovaties vloeien voort uit het Bestuursakkoord Water met zijn focus op doelmatige uitvoering van de maatschappelijke wateropgaven in eigen land, maar bijvoorbeeld ook uit de Topsector water, dat sterk gericht is op economische ontwikkeling. De èchte noodzaak tot innoveren ligt vaak binnen de regionale wateropgaven, dus op het niveau van de waterschappen. Dáár worden de meeste innovaties geboren. Succesvolle concepten worden vervolgens overgenomen of verder uitgerold. Inmiddels kennen we al veel positieve ervaringen, heel veel ontwikkelingen en zo mogelijk nog veel meer enthousiasme. De prikkel tot innoveren komt bij de waterschappen dus van binnen uit. Kennis- en innovatieagenda s worden primair gevoed vanuit de eigen organisatie en veelal met steun van de STOWA geconcretiseerd. Het is daarbij heel mooi om te zien dat de zoektocht naar innovaties zich dwars door alle thema s heen beweegt. Vanaf 2007 hebben WaterWegers veel betekend voor innovatie en een innovatieve cultuur binnen de waterschapswereld. Vaak vervulden zij een actieve, aanjagende rol. Dat heeft heel veel in gang gezet. En hoewel met deze notitie het innovatieproces binnen de waterschapswereld in iets vastere structuren wordt vorm gegeven, heb ik goede hoop dat ook de WaterWegers in de toekomst een belangrijke rol kunnen spelen bij het initiëren en aanjagen van innovaties en andere zaken. Als WaterWeger of juist in een andere functie. De Unie van Waterschappen wil graag een steentje bijdragen aan het innovatieproces. Voor u ligt de innovatiestrategie van de Unie van waterschappen, Waterschapswerk innoveert. Het is (mede) tot stand gekomen op basis van de inbreng van de verschillende waterschappen. Waterschapswerk innoveert is een visie op de faciliterende rol die de Unie graag vervult in het innovatietraject. Om die faciliterende rol goed in te kunnen vullen is een goede wisselwerking tussen het Uniekantoor en de individuele waterschappen van cruciaal belang. Ik ben erg verheugd om te zien hoe verschillende partijen nu al aangeven een rol te willen spelen in de uitvoering van deze visie. Ik hoop van harte dat nog vele andere zullen volgen. Stefan Kuks, Dagelijks Bestuurslid Unie van Waterschappen portefeuillehouder kennisontwikkeling en innovatie

3 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Doelstelling De behoefte aan innovaties in het regionale waterbeheer lijken groot en de mogelijkheden talloos. Dit laat onverlet dat innoveren tijd kost en risico s met zich mee brengt. Dit werpt enerzijds de vraag op wat de drijfveer is achter de behoefte tot innoveren en op welke wijze waterschappen vanuit hun maatschappelijke taak hieraan invulling geven. Anderzijds werpt het de vraag op, op welke wijze de Unie van Waterschappen een bijdrage kan leveren aan het verwezenlijken van innovaties bij waterschappen en het zichtbaar maken van het innoverende vermogen van waterschappen. Het credo onbekend maakt onbemind lijkt op dit moment van toepassing op de waterschappen als innoverende overheid. In haar Bestuursprogramma heeft de Unie van Waterschappen de volgende ambitie geformuleerd: Waterschappen zijn in 2013 erkend en zichtbaar als innovatieve overheid. De gedachte achter deze ambitie is dat het breed uitdragen van de innovatieve resultaten van de gezamenlijke waterschappen, een belangrijke randvoorwaarde is om een rol van betekenis te spelen bij de programmering van overheidsprogramma s en onderzoeks- en kennisinstellingen op het gebied van innovaties. Deze positionering is ook van belang om als aantrekkelijke werkgever en als aantrekkelijke partner gezien te worden door het bedrijfsleven. Een gedachte die in zekere zin ook ten grondslag ligt aan de visie WaterWegen. Een visie waarin anders denken, anders doen centraal staat. Deze Visie op Innovatie betreft de wijze waarop de Unie van Waterschappen kan bijdragen aan het verwezenlijken van de ambities uit het Bestuursprogramma en daarmee het innoverende vermogen van de waterschappen bevordert. Om te komen tot een evenwichtige en gedragen visie, zijn de zienswijze en behoeften van de Nederlandse waterschappen en de ervaringen van de Unie van Waterschappen en in beeld gebracht op basis van een aantal interviews met bestuurders, directieleden en medewerkers van diverse waterschappen en de Unie. 1.2 Leeswijzer De visie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het begrip innovatie en het perspectief van de Unie van waterschappen en de waterschappen op dit begrip. In hoofdstuk 3 worden de bevindingen vertaald in doelstellingen voor de Unie op het gebied van innovatie. Deze doelstelling worden in hoofdstuk 4 vertaald in een uitvoeringsvorm die strookt met de bevindingen en realisatie van de geformuleerde doelen mogelijk maakt

4 Regionale wateropgave; Waterkwaliteit De keuze Nereda, als nieuwe zuiveringstechnologie Op de rioolwaterzuiveringsinstallatie Epe bouwt Waterschap Veluwe de eerste Neredainstallatie ter wereld voor stedelijk afvalwater. Vanuit de regionale wateropgave met betrekking tot de waterkwaliteit koos Waterschap Veluwe voor de Nereda-technologie, omdat het waterschap mogelijkheden zag om daarmee ook de eigen ambities op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, energie-efficiency, duurzaamheid en samenwerking te realiseren. De technologie Het zuiveren van afvalwater in rioolwaterzuiveringsinstallaties is een biologisch proces waarbij bacteriën stikstof en fosfor uit het water opnemen. In tegenstelling tot de conventionele zuiveringstechnologie groeien de Nereda-bacteriën in geconcentreerde, compacte korrels in plaats van de gebruikelijke vlokken. De kleine korrels bezinken sneller dan de vlokken waardoor het zuiveringssysteem minder ruimte inneemt. Aangezien het hele proces in één reactor plaatsvindt, zijn er ook minder pompen nodig, wat bijdraagt aan lagere kosten voor realisatie en exploitatie. De rolinvulling Nereda is daarmee een innovatieve zuiveringstechnologie die het mogelijk maakt stedelijk afvalwater met minder energie en tegen lagere kosten te zuiveren. Om de ontwikkeling van deze nieuwe zuiveringstechnologie te bevorderen werken vijf Waterschappen samen met STOWA, DHV en de TU-Delft. De waterschappen vervullen daarbij de rol van aanbieder van experimenteerruimte en launching customer

5 Hoofdstuk 2 Innovatie in de waterschapswereld: de stand van zaken 2.1 Innovatie De term innovatie kent binnen en buiten de waterschapssector vele definities die in meer of mindere mate recht doen aan het hele spectrum tussen slimmer werken en changing the game. De wetenschap maakt binnen dit spectrum onderscheid tussen optimaliseren en innoveren. Het verschil zit in de benadering: bij optimalisatie of vernieuwing wordt gekeken naar een beschikbare of voor de hand liggende oplossing. Bij innovaties wordt enkel gekeken naar mogelijkheden die buiten het bestaande gezichtsveld liggen of die niet passen binnen de huidige werkwijze en structuren en die veelal met anderen tot stand worden gebracht. In deze betekenis heeft een innovatie veelal (de potentie) van een trendbreuk in zich en zijn het trajecten waar sprake is van een forse impact op de organisatie in tijd, geld en afbreukrisico s. Welke definitie goed of fout is, is voor deze visie niet relevant. Wat voor de één een optimalisatie is, is voor de andere een innovatie. Het perspectief van kijken bepaalt wat juist is. In Nederland verschilt dit perspectief per waterschap. Maar alle waterschappen zijn actief op zoek naar vernieuwing binnen de verschillende facetten van het waterschapswerk; in technologie, toepassing, wijze van organiseren en wijze van samenwerken. 2.2 Waarom innoveren in de waterschapswereld? Er is geen organisatie in Nederland die durft te stellen dat zij niet innovatief is. Bij ondernemingen ligt de drijfveer tot innoveren in het belang de concurrentie een stap voor te zijn. Bij overheden als de waterschappen ligt dit wat anders. De waterschappen hebben als publieke organisatie de taak hun regionale wateropgaven te vervullen op een duurzame wijze en tegen aanvaardbare kosten. Een gezonde economische basis is daarbij een randvoorwaarde om duurzame ontwikkeling mogelijk te maken en voorspoed te realiseren. Voorspoed laat zich daarbij uitleggen als een combinatie van welvaart en welzijn. Waarbij opgemerkt kan worden dat de huidige aandacht voor doelmatigheid ten gevolge van de operatie Storm en het Bestuursakkoord Water van grote invloed is op de innovatieve trajecten in het regionale waterbeheer. Uit de interviews blijkt dat veel waterschappen overtuigd zijn dat stilstand in de ontwikkeling van de aanpak van de regionale wateropgaven gelijk staat aan achteruitgang. Breed gedragen is de opvatting dat waterschappen moeten anticiperen op de snel veranderende maatschappij waarin sprake is van een toenemende druk op de beschikbare ruimte, veranderende klimatologische omstandigheden, toenemende waterkwaliteitseisen en een economisch klimaat dat zwaar drukt op de investeringsbegrotingen van zowel de waterschappen als de partners in het water(keten)beheer. De klassieke methoden om de regionale wateropgaven het hoofd te bieden volstaan niet meer en nopen tot het zoeken naar slimme werkwijzen en innovatieve oplossingen. Alleen of samen met partners. Het feit dat de waterschappen onderkennen dat de methoden van vandaag niet toereikend zijn om te voorzien in de behoeften van morgen, maakt dat waterschappen daadwerkelijk een urgentie voelen tot innoveren ten behoeve van de uitvoering van de kerntaken en daarmee bijdragen aan de maatschappelijke opgave tot duurzame ontwikkeling. Net als bij ondernemingen, is innoveren bij de waterschappen dus geen

6 doel op zich, maar een middel om strategische doelen te realiseren. Innovatie bij de waterschappen laat zich daarom visualiseren als een cyclus. Figuur 1 De innovatiecyclus in de waterschapssector Maatschappelijke opgave tot duurzame ontwikkeling welvaart en welzijn; nu en in de toekomst, hier en daar Innovatie technologie, toepassing, wijze van organiseren en samenwerken Regionale wateropgaven kwantiteit, veiligheid en kwaliteit 2.3 Het perspectief van de Unie van Waterschappen De toenemende aandacht voor innovaties is ook van invloed op de werkzaamheden van de Unie van Waterschappen. Binnen en buiten de waterschapssector is innovatie niet langer een horizontaal thema dat in meer of mindere mate een rol speelt binnen diverse beleidsterreinen. Het is op Europees, nationaal en regionaal niveau uitgegroeid tot een zelfstandig aandachtsgebied. Ministeries, kennisinstellingen en bedrijven benoemen innovatiethema s en innovatieopgaven. Ze zoeken daarbij naar nieuwe verbanden en nieuwe allianties om dit te realiseren en raken daarbij aan de opgaven en de publieke rolinvulling waar de waterschappen als regionale waterbeheerders voor staan. Zo stelt het Deltaprogramma de waterschapssector voor de opgave om een voortdurend adaptatievermogen te ontwikkelen. Ook de doelmatigheidseisen binnen de waterketen en het Hoogwaterbeschermingsprogramma vragen van de waterschapssector om buiten de bestaande kaders kansen te verkennen en te ontwikkelen. In deze dynamische wereld streeft de Unie naar het positioneren van waterschappen in dit nieuwe speelveld. De traditionele wateropgaven blijven leidend maar vragen om herplaatsing in nieuwe perspectieven en successen om bijvoorbeeld zaken zoals de economische relevantie van het werken aan de opgaven te illustreren. Naast de bekende argumenten die voortkomen uit de regionale wateropgaven worden daarbij ook argumenten ontleend aan onder meer: de bijdrage aan de internationale positionering van de Nederlandse watersector, de maatschappelijke waarde in relatie tot de bijdrage aan ontwikkelingssamenwerking. Via Water Mondiaal en de Millenium Development Goals wordt nagedacht hoe waterschappen kunnen bijdragen aan de NWP-thema s; Enabling Delta Life, More Crop per Drop en Aqua for All. governance als driver voor innovatie en export van watertechnologie, het human capital vraagstuk voor technisch geschoold personeel,

7 de behoefte aan meerjarige programmering van waterthema s in onderwijs- en onderzoeksprogramma s. De afgelopen twee jaar zijn er op dit relatief nieuwe beleidsveld door de Unie al diverse activiteiten ontplooid en resultaten geboekt, zoals; De opzet van bestuurlijke en ambtelijke lobby voor het verwerven van een passende positie in de Topsector Water. Eén van de negen economische topsectoren die onder leiding van het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie de economische ontwikkeling een impuls gaan geven. Het ondertekenen van diverse akkoorden op Rijksniveau zoals het Klimaatakkoord, de Green Deal en het Ketenakkoord fosfaat. Allemaal akkoorden die een impuls geven aan innovatieve ontwikkelingen die raken aan de drie taken van de waterschappen en gericht zijn op het leveren van prestaties. De oprichting van het Water Governance Center (WGC) waarmee het belang van institutionele en bestuurlijke innovatie als basis voor effectieve technologische innovaties in het waterbeheer een belangrijke impuls krijgt om verder ontwikkeld te worden. De participatie van de Unie van Waterschappen in het Innovatieberaad van het ministerie van Infrastructuur en Milieu, in de Raad voor Delta-onderzoek die de kennisprogramma s van Deltares en Alterra aanstuurt. Maar bijvoorbeeld ook de participatie in de Stuurgroep Deltatechnologie op het gebied van veiligheid en watersysteem en in de Stuurgroep Watertechnologie op het gebied van de waterketen. De uitwerking en invulling van de sessies rond het thema water tijdens de nationale innovatie-estafette in Rotterdam, waarbij het convenant tussen de unie, Rijkswaterstaat en de stichting ecoshape inzake Building with nature is ondertekend. De deelname van uniebestuurders aan high level meetings binnen de topsector Agro-Food en de topsector Energie. Beide betreffen topsectoren waarin thema s spelen die raken aan de ontwikkeling van de regionale wateropgaven. Via de bestuursleden neemt de Unie deel en worden de waterschappen gepositioneerd in de ontwikkeling van deze nieuwe programma s. De afspraken over detachering van uniemedewerker bij Studio; het innovatieprogramma van Rijkswaterstaat Het jaarlijks waterdiner 2011 dat volledig in het teken stond van het thema innovatie, zodat waterschapsbestuurders in gesprek kwamen met de Staatssecretaris van EL&I, I&M en BuZa en kamerleden over het onderwerp water als proeftuin. De ontwikkelingen rond innovaties herschikken dan ook het landschap waarbinnen de Unie van Waterschappen actief is en brengen een nieuwe dimensie aan. Dit vraagt ook om een herpositionering van de rol en taken van de Unie van Waterschappen. Enerzijds is sprake van nieuwe partijen en nieuwe netwerken waarmee contacten moeten worden opgebouwd. Anderzijds vraagt het om het behartigen van de belangen van de waterschappen en het formuleren van gezamenlijke standpunten op het onderwerp innovatie. Bovendien geeft het aanleiding tot hernieuwde afstemming met de STOWA; de eigen kennisorganisatie van de waterschappen, alsmede tot heroverweging van de

8 van WaterWegen ; het platform dat innovatie bij de waterschappen als uitwerking van de visie WaterWegen heeft aangejaagd. De ontwikkeling van de Topsector Water Het position paper van de waterschappen In 2011 is het Topsectorenbeleid van het Rijk ingevuld. Dit sterk op export en economische ontwikkeling gerichte beleid maakt dat er veel aandacht uitgaat naar de maatschappelijke waarde en de economische relevantie van het werken aan de maatschappelijke wateropgaven, dus ook de regionale wateropgaven waar de waterschappen voor staan. In een position paper heeft de unie uiteen gezet op welke wijze het waterschapswerk economische ontwikkeling ondersteunt. als launching customer fungeren Jaarlijks investeren de Nederlandse waterschappen 1,3 miljard in het regionale waterbeheer. Met een dergelijk investeringsbudget zijn de waterschappen een launching customer van betekenis. de creativiteit van de marktpartijen benutten In de adviesvraag en aanbestedingstrajecten spreken de waterschappen de creativiteit van de marktpartijen aan. export ondersteunen In handelsmissies, bij buitenlandactiviteiten en via het water governance centrum ondersteunen de waterschappen de exportactiviteiten van de Nederlandse watersector. Bovendien bieden we het bedrijfsleven toegang tot onze internationale netwerken. experimenteerruimte bieden Verspreid over heel Nederland stellen de waterschappen unieke assets als zuiveringsterreinen, watersystemen en waterlaboratoria in triple helix verbanden beschikbaar als experimenteerruimte. kennisontwikkeling verbinden Versnipperde kennisontwikkeling is onderkend als een belemmering voor toekomstige doorbraken. De waterschappen ondersteunen integratie van kennisontwikkeling. In het bestuursakkoord water is daar al een afspraak over gemaakt

9 2.4 Het perspectief van de waterschappen De urgentie tot innoveren die de waterschappen voelen leidt ertoe dat veel waterschappen initiatieven ondernemen om innovaties binnen de organisatie mogelijk te maken. De sdynamiek speelt daarbij een rol, maar veel waterschappen benadrukken dat de prikkel tot innoveren ook van binnen uit moet komen. Oftewel, de organisatie moet kunnen en willen innoveren. Iets wat tot uiting komt in het vermogen om ideeën te genereren, te concretiseren, te incorporeren en te exploiteren. Om dit vermogen te ontwikkelen moet innovatie deel uitmaken van de strategie van een organisatie. Dat betekent dat er een cultuur, een structuur en veelal een technologie binnen de waterschapsorganisatie aanwezig is die innovatie mogelijk maakt en stimuleert. Bovendien moeten er mensen met de benodigde competenties beschikbaar zijn, alsmede een bestuur dat achter de innovatieve initiatieven staat en budget beschikbaar durft te stellen voor projecten met een onzekere uitkomst. In lijn met de strategische doelen en ambities van de waterschapsbesturen vinden innovaties altijd plaats vanuit een duidelijke maatschappelijke behoefte. Innovaties kunnen dan ook nooit los gezien worden van de context: zonder Wilnis geen ijkdijk! Het initiëren, ontwikkelen en implementeren van innovaties kost echter tijd en geld. Zaken waar in beperkte mate over beschikt kan worden. Neem daarbij het feit dat innovaties afbreukrisico s met zich mee brengen en er ontstaat een sturingsbehoefte. Enerzijds bestaat bij de waterschappen de brede overtuiging dat innovaties niet gebaat zijn bij een vergaande organisatiegraad. Anderzijds is er ook de ervaring dat de vele mogelijkheden tot innoveren in het regionale waterbeheer vragen om keuzes en focus. Meerdere waterschappen geven aan dat versterking van het innovatieve klimaat binnen de organisatie betekent dat er meer behoefte ontstaat aan sturing en beheersing van de innovatieve activiteiten. De intensiteit en de mate van sturing van de innovatieve initiatieven blijkt sterk afhankelijk van de filosofie, de ambitie en het beschikbare budget van het individuele waterschap met betrekking tot innovatie. Duidelijk is dat innovaties ontstaan op het niveau van de waterschappen. Dit is het niveau waarop de innovatieagenda s opgesteld worden en de bestuurlijke besluitvorming plaatsvindt. Er bestaat wel een wens om in dit traject in een vroegtijdig stadium meer samen te werken met andere waterschappen en onderwijs- en kennisinstellingen. Vergaande triple helix samenwerking is voor veel waterschappen echter iets wat volgt op de fase waarin zij nu zitten qua innovatieve activiteiten. Samenwerking met andere waterschappen wordt daarbij genoemd als een manier om krachten te bundelen en risico s te spreiden. De waterschappen kennen wel sterke netwerken op specifieke inhoudelijke thema s, maar inzage in de wensen, ideeën en plannen van andere waterschappen ontbreekt veelal. Daarbij komt dat ook in de randvoorwaardelijke sfeer nog uitdagingen liggen

10 Een nadere analyse; Innovatie bij de waterschappen Innovatie inbedden in het werk van de waterschappen vraagt om een omslag in het denken en besturen van de waterschapsorganisatie. Het vergt niet alleen een nieuwe kijk en ondernemende geest van medewerkers en directie. Het vraagt ook om een bestuur dat bereid is een weg te zoeken in het omgaan met de onzekerheden die innovaties met zich meebrengen. In lijn met de strategische doelen en ambities van de waterschapsbesturen vinden innovaties altijd plaats vanuit een duidelijke maatschappelijke behoefte. Innovaties kunnen dan ook nooit los gezien worden van de context. Het initiëren, ontwikkelen en implementeren van innovaties kost echter tijd en geld. Zaken waar in beperkte mate over beschikt kan worden. Neem daarbij het feit dat innovaties afbreukrisico s met zich mee brengen en er ontstaat een sturingsbehoefte. Meerdere waterschappen geven aan dat versterking van het innovatieve klimaat binnen de organisatie betekent dat er meer behoefte ontstaat aan sturing en beheersing van de innovatieve activiteiten. De intensiteit en de mate van sturing van de innovatieve initiatieven blijkt sterk afhankelijk van de filosofie, de ambitie en het beschikbare budget van het individuele waterschap met betrekking tot innovatie. Bij een aantal waterschappen is de sturing neergelegd bij een zogenaamde innovatiecoördinator. Deze coördinator of innovatiemanager functioneert vaak als linking pin tussen initiatieven en ideeën vanuit de organisatie, de wensen van het bestuur en de verzoeken en contacten per externe partijen. Deze coördinator overziet het hele traject van exploratie tot exploitatie. Typerend is dat deze makelaar in innovatie zelf veelal de nodige ervaring heeft opgedaan bij de ontwikkeling en uitvoering van innovatietrajecten en vanuit dit enthousiasme een stimulerende en coördinerende rol vervult in de trajecten van collega s. Businesscases vormen vaak het instrument waarlangs ideeën uitgewerkt worden. Hoewel innovatie bij de verschillende waterschappen op verschillende wijzen is vormgegeven, kunnen op hoofdlijnen 3 stappen in het innovatieproces worden onderscheiden. Figuur Stappen in het innovatieproces Stap 1 Stap 2 Stap 3 initiëren innovatie en uitwerken en beoordelen incorporeren, etaleren kennis, kunde & middelen innovatief project of en exploiteren mobiliseren businesscase innovatie Innovatiecoördinator innovatieagenda afwegingskader werkprocessen

11 Stap 1 De meeste waterschappen zorgen voor sturing en beheersing van het aantal initiatieven met een innovatief karakter door een focus aan te brengen. Aan de ene kant van het sturings- en beheersingsspectrum betreft het bijvoorbeeld medewerkers die 15% van hun tijd beschikbaar hebben ten behoeve van het ontwikkelen en realiseren van innovatieve projecten. Aan de andere kant zien we het benoemen van aandachtsgebieden per medewerker/afdeling. In een aantal gevallen is dit geconcretiseerd tot innovatieagenda s. Duidelijk is dat veel van deze innovatieagenda s van de waterschappen primair worden gevoed vanuit de behoefte van de organisatie zelf. Dus voortkomen uit de regionale wateropgaven of de zorg om arbeidsmarktknelpunten of de toenemende energiekosten. Met het oog op de toekomst geeft een aantal waterschappen aan wel de wens te hebben om bij het tot stand komen van de innovatieagenda s andere waterschappen en/of (regionale) partners te betrekken. Dus meer te bewegen richting open innovatie en het triple helix gedachtegoed, zoals dat in het topsectorenbeleid van de Rijksoverheid wordt bepleit. Om de innovatieagenda s te vullen hebben enkele waterschappen goede ervaringen opgedaan met prijsvragen waarbij eigen medewerkers en/of regionale partners worden uitgedaagd ideeën aan te dragen. Stap 2 Na het bepalen van een kansrijk idee en het mobiliseren van de benodigde kennis, kunde en middelen wordt de innovatie nader uitgewerkt. Soms in de vorm van een project of een businesscase, maar altijd in de vorm van een proces dat resulteert in de mogelijkheid gericht op het maken van een weloverwogen keuze met betrekking tot exploitatie van de innovatie. De afwegingen die ten grondslag liggen aan de te maken keuzes verschillen echter per waterschap. Zij betreffen een afspiegeling van strategische doelen en ambities van het betreffende waterschapsbestuur gesteld heeft. Waarbij opgemerkt moet worden dat de bestuurlijke afweging idealiter gaat over de te realiseren doelen en ambities en niet over de beoogde aanpak waarin de innovatie vaak besloten ligt. Een aantal waterschappen ondersteunt in deze stap innovatieve ideeën door middel van een innovatiefonds. Op hoofdlijnen zijn er twee soorten fondsen benoemd. Het ene soort betreft de fondsen die het mogelijk maken een idee uit te werken tot een case/uitvoeringplan op grond waarvan de go/no go beslissing kan worden genomen. Soms heeft een dergelijk fonds het karakter van een revolving fund, dus een fonds waarbij een succesvolle innovatie zichzelf terugbetaalt en het innovatiefonds weer aanvult. De andere categorie bestaat uit het type innovatiefonds dat de financiering van de innovatie zelf mogelijk maakt. De financiering wordt dan buiten de reguliere investeringsprogramma s gehouden. Stap 3 Na de uitwerking en ontwikkeling van een innovatie is ligt de echte uitdaging veelal in het incorporeren van de innovatie. De stap van exploratie naar exploitatie vraagt veel van een organisatie; opgedane kennis wordt verankerd in de organisatie en werkprocessen worden aangepast. Daarbij hechten veel waterschappen eraan om ook het succes van een innovatie te communiceren richting bewoners, bedrijven en andere overheden. Dit om in de regio zichtbaar te maken welke maatschappelijke waarde het werken aan water heeft. Duidelijk is dus dat innovaties ontstaan op het niveau van de waterschappen. Dit is het niveau waarop de innovatieagenda s opgesteld worden en de bestuurlijke besluitvorming plaatsvindt. Er bestaat wel een wens om in dit traject in een vroegtijdig stadium meer samen te werken met andere waterschappen en onderwijs- en kennisinstellingen

12 Vergaande triple helix samenwerking is voor veel waterschappen echter iets wat volgt op de fase waarin zij nu zitten qua innovatieve activiteiten. Samenwerking met andere waterschappen wordt daarbij genoemd als een manier om krachten te bundelen en risico s te spreiden. De waterschappen kennen sterke netwerken op specifieke inhoudelijke thema s, maar inzage in de wensen, ideeën en plannen van andere waterschappen ontbreekt veelal. Daarbij komt dat ook in de randvoorwaardelijke sfeer nog uitdagingen liggen. Hoofdstuk 3. Unievisie en doelstelling 3.1 Visie op innovatie De vraag die zich opwerpt is op welke wijze de Unie van Waterschappen een goede rol kan vervullen om de waterschappen in het nieuwe speelveld als relevante speler te positioneren en daarmee de realisatie van de regionale wateropgaven te bevorderen. Oftewel; hoe kan de unie bijdragen aan het versnellen van de innovatiecyclus? Geconstateerd is dat innovaties zich op waterschapsniveau afspelen. De Unie van Waterschappen concentreert zich dan ook op de bovenregionale dimensie. De meerwaarde van de Unie is daarbij gelegen in haar externe contacten en het brede blikveld dat de reikwijdte van de individuele waterschappen overstijgt. De Unie kan van betekenis zijn als ze de verbindingen weet te leggen tussen de waterschappen onderling en tussen de waterschappen en de externe wereld. Om dit te verwezenlijken zijn strategische keuzes nodig om te komen tot een heldere profilering van de waterschapssector op het terrein van innovatie. Daarbij moet de sector zich steeds afvragen vanuit welk perspectief zij zich wil profileren. Dit is alleen mogelijk als deze keuzes gemaakt worden in directe samenwerking met de waterschappen en deze ook voortkomen uit de behoeften zoals die leven bij de waterschappen. Alleen dan kan via alle kanalen, op waterschapsniveau en op Unieniveau, de waterschapssector geprofileerd worden als één wereld met belangen en potenties op het gebied van innovaties. Deze visie op innovatie heeft de Unie van Waterschappen vertaald in een drieledige doelstelling: De Unie zet in op het voorwaarden scheppen voor innovatie De Unie zet in op het bundelen van de krachten van waterschappen De Unie zet in op kennis delen en het zichtbaar maken van het innovatieve vermogen van de waterschapssector

13 Figuur 2 Innovatiedoelstellingen Unie Maatschappelijke opgave tot duurzame ontwikkeling welvaart en welzijn; nu en in de toekomst, hier en daar Voorwaarden scheppen Regionale wateropgaven Krachten bundelen Kennis delen en zichtbaar maken Innovatie technologie, toepassing, wijze van organiseren en samenwerken kwantiteit, veiligheid en kwaliteit Doel 1: Voorwaarden scheppen Het Klimaatakkoord, het Topsectorenbeleid, het Deltaprogramma, Water Mondiaal, de Green deal, maar ook het Bestuursakkoord Water zijn voorbeelden van bovenregionale ontwikkelingen en programma s waarin het innovatievermogen van de waterschappen zichtbaar gemaakt kan worden. De Unie als koepelorganisatie overziet dit bovenregionale speelveld en is hierop actief. Zij positioneert de waterschappen als innovatieve speler van betekenis. Een positie verwerven is veelal een voorwaarde om aan te kunnen haken bij nieuwe Rijksprogramma s en nieuwe financieringsmogelijkheden. De beïnvloeding van de opzet van de SDE+ regeling ten gunste van waterschapsinitiatieven is in dit verband een goed voorbeeld van een unie activiteit. Ook een sterke positionering binnen de Topsector Water lijkt een de komende jaren een voorwaarde om gebruik te kunnen maken van steun vanuit het Rijk. In het licht van voorwaarden scheppen behartigt de Unie de belangen van de waterschappen daar waar het het wegnemen van belemmerende regelgeving betreft. Een voorbeeld in dit verband zijn de aanbestedingsprocedures die zich niet altijd verenigen met het karakter van innovaties. Inzetten op innovatie betekent vaak ook het betreden van een nieuw speelveld met nieuwe spelers. In dit verband kan de Unie inzetten op het leggen van nieuwe contacten bij onderwijs- en onderzoeksinstellingen, ministeries en bijvoorbeeld een partij als Rijkswaterstaat

14 Doel 2: Krachten bundelen Samenwerking en verbindingen aangaan vormt de rode draad in veel innovatieve trajecten bij de waterschappen. Delen van risico s, meer denk- en ontwikkelkracht en betere inpassing in de regionale context zijn daarbij belangrijke redenen om verbindingen aan te gaan. Dit geldt zowel voor verbindingen met partijen binnen als buiten de sector. De Unie kan het aangaan van effectieve verbindingen faciliteren met haar bovenregionale netwerkfunctie. Primair ligt de aandacht van de Unie echter op het bundelen van krachten van waterschappen onderling (matchmaking). Dus het faciliteren van kruisbestuiving tussen de vele initiatieven bij de waterschappen. Matchmaking biedt de mogelijkheid tot de vorming van clusters rond bepaalde innovatiethema s, waarbij de STOWA in het cluster een rol kan hebben waar het kennisontwikkeling betreft. Vanuit deze clusters kunnen per thema nieuwe verbindingen gemaakt worden in triple helix verband. Bijvoorbeeld met brancheorganisaties, NWP partners, innovatieve ondernemingen, Rioned of KWR; daar ligt een rol voor de Unie van waterschappen. Doel 3: Kennis delen en zichtbaar maken Gedurende een innovatief traject de verworven kennis delen en verankeren in de eigen organisatie vraagt veel tijd. Kennis delen met andere partijen komt daardoor vaak in het gedrang, terwijl de zogenaamde value for money van de innovatie pas groeit bij brede kennisdeling. Zeker gezien het feit dat het delen van kennis en inzichten vaak de opmaat is tot nieuwe ideeën, welke de innovatiecyclus versnellen. Naast de voordelen van kennisdeling is het zichtbaar maken van prestaties en aansprekende projecten ook een voorwaarde voor herkenning en erkenning als innovatieve overheid. Partijen met bewezen kwaliteiten ontvangen veelal als eerste een uitnodiging om mee te praten over nieuwe ontwikkelingen. Om de herkenning en erkenning als innovatie overheid te bewerkstelligen en windows of opportunities te creëren is een focus op innovaties met impact en een verbinding met thema s in het bovenregionale speelveld wenselijk. Figuur 3 Focus van de unie inzet Impact in effect, tijd, geld, risico's Aandachtsveld unie van waterschapp en optimalisatie innovatie Zo zijn bijvoorbeeld thema s uit het Deltaprogramma, de Topsector Water en de Visie 2020 van het NWP overkoepelende thema s waarbinnen innovatieve ontwikkelingen ten behoeve van de regionale wateropgaven te positioneren zijn

15 Profilering van de waterschapssector Innovatiethema s voor 2012/2013 De innovaties van de waterschappen komen voort uit de regionale wateropgaven en passen in de regionale context. Daardoor is er sprake van een enorme variëteit aan projecten en ontwikkelingen. Dit bemoeilijk een goede rolinvulling door de unie. Positionering op het bovenregionale speelveld vraagt nu eenmaal om herkenbare een aansprekende thema s. Vanuit het perspectief van de unie bestaat daarom behoefte de vele goede waterschapinitiatieven te kunnen plaatsen onder enkele grote thema s die op dit moment herkend worden op het bovenregionale speelveld. In onderstaande figuur zijn deze weergegeven. Figuur Innovatiethema s 2012/2013 en de regionale wateropgaven Veiligheid Enabling Delta Life Digitale Delta Building with Nature Kwantiteit Waterschap van de Toekomst More Crop per Drop NEWater concepten Water for All Kwaliteit Het betreffen de thema s uit de NWP visie Water Voor de internationale positionering van de Nederlandse watersector o.a. via het Water Mondiaal programma, zijn een drietal thema s benoemd; Water for All, More Crop per Drop, en Enabling Delta Life. Ook voor het richten van activiteiten binnen het Topgebied Water zijn deze thema s benut. Deze 3 thema s zijn echter dermate abstract dat alle technologische innovaties bij de waterschappen hieronder te plaatsen zijn. Verbijzondering is evenwel mogelijk. Onder Enabling Delta Life is Building with Nature een opkomende thema. In hoog en laag Nederland worden elementen van het Building with Nature concept toegepast in waterbeheerprojecten. Innovaties op het gebied van meervoudig ruimtegebruik, meerlaagse veiligheid en ruimte voor water zijn binnen diverse waterschapgebieden als concretisering van building with nature te betitelen. Ook de toenemende aandacht voor vergaande digitalisering in het waterbeheer, dus de Digitale Delta is onder Enabling Delta

16 Life te plaatsen. De toepassing van sensor-, aardobservatie- en geoinformatietechnologie ten behoeve van het waterketen- en watersysteembeheer zijn voorbeelden van innovatieve ontwikkelingen waar de waterschappen aan werken. More Crop per Drop is van oudsher een ontwikkelveld van de waterschappen. Alle innovaties op het gebied van zoetwatervoorziening, terugdringen verzilting, geavanceerd grond- en oppervlaktewaterbeheer, alsmede efficiënt (grond-) watergebruik zijn onder dit thema te plaatsen. Het thema Water for All betreft alle innovaties op het gebied van drinkwatervoorziening en sanitatie. Beide zijn werkvelden waarbinnen de waterschappen via het kwantiteits-, maar vooral via het kwaliteitsopgave innoveren. De exponentiele ontwikkeling van initiatieven bij de waterschappen in het kader van het NEWaterfabriek concept, zoals de 14 energiefabrieken, illustreren dit. Naast deze vanuit de wateropgaven ingestoken thema s is het thema het waterschap van de toekomst uniek voor de waterschapssector. Onder dit thema zijn alle bestuurlijke, institutionele en sociale innovaties te plaatsen die de waterschappen kennen. Denk bijvoorbeeld aan de vele trajecten die er lopen bij de waterschappen om voorwaarden te scheppen voor technologische innovatie, zoals samenwerking in triple helix verband, launching customership, innovatief aanbesteden, versterken van bestuurskracht, het werken aan aantrekkelijk werkgeverschap en de invulling van human capital agenda s. Hoofdstuk 4. Dynamisch platform als stuwende kracht 4.1 Inleiding Innovatie vraagt om inspiratie. Dit geldt in de regio, maar ook op bovenregionaal niveau Om de innovatiecyclus te versnellen en daarbij als unie een goede faciliterende rol te vervullen vergt contact met en tussen de waterschappen. Gezamenlijkheid bereiken met erkenning van de verschillen tussen de waterschappen en met behoud van de autonomie die kenmerkend is voor de waterschappen, is de uitdaging. Om dit te bereiken kan een informeel ambtelijk platform van innovatiecoördinatoren worden opgericht. Waarbij het platform de verbinding tussen de ontwikkelingen in de waterschapssector en de STOWA versterkt en het Waterwegen initiatief een vervolg geeft. 4.2 Het platform Op een hoog abstractieniveau heeft het platform louter tot doel de innovatiecyclus in de waterschapssector te versnellen. De focus op de bovenregionale component maakt dat de activiteiten die het platform ontplooit gericht zijn op het realiseren van de 3 doelstellingen die de unie gesteld heeft. Al deze 3 doelstellingen zitten in de randvoorwaardelijke sfeer. Het opstarten en uitvoeren van innovatieve projecten vindt dan ook niet in platformverband plaats. Dat is en blijft iets van de waterschappen zelf. Deelnemers aan het platform zijn de innovatiecoördinatoren van de waterschappen, medewerkers van de unie en medewerkers van de STOWA. De innovatiecoördinatoren zijn daarbij te typeren als de personen binnen de waterschapsorganisaties die innovaties sturen op basis van overzicht. Zij overzien binnen hun eigen organisatie het hele traject van exploratie tot exploitatie. Uitgangspunt voor participatie in het platform is vrijwilligheid. De deelnemers aan het platform moeten de meerwaarde van het platform zien en daar ook actief aan bij willen dragen. Dit gaat ook op voor de deelnemers vanuit de unie en de STOWA

17 Figuur 4 Het platform als basis Platform van innovatiecoordinatoren (ambt) Maatschappelijke opgave tot duurzame ontwikkeling werkgroep 7 Kennis delen en zichtbaar maken werkgroep 6 welvaart en welzijn; nu en in de toekomst, hier en daar Innovatie werkgroep 2 werkgroep 1 Voorwaarden scheppen technologie, toepassing, wijze van organiseren en samenwerken werkgroep 3 Regionale wateropgaven kwantiteit, veiligheid en kwaliteit Krachten bundelen werkgroep 4 werkgroep 5 Binnen het platform worden op basis van de sdynamiek (windows of opportunities) en de behoeften van de waterschappen aandachtsvelden, activiteiten en prioriteiten bepaald voor de drie doelstellingen. Concreet betekent dit dat het platform een dynamische actieagenda opstelt waar alle deelnemers aan werken. De interviews hebben geresulteerd in een lijst met onderwerpen die een eerste aanzet vormen tot een actieagenda voor (bijlage 2). Het platform zal op basis van voortschrijdend inzicht na oprichting zelf de daadwerkelijke actieagenda bepalen. Afhankelijk van belangen en interesses zijn het dan kleine werkgroepen die de uitwerking en de uitvoering van de acties ter hand nemen. Daarbij is het niet meer dan logisch dat partijen buiten de waterschapsector een rol kunnen hebben in de werkgroepen. Strategische allianties, leidende coalities; het kunnen allemaal verschijningsvormen zijn van samenwerking met partners in onze die de innovatiecyclus helpen versnellen. Binnen het innovatieplatform zelf koppelen de werkgroepen hun bevindingen terug ten behoeve van het collectieve belang. Ter illustratie; Als we begin 2011 over een platform hadden beschikt, dan had onder de doelstelling voorwaarden scheppen in het voorjaar van 2011 een werkgroep de positionering van de waterschappen in het topsectoren traject kunnen oppakken. Samenwerking had daarbij gezocht kunnen worden met Rijkswaterstaat of andere lagere overheden kunnen zijn. Het platform is ook een inspiratieplatform. Op basis van gezamenlijk bepaalde interesses zullen voor de platformbijeenkomsten partijen van buiten de waterschapssector worden uitgenodigd om een onderwerp vanuit hun perspectief toe te lichten. Daarmee wordt de brede kijk geborgd. Participeren in het platform is en blijft echter voorbehouden aan medewerkers van de waterschappen, unie en STOWA

18 Van hiërarchische verhoudingen tussen platform, unie, STOWA en de individuele waterschappen is geen sprake. Als eerder gezegd nemen partijen deel vanuit de overtuiging dat deelname een toegevoegde waarde heeft. Om echter voldoende drijvende kracht achter het platform te hebben is het wenselijk dat het voorzitterschap van het platform in handen is van een directeur van één van de waterschappen met een drive voor innovatie in het regionale waterbeheer en hij/zij geflankeerd wordt door een enthousiaste secretaris Relatie met de STOWA De STOWA participeert in het platform. Zowel de Unie als de STOWA onderkennen de toegevoegde waarde van een sterkere verbinding tussen de activiteiten van de STOWA en de activiteiten van de Unie en het platform. Alle drie in deze visie benoemde doelstellingen zijn gebaat bij een sterkere verbinding. Qua voorwaarden scheppen, krachten bundelen, kennisdelen en het zichtbaar maken van innovaties bij de waterschappen, kan de STOWA als kennisorganisatie of kennisorganisator de activiteiten van het platform en de unie ondersteunen. Andersom kunnen de unie en het platform de STOWA ondersteunen door vanuit de verschillende doelstellingen een scherpere kennisvraag bij de STOWA neer te leggen. Participatie van de STOWA in het platform zal daarmee bijdragen aan het versnellen van de innovatiecyclus Relatie met WaterWegen De visie WaterWegen uit 2007 heeft geresulteerd in een groep van 50 WaterWegers die in veel waterschappen een rol hebben (gehad) in het aanjagen van innovaties en een cultuurverandering. Door legio ontwikkelingen lijkt WaterWegen momenteel in een andere vorm effectiever voortgezet te kunnen worden. Kijkend naar de rol die veel WaterWegen deelnemers hebben binnen de organisatie is het waarschijnlijk dat een deel van de groep van 50 door de eigen waterschapsorganisatie aangewezen zal worden als deelnemer aan het innovatieplatform. Als gevolg van de veranderde behoefte is het platform ook te beschouwen als een logische opvolger van WaterWegen waar het innovatie betreft. 4.3 Het bestuurlijke klankbord Om de wisselwerking tussen het ambtelijke platform, het uniebestuur en de portefeuillehouders innovatie van de waterschappen te borgen wordt een bestuurlijk klankbord geformeerd. Net als het ambtelijke platform is ook de doelstelling van de bestuurlijke klankbordgroep gericht op het sneller laten draaien van de innovatiecyclus in de waterschapssector door een focus op de 3 doelstellingen die geformuleerd zijn. De waarde van het bestuurlijke klankbord is gelegen in hun vermogen om de verbinding te maken tussen de activiteiten van het ambtelijke platform en de bestuurlijke netwerken. Enerzijds worden signalen en producten van het platform via de klankbordgroep op de bestuurlijke tafels gebracht. Anderzijds worden signalen uit de bestuurlijke netwerken via het klankbord het ambtelijke platform binnengebracht

19 ( ) Figuur 5 Bestuurlijk klankbord Platform van innovatiecoordinatoren (ambt) werkgroep 2 Maatschappelijke opgave tot duurzame ontwikkeling welvaart en welzijn; nu en in de toekomst, hier en daar werkgroep 1 Voorwaarden scheppen werkgroep 3 Regionale wateropgaven kwantiteit, veiligheid en kwaliteit Krachten bundelen werkgroep 4 werkgroep 7 Kennis delen en zichtbaar maken werkgroep 6 Innovatie technologie, toepassing, wijze van organiseren en samenwerken werkgroep 5 K l a n b o r d g r o e p b e s t Net als het ambtelijke platform wordt ook de klankbordgroep samengesteld op basis van vrijwilligheid en kent deze geen hiërarchische verhoudingen. Niet binnen de klankbordgroep, maar ook niet naar het ambtelijke platform toe. Om dit te accentueren kunnen bijeenkomsten van de klankbordgroep het karakter krijgen van workshops rond actuele innovatiethema s. Ten behoeve van de continuïteit en het zicht op het bovenregionale speelveld wordt de bestuurlijke klankbordgroep aangevoerd door de portefeuillehouder innovatie van de Unie van Waterschappen. Het platform en het bestuurlijke klankbord zijn en blijven dynamisch van aard. Dit betekent dat de schets van de opzet en werkwijze van het platform en de bestuurlijke klankbordgroep ruimte laat tot aanpassing onder invloed van voortschrijdend inzicht. Het zijn de deelnemers zelf die de richting en de mate van regie bepalen

20 BIJLAGE 1: Geïnterviewden 1. Waterschap Amstel Gooi en Vecht/ Waternet dhr. Kelderman en dhr. van der Hoek 2. Waterschap Aa en Maas dhr. van Houten en dhr. Kiestra 3. Hoogheemraadschap van Delfland dhr. van Haersma-Buma en dhr. de Haan 4. Waterschap De Dommel 5. Waterschap De Dommel dhr. Kouwe dhr. Glas 6. Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier dhr. Kohsiek 7. Unie van Waterschappen 8. Waternet 9. Waterschap Vallei en Eem 10. Wetterskip Fryslân dhr. Vermuë dhr. Struker dhr. van den Brink dhr. de Haan

21 Bijlage 2 Bouwstenen voor een actieprogramma De deelnemers aan het innovatieplatform bepalen op basis van gedeelde behoeften en actualiteiten de agenda voor het platform. Gedurende de interviews zijn echter een aantal activiteiten benoemd die voor het platform bouwstenen kunnen zijn voor nadere invulling van het actieprogramma. Rijpe, groene, doordachte of spontaan opborrelende ideeën; ze zijn allemaal meegenomen in onderstaande opsomming. Doelstelling 1: Voorwaarden scheppen a. Inventariseren van belemmerende regelgeving bij innovatietrajecten en daar lobbytraject op ontwikkelen; b. Kenniskringloop sluiten: zorgen dat waterschapssector een rol gaat vervullen bij de programmering van de onderzoekprogramma s van universiteiten (waterschappen moeten daartoe zelf investeren in het toegankelijker maken van informatie-/ en monitoringprogramma s voor onderzoekers); c. Streven naar een sterkere verbinding met de kennisinstituten bijvoorbeeld door aanstelling van bijzondere hoogleraren of lectoren die werkzaam zijn in de watersector; d. Netwerk in kaart brengen m.b.t. tot het te ontwikkelen accountmanagement naar onderwijs- onderzoeksinstellingen en ondernemingen. e. Aanstellen van een innovatieregisseur voor de waterschapssector. f. Op alle activiteiten van het platform: bestuurlijke begeleiding organiseren. Doelstelling 2. Krachten bundelen a. Signaleren van nieuwe ontwikkelingen/mogelijkheden buiten de sector ten behoeve van toepassing bij de waterschappen; b. Inventariseren wat op de universiteitsprogramma s staat voor de komende jaren om triple helix verbindingen mogelijk te maken c.q. de interesse bij universiteiten voor waterbeheer los te maken c. Relatie met Rijkswaterstaat aanhalen. Hier is veel innovatieve denkkracht en veel kennis over bijvoorbeeld de wijze waarop je kennis van marktpartijen kunt koppelen aan je eigen projecten. d. Verbinden van initiatieven gemeenten en waterschappen e. Ontsluiten van kennis van de STOWA f. Prijsvraag binnen de waterschapssector organiseren g. Snel als sector gezamenlijke reacties formuleren op actuele ontwikkelingen ten aanzien van innovatie. Doelstelling 3. Kennis delen en zichtbaar maken a. Etalagefunctie breed inrichten door bijvoorbeeld: focus op aansprekende innovatiegebieden website/digitaal presentatie op kennismarkten en congressen organiseren van kennismarkten Kansenkaart en/of digitaal overzicht (share point) met kenmerken van nieuwe initiatieven van waterschappen Presenteren op arbeidsmarkten b. Gecoördineerde publiciteit genereren bij successen c. Innovatie onderdeel maken van waterschapsspiegel d. Beschikbaar hebben van een breed palet aan kengetallen ten aanzien van innovatie (bijvoorbeeld kengetallen over prestaties, omzet, ambities, investeringen in innovaties, aantal fte)