DE LEIDER ONTPOPT. Verbinden van persoonlijke en organisatieontwikkeling. Uit een recent onderzoek van het blad Management

Transcriptie

1 Trefwoorden: persoonlijk leiderschap, organisatieontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling DE LEIDER ONTPOPT Verbinden van persoonlijke en organisatieontwikkeling Uit een recent onderzoek van het blad Management Team blijkt dat bijna de helft van alle managers ontevreden is over haar eigen topmanagement. "Het zijn besluiteloze kortetermijndenkers, die hun Samenvatting Excellente leiders zijn een zeldzame categorie. Ze onderscheiden zich door op een effectieve en authentieke wijze te werken aan de visie die ze willen realiseren in de organisatie. Leider en organisatie moeten daarvoor goed op elkaar afgestemd zijn. In dit artikel wordt ingegaan op een aanpak die het mogelijk maakt visie (missie), ambitie (willen), competentie (kunnen) en organisatieontwikkeling te integreren. Daartoe worden verschillende instrumenten besproken. nek niet durven uitsteken." Het onderzoek van Berenschot naar leiderschap in Nederland (2002) geeft aan "dat er geen duidelijke en expliciete koppeling is tussen de eigen strategie en het door managers vertoonde huidige en gewenste leiderschap." Dit alles is voldoende aanleiding de eigen leiderschapsstijl eens kritisch te onderzoeken. Leiders hebben een visie die ze willen realiseren met hun organisatie, waarbij de leider sturing geeft aan dit realisatieproces. Effectief leiderschap vereist het kunnen en willen beoefenen van verschillende leiderschapsrollen: ondernemer, manager, coach. Excelleren in leiderschap betekent dat de leider - afhankelijk van wat de organisatieontwikkeling en de organisatiecontext vragen - bewust wisselt tussen de leiderschapsrollen. Om dit te kunnen moet de leider weten welke visie/missie hij wil realiseren, in welke fase van ontwikkeling de organisatie is, en wat 14

2 Management Tools nummer 2, 2002 zijn persoonlijke ambities en drijfveren zijn. De leider ontpopt betekent dat een Persoonlijk Ontwikkel Plan geëxpliciteerd is en als een rode draad leidend kan zijn bij beslissingen van de leider. ij pleiten voor het POP als een way-of-life voor de leider, waardoor effectiviteit en authenticiteit kunnen samenkomen. De excellente leider verenigt beide facetten in een persoon. Met behulp van speciaal daartoe ontwikkeld instrumentarium wordt de leider in staat gesteld om krachtig en gericht zijn ontwikkeling ter hand te nemen, waarmee hij in zijn kracht kan komen als persoonlijk leider. gedaan te krijgen, mensen en energie mobiliseren. Dit kan op zeer verschillende manieren gebeuren, maar in alle gevallen moet de organisatie gericht worden op de realisering van een missie, een visie en een strategie met bijbehorende doelstellingen. De leider geeft energie, doet zijn best om zaken gedaan te krijgen, beïnvloedt mens en omgeving, bewerkt, drukt een stempel. De leider profileert zich op allerlei wijzen. Dit betekent tevens dat de leider altijd een verbinding moet leggen met de omgeving, met mensen die hem in staat stellen zijn visie te realiseren. Nog duidelijker wordt de reikwijdte van deze definitie als we realiseren dat de excellente leider in staat is buitengewone dingen gedaan te krijgen voor en door gewone mensen. Hij is in staat hen richting te geven, op te stuwen in de richting van een werkelijkheid die nog niet gerealiseerd is (en misschien nooit zal worden). Effectief leiderschap heeft te maken met de juiste afstemming tussen de aspecten van deze definitie: visie, zelfprofilering, betrokkenheid. at is leiderschap? Leiderschap gaat over visie, richting geven, motiveren en inspireren waardoor veranderingen tot stand worden gebracht. Bij dit alles geldt dat de drijvende kracht achter de inspanningen van de leider in veel gevallen een visie is. In de mate waarin de leider een visie heeft en deze tot uiting kan laten komen in zijn 1 gedrag, versterkt dit zijn leiderschap. In dezelfde mate wordt de leider verzwakt ingeval hij geen duidelijke visie heeft of in zijn communicatie geen heldere visie uitdraagt. In de eenvoud van de bovenstaande definitie schuilt de kracht. De leider moet, om iets Thema's voor de leider Als we denken aan de thema's waarmee de leider kan worden geconfronteerd zijn dat bijvoorbeeld: Zal ik de touwtjes strak in handen houden of juist medewerkers de gelegenheid geven (nieuwe) dingen te doen? Duld ik kritiek of trek ik me niets aan van de dingen die ik (in de wandelgangen) opvang? Hangt mijn organisatie (afdeling) aan mij als leider, of geef ik de medewerkers de kans te laten zien dat zij het bedrijf zijn? Durf ik te vertrouwen zonder krampachtig te controleren? Creëer ik een sfeer van leren (door middel van proberen, feedback en verbeteren)? Anticipeer ik op de vraag van de markt of loop ik achter de feiten aan? 15

3 DE LEIDER ONTPOPT Bekijk ik mijn medewerkers als productiemiddelen (object to control) of als mensen met een verhaal, ambities en eigen doelen? Hoe ga ik om met succes? Hoe ga ik om met tegenslag en falen? De rollen van de leider Een leider opereert in het spanningsveld tussen willen en kunnen. Dat biedt mogelijkheden en kansen, maar houdt tevens gevaren en risico s in: een succesvol leider is in staat zijn gedrag aan te passen aan de eisen van de veranderende organisatie, markt en maatschappij. Compleet leiderschap betekent dat de leider in staat is afhankelijk van de informatie die hij krijgt uit de omgeving, te wisselen van rol. Hierbij maken we onderscheid tussen drie rollen: die van ondernemer, manager en coach. Leiderschap als ondernemer heeft te maken met het richten van de organisatie, tot uiting komend in de missie en strategie. Leiderschap als manager heeft primair te maken met het inrichten van de organisatie, met name tot uiting komend in de structuur. Leiderschap in de rol van coach heeft te maken met het aspect van de cultuur in de organisatie, de wijze waarop verricht wordt: hoe worden medewerkers aangesproken, gemotiveerd en gebonden aan de organisatie? elk voorbeeldgedrag toont de leider? De drie aspecten met bijbehorende rollen en competenties tezamen maken een cultuur van leren en excelleren mogelijk. Van groot belang hierbij zijn de flexibiliteit en het leervermogen van de leider. Uit onderzoek blijkt dat deze de meest cruciale competenties zijn, bepalend voor het succes van de organisatie van de toekomst..nl Op internet is een rolprofiel opgenomen van de complete leider (lrp001). De vragen voor de leider Excelleren in leiderschap betekent ten minste dat de leider een aantal kernvragen onder ogen durft te zien. Dit vereist een bepaald bewustzijn van eigen gedrag, van eigen drijfveren en van de context waarbinnen men opereert. e maken onderscheid in vijf fasen van ontwikkeling in de organisatie, waarbij we uitgaan van het INK-managementmodel. Elke fase vraagt een andere invulling van de rol van de leider. Cruciaal is de vraag of de leider in de fasewisselingen het rolbewustzijn heeft om zijn leiderschapsstijl aan te passen. Dit mondt uit in drie soorten vragen. De eerste categorie gaat over de context (fase van ontwikkeling van de organisatie): In welke fase van ontwikkeling is mijn organisatie? Past mijn ambitieniveau bij de organisatieontwikkeling? Is mijn gedrag effectief om de organisatie te leiden in deze fase?.nl Op internet is aanvullende informatie opgenomen over de context van de leider (lco001). De tweede categorie gaat over het willen (motivatie): at drijft mij als persoon, als leider? aar krijg ik energie van? aar ligt mijn ambitie? at zou ik willen creëren? De derde categorie gaat over het kunnen (gedrag en effect van gedrag): Hoe geef ik mijn leiderschap vorm? Hoe krijg ik mijn medewerkers mee; hoe realiseer ik betrokkenheid? Hoe vindt mijn omgeving dat ik leiding geef? 16

4 Management Tools nummer 2, 2002 Figuur 1. Ontwikkelingsfasen van de organisatie.nl Op internet kan de leider zien welke vragen behoren bij een Quick Scan (lqs001). aar staat mijn organisatie? Om de stand van zaken met betrekking tot de context en fase van ontwikkeling van de organisatie vast te stellen, zijn diverse methoden mogelijk. Hier wordt gewerkt met de Positiebepaling INK. De leider krijgt een antwoord op de vraag in welke fase de organisatie verkeert en kan zich vervolgens afvragen of zijn profiel het juiste leiderschapsprofiel is voor de doelen van de organisatie. 17

5 DE LEIDER ONTPOPT at drijft mij als leider? Leiders hebben net als alle mensen een verhaal: over zichzelf, over hun daden en drijfveren, over de effecten van hun handelingen, over de successen en mislukkingen. at ik vertel, hoe ik me erbij voel en wat ik doe om anderen te beïnvloeden: dat alles is belangrijk bij het scherper krijgen van de vraagstelling: wat drijft mij als persoon, als leider? Om dit verhaal te kunnen registreren en leiders in de gelegenheid te stellen hun gedrag te beïnvloeden in de richting van excelleren, introduceren we het instrument van de Motivector Leiderschap 2. In zijn eigen taal geeft de leider in persoonlijke uitspraken weer hoe hijzelf denkt over aspecten van zijn leiderschap: strategie, structuur, cultuur, persoonlijke missie, ondernemerschap, managerschap, coachschap en dergelijke. Het verhaal van elke leider de eigen ervaringen, inzichten, idealen, waarden en doelen enzovoort - is uniek. Door middel van een lijst met twintig gevoelens worden patronen in de ambities en waarden van de leider zichtbaar gemaakt. De uitspraken en verschillende leiderschapsrollen (ondernemer, manager, coach) worden op deze lijst van gevoelens gescoord. Zo worden visie, zelfprofilering en betrokkenheid zichtbaar in het unieke verhaal van de leider. Dit proces leidt tot een aantal profielen (tussen de 10 en 35) die betrekking hebben op diverse aspecten van het leiderschap. Hieronder staat een voorbeeld van zo'n profiel afgebeeld. Toelichting op het motivatieprofiel In dit voorbeeld zien we dat de leider zich in voldoende mate profileert (maximum = 20), maar dat met name het niveau van betrokkenheid laag is ten opzichte van het niveau van zelfprofilering. Tevens zien we dat stress negatief gekleurd is. Dit brengt de leider ertoe te zoeken naar een manier, waarop hij in staat is zijn sturende gedrag effectiever vorm te geven. In dit geval gebeurt dit door zich duidelijker betrokken te tonen bij de medewerker. Op deze wijze kan dit soort informatie de leider helpen bij het scherper stellen van zijn ambities en leiderschapsrollen. Met name krijgt de leider een duidelijk antwoord op de vraag wat het beste bij hem past (authenticiteit). Het gesprek over dit soort profielen leidt tot een inzicht waardoor de leider in staat wordt gesteld effectiever op eigen ambitie en gedrag te kunnen sturen. De informatie helpt de leider ook bij het scherper stellen van zijn leiderschapsgedrag, omdat met name het niveau van zelfprofilering en betrokkenheid bij de verschillende leiderschapsactiviteiten helder oplichten. at doe ik als leider? Leiders laten een bepaald gedrag zien, hanteren een bepaalde beïnvloedingstactiek. Dit kan meer of minder bewust plaatsvinden. 18

6 Management Tools nummer 2, 2002 Sommigen schatten het effect van hun gedrag veel hoger in dan hun omgeving. Anderen hebben geen idee welk effect hun stijl precies heeft. Door middel van een tweetal instrumenten kunnen leiders meer specifiek zicht krijgen op hun gedrag en het effect van hun gedrag. Om dit precies te kunnen registreren, introduceren we twee instrumenten. Het ADC 360-graden feedbackinstrument: door middel van een specifiek op de rol van de leider afgestemde gedragsgerichte vragenlijst schat de leider en zijn omgeving (superieuren, collega's, medewerkers, klanten) in welk gedrag waargenomen wordt. Bijvoorbeeld: Visie. "afstand nemen van de dagelijkse praktijk. Zich concentreren op hoofdlijnen en beleid op de lange termijn". De leider zelf schat in dat hij dit in ruime mate laat zien, de RvB scoort ook in ruime mate, de collega's scoren het gedrag als matig, de medewerkers als zwak. Dit betekent dat het gedrag in afnemende mate wordt waargenomen in de organisatie, hetgeen belangrijke feedback voor de leider is. ADC maakt onderscheid in 40 competenties, verdeeld over een zestal gebieden: management en leidinggeven, ondernemen, analyse en besluitvorming, communicatie, persoonlijk gedrag, motivatie..nl Kijk voor meer informatie over de ADC 360-graden feedback op De PIT (Persoonlijke Invloedstactieken) 3. Door middel van een vragenlijst over beïnvloedingstactieken schat de leider en zijn omgeving (superieuren, collega's, medewerkers, klanten) in welke invloedstactiek waargenomen wordt. Bijvoorbeeld Inspireren, als 'ervoor zorgen dat de ander een nieuwe invalshoek voor een probleem kan kiezen'. De leider zelf schat in dat in sterke mate op hem van toepassing is, terwijl uit de resultaten blijkt dat zijn medewerkers dit in veel mindere mate zo ervaren. Een duidelijk punt voor verbetering. De leiderschapsstijlen (transformationeel en transactioneel) kunnen worden verdeeld in concrete tactieken (ruilen, druk uitoefenen, legitimeren, superieure kennis tonen, consulteren, doelen bepalen, inspireren). Tactieken zijn manieren om iets van een ander gedaan te krijgen..nl Meer informatie over de PIT vragenlijst is te vinden op De leider ontpopt Het proces van positiebepaling op het niveau van organisatie, ambitie en gedrag leidt tot een overzicht dat input is voor de persoonlijke ontwikkeling van de leider. In het POP geeft de leider bewust richting aan de volgende aspecten. at drijft mij als leider? at is mijn missie? at wil ik realiseren als leider? elke rollen zou ik (meer) willen uitoefenen? (ondernemer, manager, coach) elk gedrag laat ik zien, moet ik meer laten zien? elke beïnvloedingstactieken heb ik, c.q. moet ik verder ontwikkelen? at maakt mij tot inspirerende en innoverende leider? Hoe ziet mijn leiderschapsstijl eruit in termen van: - zelfprofilering en betrokkenheid? - transactionele en transformationele tactieken? - energie krijgen of verliezen? - flexibel gedrag en leervermogen? at betekent dit voor mijn kortetermijnactieplan? 19

7 DE LEIDER ONTPOPT do s & don ts Do s Luister goed naar binnen en naar buiten. ees duidelijk in uw visie. Creëer ruimte voor zelfreflectie. Ontwikkel een echte leerhouding en gebruik feedback voor ontwikkeling. Investeer tijd in ontwikkeling. Don'ts Schep geen onduidelijkheid. Sta niet toe dat een leider in uw organisatie zich aan feedback onttrekt..nl Literatuurverwijzing Op staat aanbevolen literatuur over leiderschap aangegeven Rens van Loon en Arnold Roozendaal Rens van Loon is partner en directeur innovatie bij ADC te Velp. Informatie: rens.vanloon@adc.nl. Arnold Roozendaal is directeur van Roozendaal Human Performance Consultancy BV te Malden. Informatie: roozendaal.malden@hetnet.nl Noten 1. In deze publicatie is steeds de hij- vorm gehanteerd. aar hij en zijn staat, moet ook zij en haar gelezen worden. 2. De motivector leadership is gebaseerd op theorie van prof.dr. H.J.M. Hermans en prof.drs.. Ganzevoort. Het instrument is verder ontwikkeld voor leiderschapsontwikkeling door dr. E.J.P. van Loon. 3. De PIT is ontwikkeld door dr. H.H. Hoving. 20

8 Management Tools nummer 2,