DE START-METHODIEK Haal de juiste informatie uit het selectiegesprek

Transcriptie

1 Trefwoorden: personeelsselectie, interviewtechniek, ervaringsgericht interviewen DE START-METHODIEK Haal de juiste informatie uit het selectiegesprek De kern van de selectieprocedure is het selectiegesprek. Maar na dit gesprek komt de selecteur vaak niet verder dan de conclusie dat iemand in het bezit is van een aardig CV, veel werkervaring heeft, de juiste opleidingen en wel sympathiek lijkt! Zou er niet meer bewijskracht uit een selectiegesprek van een uur te halen zijn? Wel als u zich richt op de werkervaring van de sollicitant door Samenvatting De goede selectiebeslissingen nemen op basis van een selectiegesprek is voor veel managers een groot probleem. De START-methodiek is een specifieke interviewtechniek waarmee deze beslissing eenvoudiger en beter te nemen valt. Deze techniek richt zich op vier reactieniveaus van de sollicitant, waarbij met name zijn of haar werkervaring centraal dient te staan. Dit artikel geeft stap voor stap inzicht in deze techniek. deze ervaringen te bespreken op vier (reactie)niveaus. Bijna iedereen die een nieuwe baan aanvaardt, doet dit op basis van een selectiegesprek. Kennelijk is dit een goede selectiemethode. Maar het is er wel één die een grondige voorbereiding nodig heeft. Een goed voorbereid gesprek zorgt ervoor dat de sollicitant zich op zijn gemak voelt, waardoor hij eerlijker en opener antwoord geeft op de gestelde vragen. Vier (reactie)niveaus Om er zeker van te zijn dat deze antwoorden de juiste informatie verschaffen op basis waarvan de uiteindelijke beslissing wordt genomen, is het goed stil te staan bij de vier verschillende (reactie)niveaus: het wij-niveau, het ikniveau, het resultaatniveau en het duo-niveau. 42

2 Management Tools nummer 2, 2001 Wij-niveau Sollicitanten blijken gemakkelijk te praten over hun ervaringen. Hoewel Let eens op hoeveel er gesproken wordt op het wij -niveau. Wij deden dit, Samen maakten wij..., De afdeling was verantwoordelijk voor... en Ons team was.... Allemaal zinnen die weinig of niets zeggen over het gedrag van de sollicitant zelf. Misschien heeft men er best een bijdrage aan geleverd, maar wat die bijdrage precies is wordt zo niet duidelijk. Ik-niveau Het is belangrijk de kandidaat van dit wijniveau af te halen en over zijn bijdrage te laten praten. Vragen als: Wat was uw initiatief?, Wat was precies uw rol? of Welke zaken waren voor uw rekening/van uw hand?, maken dat de sollicitant meer over zijn bijdrage gaat vertellen, waardoor meer zicht ontstaat op zijn mogelijkheden. Die vragen zijn minder gericht op het eerste reactieniveau, het wij-niveau, en gaan meer over zijn eigen bijdrage: het tweede reactieniveau, het ik - niveau. Natuurlijk is de bijdrage die iemand geleverd heeft nog geen garantie voor dezelfde bijdrage in de nieuwe baan. Gedrag hangt van meer variabelen af. Bovendien zegt het gedrag op zich niet alles. Resultaatniveau Veel belangrijker is het resultaat dat iemand met dat gedrag heeft bereikt. Naast het stellen van vragen op het ik -niveau is het belangrijk dat u vraagt naar het resultaat van iemands acties. Vragen als Wat was het effect?, Hoe pakte dat uit?, Wat bereikte u daarmee? of Wat was het resultaat? geven meer inzicht in de kwaliteiten van iemand dan de reacties op wij-niveau waarin vele gesprekken blijven steken. Vragen naar concrete voorbeelden leveren over het algemeen meer antwoorden op het tweede en derde niveau op. Duo-niveau Als u zich ervan wilt vergewissen of de kandidaat in de toekomst weer zo zal handelen is het van belang erachter te komen wat de sollicitant heeft geleerd van zijn ervaringen. Dit is het vierde reactieniveau. Dat samen terugkijken noemen we het duo -niveau. Als de kandidaat blijft doen wat hem ook het beste resultaat heeft opgeleverd, is de kans het grootst dat hij dat in vergelijkbare situaties in uw organisatie ook zal doen. Als het derde en vierde niveau stroken, doet u de beste voorspellingen. Fantasievragen Een veelvoorkomende fout in het interview is het gebruik van fantasievragen. Als u vraagt: Stel..., wat zou u dan doen?, prikkelt u de fantasie van de kandidaat. Hij kan u de mooist denkbare antwoorden geven. Die bieden echter geen garantie op succesvol gedrag in de toekomst. De kans dat iemand gedrag in de nieuwe functie herhaalt waar hij in het verleden succes mee had, is veel groter dan dat hij dingen doet die hij ter plekke fantaseert. Met fantasievragen meet u uiteindelijk alleen maar hoe goed de kandidaat kan fantaseren. Voor een sprookjesschrijver een juist selectiecriterium! Ervaringsgericht interviewen De kern van ervaringsgericht interviewen is hierboven eigenlijk al gegeven: het vermijden van fantasievragen en het zo veel mogelijk vragen naar ervaringen. Daarbij horen vragen als: Wat deed u toen?, Hoe deed u dat?, Waarom deed u dat? en Hoe reageerde u? Uitgangspunt achter deze gedachte is dat over het algemeen gedrag uit het verleden de beste voorspeller is voor gedrag in de toekomst. 43

3 DE START-METHODIEK Case Ervaring en gedrag Een bekend voorbeeld is kleine Jantje die bij oma op visite komt. Hij is geïntrigeerd door de grote, glanzend zwarte kachel. Maar het is winter en de kachel is heet. Telkens loopt Jantje met uitgestoken hand naar de grote, glanzend zwarte kachel. Nee, Jantje, zegt oma, je verbrandt je hand als je aan de kachel komt!. Telkens probeert Jantje aan de kachel te zitten en telkens weer wordt hij gewaarschuwd. Tot oma even in de keuken is en ja hoor, ze hoort hem brullen! Hij heeft toch aan de kachel gezeten en dus zijn hand verbrand. De lelijke blaar is al snel te zien. Gelukkig weet oma dat veel koud water de blaar zal verminderen en uiteindelijk viel het met de pijn gelukkig mee. Jantje is al een grote vent aan het worden. Wat is de moraal van dit verhaal? Jantje zal echt niet meer aan die mooie, grote, zwarte én hete kachel komen! Misschien zelfs nooit meer, terwijl s zomers de kachel juist lekker koud is! Misschien is Jantje wel zo onder de indruk van dit voorval gekomen dat hij het na deze pijnlijke ervaring ook op een brullen zet als hij een grote, glanzend zwarte auto ziet. Hij heeft van dit voorval met de kachel geleerd dat alles wat zwart en glanzend is, ook heet is en zeer doet! Dat Jantje als kleine jongen nu alles wat zwart en glanzend is voor heet aanziet is natuurlijk niet goed en tegelijkertijd een groot gevaar voor onze selecteur, maar hij heeft wel uit een ervaring in het verleden geleerd dat hij in de toekomst moet oppassen voor kachels. Als hij eenmaal volwassen is zal hij uitkijken voor alle hete kachels, ook als ze wit of grijs zijn. Die overeenkomst kan hij dan inmiddels - mogen we aannemen - wel maken. 44

4 Management Tools nummer 2, 2001 Uit de case hiernaast blijkt dat mensen ook in hun werk ervaringen opdoen waardoor ze in de toekomst beter weten hoe ze succesvol kunnen reageren in bepaalde situaties. Door ervaringsgerichte vragen is daarachter te komen. Daarmee is niet gezegd dat fantasievragen uit den boze zijn; ze zijn alleen minder en vaak zelfs veel minder betrouwbaar als het om goede voorspellingen gaat. Gedrag in het verleden vertoont, voorspelt immers beter dan alle mooie verhalen die een kandidaat ter plekke mag bedenken. Eén van onze cursusdeelnemers zei eens ooit: Met fantasievragen meet je alleen maar hoe goed iemand kan fantaseren, niet meer en niet minder. Kernachtiger kunnen we het bijna niet uitdrukken. Stap voor stap door de STARTmethodiek In de praktijk is het niet mogelijk na binnenkomst van de kandidaat te vragen: Wat deed u toen?. Daar is een aanloop voor nodig. De STAR-methode is daarbij een excellent hulpmiddel. De methodiek is wijdverbreid en internationaal bekend. Hij wordt ook vaak de START-methodiek genoemd, dat staat voor: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Terugblik. Situatie Als u meer wilt weten over een criterium of competentie, zult u eerst wat meer moeten weten over de context waarin iemand op dit moment werkt. Voorbeeldvragen die achtereenvolgens gesteld worden, kunnen zijn: Welke producten maakt men bij uw bedrijf? Wat zijn de doelstellingen en taken van uw afdeling? Hoe zit de afdeling in elkaar? Laat hierbij de sollicitant bijvoorbeeld een organogram tekenen. Als u voldoende zicht heeft op de bedrijfs- of afdelingssituatie, daalt u af naar functie en vooral de taken die iemand vervulde. Taak Met dit onderdeel wilt u een beeld krijgen van de taken en verantwoordelijkheden van de sollicitant in zijn huidige functie. Wat zijn de drie belangrijkste taken van uw huidige functie? Waar was u precies verantwoordelijk voor? Belangrijk is dat u de meest recente werkervaring van de sollicitant gaat bespreken. Dat is dus zijn huidige functie. Het bespreken van werkervaringen van langer dan vijf jaar geleden heeft een grotere kans op fantasieantwoorden. Bovendien, wie weet nog precies wat hij vijf jaar geleden voor taken had? Als u een goed beeld heeft van de functie en taken, daalt u weer verder af en gaat zoeken naar gedrag dat wat zegt over de criteria of competenties waar u naar op zoek bent. Actie Nu pas praten we op ervaringsniveau en komen vragen aan de orde die beginnen met Wat deed u toen? Dat wil niet zeggen dat al uw vragen met wat deed beginnen, maar wel die kleur hebben. Voorbeelden zijn: Wanneer heeft u voor het laatst in een team samen aan een project gewerkt? Het criterium is hier: samenwerken in een team. Wat was precies uw bijdrage? Kunt u daar eens een voorbeeld van noemen? Hoe deed u dat precies? Wat deed u als u op weerstand stuitte? Vervolgens gaat u naar het - eerder beschreven - resultaatniveau om te zien wat de effecten waren van het gedrag van de kandidaat. Van belang bij deze wijze van vraagstelling is dat u de woorden voorbeeld en precies veelvuldig gebruikt. Ze dwingen tot concreetheid. Resultaat De vragen die bij dit niveau horen, omschreven we hierboven. Ze kenmerken zich door: Wat leverde het op? 45

5 DE START-METHODIEK Wat was het gevolg? Hoe liep het af? Je kunt immers heel veel inspanningen verrichten, alleen het resultaat telt. Natte shirtjes in voetbalwedstrijden zeggen iets over de inspanningen. Het scorebord geeft echter het resultaat aan. Terugblik De STAR-methodiek is het meest bekend in de vierletter vorm. De T die wij eraan toevoegen geeft een extra dimensie aan. Terugblikken betekent in dit geval dat mensen leren van hun acties. Of ze nadenken of iets misschien nog beter kan. De voorspellende waarde van de totale aanpak neemt door toevoeging van de laatste T alleen nog maar verder toe. Vragen die dat aan het licht brengen zijn: Als u het nu nog een keer moest doen, zou u het dan weer zo doen? Wat heeft u geleerd van uw aanpak? Zou u anderen aanraden het ook zo te doen? Gestructureerd Het hoeft nauwelijks betoog dat deze manier van bevragen van een kandidaat uiterst gestructureerd is en u vrijwel altijd heel veel leert over doe -gedrag. Daarbij ervaart de kandidaat deze wijze van interviewen als prettig, doordat hij merkt dat de selecteur écht in hem geïnteresseerd is. Door over de gedragingen uit het verleden een goed beeld te krijgen kunt u beter inschatten of de sollicitant een bepaald gedragscriterium of competentie ook daadwerkelijk bezit. En daar draait het tijdens het selectieproces toch allemaal om: het nemen van een juiste selectiebeslissing waardoor er een waardevolle collega voor langere tijd bij uw organisatie zal werken! En zoals iedereen inmiddels wel weet zijn selectiemethoden als psychologisch onderzoek, arbeidsproeven en assessmenttechnieken de best voorspellende selectietechnieken. Het gemeenschappelijke kenmerk van deze methoden is het zoeken naar vertoond gedrag, zowel in het verleden als in het heden. De kracht van ervaringsgericht interviewen wordt er eigenlijk mee bewezen. Wij geloven dat vertoond gedrag in het verleden de beste voorspeller is voor toekomstig gedrag. Start dus nu ook met de START-methodiek. Uiteraard zit hier een gevaar van fantasie in. Onze ervaring is echter dat de antwoorden die u met deze stap krijgt, vaak al in eerdere stappen aan de orde zijn geweest. Vaak is het voor de selecteur heel logisch wat hem nu wordt verteld. W W.nl W Op internet hebben we drie tools uit de nieuwe, herziene druk van het boek Werving, selectie en introductie van Loek van den Broek en Loek Wijchers dat in februari 2002 verschijnt, geplaatst: de checklist voorbereiding selectiegesprek (sel001), de criteriumtabel (sel002) en een overzicht van beoordelingsfouten (sel003). Doe er uw voordeel mee. 46

6 Management Tools nummer 2, 2001 Do s Concentreer u op de reactie van de kandidaat en zorg ervoor dat u ondertussen niet bezig bent met de volgende vraag. Laat non-verbaal uw interesse blijken. Vat stilzwijgend samen. Door tussentijds stilzwijgend samen te vatten, traint u zich in goed luisteren. Maak notities. Door het maken van notities in trefwoorden kunt u later kandidaten beter voor de geest halen. do s & don ts Don ts Geef geen waardeoordelen. Het uitspreken van oordelen over reacties van kandidaten is niet aan te bevelen. Bovendien staat door het geven van het oordeel uw denken centraal en niet dat van de ander. Voorkom dat u naar andere kandidaten met een andere interesse luistert. Sollicitanten reageren anders als u laat merken in feite al een selectiebeslissing te hebben genomen. Loek van den Broek en Rik Ringers Loek van den Broek is directeur van Van den Broek & partners, een advies- en trainingsbureau te Breda. Hij is auteur van veertien boeken en meer dan tweehonderd artikelen onder andere het gebied van werving en selectie en functionerings- en beoordelingsgesprekken. Rik Ringers is senior-adviseur en trainer bij Van den Broek & partners. Hij is specialist op het gebied van werving en selectie. Daarnaast adviseert en traint hij organisaties op het gebied van adviesvaardigheden, teambuilding en presentatietechnieken. 47