Goede zorg, de zorg van het wijkteam?!

Transcriptie

1 Goede zorg, de zorg van het wijkteam?! Verslag 13 oktober 2016 Rotterdam Meten, weten, leren, proberen Eind september leverde de nationale Transitiecommissie Sociaal Domein haar eindrapport op aan de minister. In de conclusie stond onder meer: We merken dat individuele gemeenten op zoek zijn naar een plek waar ze te rade kunnen gaan. Waar ze kunnen spiegelen zonder dat er onmiddellijk een advies moet komen of erger nog: een oordeel. Ergens waar niet onderhandeld hoeft te worden of waar men tot een oplossing moet komen. Iets dat veilig is en niet onmiddellijk in structuren en formats verzuipt. Een lerende omgeving met peer-reviews en goede voorbeelden. De bijeenkomst op 13 oktober had eigenlijk precies tot doel, wat de Commissie beoogde. Zorg- en welzijnsaanbieders en deelnemers uit 11 gemeenten wisselden ervaring en ideeën uit en zorgden voor kruisbestuiving.

2 Wat we meten en weten Michel de Visser refereerde aan het benchmarkonderzoek naar wijkteams, dat gebaseerd is op het Bollenmodel. Het onderzoek is bij 24 teams in 7 gemeenten gehouden. Ten opzichte van vorig jaar valt daarbij vooral op dat het kostenbewustzijn van wijkteammedewerkers relatief laag scoort. Behalve deze vergelijking in de tijd, is het onderzoek vooral gebruikt om verschillen tussen teams onderling te analyseren en de verschillen tussen teams en het gemiddelde van alle teams. Op die manier kon er geleerd en verbeterd worden. Overigens blijven we het onderzoek uitvoeren. Nieuwe gemeenten kunnen instappen als ze dat willen. Per onderdeel bleek verder een aantal aandachtspunten die in feite een agenda vormen voor de komende tijd. - Kiezen voor een permanente structuur (medewerkers zitten vaak in spagaat tussen wijkteam en moederorganisatie). - Maak van een team een team - Faciliteiten verbeteren (medewerkers voelen zich onvoldoende gefaciliteerd). - Procedures op orde (nu veel onduidelijkheid, gemeenten lopen hierin achter). - Leren en verbeteren vormgeven - Hoe borg je kwaliteit? (Hoe wordt de kwaliteit van werken getoetst in het team?) - Hoe ontwikkel je door met minder specialisatie? - Hoe vergroot je evidence based? - Hoe borg je afschaling en nazorg? - Switch van wat heeft hij naar wat kan hij - Switch van exclusie naar inclusie 2

3 - Kostenbewustzijn medewerkers is laag - Herbezinning op competentieprofiel (hoeft zorgverlener alleen over zorg na te denken of ook over geld?) - Budgetverantwoordelijkheid voor teams of waar anders om in control te zijn? - Opbrengsten kwantificeren. Informatie om mee ten wegen het kiezen van inzet. - Managementinformatie verbeteren!!! - Wachttijden lopen op - Privacy - Hoe laagdrempelig en zichtbaar? Gemeenten kiezen hierin verschillend. - Erop af! De paden op de lanen in, etc. - Lijntjes zijn korter geworden! Dit is een winstpunt dat breed ervaren wordt. Het wijkteam als team Joris van der Voet gaf een inkijkje in het lopende onderzoek naar wijkteams door verder in te gaan op de bol Team. De lokale zorg is in ongeveer 90% van Nederlandse gemeenten georganiseerd in wijkteams, maar hoe zorg je er nu voor dat een wijkteam nou echt functioneert als team? En daarmee samenhangend: hoe maakt je van een wijkteam een goed presterend wijkteam? Een analyse van ongeveer 120 wijkteams die in het kader van het onderzoek 1 onderzocht zijn, laat zien dat de best presterende wijkteams voldoen aan drie kenmerken. Ten eerste is er een hoge mate van doelgerichte samenwerking tussen de teamleden. Doelgerichte samenwerking betekent dat teamleden een scherp en eenduidig beeld hebben wat er van het team verwacht wordt. Zij zien het grote plaatje, en gaan daar met zijn allen voor. Daarnaast is er in dergelijke teams een hoge mate van onderling vertrouwen en steunen teamleden elkaar (met name wanneer het even tegen zit). Ten tweede hebben de best presterende teams een leidinggevende die op visionaire wijze leiding geeft. Dit wil zeggen dat de leidinggevende nadrukkelijk in het team aanwezig is om het belang van het werk van het wijkteam te benadrukken, maar wanneer nodig ook nadrukkelijk stuurt en de richting bepaalt. Visionaire leidinggevenden verbinden het werk van teamleden aan zichtbare uitkomsten in de maatschappij. Bedrijfskundig onderzoek laat zien dat dergelijk leiderschap met 1 Het veldwerk hiervoor is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage van het A+O fonds Gemeenten. 3

4 name van belang is in de opstartfase van teams. In een later stadium is het aannemelijk dat goed leiderschap meer uit ondersteunend leiderschap gaat bestaan. Ten derde ervaren de leden van de best presterende teams de regels en procedures die zij (moeten) volgen in het werk als consistent, duidelijk en behulpzaam. Dit resultaat laat zien dat regels niet per se als negatief worden ervaren, maar alleen wanneer deze storend en overbodig zijn. Bestuurders en managers doen er daarom goed aan om bestaande regels en procedures kritisch onder de loep te nemen, maar ook professionals te betrekken bij de vraag hoe regels ondersteunend aan het werk gemaakt kunnen worden. Zorg binnen en zorg buiten de wijk Jacqueline Bailly deelde (mede namens collega Henk Jan Hangelbroek) haar ervaring vanuit het perspectief van Lucertis, een grote GGZ-instelling. Zij werken grotendeels vanuit de 2 e lijn, maar hebben ook medewerkers in wijkteams. Om het kennisniveau van hun wijkteammedewerkers op peil te houden, hebben ze de keuze gemaakt dat deze medewerkers 50% op de vestiging van Lucertis werken en 50% bij het wijkteam. De teambinding met het wijkteam is hierdoor wel een uitdaging. Jacqueline ziet veel mogelijkheden door de transformatie. Hulp kan integraler worden geboden, het sociale netwerk kan meer worden ingezet en er kan een groter beroep worden gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van mensen. Binnen het wijkteam is het voordeel van de samenwerking dat de kennis en de bril van kinderen jeugd- psychiatrie toegevoegd wordt en verbonden wordt met de kennis van de andere expertises in het sociale domein. Een opgave is nog wel de vraag wat je nu wel en niet in het wijkteam kunt doen. Wanneer schaal je op? In de praktijk blijkt dat er verschillen zijn tussen wijkteams ten aanzien van wat er mag. In elk geval moet er doorverwezen worden als sprake is van een complex psychiatrisch beeld of als er een multidisciplinaire psychiatrische aanpak nodig is. Ontwikkelpunten zijn onder meer het beter benutten van elkaars expertise in de teams, de samenwerking tussen partners en de verantwoordelijkheid met betrekking tot casusregie (zowel op individueel niveau als op organisatieniveau). Ook de verbinding tussen jeugd en volwassenen is nog een verbeterpunt. Bij volwassenenhulp zou standaard gevraagd moeten worden of er ook kinderen in het geding zijn. 4

5 Jacqueline concludeert desalniettemin dat door met elkaar samen te werken, met elkaar te zoeken naar de beste manier, veel kinderen, jongeren en hun gezinnen eerder, beter en dichterbij kunnen worden geholpen. Werkatelier: Goed of goedkoop? In dit werkatelier werd het spanningsveld opgezocht dat ontstaat als zorg schaars wordt. Deelnemers kregen budgetverantwoordelijkheid en moesten keuzes maken over hoe ze het beschikbare budget gingen inzetten. Vervolgens kregen ze te maken met de onverwachte komst van een duur multi-problem gezin naar de wijk. Als gevolg hiervan moesten aanvullende keuzes worden gemaakt. Wat doe je als de zorgvraag groter is dan het budget? De oplossingen verschilden erg per team. Eén team verdeelde op voorhand het budget erg scherp en bouwde bewust een potje op voor onvoorziene omstandigheden. Een ander team daarentegen koos bewust voor een budgetoverschrijding, in de verwachting dat de gemeenteraad er wel begrip voor zou hebben. Ook bleek tijdens de discussie achteraf dat de meningen nogal verdeeld waren over de vraag of een wijkteam wel of geen budgetverantwoordelijkheid zou moeten hebben. Ten aanzien van extreem hoge zorgkosten voor één multi-problem gezien, waren bijna alle groepjes van mening dat juist in die gevallen de kosten doorgaans erg omlaag kunnen door integraal naar de problemen te kijken en het anders en creatiever te organiseren dan in het verleden gebruikelijk was. 5

6 Werkatelier: In de buurt van de wijk De kwaliteit van hulpverlening in de wijk is de verantwoordelijkheid van veel verschillende partijen. Sommigen, ook afhankelijk van het model dat in een gemeente gehanteerd wordt, zijn verenigd in het wijkteam, maar buiten het wijkteam zijn nog meer actoren actief. In dit werkatelier stond de verbinding tussen verschillende actoren in de wijk centraal. De deelnemers kropen in de huid van vier verschillende partijen: het wijkteam, de welzijnsorganisatie, de tweedelijns zorgorganisatie, en de huisarts. Aan de hand van een wereldcafé aanpak gaven de deelnemers in vier verschillende ronden voor elk van de actoren antwoord op twee vragen: 1) Welke bijdrage heeft deze actor vanuit zijn rol kunnen leveren aan het verbeteren van de lokale zorg sinds de decentralisaties? 2) Wat heeft deze actor nodig van de andere partijen om de zorg nog verder te kunnen verbeteren? De groepsdiscussies en volgeschreven posters maakten duidelijk dat de verschillende partijen ieder met hun eigen uitdagingen te maken hebben. Zo voelt het wijkteam zich nog niet altijd een gelijkwaardige partner met de specialistische hulp of de huisarts, staan de tweedelijns organisaties onder financiële druk en voelen zij de hete adem van de wijkteams in de nek. De welzijnsorganisatie ervaart een spagaat bij de eigen medewerkers die steeds meer onderdeel van de wijkteams worden. De huisarts spreekt in de samenwerking met de andere partijen nog liever over hun patiënt dan de cliënt. Ondanks deze verschillen benadrukken de deelnemers dat er toch al veel is bereikt. Hoewel de verschillen tussen de actoren groot zijn, benadrukten veel van de deelnemers dat zij vaak dezelfde behoeften hebben: tijd, rust, vertrouwen en meer informatie-uitwisseling om de samenwerking en daarmee de zorg samen te blijven verbeteren. Inspiratie voor vervolg, leren en proberen Bram Steijn gaf tussen het hoofdgerecht en het dessert een korte terugblik waarbij hij refereerde aan Amerikaanse vliegtuigliteratuur waar men vaak iets creatiefs met letters doet. Hij koos in zijn samenvatting voor het alfabet: De A van Alleen met elkaar. Belangrijk doel van de decentralisatie/transitie van de zorg was het tegengaan verkokering. Daarvoor is empathie belangrijk voor de rol van de ander. Vandaar ook het 6

7 rollenspel in de buurt van de wijk. Wij hopen dat de deelnemers het perspectief van de ander ook in de toekomst meenemen. Zoals tijdens het werkatelier werd gezegd: Ken elkaar en werk samen. De B van Voorkom onnodige Bureaucratie Vaak wordt gezegd: de professional moet in de lead zijn, maar in de praktijk zie je allerlei vormen van bureaucratie om die professional te beheersen. Dat is aan de ene kant wel begrijpelijk, maar aan de andere kant maakt het de zorg ook duur. Tijd besteed aan de bureaucratie wordt niet aan directe zorg besteed. En bovendien zorgt het ervoor dat professionals zich afkeren van hun werk (terwijl a happy worker is a productive worker ). Voor Bram Steijn is een belangrijke uitdaging hoe beheersing en autonomie van de professional in het nieuwe systeem gewaarborgd kunnen worden. De C van costs want goede zorg is niet altijd dure zorg. De nieuwe werkwijze vraagt van de professional de afweging in welke situatie welke zorg moet worden ingezet. Soms moet dat goedkoop (en dat druist soms in tegen de natuurlijke neiging van de professional om hulp te willen bieden), maar soms is een duur traject onvermijdelijk. En dat moet de gemeente dan weer accepteren. De D van Pas op voor Doelverschuiving. Uiteindelijk moet het gaan om de zorg voor de cliënt. Het gevaar van transities als deze is dat men vooral met de eigen problemen (van de gemeente, van de zorginstelling, van het wijkteam) bezig houdt en vergeet dat men het uiteindelijk voor iemand doet. De E van Leren van Elkaar. Benchmarking is belangrijk, zo leert ook het onderzoek van Michel de Visser. Het gevaar bestaat dat men alleen naar de eigen situatie kijkt, terwijl de oplossing misschien om de hoek bij de buurgemeente ligt. Vandaar seminars als deze. Het houdt echter natuurlijk niet op bij dit seminar, maak daarom gebruik van de contacten die u tijdens het seminar hebt gelegd. Tot slot de F van frontline worker ofwel de medewerker. Vooral ook Jacqueline Bailly heeft het belang van die medewerker in haar inleiding benadrukt. Steijn deelt haar observatie dat de medewerker misschien wel wordt ondergewaardeerd terwijl de medewerker in het wijkteam misschien wel een duizendpoot moet zijn. Misschien wordt werken in een wijkteam wel een specialisme op zich! 7

8 Contact Voor vragen of opmerkingen naar aanleiding van deze bijeenkomst of om als gemeente deel te nemen aan het benchmarkonderzoek naar wijkteams: Bram Steijn: Joris van der Voet: Michel de Visser: of: 8