Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)"

Transcriptie

1 Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

2 De complexiteit van eenvoud Procesgericht sturen en organiseren Dirk de Wit, O&i Het is voor veel mensen nog niet zo lang geleden. De wekelijkse gang naar het bankkantoor om in de rij te staan voor een geldtransactie of het invullen van de bankgiroen acceptgirokaart. Het is nog niet zo lang geleden dat in plaats van enkele avonden doorbrengen op het internet we een middag naar een reisbureau gingen om vlucht en vakantie te boeken. Zoeken en boeken, huren van auto s, prijzen vergelijken, statusinformatie over pensioenrechten bekijken vanachter je beeldscherm: het is een verworvenheid van nog maar enkele jaren. IT en internet hebben de interactie tussen klant en bedrijf veranderd. Onder de noemer van Web 2.0 zullen nieuwe vormen van interactie ontstaan tussen klant en bedrijf, bedrijven en medewerkers. Als we afgaan op de evangelisten, dan kunnen bedrijven in de extreme competitie van dit moment alleen overleven door mee te gaan op de golven van de nieuwe technologie en het centraal stellen van processen (Fingar, 2006). Snelheid van handelen en samenwerking over fysieke en virtuele grenzen heen zijn belangrijke drijfveren. Tegelijkertijd is het niet de technologie in zichzelf, maar de snelheid waarmee bedrijven hun processen weten aan te passen, bepalend. (Business) Process Management vormde het antwoord op deze verandering. Maar in welke mate volstaat dit paradigma om inhoud te geven aan die nieuwe relaties? Hebben we met procesgericht organiseren en sturen een middel in handen waarmee bedrijven kunnen inspelen op de snelle veranderingen van vandaag? Het handelen van bedrijven heeft verschillende dimensies, zoals: de klanten, het proces, de wijze waarop een bedrijf het proces ondersteunt, de medewerkers, de manier van organiseren en de rol van het management. In deze dimensies zit een eigen ontwikkelingsdynamiek. In dit artikel onderzoeken we hoe dit eisen stelt aan het procesgericht sturen binnen het bedrijf. Hoe zinvol is het om op processen te sturen in bedrijven die qua organisatievorm multidimensioneel zijn of die in termen van professionaliteit van medewerkers meer ad hoc dan gestructureerd zijn? Wat maakt de schijnbare eenvoud van het sturen op processen toch zo moeilijk in de praktijk? Kunnen bedrijven en managers overweg met de eenvoud van een procesgerichte organisatie of verzanden we in de business van muddling through? 32 Weven en Waven. Op naar digitopia?

3 De nieuwe kleren van de keizer Sinds het begin van dit millennium staat Business Process Management (BPM) vol op de kaart. Business Process Management, the third wave van Howard Smith en Peter Fingar markeerde een kentering in het denken over processen en de mogelijkheden van informatietechnologie. Een belangrijk uitgangspunt voor Smith en Fingar was dat de toenmalige technologie de business processen zodanig kon ondersteunen dat zij voor de klant toegevoegde waarde boden. In de praktijk bleek veel van de technologie die we nu samenvatten onder de noemer BPM-systemen nog niet zover. Vijf jaar later constateerde Howard Smith dat de BPMS-ontwikkelingen nu zover zijn dat proceseigenaren en procesuitvoerders echt voorop kunnen lopen. En in hetzelfde jaar constateerde Peter Fingar in een provocerend artikel dat BPM geen lang leven meer beschoren was. Een aantal zaken dragen bij aan de scepsis die Fingar oproept: ( De verenging van het begrip BPM tot de wereld van BPM-systemen legt dezelfde mankementen bloot alsook bij andere systeemimplementaties. Het implementatieproces is onvoldoende doordacht en te weinig gericht op de mensen die met de systemen moeten gaan werken. ( Het besef dat de verandering in denken groter is dan alleen het benoemen van nieuwe rollen en het doorvoeren van nieuwe principes. Om de verandering in denken te bewerkstelligen, moeten met name de verschillende managementlagen worden meegenomen. ( De misvatting dat BPM in termen van De Caluwe (1999) alleen blauw is. BPM is niet alleen op de processen binnen de organisatie gericht. Het proces is immers niet meer of minder dan een combinatie van mensen en middelen die handelingen in bepaalde volgordelijkheid tot een resultaat brengen. Cruciaal in het bereiken van de prestaties is dat de mensen daartoe ook zijn toegerust, zowel randvoorwaardelijk als in mentale sfeer. ( Onenigheid over het doel leidt tot weerstand over het middel. BPM is geen oplossing, maar een middel om andere onderliggende doelen te bereiken. Indien, bijvoorbeeld in een professionele organisatie procesoptimalisatie plaatsvindt waardoor professionals minder baas over hun eigen agenda worden, zal de discussie eerder gaan over het middel dan het doel: een effectievere behandeling van de aanvraag. Hoe de verschillende belangen te bedienen zijn en hoe om te gaan met tegenkrachten, vraagt een veranderkundig perspectief. Heeft Peter Fingar nu het gelijk aan zijn zijde over dat wat in het afgelopen decennium een grote belofte leek, nu al slijtplekken begint te vertonen? Is het inmiddels zo dat niet alleen de keizer meer die nieuwe kleren draagt, maar zoveel mensen dat De complexiteit van eenvoud 33

4 het nieuwe niet meer opvalt? Of zien alleen de echte gelovers, de inherente logica en schoonheid van procesgericht sturen en organiseren? Laten we een aantal dimensies verkennen die inzicht geven in de achterliggende complexiteit van een eenvoudig acroniem als BPM. Sturen, maar waarop? Vraag een doorsnee-manager naar de wijze waarop het bedrijf is samengesteld en hij komt met een verzameling businessunits en afdelingen met mooie strakke lijnen. Vraag een manager zijn oordeel te geven over een model waarin processen zijn weergegeven en hij zal zich laten afschrikken door de complexiteit. In het bedrijf ziet de manager mensen en systemen die in onderlinge interactie iets betekenen. Hij vertrouwt erop dat al die activiteiten leiden tot een beter resultaat. En soms heeft de manager daarbij zelfs de klant in beeld. Waarop sturen managers of hoe sturen managers? Meestal sturen zij aan de hand van meer of minder expliciete regels, sturen zij op gedrag en laten zij zich leiden door cijfers over omzet, rendement of uitnutting van het afdelingsbudget. Het proces is voor de doorsnee-manager niet herkenbaar, vaak onzichtbaar en geen concreet object van sturing. Klantgerichtheid blijft beperkt tot de afdeling Verkoop en de training van medewerkers. Procesgericht sturen begint dus bij bewustwording van de manager dat er iets te bereiken valt voor die groep waaraan het bedrijf haar bestaansrecht ontleent: haar klanten. De klant: me, myself and I Maar wie is dan die klant? Een van de onmiskenbare ontwikkelingen in de afgelopen jaren heeft te maken met het klantbegrip. Klant is een gevleugeld woord, daar waar voorheen termen als burger, patiënt en consument een heldere duiding gaven. Bedrijven hebben daarin nadrukkelijk gefaciliteerd door dankzij de ontwikkelingen in IT de klant in een andere positie te plaatsen. In de betekenis van service aan de klant heeft internet ertoe geleid dat zelfbedieningsconcepten die in andere branches al fysiek gemeengoed waren, ook virtueel zijn geworden. In het woord zelfbediening neemt zelf een belangrijke plaats in. Het zelf zijn, de individu in zijn verschillende sociale contexten, neemt daarin een belangrijk plaats in. Dit heeft niet alleen een plaats in de manier waarop bedrijven klanten benaderen, maar omgekeerd ook in de manier waarop klanten hun leveranciers aanspreken. Klanten participeren actief in het ontwerp van het product en de dienst. 34 Weven en Waven. Op naar digitopia?

5 Mass customization en de age of narcissism zijn samengevloeid in het vooropstellen van de individuele wensen: de beleving van maatwerk is de sleutel tot succes. Het staat de klant vrij om zijn kanalen te kiezen, maar hij krijgt afhankelijk van zijn kanaal wel te maken met gestandaardiseerde protocollen. En de bedrijven verschuiven onder het mom van service en vooral de beleving van service de organisatiegrens over de klant heen. Voor het inchecken op sommige luchthavens is het bijvoorbeeld de passagier die alle handelingen tot het plakken van de labels toe zelf verricht. Hoewel concepten als ketenomkering geen grote vlucht hebben genomen, is de klant vaak de partner van de organisatie. Met het partnerzijn, kijkt de klant verder in het bedrijf en moet het bedrijf zich nog meer bewust zijn van het proces dat zich bij de klant afspeelt: de verwachting managen is daarbij een onlosmakelijk onderdeel van het sturen op het proces. In eigen kluwen verward Bedrijven hebben in toenemende mate te maken met de oplopende kosten van hun ITomgeving. Niet alleen kosten in onderhoud van het bestaande, maar juist als er veranderingen zijn in producten, regelgeving of de manier van werken, lopen de kosten van die verandering hoog op. Over de jaren heen is er een grote verwevenheid van applicaties ontstaan die veranderingen moeilijk hanteerbaar maken. Tegelijkertijd dragen veel bedrijven nog de lasten van investeringen in standaardpakketten die hun eigen flexibiliteit verminderen. Softwareleveranciers hebben concepten als service oriented architectures (zie ook het artikel De contouren van het adaptieve bedrijf ) en BPM ontdekt om hun belofte van flexibiliteit waar te maken. ERP-leveranciers proberen de sprong te maken van pakketten voor processen naar configureerbare oplossingen op basis van services. In de woorden van Howard Smith (2008) is niet langer het proces gevangen in het systeem, maar genereren de nieuwe oplossingen de processen met behulp van webservices. Ook hierbij klinkt de waarschuwing door dat IT-leveranciers en analisten zoals Gartner en Forrester, een continue dans uitvoeren waarbij de klanten als muurbloemen aan de kant zitten. De beloften van BPM-systemen kunnen snel plaatsmaken voor de volgende mode, zoals de belofte van de serviceoriëntatie of een BPMS. De aandacht voor zowel de traditionele leveranciers van BPM-systemen en de aandacht voor serviceoriëntatie leiden tot betere oplossingen, maar geven tegelijkertijd aan dat de IT-functionaliteit van vandaag wordt ingehaald door de aangekondigde IT-innovaties van morgen (Smith en Fingar, 2005). De recente aandacht voor menselijke interactie als kern van De complexiteit van eenvoud 35

6 BPM en de IT-ondersteuning van die menselijke interactie lijken al in die richting te wijzen (Harrison-Broninski, 2005, Fingar, 2008). Het ideaal dat processen optimaal zijn ondersteund door de juiste IT, krijgt een andere wending. De mogelijkheden van webtechnologie leiden ertoe dat processen zich vormen tijdens de interactie. Een omkering die nieuwe eisen stelt aan sturing en de rol van managers en medewerkers. Hé, daar loopt een medewerker Waarde creëren voor de klant is een bindend element om procesgericht werken op het netvlies van medewerkers te krijgen. Tegelijkertijd is de klant dus ook medewerker. In figuurlijke zin als partner in het proces dat hem raakt, in letterlijke zin in zijn rol als werknemer. De eisen die klanten stellen aan bedrijven, stellen zij ook in hun rol van medewerker. Het is niet langer de manager en het bedrijf die bepalen wat goed is voor jou in de rol van medewerker, maar ook hier is sprake van een vorm van omkering. Past deze manager en dit bedrijf nog bij mijn gedachteontwikkeling en gewenste loopbaanperspectief? Als de omstandigheden op de arbeidsmarkt wat minder zijn, temporiseren de medewerkers hun ambities. Daar waar klantloyaliteit onder druk is komen te staan, geldt dit ook voor medewerkerloyaliteit. Het anders organiseren, zoals in social networks tot uitdrukking komt, plaatst de verhouding tussen werkgever en medewerker in een nieuw perspectief. Het is een open vraag of de procesgerichte organisatie ertoe bijdraagt dat een medewerker zo n klimaat treft. De nieuwe professional, de ZZP er, de medewerker anno 2010 zoekt naar ruimte en eigen verantwoordelijkheid. De filosofie van het procesgericht organiseren kan daaraan bijdragen. Het onderliggende theoretisch model lijkt zo simpel. Door inzicht te creëren in de processen ontstaat de mogelijkheid om verantwoordelijkheden expliciet te maken. Indien we verantwoordelijkheden expliciet maken, stelt dat het managementteam in staat te kunnen delegeren. In de kunst van het delegeren zit een belangrijke crux. Delegeren vraagt niet alleen een bepaalde ontvankelijkheid van de medewerker, waarin het nemen van eigen verantwoordelijkheid en samenwerking belangrijke elementen zijn. Hierin past niet een model waarbij de motivatie van de medewerker langs de as van taaksturing verloopt. Dit vraagt vooral ook een bepaalde leiderschapstijl die past bij die eigen verantwoordelijkheid. Kantelbaar of kantelklaar? Het beeld dat een bedrijf zich kantelt, roept bij veel managers en medewerkers beroering op. Kantelen roept een associatie op met ingewikkelde vormen van be- 36 Weven en Waven. Op naar digitopia?

7 sturing, grote veranderingen en uiteindelijk weinig resultaten: de klant verdwijnt uit beeld. Ingewikkelde vormen van matrixorganisaties, multidimensionele organisaties waarin afhankelijk van het probleem zich coalities vormen zijn in ogen van sommige organisatiedeskundigen de oplossing van vandaag: juist door de organisatievorm los te laten en voorwaarden te creëren waaronder mensen zich kunnen organiseren, ontstaat de organisatie vanzelf. De snelheid van handelen, waarbij het merk en het netwerk ondersteund door webtechnologie cruciaal zijn, vraagt een andere organisatievorm. Juist door de macht bij de competentie te leggen en niet bij de hiërarchie zullen bedrijven zich beter gaan organiseren. Indien daarbij het klantperspectief voor ogen wordt gehouden, is het denken in processen een logisch uitvloeisel. Het logisch uitvloeisel stuit op de weerbarstigheid van functioneel georganiseerde bedrijven. Hetgeen rationeel logisch is, is soms moeilijk te vertalen naar iets wat praktisch werkbaar is; dit vraagt niet alleen een logische bewustwording, maar ook een vertaling naar gedrag. De manager is niet langer diegene die stuurt, maar ook diegene die leiderschap moet tonen en daarbij moet inspelen op het gedrag. Maar wie is nu verantwoordelijk? Een procesgerichte organisatie veronderstelt dat de horizontale stroom boven de verticale stroom gaat. In de praktijk blijkt dat het ideaalmodel van een procesgerichte organisatie lang niet altijd optimaal is. De facto blijken en blijven veel bedrijven hiërarchisch in structuur. Het aantal managementlagen mag dan in theorie beperkt zijn, de chain of command loopt van boven naar beneden. Benoemen van verantwoordelijkheid en daaraan gekoppeld autonomie van handelen is van belang om procesgericht sturen echt vorm te kunnen geven. In het jargon hebben we daar mooie termen voor bedacht als proceseigenaar en procesmanager. In de praktijk treffen we die rollen maar in beperkte mate aan binnen onze bedrijven. Het gaat hierbij ook minder om het label dan om de betekenis die een bedrijf hieraan wil geven. Om de klant effectief te kunnen bedienen, heeft het management met procesgericht werken een prachtig middel voorhanden om toegevoegde waarde te creëren. Om dan ook nog te kunnen sturen, moet duidelijk zijn wie de verantwoordelijkheid voor het geheel draagt en wie operationeel ingrijpt. Dit spel van samenwerking tussen businessunits vraagt een leiderschapstijl waarbij de prestatie van het collectief belangrijker is dan de individuele (sub)optimalisatie. De complexiteit van eenvoud 37

8 Welke jas trekt de keizer Sturing om processen vraagt ook om vaststellen aan? van verantwoordelijkheid. Gangbare begrippen De verschillende dimensies daarvoor zijn proceseigenaar en procesmanager. geven goed weer dat verschillende belangengroepen De (bedrijfs)proceseigenaar is verantwoordelijk hoge eisen stellen aan de voor: besturing en inrichting van 1. Vaststellen van eisen (PI s) en randvoorwaarden aan het bedrijfsproces (klant-tot-klant) onze bedrijven. Die eisen lopen langs de assen van en de daartoe behorende (werk)processen. besturing, mensen, middelen en klanten. Daarmee 2. Tactisch aansturen van de (werk) procesmanager(s). construeren we de complexiteit. In de wereld van De (werk)procesmanager is verantwoordelijk voor: managementacroniemen 1. Inrichten en aansturen van het proces. zijn we geneigd het one size 2. Rapporteren over de uitvoering aan de fits all-principe toe te passen. BPM biedt de oplossing (bedrijfs)proceseigenaar. De uitvoering van deze rollen vindt veelal in voor alle bestaande problemen: zie hier het pad van combinatie plaats met staande managementrollen binnen een bedrijf. de softwareleveranciers. Aan de andere kant wordt BPM ook gezien als een bepaalde managementfilosofie waarin sturing op processen centraal staat. Die sturing op processen raakt in hoge mate de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende managementlagen binnen een bedrijf. Deze manier van kijken brengt een aantal van de genoemde dimensies bij elkaar. In een procesgerichte organisatie is een centrale plaats weggelegd voor de afnemer van het product of de dienst. Een bedrijf moet haar activiteiten zo organiseren dat zij waarde creëert voor haar afnemer. Deze klantoriëntatie is vanzelfsprekend niet het exclusieve domein van een procesgerichte organisatie, maar een leidend motief voor inrichting. Voor veel managers is de logica dat (de waarde van) een product of dienst wordt gecreëerd via het bedrijfsproces vanzelfsprekend. De rationaliteit van het verhaal spreekt voor zich. Daarmee is het nog niet zonneklaar dat managers willen en kunnen denken en handelen in processen. Als het hoger management bereid zou zijn te veranderen, dan zouden zij met andere criteria gaan werken dan omzet, 38 Weven en Waven. Op naar digitopia?

9 winst en cashflow: de klant en zijn behoefte en de prestaties van de bedrijfsprocessen zouden hoger op de agenda komen te staan. In het realiseren van een procesgerichte organisatie en vormgeving van sturing is een belangrijke rol weggelegd voor verschillende managementlagen: zowel in de vraag wat het object van sturing is als de manier waarop de sturing plaatsvindt. Onzichtbare processen, persoonlijke beheersing Voor veel managers is het proces in Business Process Management nog niet zichtbaar. Zij zien hun bedrijf als een veelheid van handelingen uitgevoerd door mensen, machines en IT-systemen. Voor de manager is het voldoende dat het proces is beschreven, zodat uit te voeren werkzaamheden en risicomaatregelen expliciet vastliggen. Het proces is onvoldoende tastbaar, laat staan wie daarvoor verantwoordelijk moet zijn. Wat valt er te managen als er geen tastbaar object van sturing is? Naast het feit dat managers zich onvoldoende bewust zijn van de processen binnen hun organisatie, zijn zij er vaak niet in geïnteresseerd. In de bestuurskamer gaat het vaker over groei van de onderneming, over acquisities over fusies en minder over hoe de klant beter te bedienen. Het carrièrepad van de manager loopt niet langs het optimaal ingerichte bedrijfsproces, maar langs de functioneel ingerichte organisatie. Het doorbreken van dit denken, dat bijna genetisch gecodeerd lijkt te zijn, noemt Spanyi (2008) een van de grootste uitdagingen in de ontwikkeling van procesgericht sturen. Een ander dilemma is dat de manager vaak niet weet wat in het bedrijf moet veranderen om procesgericht te kunnen sturen. Hoe moet een lijnmanager omgaan met verantwoordelijkheden en bevoegdheden die niet langer in de hiërarchische lijn zijn belegd? Veranderingen in procesgericht sturen, eindigen niet met het maken van procesbeschrijvingen. Het begint met een andere manier van kijken naar de onderneming. Fingar (2006) wijst erop dat de ontwikkelingen van de laatste jaren zo extreem zijn dat ondernemers er niet aan ontkomen hun bedrijf anders in te gaan richten: met de klant als primaire focus en het proces centraal. De bereidheid zowel de omgeving als het eigen bedrijf met andere ogen te bezien, heeft betrekking op het lerend vermogen van de onderneming. Lerend vermogen heeft betrekking op het individu, het team en het bedrijf als geheel. Een manager moet als persoon kunnen leren, voordat het mogelijk is dat een team De complexiteit van eenvoud 39

10 lerend vermogen ontwikkelt. En als een team geen lerend vermogen heeft, zal ook de organisatie deze niet ontwikkelen. De verandering naar een procesgerichte organisatie moet die componenten hebben die Senge (1990) al omschreef in de vormgeving van een lerende organisatie. Het bedrijf moet een gedeelde visie hebben ten aanzien van de toekomst. Wat betekent het voor het bedrijf om procesgericht te sturen? De gedeelde visie is daarbij niets iets wat in gouden letters via nieuwsbrieven, zeepkisten en het intranet wordt gecommuniceerd, maar wat het gedragen resultaat is van individuen met gemeenschappelijke doelen voor medewerkers op verschillende niveaus: een gedeelde betekenisgeving is daarin een belangrijke voorwaarde. Het bedrijf moet verder in staat zijn het gezamenlijke mentale model uit te dragen. Hiervoor is een persoonlijke beheersing van de manager een noodzakelijke randvoorwaarde. De persoonlijke beheersing is gebaseerd op het kunnen doorgronden van iets dat buiten productiebedrijven slecht zichtbaar is: het verloop van het proces en de waardetoevoeging in het proces. Persoonlijke beheersing is ook gebaseerd op het willen ontwikkelen en groeien als individu. Hierbij gaat het niet alleen om het managen in de vorm van in control zijn, maar het ontwikkelen van een leiderschapstijl waarin de kunst van het loslaten tot kunde verheven is. Onderdeel van die persoonlijke groei is ook het kunnen loslaten van het vertrouwde idee dat een optimaal presterende afdeling of businessunit leidt tot een optimaal resultaat voor het bedrijf: een gezamenlijk mentaal model. Hierbij kan het zo zijn dat voor een effectieve bundeling van kennis en expertise de functionele indeling nog steeds overeind blijft. Vanuit de persoonlijke beheersing en het gezamenlijk mentaal model is het mogelijk te bouwen aan het lerend vermogen van het team. Spanyi (2003) omschrijft BPM als een teamsport, waarin het team speelt om te winnen. Een groep van managers die elk met een behoorlijke intelligentie de eigen businessunit aanstuurt, kan als team ondermaats presteren. Een topteam bestaat niet altijd uit alleen topspelers. Pas als de randvoorwaarden voor de persoonlijke beheersing en de bereidheid van het management als een team te willen optreden aanwezig zijn, kan de onderneming de transformatie naar procesgerichtheid maken. Terug naar de eenvoud In de wereld van vandaag wordt de manager geconfronteerd met (schijn)complexiteit. Uit de behoefte controle te houden, zijn in een complexe wereld oplossingen gewenst. KISS en DOEN zijn niet voor niets de krachtige mantra s van deze tijd. De eenvoud van het procesgericht organiseren en sturen zit in de kern van de praktijk: BPM is een 40 Weven en Waven. Op naar digitopia?

11 managementpraktijk die gebaseerd is op de zienswijze dat door binnen een bedrijf processen centraal te stellen, een betere bediening van klanten mogelijk is (effectief) met tegelijkertijd een efficiëntere inrichting. De complexiteit schuilt daarin dat we in de hang naar het vertrouwde voorbijgaan aan dimensies van het nieuwe. De jas die het bedrijf daarbij moet aantrekken, is het procesgericht sturen niet te zien als oplossing van alle problemen, maar als een perspectief waarmee zij verschillende vraagstukken kan oppakken. Vraagstukken die te maken hebben met het presteren richting klanten, met de flexibiliteit in relatie tot de complexe IT-landschappen en het gevoel niet langer greep te hebben op de eigen bedrijfsvoering. Dat maakt de complexe wereld niet eenvoudiger, maar helpt de wereld overzichtelijker te maken en de logica van procesgericht werken dichtbij klant en medewerker te brengen. Literatuur ( Fingar Peter, Extreme competition: innovation and the great 21 st century business reformation (Meghan-Kiffer Press, 2006). ( Fingar Peter, BPM is dead, viva la BPM, in BPtrends, september ( Harmon Paul, The state of business process management, February ( Harrison-Broninski, Keith, Human Interactions, the heart and the soul of business process management (Megan-Kiffer Press, 2005). ( Senge Peter, The fifth discipline, the art and practice of the learning organization, Currency/Random House, ( Smith Howard, Peter Fingar, Business Process Management, The Third Wave, Meghan Kiffer Press, Tampa, ( Smith Howard, Peter Fingar, IT does not matter, business processes do, in: Smith Howard, Peter Fingar, The Third Wave, newsletter, january 2005, ( Smith Howard, BPMS 2008 Look Back to Look Forward, BPTrends, February 2008, ( Spanyi Andrew, Business process management is a team sport, Meghan Kiffer press, ( Spanyi Andrew, More for Less: The Power of Process Management, Meghan Kiffer press, De complexiteit van eenvoud 41

12 Weven en Waven. Op naar digitopia? Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam Dirk de Wit O&i Utrecht

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Not so long ago Business Process Management in perspectief Dirk de Wit, O&i This great increase of the quantity of work which,

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis IDENTITEITS- BEWIJS ' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis 2 Onderwijs draait om mensen Als wij in onze onderwijsinstelling iets willen bereiken, dan

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

ICT: Zelf doen of uitbesteden?

ICT: Zelf doen of uitbesteden? WHITEPAPER ICT: Zelf doen of uitbesteden? De groeiende rol van ICT in het onderwijs geeft schooldirecteuren de nodige kopzorgen. Digitaal lesmateriaal, laptops of ipads voor elke leerling, goede wifi in

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Anytime, anyplace, anywhere De klant als regisseur van het proces Freek Hermkens en Mariëlle van de Merbel, O&i Internet

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid Inspiratiefilm Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken Werkplek! Activiteit Individu! Samen Routinematig! Projectmatig Taakgericht! Multidisciplinair Aanwezigheid (9-5)! Ontmoeting, resultaat

Nadere informatie

Principe 6: Ruimte geven

Principe 6: Ruimte geven Principe 6: Ruimte geven De excellente schoolleider 3 november 2016 Ontwikkelen vanuit de bron Alex de Bruijn Gelukkig getrouwd en 6 mooie kinderen 15 jaar voor allerlei basisschoolgroepen 18 jaar in leidinggevende

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze Innoveer jij mee? Peter van Baal Business Consultant Unified Communications Jan-Willem Beekmans Business Consultant Unified Communications April 2008 1 Agenda 19:00 19:10u Opening 19:10 19:50u Waarom Slimmer

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

De Sleutel tot het benutten van potentie

De Sleutel tot het benutten van potentie De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Talent in verandering

Talent in verandering Ieders individuele talent als basis van organisatieverandering Talent in verandering White Paper 1 De essentie van organisatieverandering Auteur: Kees Gabriëls Juli 2012 Management & Bedrijfskunde Avans

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Coachend Leiderschap change-principles

Coachend Leiderschap change-principles Coachend Leiderschap change-principles principles-choice choice 11/4/2013 De moderne coach/ Amsterdam Peter Murphy Opbouw workshop Inleiding Wat is coachend leiderschap/opdracht Teamontwikkling vgl.tuckman

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Het beste uit jezelf

Het beste uit jezelf Het beste uit jezelf 2 3 Met elkaar bouwen aan het Huis van Philadelphia Philadelphia wil dat mensen met een beperking gelukkig kunnen zijn en het beste uit zichzelf kunnen halen. Daarom doen we ons werk

Nadere informatie

Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland

Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland september 13 Begrijpen Verbinden Meedoen communicatieplan transities sociaal domein Rivierenland Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. (Albert Einstein, 1879-1955) M e r k c o a

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen verantwoord veranderen Werk maken van duurzame inzetbaarheid vbent.org - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen Met meetbaar én voelbaar resultaat Naar een duurzame en vitale

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

de mens maakt het Verschil!

de mens maakt het Verschil! De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Breng je organisatie in beweging met JUMP!

Breng je organisatie in beweging met JUMP! JUMP MOVEMENT BV If we all Jump, we can move the world Vestiging Amsterdam Zamenhofstraat 116K, unit 3.04 1022 AG Amsterdam Vestiging Eindhoven Klokgebouw 178 5617AB Eindhoven website vanaf 1 mei 2012

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

Novell Corporate Headquarters > > > Tel: Toll-free: www.novell.com

Novell Corporate Headquarters > > > Tel: Toll-free: www.novell.com > > > De wereld wordt elke dag ingewikkelder. Ondernemers staan onder een ongekende druk die veel verder gaat dan de gebruikelijke onzekerheid waar ze aan gewend zijn. Wat staat de verschillende markten

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Perspectief op Potenties

Perspectief op Potenties Perspectief op Potenties Jaap van der Stel Jaap van der Stel Lector GGz Hogeschool Leiden Brijder-Parnassia GGZ ingeest Een derde meer herstel? Vereist: brede visie op herstel, inclusief focus op functioneel

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 1 WAAROM? WAT? HOE? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 2 Ontwikkelingen in het Zorgsysteem 3 Ruimte voor ondernemerschap in de Zorg 4 Wicked problems in de Zorg 5 Conclusie en positionering

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Transcript Open Organiseren 1 december 2015

Transcript Open Organiseren 1 december 2015 p. 1 Dit document bevat de uitwerking van de gesproken tekst van de video open organiseren. Deze video is terug te vinden op de homepage van www.openorganiseren.nl. Daarnaast bevat dit document achtergrondinformatie,

Nadere informatie

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk Léon-Paul de Rouw De servicedesk Spin in het facilitaire web Tweede herziene druk B+BVAKMEDIANET b.v., 2015 Inhoud Voorwoord 10 Deel 1 De servicedesk, betekenis en aanpak 13 1 De servicedesk in de facilitaire

Nadere informatie

Kadernotitie professionalisering

Kadernotitie professionalisering Kadernotitie professionalisering 2015-2020 Colofon Uitgave : ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs Voorgenomen besluit College van Bestuur : 31 maart 2015 Instemming GMR : 24 april 2015 Vastgesteld

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

DRIE DIMENSIES VAN LEIDERSCHAP

DRIE DIMENSIES VAN LEIDERSCHAP Revolutie in organisatieland Je kunt wel zeggen dat er momenteel een revolutie gaande is in organisatieland. Voor veel mensen zijn de grenzen bereikt. Ze willen niet langer slechts een klein deel van zichzelf

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 case closed Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases www.kadenza.nl Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 Athlon Car Lease Nederland is een krachtige en onderscheidende

Nadere informatie

Duiden, verbinden en vakmanschap

Duiden, verbinden en vakmanschap Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale

Nadere informatie

Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016

Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Perpetuum Leiderschapsdialoog: wat betekent het lager leggen van leiderschap voor een organisatie en haar manier van handelen. Een onderwerp dat

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

interim-professionals voor Finance & Control

interim-professionals voor Finance & Control Veel omzet draaien, maar toch weinig verdienen? Niet beschikken over de juiste managementinformatie? Ineens geconfronteerd worden met liquiditeitsproblemen? Een ervaren interim-manager kan u bijstaan om

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie Tool VeiligHeidsHuizen Gemeentelijke regie Tool gemeentelijke regie 1 : Inleiding Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

Piter Jelles Strategisch Perspectief

Piter Jelles Strategisch Perspectief Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie