6.6 KWALITEITSZORG: HET HOE, WAT, WAAR EN WAAR- OM. Partner & Partners; advies en training Gouda

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "6.6 KWALITEITSZORG: HET HOE, WAT, WAAR EN WAAR- OM. Partner & Partners; advies en training Gouda"

Transcriptie

1 6 KWALITEITSZORG 6.6 KWALITEITSZORG: HET HOE, WAT, WAAR EN WAAR- OM Auteur : E. Tortolero Partner & Partners; advies en training Gouda april 1999 blad 1 van 15

2 INHOUDSOPGAVE 1 HISTORIE VAN KWALITEITSZORG: VAN PRODUCTKWALITEIT NAAR TOTALE KWALITEIT Productgerichte Kwaliteit Procesgerichte Kwaliteit Organisatorische Kwaliteit Ketengerichte Kwaliteit Totale Kwaliteit BEKENDE KWALITEITSGOEROES EN HUN IDEEËN W. Edwards Deming Juran Dr. Kaoru Ishikawa Armand V. Feigenbaum Philip Crosby Welke Goeroe volgen? TOEGEPASTE METHODEN EN TECHNIEKEN BIJ CONTINU VERBE- TEREN Statistische Proces Beheersing (Statistical Proces Control SPC) Verbeterteams INK zelfevaluatie Benchmarking Human Resource Management KWALITEITSZORG INVOEREN EN LEVEND HOUDEN LITERATUUR blad 2 van 15

3 1 HISTORIE VAN KWALITEITSZORG: VAN PRODUCTKWALITEIT NAAR TOTALE KWALITEIT Kwaliteitszorg heeft zich in de loop van de tijd ontwikkeld van een vakgebied met alleen producttechnische aspecten tot een vakgebied met vooral organisatorische aspecten. Daarbij komen ook steeds meer economische, sociale en juridische vraagstukken naar voren. In de ontwikkeling die kwaliteitszorg heeft doorgemaakt zijn 5 fasen te onderscheiden. Deze fasen zijn niet gebonden aan een afgesloten periode, maar bouwen door toevoeging van nieuwe elementen voort op de voorgaande fase. 1.1 Productgerichte Kwaliteit Vanaf de vroege oudheid tot aan het begin van de industriële revolutie is de kwaliteit van producten direct verbonden met vakmanschap en meesterschap. Kwaliteit is een persoonlijke garantie, een onderdeel van de afspraak tussen klant en hand. Door een langdurig, praktijkgericht opleidingstraject van leerling tot meester en de geldende sociale controle tussen de meesters en de eer van het gilde, krijgt de klant het kwaliteitsproduct waarom hij vraagt. Dit verandert door de industriële revolutie. Er ontstaat massaproductie en het directe contact tussen producent en gebruiker gaat verloren. De producent moet zelf beoordelen of zijn product voldoet aan de wensen van de anonieme klant. Er worden strakke normen opgesteld met weinig ruimte voor variatie. Aan het eind van het productieproces volgt eindcontrole op de producten. Tegenspraak van toeleveranciers, productieafdelingen of klanten wordt niet geduld. 1 e fase kwaliteitszorg: productgerichtheid De zorg voor kwaliteit in deze eerste fase is controle van het eindproduct, voordat het product het bedrijf verlaat. Controles en testen zorgen ervoor dat de producten c.q. diensten voldoen aan de voorafgestelde eisen en normen. Producten die niet voldoen worden ofwel aangepast of voor verkoop afgekeurd. Producten die wel voldoen gaan naar de klant. Niks mis mee in eerste instantie, de klant krijgt immers waar hij om vraagt. Maar deze vorm van kwaliteitszorg is duur en inefficiënt. Als een product pas wordt afgekeurd nadat het hele productieproces doorlopen is, dan is dat verspilling van tijd, geld, materiaal en mankracht. Producenten zijn zich dit terdege bewust. Men concludeert dat problemen in de productie niet worden opgelost door meer controles. Controles signaleren weliswaar de problemen, maar de problemen worden niet voorkomen. Sterker nog, afwijkingen hebben de neiging toe te nemen. Er wordt immers toch nog gesorteerd/gecontroleerd? Hoe dit te veranderen? Door een andere controlemethode toe te passen, namelijk door het nemen van steekproeven, door het toepassen van statistische technieken en door processen te verbeteren. Dit is een zeer fundamentele ontwikkeling van kwaliteitszorg. De overstap van productcontrole naar procesbeheersing vergt een wezenlijk andere manier van denken en doen. 1.2 Procesgerichte Kwaliteit De grondlegger voor statistische procesbeheersing is Walther Shewart. Shewart introduceert in 1931 met zijn boek Economic Control of Quality of Manufactured Products een methodiek om op basis van statistische steekproeven procesverbetering te realiseren. Hij maakt daarbij gebruik van regelkaarten, grafieken waarop statistisch berekende minimum en maximum regelgrenzen zijn aangebracht. Bij 'in line' geconstateerde afwijkingen kan worden ingegrepen, zodat toegevoegde kosten (faalkosten) in verdere schakels van het proces worden vermeden. blad 3 van 15

4 2 e fase kwaliteitszorg: procesgerichtheid In de procesgerichte fase worden niet alleen aan het eind steekproeven genomen, maar ook tussentijds op diverse plaatsen in het productieproces. De gegevens worden geregistreerd en geanalyseerd. Aan de hand van deze analyse kan beoordeeld worden waar het probleem zit en wat er aan gedaan kan worden (verbeteren). Er wordt dus niet aan het product gesleuteld, maar aan het proces. Statistische procesbeheersing is geboren. In het begin van de jaren 30 formuleert de Amerikaan W. Edward Deming (zie 2.1) zijn ideeën over statistische procesbeheersing en procesverbetering. De door Deming ontwikkelde Plan-Do-Check-Act systematiek, beter bekend onder de naam Demingcircle, krijgt weinig aandacht van het bedrijfsleven. Er heerst een ernstige economische crisis en er is weinig aandacht voor verbetering van de bedrijfsvoering. De eerste aantoonbare toepassingen van statistische procesbeheersing zien we in de periode rond de tweede wereldoorlog, waar Deming en Shewart samen onderzoeken op welke wijze statistische procesbeheersing kan worden toegepast in de oorlogsindustrie. Toch nemen de Amerikaanse bedrijven de systematiek na de oorlog niet over. De economie bloeit. Het is een aanbiedermarkt met een tekort aan goederen. Er is geen belangstelling voor kwaliteit. In de jaren vijftig gaat het slecht met de Japanse economie. Japan staat bekend om zijn slechte kwaliteit en slechte kopieën van westerse producten. Om de Japanse economie er weer bovenop te helpen haalt generaal Douglas MacArthur de twee Amerikaanse kwaliteitsdeskundigen Deming en Juran naar Japan. De Japanse managers zijn zeer geïnteresseerd in deze nieuwe Amerikaanse managementtheorie. In Japan wordt niet alleen Statistische Procesbeheersing ingevoerd, men hanteert ook verbetercirkels (zie 2.1 en 3.2) om de gesignaleerde problemen aan te pakken. Vanaf dat moment produceert Japan steeds betere producten tegen lage prijzen en verovert zo vele markten (elektronica, auto s, motoren, fotoapparatuur, et cetera). 1.3 Organisatorische Kwaliteit Japan heeft kwaliteitszorg in een breder perspectief geplaatst. Kwaliteit wordt niet langer beschouwd als iets natuurlijks. Kwaliteit moet als fundamentele doelstelling ingebouwd zijn in product en proces. Kwaliteit moet door het management in de organisatie worden ingebouwd en onderhouden. Het voortdurend vergroten van de kennis bij alle organisatieleden over waar het echt om gaat en het helder en duidelijk krijgen van ieders bijdrage, is daarbij het uitgangspunt. Kwaliteit is een organisatiefilosofie. 3 e fase kwaliteitszorg: organisatiegerichtheid In deze derde fase beseft een onderneming dat kwaliteitszorg iets is wat de totale organisatie aangaat. Ook andere processen in het bedrijf die niet direct betrekking hebben op het primaire proces, maar die wel van invloed zijn op de kwaliteit en dus het succes van de organisatie, zoals marketing, P&O, informatieafdelingen et cetera, worden betrokken in het ontwikkelingsproces van kwaliteitszorg. Bedrijven die in deze ontwikkelingsfase belanden gaan marktgerichter te werk: de klant wordt actiever betrokken bij het verbeteren van de kwaliteit. Marketingdoelstellingen en kwaliteitsdoelstellingen worden op elkaar afgestemd. Eind jaren zeventig bereiken de Japanse ontwikkelingen ook Amerika. Amerika heeft te maken met een sterke concurrentie, onder meer van Japan, en is zich ervan bewust dat het leveren van slechte kwaliteit het bedrijfsleven en dus de Amerikaanse economie veel geld kost. blad 4 van 15

5 In 1981 wordt in de Verenigde Staten op TV de documentaire Als de Japanners het kunnen, waarom wij dan niet getoond. De impact is zo hevig dat managers van topbedrijven zich beraden en in Japan op bezoek gaan. De eerste kwaliteitsprogramma s worden bij grote Amerikaanse internationals gestart. In 1987 wordt de Malcolm Baldrige National Quality Award ingesteld, die Amerikaanse bedrijven moet stimuleren om kwaliteitsprogramma s aan te gaan. Begin jaren tachtig keert het kwaliteitsdenken terug in Europa. De oprichting van Management en Arbeid Nieuwe Stijl (MANS) 1 in 1983 en de oprichting in 1988 van de European Foundation voor Quality Management ' (EFQM) markeren die ontwikkeling [1]. 1.4 Ketengerichte Kwaliteit Op initiatief van het Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij wordt in 1993 het Agro Keten Kennis project ontwikkeld. Met dit project wil men bewerkstelligen dat bedrijven en kennisinstellingen beter gaan samenwerken om: C tegemoet te komen aan de wensen van de consument dat het hele jaar door een kwalitatief betrouwbaar assortiment aan voedingsmiddelen wordt aangeboden, waarbij versheid, gemak en variatie voorop staan; C het hoofd te kunnen bieden aan de internationale concurrentie die constant druk uitoefent om de prijs laag te houden; C tot rendementherstel te komen in de primaire sector, onder meer door nieuwe vormen van toegevoegde waarde te ontwikkelen voor primaire grondstoffen. 4 e fase kwaliteitszorg: ketengerichtheid In deze fase van kwaliteitszorg beseft een ondernemer dat ondernemerschap zich niet alleen kenmerkt door innovatie en durf, maar ook door intensieve samenwerking met klanten, leveranciers, overheid et cetera. Co-makership, samenwerking in contracten/projecten en winstdeling vormen mede het fundament van een effectieve samenwerking. Men is zich ervan bewust dat samenwerking met leveranciers kan leiden tot gezamenlijke verantwoordelijkheid en wederzijdse hulp. Samenwerking met afnemers/klanten leidt vaak tot meer tevredenheid waar beiden bij gebaat zijn. Sinds de oprichting van Agro Keten Kennis zijn honderden kleinschalige en grootschalige projecten gestart. Een aantal daarvan is inmiddels tor succesvolle afronding gekomen zoals Keten Kwaliteit Melk en IKB Rund. 1.5 Totale Kwaliteit Naar aanleiding van de oprichting van de EFQM wordt begin jaren negentig in Nederland, op advies van de minister van Economische Zaken, het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) opgericht (zie ook 3.3.). De EFQM heeft zichzelf ten doel gesteld Europese ondernemingen bewust te maken en te stimuleren om Totale Kwaliteit na te streven. 2 De doelstelling van het INK is hetzelfde maar richt zich in het bijzonder op ondernemend Nederland. Totale Kwaliteit wordt zowel door de EFQM als het INK gedefinieerd als het continu werken aan het verbeteren van geleverde goederen en diensten (intern en extern) door iedereen en altijd. Het instituut heeft ook een prijs ingesteld, de Nederlandse Kwaliteitsprijs. Deze prijs moet bedrijven stimuleren om aan Totale Kwaliteit te werken [5]. 1 2 MANS Adviesbureau is een van de oudste Nederlandse kwaliteitsinstituten. MANS heeft bijgedragen aan de totstandkoming van het Model Nederlandse Kwaliteit. Cultuur, stijl van leidinggegeven en visie op de mens staan centraal in de MANSfilosofie. Totale Kwaliteit wordt in de literatuur ook vaak aangeduid als Total Quality Management (TQM) of Integrale Kwaliteitszorg (IKZ). blad 5 van 15

6 5 e fase kwaliteitszorg: Totale Kwaliteit In een organisatie die wordt gekenmerkt door een totale zorg voor kwaliteit staat het ondernemerschap centraal. Niet alleen in de top van een organisatie, maar in alle geledingen van een organisatie. Afdelingen en medewerkers worden daar ook op aangesproken en afgerekend'. Een fase 5 organisatie heeft een visie op maatschappelijke, ecologische en economische ontwikkelingen. Het bestaan van een strategie die inspeelt op de verwachte ontwikkelingen op de lange termijn is kenmerkend voor een dergelijke organisatie. Een fase 5 organisatie is er in geslaagd de belangentegenstelling tussen klant en leveranciers structureel te overbruggen en om te zetten in werkelijk partnership met het uitbannen van onderling wantrouwen! 2 BEKENDE KWALITEITSGOEROES EN HUN IDEEËN In het voorgaande stuk zijn al een paar namen gevallen van mensen die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de ontwikkeling van kwaliteitszorg, zoals Shewart en Deming. Er zijn er echter meer geweest die een belangrijke stempel hebben gedrukt op de ontwikkeling in kwaliteitszorg die zeker niet ongenoemd mogen blijven. De vijf belangrijkste worden hier beschreven. 2.1 W. Edwards Deming Demings benadering van kwaliteitsmanagement is gebaseerd op de samensmelting van twee krachten: 'teamwork' en 'wetenschap'. Deming heeft een uitgesproken visie op de rol van het management en een gemotiveerde, actief aan kwaliteit meewerkende 'werkvloer': Kwaliteit is een zaak van iedereen, maar het management moet er richting aan geven. Deze visie komt zeer nadrukkelijk naar voren in zijn befaamde veertien punten: 1. Zorg voor continuïteit in de doelstelling en wees standvastig in het verbeteren van product en dienst. 2. Accepteer de nieuwe filosofie; we kunnen niet langer doorgaan met algemeen geaccepteerde niveaus van vertraging, fouten, verkeerde materialen en slecht vakmanschap. 3. Wees niet langer afhankelijk van massale inspecties, maar maak gebruik van statistische procesbeheersing. 4. Beëindig het zakendoen op basis van een prijskaartje, maar ga uit van een combinatie van zinvolle kwaliteitscriteria en de prijs. 5. Werk onophoudelijk aan verbetering van het proces. 6. Introduceer moderne methoden voor 'training on the job'. 7. Introduceer leiderschap, dat gericht is op het helpen van mensen om hun werk (nog) beter te doen. 8. Verdrijf de angst zodat iedereen effectief en in toenemende mate productief zijn werk kan doen. 9. Slecht de muren tussen afdelingen. 10. Zie af van het gebruik van getalsmatige slogans, posters en doelstellingen waarin op een nieuw niveau van presteren wordt aangedrongen zonder dat daartoe de methoden worden aangereikt. 11. Elimineer werknormen waarin getalsmatige quota worden aangegeven. 12. Verwijder de barrières die werknemers en managers die per uur werken (uren schrijven) ervan weerhouden trots te zijn op hun vakmanschap. 13. Moedig leren aan. Stel opleidingsplannen en -programma's op. 14. Creëer een structuur aan de top waardoor elke dag wordt gewerkt aan de bevordering van de bovengemelde dertien punten. Deming heeft ook de Deming-circle ontwikkeld, een continu proces van verbeteren (Figuur 1). blad 6 van 15

7 Figuur 1 Deming-circle Verbeteren Plannen Act Plan Check Do Toetsen Uitvoeren 2.2 Juran Juran ontwikkelde een gestructureerd concept dat hij Company Wide Quality Management noemde. Hij geeft zijn systematische benadering met de volgende punten aan: C zet beleid uit en definieer doelstellingen; C bedenk plannen om deze kwaliteitsdoelstellingen te realiseren; C reik de middelen en de methoden aan om de vooruitgang af te zetten tegen de gestelde doelstellingen en onderneem de juiste actie; C motiveer om de medewerker te stimuleren de gestelde doelen te halen. Juran is de man die zich verzette tegen de opmerking dat kwaliteit hetzelfde is als voldoen aan de specificaties. In de ogen van Juran is kwaliteit niets anders dan 'Fitness for Use or Purpose' (geschikt zijn voor gebruik of doel). Met andere woorden productspecificaties zijn geen vast gegeven, maar worden voortdurend aangepast aan de door de klant gestelde eisen. Om met succes te werken aan Totale Kwaliteit zijn volgens Juran drie punten van belang: 1. Structurele jaarlijkse verbeteringen (in combinatie met toewijding en een besef van urgentie). 2. Uitgebreide trainingsprogramma's. 3. Deskundige en goede leiding van het hoogste management. Het Juran Institute bouwt met een 'project voor project' benadering aan Totale Kwaliteitszorg. Juran: De projectmatige benadering is belangrijk. Als het over kwaliteit gaat, heb je weinig aan algemene verbetering. Elke kwaliteitsverbetering moet project voor project tot stand komen en niet anders. 2.3 Dr. Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa is één van de bekendste Japanners op het (theoretische) vlak van kwaliteitsmanagement. Er is niet veel over hem bekend. Ishikawa is bij het Westers management vooral bekend als de schepper van het Ishikawa Oorzaak- en Gevolgdiagram, oftewel het visgraatdiagram (Figuur 2). Deze probleemoplossingmethode is de meest onderwezen en tevens de meest gebruikte techniek om de oorzaak te ontdekken van een reeds bekend gevolg (=probleem). Ishikawa definieerde onder meer de managementfilosofie achter kwaliteitszorg, de elementen waaruit kwaliteitssystemen dienen te worden opgebouwd en wat hij noemde de 'Seven Basic Tools' van kwaliteitsmanagement. blad 7 van 15

8 Figuur 2 Mens Is hi k a w a O o r z a a k - e n G e vo l g d i agr am oftewe l visgraatdiagram Middelen oorzaken Probleem/ gevolg Materialen Methoden De Seven Basic Tools zijn: 1. Een stroomschema dat aangeeft wat er is gedaan. 2. Een lijndiagram dat aangeeft hoe vaak iets is gedaan. 3. Een histogram om de variatie beeldend weer te geven. 4. Een Pareto-analyse 3 om de problemen naar volgorde van belangrijkheid te ordenen. 5. Een Ishikawadiagram waarmee kan worden vastgesteld wat de oorzaak van een probleem is. 6. Een spreidingsdiagram waarmee de relatie tussen grootheden kan worden aangetoond. 7. Een controle of regelkaart waarmee de variatie gemeten en beheerst kan worden (zie Hoofdstuk 6.1 (HK 4) in dit handboek). 2.4 Armand V. Feigenbaum Feigenbaum is de man die het concept van Total Quality Control ontwikkelde. Feigenbaum: Het basisidee van Total Quality Control is dat kwaliteit en de kosten daarvan gemanaged moeten worden, vanaf de ontwikkeling van een product of een dienst vanuit de signalen van de klant, bij de verkoop, marketing productie en service. Dit vereist een duidelijk kwaliteitssysteem dat de mensen in de organisatie begrijpen, waar ze in geloven en waar ze onderdeel vanuit maken. Het concept van Total Quality Control stelt dat de hoop en het bewustzijn van kwaliteit niet voldoende is. Kwaliteit moet systematisch zijn en het moet een proces zijn dat door de hele organisatie heen werkt. Alleen dan kan men excelleren in kwaliteit. Feigenbaum stelt ook dat de kwaliteit van producten en diensten direct wordt beïnvloed door wat hij de Negen M's noemt: Markets, Money, Management, Men, Motivation, Materials, Machines, Modern Information Methods en Mounting Product Requirements. 2.5 Philip Crosby De essentie van de Crosby-leer zit vervat in wat hij noemt The Four Absolutes of Quality, de vier pijlers van kwaliteit: I Definitie = Voldoen aan de Vereisten II Systeem = Van beoordeling achteraf naar Preventie III Prestatienorm = Nul fouten (Zero-Defects) IV Meten = de Prijs van het Niet Voldoen. 3 De Pareto-analyse is een methode die gebruikt wordt om de belangrijkste problemen c.q. grootste kostenveroorzakers op te sporen, zodat op basis van objectieve gegevens de prioriteitsvolgorde kan worden aangegeven voor het oplossen van een probleem. In een Pareto-diagram worden geïnventariseerde problemen per kostenpost in volgorde van gewicht naast elkaar gezet. Zo wordt inzichtelijk welk probleem de grootste kostenveroorzaker is en welk probleem prioriteit heeft. blad 8 van 15

9 Hoewel het niet één van de pijlers is, besteedt Crosby ook veel aandacht aan de menselijke kant van Totale Kwaliteitszorg en de wijze waarop het management zich zou moeten gedragen. Zijn visie is dat het de taak van het management is om de medewerkers te helpen. De Zero-Defects (nul fouten) theorie is gericht op foutenpreventie. Het houdt in dat leveringen geen fouten mogen bevatten. Dit is een eis die gebaseerd is op de veronderstelling dat een systeem van kwaliteitszorg zodanig is opgezet dat het maken van foute producten gewoonweg voorkomen wordt. Bij de Zero-Defectsaanpak gaat het er niet om wie de fouten heeft gemaakt, maar meer om de manier waarop fouten kunnen worden voorkomen. Aan de Zero-Defectsaanpak worden Zero-Defectsdoelstellingen gekoppeld. Deze doelstellingen kunnen van toepassing zijn op het hele bedrijf of op een afdeling. Het geheel is omvat in een Zero-Defectsprogramma. Dit wordt uitgevoerd in de vorm van campagnes om iedereen er gericht bij te betrekken. Waar Deming het gebruik van slogans, affiches en dergelijke ontraadt, maakt Crosby juist in grote mate gebruik van deze communicatiemiddelen. Affiches worden opgehangen, bijeenkomsten worden gehouden, opleidingen worden verzorgd et cetera. Dit soort campagnes creëert bij medewerkers het gevoel van we zijn er. Daar zit echter ook het gevaar, na de campagne verslapt de aandacht voor de goede bedoelingen en vervalt men weer snel in oude fouten (Emile Ratelband-effect). 2.6 Welke Goeroe volgen? Gelukkig zitten in de opvattingen van de goeroes meer overeenkomsten dan verschillen. Alle opvattingen hebben grote invloed gehad op de ontwikkeling van kwaliteitszorg en zullen ook nu en in de toekomst van belang zijn bij het verder ontwikkelen van Totale Kwaliteitszorg. Het is niet raadzaam om één goeroe te volgen. Het beste is kennis te nemen van de som van de opvattingen en kritisch te kijken naar de kleine verschillen. Voeg daaraan toe informatie uit andere bronnen en uw eigen kennis en ervaring en pas dat toe in uw eigen bedrijf. 3 TOEGEPASTE METHODEN EN TECHNIEKEN BIJ CONTINU VERBE- TEREN Om de kwaliteit te verbeteren kan van vele theorieën, methoden en technieken en instrumenten gebruik gemaakt worden. Hieronder wordt beknopt een aantal methoden beschreven die op dit moment het meest worden toegepast en die al vele malen tot succesvolle resultaten hebben geleid. 3.1 Statistische Proces Beheersing (Statistical Proces Control SPC) Ieder proces wordt gekenmerkt door variatie. De procesvariatie kan leiden tot verlies van kwaliteit en productiviteit. Door het toepassen van regelkaarten, grafieken waarop statistisch berekende minimum en maximum regelgrenzen zijn aangebracht, kunnen op een eenvoudige manier overschrijdingen worden gesignaleerd en kan tijdig in het proces worden bijgestuurd. SPC gaat echter verder dan alleen de eenvoudige toepassing van regelkaarten om variatie te reduceren. Het is ook een uitstekend hulpmiddel om een effectieve communicatie tot stand te brengen tussen operators en management. En de SPC-technieken worden vaak ingepast in een programma voor continue verbetering van kwaliteit en productiviteit. Door statistische procesbeheersing in te voeren kan het aantal eindcontroles drastisch worden terug gedrongen. Maar wanneer is een proces beheerst? Beheersing kan worden onderscheiden in technische beheersing en statistische beheersing. blad 9 van 15

10 Een proces is technisch beheerst als alle producten binnen specificaties zijn geproduceerd. De verantwoordelijkheid ligt bij degene die de specificaties heeft opgesteld. Een proces is statistisch beheerst als er in het proces geen verstoringen zijn opgetreden. Om te signaleren of het proces is verstoord dient de operator kritische product- en productiviteitskenmerken te meten, deze meetgegevens te registreren, te analyseren en te beslissen of er factoren zijn verstoord en op welke wijze het proces moet worden bijgestuurd. De genomen maatregelen (actie bij afwijking) worden in een zogenaamd logboek vastgelegd. De operator heeft dus de verantwoordelijkheid en bevoegdheid om bij verstoringen in het proces te corrigeren. Als de operator het proces niet kan bijsturen omdat het probleem wordt veroorzaakt door een factor waarop de operator geen of weinig directe invloed kan uitoefenen, wordt het probleem gemeld bij de productiemanager of een andere ondersteunende afdeling (bijvoorbeeld technische dienst). Om procesverbeteringen te realiseren maakt het management gebruik van de informatiegegevens van de operator en de meetgegevens van het proces. Door de gegevens op de juiste wijze te analyseren en te kijken naar mogelijke beïnvloedingsfactoren wordt onderzocht wat de oorzaak is van de verstoring. Voorbeelden van mogelijke beïnvloedingsfactoren zijn: ploegwisseling, slijtage, seizoengebonden invloeden, verschil in grondstoffen, verschil in correctiemethode bij verstoring in het proces. Behalve het opsporen van oorzaken van verstoringen kan het analyseren van meetgegevens ook gebruikt worden om: C de door operators gesignaleerde knelpunten te bevestigen of te ontkennen; discussies tussen management en operators over oorzaken van verstoringen worden ermee onderbouwd; C het effect van verbeteringsacties door management en technische afdelingen te meten. 3.2 Verbeterteams In het verleden werd gesproken over kwaliteitscirkels en bedrijfskringen. Tegenwoordig wordt vooral gesproken over verbeterteams en verbeterprojecten. Een verbeterteam is een groepje mensen (minimaal drie personen maximaal zes personen) dat regelmatig bij elkaar komt om op een systematische wijze een probleem te analyseren, de oorzaken op te sporen en de oplossingen te vinden. Binnen het verbeterteam wordt een voorzitter aangewezen die er voor zorgt dat de bijeenkomsten goed verlopen. De samenstelling van het verbeterteam is afhankelijk van het verbeteronderwerp. Sommige verbeteracties kunnen beter op een hoog niveau in de organisatie worden opgepakt (bijvoorbeeld verhogen van de medewerkertevredenheid). Andere kunnen beter op afdelingsniveau worden uitgevoerd (bijvoorbeeld terugdringen van uitval van machines in het productieproces). Het moment of beter gezegd de plek waar het verbeterteam tot stand komt hangt af van de wijze waarop een verbeteronderwerp wordt vastgesteld. Veel verbetervoorstellen ontstaan tijdens het werkoverleg, omdat daar ook de knelpunten in een proces worden besproken. Het initiatief voor het instellen van een verbeterteam komt dan in het algemeen van het uitvoerend niveau. Andere verbetervoorstellen worden in het managementteam geformuleerd. Meestal betreft het hier complexere problemen die om een wat andere aanpak vragen. Het management neemt dan het initiatief om een verbeterteam in te stellen. Verbeteringen worden in navolging van de visie van Juran projectmatig aangepakt. Toch zien we in de aanpak die Juran aanreikt ook elementen van de Deming-circle. blad 10 van 15

11 Het principe is als volgt: C maak dat medewerkers zich bewust zijn van de behoefte aan en de gelegenheid tot verbetering; C stel doelen voor verbetering vast; C tref maatregelen om de doelen te bereiken; identificeer de problemen, kies projecten, maak een planning en bepaal wie binnen het managementteam welk project gaat coördineren; C stel een verbeterteam samen; de teamleden moeten directe en gedetailleerde kennis hebben met betrekking tot een deel van het probleem; C zorg dat het verbeterteam kan beschikken over de gewenste hulpmiddelen (geld, tijd, materialen, (externe) deskundigheid, training en dergelijke); C voer de verbeterprojecten uit: - inventariseer de beschikbare gegevens m.b.t. het probleem - analyseer de gegevens en stel de oorzaak vast (Ishikawadiagram) - inventariseer de mogelijke oplossingen en maak een keuze - toets de oplossing bij de mensen die met de oplossing moeten gaan werken (expertteam) - stel een implementatieplan op voor het doorvoeren van de oplossing - voer het implementatieplan uit; C rapporteer en communiceer de geboekte vooruitgang; C koppel bereikte resultaten terug, maak gebruik van een communicatieplan; C evalueer het functioneren van het verbeterteam en leer hiervan; C sluit het project officieel af; C zorg voor erkenning en waardering (ere wie ere toekomt); C houd ook na afsluiting van het project de stand van zaken bij; C houd het verbeteringsproces op gang door verbetering een onderdeel te laten zijn van de reguliere processen en systemen van de organisatie. 3.3 INK zelfevaluatie Het Instituut Nederlandse Kwaliteit stimuleert de toepassing van Totale Kwaliteit als managementmethode voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering van bedrijven, zowel profit als non-profit. Het INK-model voor zelfevaluatie!een afgeleide van het European Foundation for Quality Management (EFQM)! is de leidraad om Totale Kwaliteit te implementeren (zie ook 1.5). Figuur 3 INK model Personeelsmanagement Waardering medewerkers Leiderschap Beleid & strategie Management van processen Waardering klanten Ondernemingsresultaten Middelenmanagement Waardering maatschappij Organisatiegebieden = ISO 9000 Resultaatgebieden blad 11 van 15

12 Met het zelfevaluatie-model dat in heel Europa wordt gebruikt en in de praktijk heel bruikbaar is gebleken, kan het managementteam vaststellen hoe goed het bedrijf of bedrijfsonderdeel presteert en hoe goed de organisatie is ingericht. Het is dus op de eerste plaats een diagnosemodel. Het doel van de zelfevaluatie is het verkrijgen van - een gemeenschappelijk beeld op de huidige organisatie; - een gemeenschappelijke strategie voor de toekomstige organisatie door gezamenlijk - prestaties vast te stellen op alle relevante terreinen van bedrijfsvoering; - meningen om te zetten in feitenkennis; - overzicht en inzicht te verkrijgen voor analyse en strategie; - verbeteracties te bepalen. De zelfevaluatie is een vragenlijst, ontwikkeld door het INK, waarin het management tal van vragen krijgt voorgelegd. De vragen zijn gegroepeerd volgens de gebieden zoals getoond in het INK-model van Figuur 3. In de vraagstelling zit ook een faseopbouw die overeenkomt met de fasering zoals geschetst in de historie van kwaliteitszorg. Iedere vraag die het management bevestigend beantwoordt moet met feiten en bewijzen onderbouwd worden. Tevens moet het management per gebied aangeven wat de sterke punten en verbeterpunten zijn binnen dat gebied. De zelfevaluatie wordt in een aantal bijeenkomsten met het managementteam uitgevoerd. Het gaat bij deze diagnose om de grote lijnen. Inzicht in de samenhang tussen de aspecten van de bedrijfsvoering is belangrijker dan een gedetailleerde analyse van alle aspecten afzonderlijk. Het is aan te bevelen als de zelfevaluatie voor het eerst in het bedrijf wordt uitgevoerd, dit proces door een externe deskundige te laten begeleiden. Van de zelfevaluatie wordt een rapportage gemaakt. Met behulp van de rapportage stelt het management vast welke maatregelen nodig zijn om te verbeteren. Een verbeterplan wordt opgesteld en uitgevoerd. Na anderhalf tot twee jaar wordt een nieuwe zelfevaluatie uitgevoerd. Als het goed is heeft het bedrijf dan zowel op de organisatiegebieden als op de resultaatgebieden verbetering geboekt. 3.4 Benchmarking Vergelijk uw onderneming met de beste, ga na hoe en waarom ze zo goed zijn, en gebruik die informatie om het zelf beter te doen (Pryor, 1993) Benchmarking heeft grote bekendheid gekregen door de Amerikaanse firma Xerox Corperation (tegenwoordig Rank Xerox), producent van kopieermachines en faxapparatuur. In 1980 bereikte Xerox haar dieptepunt: het marktaandeel was teruggelopen van 80% tot 35%! Reden genoeg om in 1983 met een ambitieus programma te starten voor algehele prestatieverbetering van het bedrijf. Het programma bestond uit een totaal kwaliteitsprogramma met daarnaast benchmarking. Xerox vergeleek haar productieactiviteiten met Fuji en haar logistieke processen met het postorderbedrijf L.L. Bean. Met deze informatie was Xerox in staat om verbeteringen door te voeren en niet zonder succes. In 1992 won Rank Xerox de eerste European Quality Award voor de resultaten op het vlak van Total Quality Management. Het woord 'benchmark' is afkomstig uit de landmeetkunde, waar metingen worden verricht ten opzichte van een bepaald referentiepunt (benchmark). In de computerbranche worden benchmarks al vele jaren gebruikt als maatstaf voor de belasting van systemen. blad 12 van 15

13 Waarom benchmarken? Door allerlei externe en interne invloeden bestaat in het bedrijfsleven een toenemende behoefte aan kostenminimalisatie, procesbeheersing en -verbetering en toegevoegde waarde. Benchmarking kan hieraan een bijdrage leveren. Benchmarking helpt u bij het verkrijgen van: C een objectief beeld van de concurrentiepositie (blikverbreding); C doelen op basis van klantenwensen en 'best in class' prestatie; C verbetering van processen door invoering van optimale werkmethoden; C strategievorming door inzicht in sterke en zwakke plekken in de organisatie. Een nadeel van benchmarking is dat het verzamelen, verwerken en analyseren van de benchmark-gegevens behoorlijk tijdrovend en dus kostbaar is. Met name in de opstartfase brengt benchmarking hoge kosten met zich mee. Voor grotere bedrijven met meerdere vestigingen of productie-plants kan 'intercompany' benchmarking uitkomst bieden. Deze vorm van benchmarken is een goede en aanzienlijk minder kostbare oplossing. Bent u rijp voor benchmarking? Benchmarken is geen eenvoudige methode die u even op een achternamiddag kunt uitvoeren. Belangrijk is dat uw organisatie een open en lerende organisatie is met een duidelijke visie over Totale Kwaliteit. Uw bedrijf bevindt zich in de 3 de ontwikkelingsfase van kwaliteitszorg: de organisatiegerichte fase. U bent bereid om buitenstaanders een kijkje in uw keuken te laten nemen. Als u kiest voor benchmarking moet u vaststellen waarom u wilt benchmarken, wat u wilt benchmarken en hoe u dat wilt gaan doen. Wilt u benchmarken met nevenvestigingen of met bedrijven uit uw eigen branche of kiest u voor benchmarken op onderdelen met bedrijven die in een andere branche opereren (zoals Xerox gedaan heeft). In de praktijk komen veel varianten van benchmarking voor. Xerox heeft een benchmarkproces van 10 stappen, Alcoa zweert bij 6 stappen en AT&T gebruikt een 12 stappenplan. De stappen vormen een denkkader, geen kant-en-klaar kookboek. Het is dus niet zo dat de stappenplannen gegarandeerd succes opleveren, al willen de verschillende auteurs u dat wel laten geloven. Uiteindelijk gaat het om de vakkundige toepassing van deze stappen in uw specifieke organisatie. Als u wilt benchmarken dan zijn de volgende grondslagen van fundamenteel belang voor een succesvolle toepassing: C Ken uw bedrijf. Weet wat de krachten en zwakheden zijn van uw bedrijf. C Ken de sterkste concurrenten en vooral hun krachten en zwakheden. C Pas de beste werkwijzen toe. Leer van vooraanstaande bedrijven en van de concurrentie. Tracht hun krachten te evenaren. C Bereik superioriteit. Als het onderzoek naar een van de beste werkwijzen zorgvuldig wordt uitgevoerd en als de beste van deze werkwijzen zijn overgenomen, zult u beschikbare krachten hebben gemobiliseerd en zwakheden hebben gecorrigeerd. 3.5 Human Resource Management De laatste jaren is een duidelijke ommekeer merkbaar voor wat betreft de visie die het bedrijfsleven heeft op de rol en de waarde van de medewerker voor de organisatie. De werknemer was ten tijde van de industriële revolutie nog een kostenpost waarvan men dacht dat hij!van nature! alleen gemotiveerd kon worden door financiële stimuli en hij werd dan ook louter beschouwd als productiefactor die op de werkvloer beheersbaar kon worden gemaakt. De Human Resource Management (HRM) gedachte heeft een geheel andere mensvisie. HRM ziet de werknemer als medewerker, een individu dat op zoek is naar een intrinsiek motiverende baan en de behoefte heeft om zich te ontplooien en ontwikkelen. blad 13 van 15

14 Het is nu algemeen aanvaard dat een onderneming die haar mensen niet kan motiveren aan concurrentiekracht verliest. Met andere woorden, het 'kapitaal' van een bedrijf zit niet in gebouwen en machines, maar in mens en organisatie! Naast een verschuiving op het gebied van de benadering van mensen in een organisatie, is ook een verschuiving waarneembaar op het gebied van organisatieontwikkeling. Het lijkt er op dat de traditionele hiërarchische en vaak starre organisatiestructuren steeds vaker plaats maken voor meer flexibele organisatievormen waarbij kwaliteit van de arbeid een voorname peiler is. Meer concreet: van staflijn-organisaties naar zelfstandige taakgroepen. Hierbij wordt de mens in de organisatie steeds meer als kritieke succesfactor gezien en krijgen thema's als management van creativiteit, mobiliteit en diversiteit meer aandacht en erkenning. Ook de wijze van aansturing van medewerkers lijkt een andere wending te krijgen. De tendens lijkt te zijn!met de ontwikkelingen op het gebied van HRM en nieuwe organisatievormen! dat een medewerker meer dan ooit zelf de pet op heeft van taakuitvoerende, supervisor en personeelsfunctionaris. Zelfsturing is dan ook een van de kernbegrippen in moderne organisaties. 4 KWALITEITSZORG INVOEREN EN LEVEND HOUDEN Hoe kunt u nu kwaliteitszorg invoeren in uw bedrijf? Wat is de beste manier? Achter welke kwaliteitsgoeroe moet u aanhollen? Welke methodes moet u gebruiken? Er is geen pasklaar antwoord op te geven. Ieder organisatie is uniek en de wijze waarop kwaliteitszorg vorm krijgt in een organisatie is dus een kwestie van maatwerk. Wat de ervaring in elk geval heeft geleerd is dat ieder bedrijf ten aanzien van kwaliteitszorg dezelfde ontwikkeling doormaakt als de ontwikkeling die kwaliteitszorg zelf heeft doorgemaakt gedurende de 20 ste eeuw. Bedrijven die van meet af aan de zelfevaluatie van het Instituut Nederlandse Kwaliteit hanteren bereiken door middel van continue verbetertrajecten Totale Kwaliteit. Maar ook bedrijven die beginnen met het opzetten van een kwaliteitszorgsysteem conform de ISO 9001/9002 en dat verder uitbouwen met aanvullende zorgsystemen zoals een milieuzorg-systeem en een arbozorg-systeem bewandelen de weg naar Totale Kwaliteit. Door het toepassen van verschillende methoden, technieken, ideeën en door gebruik te maken van eigen kennis en ervaringen van anderen groeien al deze bedrijven van de 1 e fase, de productgerichte organisatie, via de 2 e fase (procesgericht) en de 3 e fase (organisatiegericht) naar de 4 e fase, de ketengerichte organisatie. Het streven is uiteraard het behalen van de 5 e fase, Totale Kwaliteit. Zoals voor alles in het leven geldt: kies de methode die het best bij u en uw bedrijf past. Oriënteer u goed op de wensen en verwachtingen van uw klant, uw medewerkers, uw omgeving en!last but not least! uw eigen wensen en verwachtingen. Ga na hoe u wilt voldoen aan de wensen en de verwachtingen en op welke termijn. Welke verwachtingen en wensen hebben prioriteit en welke niet? En maak dan een gerichte keuze uit alle middelen, methoden en technieken die u kunnen helpen bij het bereiken van Totale Kwaliteit. blad 14 van 15

15 5 LITERATUUR 1 Bossink B.A.G., J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher Kwaliteitsmanagement in beeld Kluwer, 2 e druk 1994, ISBN Both W., S.M.M. de Laat & C.J.J. Lemmens Integrale kwaliteitszorg Educatieve Partners Nederland B.V., 2 de druk 1993, I SBN Bredenoord B. & H. Dijkstra Zelfsturing door Benchmarking Onderzoek Nijmegen Business School, Daalen P.D.F. van Het leven en werk van kwaliteitsgoeroes Kwaliteit in Bedrijf, uitgave jan/feb Hardjono T.W. & F.W. Hes De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding Kluwer, 2 e druk 1994, ISBN Internet Kluwer Handboek IKZ hoofdstukken 1.21, 2.6, en Stereogram B.V./KDI VSOP; actieprogramma voor het verbeteren van diensten Stereogram B.V. Stichting Kwaliteitsdienst KDI, 1 e druk 1989 (geen ISBN nummer) 9 Verrept G. Statistische procesbeheersing (SPC) Beaumont Quality Productions, 1 e druk 1998 (geen ISBN nummer) 10 Vetjens, R. De werkelijkheid achter kwaliteitszorg Addison Wesley Nederland, 1 e druk 1995, ISBN Vries J-M. de & J. van der Togt Benchmarking in 9 stappen Kluwer, 1 e druk 1995, ISBN blad 15 van 15

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 modellen 5 I N H O U D Voorwoord 11 Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 1 Kwaliteit 21 1.1 Situering 22 1.1.1 Beheersbaarheid 22 1.1.2 Waarden 22 1.1.3 Kernprocessen in de non-profitsector

Nadere informatie

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Kwaliteitskosten onderzoek Aanpak Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 KWALITEITSKOSTEN...

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken

Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken H1700 1 Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken Het groter geheel zien om te komen tot TQM Mw. M.J. Klootwijk 1 Inleiding

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Martini Ziekenhuis Groningen/Van Swieten Instituut Ziekenhuisgroep Twente locatie Almelo en Hengelo/ZGT Academie 2013 1 Inleiding Ter bewaking van

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Procesmanagement bij bibliotheken

Procesmanagement bij bibliotheken Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Inhoud 1. Huidige stand van zaken kwaliteits- en procesmanagement - p. 3 2. Checklist bij kwaliteits- en procesmanagement - p. 4 3. Waarom kwaliteits- en procesmanagement

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Thier Software Development Onze werkwijze

Thier Software Development Onze werkwijze Thier Software Development TSD is sinds 1995 actief op de markt voor software ontwikkeling. Wij hebben de juiste combinatie van ervaren mensen die hun sporen in het bedrijfsleven hebben verdiend en jonge,

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. INK model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET INK MODEL...

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 3 e druk oktober 2004, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

1. Documenten en informatie beheren

1. Documenten en informatie beheren Het Managementsysteem Onderwijs (MMS-O) is een intranetapplicatie waarmee het mogelijk is om op een gebruiksvriendelijke wijze een managementinformatiesysteem voor een of meerdere scholen op te zetten.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Klantgerichtheidtest. En u vindt dat u klantgericht bent?????

Klantgerichtheidtest. En u vindt dat u klantgericht bent????? Klantgerichtheidtest En u vindt dat u klantgericht bent????? Daag uzelf uit en doe de test. Het kost u hooguit 15 minuten om de lijst in te vullen. Algemene informatie bij het invullen van de vragenlijst.

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Datum: Januari 2013 Bezoekadres Dorpsstraat 20 7683 BJ Den Ham Postadres Postbus 12 7683 ZG Den Ham T +31 (0) 546 67 88 88 F +31 (0) 546 67 28 25 E

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Hoe Kainexus organisaties kan ondersteunen bij het streven naar excellentie.

Hoe Kainexus organisaties kan ondersteunen bij het streven naar excellentie. White Paper Hoe Kainexus organisaties kan ondersteunen bij het streven naar excellentie. (Why KaiNexus is a Must Have For Your Baldrige Journey) Versie: NL-2 april 2014 Gregory Jacobson, MD Chief Executive

Nadere informatie

Kwaliteitsverbetertechnieken

Kwaliteitsverbetertechnieken pag.: 1 van 6 Kwaliteitsverbetertechnieken In dit artikel behandelen we een aantal relatief eenvoudige technieken. Deze kunnen we gebruiken bij het beoordelen en/of gezamenlijk met de leverancier opzetten

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen)

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen) 3 Hoofdstuk Inhoud blz. Voorwoord 6 1. Basis van Lean 2. Gemba cultuur 3. Standaard werk 4. Werkplekorganisatie met 5S 5. Probleem oplossing (Kaizen) 6. Nul fouten (Zero Defects) 1.1 Definitie Lean 1.2

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3. Jade Beheer Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.0 Document : Communicatieplan CO 2-prestatieladder Auteur : Jade

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Procesoptimalisatie Procesoptimalisatie: Onderscheiden van concurrenten: Zodra u te maken heeft met toenemende concurrentie, is het belangrijk dat u zich kunt onderscheiden. Dit doet u onder meer door

Nadere informatie

Duurzaam Product. Ecodesign methode van Tischner

Duurzaam Product. Ecodesign methode van Tischner Ecodesign methode van Tischner Omschrijving Stappenplan voor het ontwerpen van milieuvriendelijke producten. Het stappenplan is gebaseerd op gangbare methoden voor productontwerpen. Gebruik Het stappenplan

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie