Beheers de waan van de dag

Transcriptie

1 Fred Conijn en Rudi Oskamp zijn managing consultant bij de PA Consulting Group ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNTIE Productspecifieke sturing in de financiële functie (1) Beheers de waan van de dag nr 3 maart Rapportages moeten elke maand sneller klaar. Budgetten, begrotingen en forecasts mogen geen verrassingen bevatten. Het management verwacht dat de controller betrouwbaar is maar wel meebeweegt bij het reserveren van budget voor zijn afdeling. Ad hoc vragen moeten zonder dralen worden beantwoord. Daarnaast wordt van de controller verwacht dat hij een belangrijke rol speelt bij het verbeteren van de managementinformatiesystemen. Hoe voorkom je dat je in zo n situatie wordt geleefd door de waan van de dag? FRED CONIJN EN RUDI OSKAMP ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE TC0310_productsecifieke :56:31

2 ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE Onderzoek productspecifieke sturing Fred Conijn en Rudi Oskamp werken al decennia lang aan het doorvoeren van verbeteringen in de financiële functie. Daarbij hebben zij de kracht van product specifieke sturing ervaren. Met behulp van 18 toets vragen hebben zij deze ervaringen gevalideerd bij cfo s en controllers van busines units van vier beursgenoteerde ondernemingen en drie non-profit instellingen. De bevindingen zijn verwerkt in een tweetal publicaties. Dit eerste artikel gaat in op de belangrijkste oorzaken van hectiek binnen de financiële functie en er worden handvatten gegeven om grip te krijgen. In de volgende aflevering van Tijdschrift Controlling komen praktijkervaringen bij het stapsgewijs realiseren van productspecifieke sturing aan de orde. Klanten komen met onduidelijke vragen en onrealistische tijdslijnen. De financiële functie probeert zo snel mogelijk antwoord te geven om daarna weer door te kunnen gaan met de dagelijkse werkzaamheden. Het bedwingen van deze hectiek begint bij een concrete planning en sturing van de financiële functie zelf. Heeft uw financiële functie een capaciteitsplanning waaruit per week, per medewerker blijkt wat zij gaan doen, welke opleverdata zijn afgesproken met klanten en welke capaciteit beschikbaar is voor additionele werkzaamheden? Dit inzicht is immers nodig om de werkdruk goed te verdelen en samen met de klant de prioritering te bepalen. Concretiseren vraag Een andere maatregel is het concretiseren van de vraag: de kwaliteit van de vraag bepaalt de kwaliteit van het antwoord. Elementen die daarbij aan de orde komen: wat is de achterliggende reden van de vraag, waarvoor wordt het antwoord gebruikt, wie is de doelgroep en welke vorm van beantwoording is het meest geschikt? In het ene geval voldoet een Powerpoint-presentatie van een paar sheets bijvoorbeeld veel beter dan een uitgebreid financieel rapport. Een eenvoudig intake proces biedt de financiële professional de gelegenheid om te bepalen wat exact de klantbehoefte is. Competenties Het fundament van de financiële functie wordt gevormd door de medewerkers. Vroeger was kennis van boekhouding en regelgeving voldoende. De diversiteit aan eisen neemt echter toe. Naast een standvastige analyticus, zal de medewerker ook in staat moeten zijn het vertrouwen van de klant te winnen en hem met raad en daad bij te staan. Als de cfo een goeie gevonden had bestond de neiging om hem zo lang mogelijk vast te houden. Bij doorstroming ontstond een groot gat. Dat gebeurde eigenlijk al bij ziekte. Om de afhankelijkheid te beperken vindt steeds vaker taakroulatie plaats. De dynamiek neemt dus toe. Dit vereist een toegankelijke documentatie van de werkzaamheden en de uitkomsten per product. Per product wordt bepaald welke competenties nodig zijn voor de oplevering. Uit het competentie-ontwikkelingsplan blijkt voor de hele financiële functie welke competenties er nodig zijn, in hoeverre de medewerkers er al over beschikken en hoe ze verder zullen worden ontwikkeld. Denk aan de samenhang De grootste valkuil is één van de deze aspecten aan te pakken en de samenhang uit het oog te verliezen. Dit leidt tot versnippering, waardoor het gewenste effect niet wordt bereikt. Een traditionele boekhouder wordt geen moderne business partner door een paar strategiesessies of het volgen van trainingen op het gebied van adviesvaardigheden. Te veel focus op klantgericht slaat in de praktijk al snel door in klantgezwicht. Strakke intake procedures, SLA s en rigide planningen gaan voorbij aan de vereiste flexibiliteit en professionaliteit van de controller. Elementen van productspecifieke sturing Bij productspecifieke sturing wordt elk aspect van sturing vertaald in producten van de financiële functie. Vage begrippen zoals: visie en strategie, rollen en taken, competenties en gedrag, en klantbehoeften en -tevredenheid worden gekoppeld aan de producten. De strategie van de financiële functie wordt tastbaar door te bepalen welke producten nodig zijn om de strategische doelstellingen te bereiken. De rolverdeling wordt helder door af te spreken wie, welke producten oplevert en welke input (van klanten) daarvoor nodig is. Het management bepaalt (op basis van een voorstel van het projectteam) voor de medewerkers over welke competenties zij moeten beschikken om bepaalde producten op te kunnen leveren. Bij de planning staat de benodigde inspanning voor de realisatie van de producten centraal en door tijdsregistratie wordt duidelijk wat de producten feitelijk kosten. Dit vormt het uitgangspunt voor de gesprekken die met klanten worden gevoerd om te bepalen welke producten in hun behoeften voorzien. De productportfolio en de opleveringskosten vormen een prima startpunt om het verbeterpotenti- Klanten behoeften Producten Strategie visie & tactiek Producten Oplevering Met behulp van processen en systemen Producten Planning Vraag & aanbod Figuur 1. Elementen productspecifieke sturing Producten Medewerkers gedrag & organisatie BRON: PA CONSULTING GROUP nr 3 maart TC0310_productsecifieke :56:33

3 Klant Effecten en efficiënte financiële processen en operaties Vergroten van de economische waarde door proactief uitvoeren van analyses met toegevoegdewaarde Passende strategische communicatie Heldere en betrouwbare financiële afsluiting en verantwoording Transactieverwerking Business Partner Compliance en Communicatie Intern Minimaliseren van de belastingdruk Beheren van de AO/IC Voortdurend verbeteren van de efficiency in de transactie-verwerkende activiteiten Optimaliseren van de kasstromen Identificeren en evalueren van de groei mogelijkheden Ontwikkeling van de financiële informatie ter verbetering van de besluitvorming Identificeren en mitigeren van (ondernemings-) risico s Vergroten van de publieke bekendheid met de kernboodschappen van de onderneming Zekerstellen van naleving relevante wet- en regelgeving Mensen & Kennis Vergroten van bedrijfs en sectorkennis alsmede relevante vaardigheden en competenties Behouden van de best presterende medewerkers binnen de financiële funtie Borgen dat de cultuur van de financiële functie aansluit bij de ondernemingscultuur Gebruiken van technologie om de financiële informatievoorziening voortdurend te verbeteren nr 3 maart 2010 Financieel De financiële functie opereert binnen budget Het budget van de financiële functie strategisch toewijzen 14 eel van de financiële processen en de ondersteunende automatisering te bepalen. Dit maakt de sturing heel concreet voor het management op de werkvloer. Zij zijn daardoor in staat verbeteringen direct te realiseren en in te bedden in de dagelijkse werkzaamheden. Andere voordelen van productspecifieke sturing zijn: - samenhang in de sturing. Alle onderdelen van de sturing zijn aan elkaar verbonden via de projectportfolio; - duidelijkheid. Door het benoemen van eenduidige producten kan er geen sprake zijn van interpretatieverschillen; - resultaatgerichtheid. De output van de dienstverlening van de financiële functie staat centraal in de vorm van producten; - balans tussen vraag en aanbod. Het nut van informatie wordt door de klant afgewogen tegen de kosten en op basis van de planning wordt de prioritering bepaald. De elementen van productspecifieke sturing zijn weergegeven in figuur 1. Per element wordt beschreven hoe de gewenste eindsituatie eruit ziet. Strategie Het bepalen en vastleggen van de strategie van de financiële functie dient een paar doelen. Het maakt de ambities van de financiële functie helder voor alle belanghebbenden, het stelt verbeterinitiatieven in het juiste perspectief, het geeft richting en helpt bij de motivatie van de medewerkers van de financiële functie. De strategie moet daarvoor een heldere beschrijving bevatten van de doelen, prioriteiten en ambities. De meeste strategieën voor de financiële functie bevatten wel één of meerdere van de onderstaande elementen: - operational excellence: op flexibele wijze opleveren van de afgesproken producten tegen lage kosten; - vereenvoudigen van de financiële infrastructuur: door het rationaliseren van rapporten, processen en systemen; - verbeteren van de ondersteuning van de besluitvorming: door het ontwikkelen van analysecapaciteit en adviesvaardigheden van de business controllers; - bouwen en ontwikkelen van een organisatiebrede financiële Ontwikkeling strategiekaart Bij de ontwikkeling van een strategiekaart worden de volgende vragen gesteld: TC0310_productsecifieke :56:34

4 gemeenschap: onder andere door een organisatorische inbedding van de financiële functie in de bedrijfsvoering en een organisatorische ophanging die zorgt voor een goede balans tussen in business en in control ; - voorkomen van verrassingen: door aan de ene kant te voldoen aan alle relevante regelgeving en eisen op het gebied van risico management en aan de andere kant adequate planningen en simulatiemodellen. Er bestaat geen standaard aanpak voor het beschrijven van een strategie. In de praktijk blijkt de zogenaamde strategiekaart een goed hulpmiddel om de strategie op een heldere en toegankelijke wijze weer te geven. Productportfolio Bij het ontwikkelen van de strategie zijn de kerntaken van de financiële functie vertaald naar diensten en tastbare producten die worden opgeleverd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen standaard en unieke producten. - Standaardproducten en diensten. Deze hebben een terugkerende en repeterend karakter en worden veelal periodiek geproduceerd. Voorbeelden van de standaardproducten zijn bijvoorbeeld: de periode afsluiting, maandelijkse managementrapportages, periodieke cash flow statements, periodieke risicoanalyses etc. In de meeste gevallen liggen de kaders voor de deze producten vast, bijvoorbeeld in een accounting en/of control manual. - Unieke producten en diensten. Op basis van ad hoc vragen leiden deze veelal tot onderzoeken, analyses, rapportages Elementen van een dienstverleningsovereenkomst 1 Algemene uitgangspunten 1.1 Doel van de overeenkomst 1.2 Geest van de overeenkomst 1.3 Betrokken partijen 1.4 Contactpersonen 2 Reikwijdte en niveaus van de dienstverlening alsmede wederzijdse verantwoordelijkheden 3 Prestatiemeting en rapportage 4 Kostenverrekening 5 Issue management proces 5.1 Doel en principes 5.2 Categorieën van issues 5.3 Aandragen, vastleggen en oplossen van issues 5.4 Escalatieproces 6 Ondertekening en bijdragen aan projecten. Het onderscheid tussen standaardproducten en unieke producten is van belang voor de planning van de financiële functie. De standaardproducten kunnen op grond van een jaarlijkse rapportage kalender worden ingepland. Voor de unieke producten wordt op basis van ervaringscijfers geanticipeerd. nr 3 maart TC0310_productsecifieke :56:35

5 nr 3 maart Producten- en dienstencatalogus De producten worden vastgelegd in een zogenaamde producten- en dienstencatalogus (PDC). Dit geeft de klanten inzicht in het dienstverleningspallet van de financiële functie en dient als basis om afspraken te maken over de verwachte vraag vanuit de klanten. In de PDC wordt per product vastgelegd: - voor wie is het product bestemd; - waarvoor gebruikt hij het product; - wat kan de afnemer van de financiële functie verwachten; - wat wordt van de afnemer verwacht; - wie geeft toestemming voor het afnemen van het product; - hoe (langs welke kanalen) kan het product worden verkregen; - welke kaders en richtlijnen zijn van toepassing op het product. De producten, het dienstverleningsniveau en de samenwerking bij de oplevering worden expliciet gemaakt. Dit dwingt zowel de financiële functie als de klant goed na te denken over vragen zoals: Wat wil ik nu precies? Wat doe ik er mee en wat voegt het toe? Wat zijn redelijke inspanningen en kosten? Essentiële vragen die helpen om de dienstverlening te rationaliseren en te professionaliseren. De afspraken worden vastgelegd in wederzijdse dienstverleningsovereenkomsten (SLA s). Zie kader. Klanten Op basis van de PDC en de behoeften volgens de strategie gaat de financiële functie het gesprek met haar klanten aan. Daarbij wordt gezamenlijk bepaald welke producten het komende kwartaal worden geleverd, wat de prioritering is en in hoeverre er ruimte is voor additionele producten. Dit is een nieuwe rol voor de medewerkers van de financiële functie. Zij zullen hun adviesvaardigheden moeten ontwikkelen om dergelijke gesprekken te voeren. Het is geen kwestie van u vraagt wij draaien. Bovendien zijn de afnemers nog onvoldoende in staat om de behoefte aan dienstverlening vanuit de financiële functie te definiëren, laat staan te voorspellen. De financiële functie zal op basis van haar deskundigheid op het gebied van de informatievoorziening en de bedrijfsvoering, de klanten uitdagen bij het formuleren van de vraag. De volgende reactie van een klant illustreert de ambitie: Mijn business controller heeft niet opgeleverd wat ik vroeg, maar wat ik eigenlijk nodig had. Het prestatieniveau van de dienstverlening wordt gemeten en periodiek afgestemd. Een formeel review gesprek is daarvoor een veel gebruikte werkvorm. Aan de hand van de prestatiemetingen wordt vastgesteld in hoeverre afspraken worden nagekomen en verbeteracties nodig zijn. Tevens bespreekt het management op basis van recente ontwikkelingen en nieuwe inzichten de prioriteiten voor de komende periode met de klant. Het is van belang om escalatieprocessen in te richten waarmee het mogelijk wordt om problemen met betrekking tot de dienstverlening te kunnen escaleren naar het juiste niveau. De prestatiemeting vormt ook de basis voor de feitelijke (financiële) afrekening tussen de financiële functie en haar afnemers. De wijze waarop de kosten voor de dienstverlening worden doorberekend moet eenvoudig, rechtvaardig en transparant zijn. Vaste kosten worden op basis van eenvoudige en begrijpelijke drivers doorberekend en variabele kosten op basis van werkelijk gebruik. Eenmalige diensten worden separaat in rekening gebracht tegen een vooraf overeengekomen kostprijs, zoals bijvoorbeeld een vast uurtarief. Op deze wijze worden discussies over tarieven voorkomen en gaat het gesprek over de dienstverlening. Het doorbereken van de kosten is niet alleen bedoeld om de kosten van financiële functie te alloceren. De controller heeft niet geleverd wat ik vroeg, maar wat ik nodig had Gedragsbeïnvloeding is één van de voornaamste doelen van de doorberekening. Wanneer een afnemer moet betalen voor een rapportage kan hij een goede afweging maken of dat opweegt tegen de toegevoegde waarde. In de volgende aflevering komen praktijkervaringen bij het stapsgewijs realiseren van productspecifieke sturing aan de orde en staat de medewerker centraal. Hoe vul je als controller de relatie met klanten van de financiële functie op een goede manier in? Literatuur Asperen, W., R. Brink, F. Conijn, B. Hubert en P. de Vries, CPM in de praktijk (6): verbeteren van de informatievoorziening: De financiele functie als manager van informatiestromen, Tijdschrift Controlling maart Conijn, F. (red.), CPM: sturing van strategie tot werkvloer, Controlling & Auditing in de praktijk deel 88 (2009) Kluwer ISBN Oskamp, R. en F. Conijn, CPM in de praktijk (3): plannen en bijsturen: Planning: inzicht in de business gevraagd, Tijdschrift Controlling november C TC0310_productsecifieke :56:38

6 Fred Conijn en Rudi Oskamp zijn managing consultant bij de PA Consulting Group ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE Productspecifieke sturing in de financiële functie (2) Manage de waan van de dag nr 4 april Rapportages moeten elke maand sneller klaar. Budgetten, begrotingen en forecasts mogen geen verrassingen bevatten. De controller moet betrouwbaar zijn, maar wel meebewegen bij het reserveren van budget voor zijn afdeling en ad hoc vragen moeten zonder dralen worden beantwoord. Daarnaast wordt van de controller verwacht dat hij een belangrijke rol speelt bij het verbeteren van de managementinformatiesystemen. Hoe vul je de relatie met de klanten van de financiële functie op een goede manier in? FRED CONIJN EN RUDI OSKAMP

7 Op grond van de producten en dienstencatalogus kan de financiële functie bepalen welke kwalificaties en competenties nodig zijn om deze op te leveren. Voor het opleveren van een jaarrekening zijn immers heel andere competenties nodig dan voor het bijstaan van het management bij de jaarlijkse budgetteringscyclus. De voor het onderzoek ondervraagde cfo s (zie kader) zijn zich er heel goed van bewust dat controllers zich verder moeten ontwikkelen. Er is nu voornamelijk sprake van constateren. Met analyseren bedoelen ze: ik schrijf in letters op wat er in de cijfers staat. Medewerkers moeten op zoek naar de oorzaak en niet alleen de hoe-vraag stellen, maar ook de waarom-vraag zodat ze de achterliggende redenen weten, bij een aantal lukt dat, bij een aantal niet. Competentieraamwerk Steeds meer organisaties beschikken over uitgebreide competentie- en kwalificatieraamwerken. Bij een overheidsinstelling worden de volgende zeven competentiegebieden onderscheiden: - leidinggeven, - communiceren, - probleemoplossing, - operationele effectiviteit, - relatie tot anderen, - veerkracht, - professionele focus. Per competentiegebied zijn er zeven competenties benoemd, resulterend in 49 competenties. Voor een internationale financiële instelling ging het om 33 competenties en bij een andere organisatie waren het er 24. Na analyse bleek het overigens om dezelfde competenties te gaan. Ze waren alleen geclusterd. De clustering reduceert het aantal opties, maar maakt het ook minder specifiek. Of men met 49 competenties of 24 werkt maakt niet uit. Waar het om gaat is dat het raamwerk een hulpmiddel is dat moet worden toegespitst op de financiële functie. Het gaat om de toepassing. Daar wringt de schoen volgens één van de controllers die wij hebben gesproken. Wij voelen ons in de steek gelaten door HR. Ze komen nieuwe instrumenten brengen in plaats van ons te helpen bij het benutten van de instrumenten. Dat is zonde. De kwaliteit van de hulpmiddelen is uitstekend. Per competentie worden vaak vier of vijf ontwikkel- of bekwaamheidsniveaus onderscheiden. Per functie is aangegeven welke competenties nodig zijn en wat het benodigde ontwikkelniveau is. Door self assessments en beoordelingen wordt het huidige niveau bepaald. Zo wordt duidelijk welke competenties moeten worden ontwikkeld om door te kunnen groeien. Voor de individuele medewerkers werkt dit. Voor het sturen van ontwikkelingen op een afdeling is het te gedetailleerd. Daarvoor is focus vereist op de belangrijkste kernwaarden en competenties voor de financiële functie. Een voorbeeld hiervan is weergegeven in figuur 1. De inhoud van het raamwerk wordt tastbaar gemaakt door te bespreken hoe het gedrag eruit ziet bij het opleveren van bepaalde producten. Zeker als dit vraagstukken zijn waar de Onderzoek productspecifieke sturing Fred Conijn en Rudi Oskamp zijn decennia lang werkzaam met het doorvoeren van verbeteringen in de financiële functie. Daarbij hebben zij de kracht van productspecifieke sturing ervaren. Met behulp van 18 toetsvragen hebben zij deze ervaringen gevalideerd bij cfo s en controllers van busines units van vier beursgenoteerde ondernemingen en drie non-profit instellingen. De bevindingen zijn verwerkt in een tweetal publicaties. In het eerste artikel is stilgestaan bij de belangrijkste oorzaken van hectiek binnen de financiële functie en er zijn handvaten gegeven om grip te krijgen. In dit artikel komen praktijkervaringen bij het stapsgewijs realiseren van productspecifieke sturing aan de orde en staat de medewerker centraal. controller mee worstelt. Hoe gedraagt een controller zich bijvoorbeeld als een manager hem probeert over te halen te hoge kostenposten op te nemen in het budget? De discussie hierover met vakgenoten helpt de controller in zijn beeldvorming. Zeker als ze worden gevraagd zichzelf en de afdeling te scoren op de verschillende aspecten. Bij één van de organisaties gingen de medewerkers in teams de resultaten van de self assesments bespreken om vast te stellen hoe ze elkaar konden helpen om zich als team te ontwikkelen. Het delen van kennis en praktijkervaringen stond daarbij centraal. De controllers vonden het heel nuttig omdat ze het direct konden toepassen. Dat kennis delen niet automatische gebeurt gaf één van de cfo s aan. Mensen zitten vaak lang op een plek. Ze hebben geen behoefte om hun ervaringen vast te leggen. Dit maakt het moeilijk voor nieuwe medewerkers. Er zijn er die zorgen voor empowerment of us zelf. Ze proberen zich onmisbaar te maken door niets vast te leggen. Wat zij onder kennismanagement verstaan is een collega bellen van wie je denkt dat hij het weet. Planning Om het werk van de financiële functie te managen is een adequate planning van het werkaanbod en de uitvoering onontbeerlijk. De uitdaging is het zo effectief en efficiënt mogelijk alloceren van schaarse financiële competenties terwijl de omstandigheden continu veranderen. In industriële omgevingen wordt een planbord gebruikt waarbij klussen, projecten en taken worden toegewezen aan de beschikbare mensen en middelen. Voor de financiële functie betekent dit dat een soort bedrijfsbureaufunctie moet worden ingericht waar alle aanvragen worden vastgelegd, gevalideerd en worden toegewezen aan de medewerkers. In de praktijk gebeurt dit niet zo gestructureerd. De redenen verschillen. Eén van de controllers verwoordde het als volgt: Er is geen intake van vragen. De financiële functie heeft het zo druk dat ze bang zijn dat een gestructureerde intake er alleen maar voor zorgt dat de klant met extra vragen komt. Dit lijkt op struisvogelpolitiek. Anderen organiseren om het nr 4 april

8 Edwin Gerard Ank Michiel Helen Fred Bas 6. Pro actief 5. Commitment 4. Leergierigheid 3. Objectiviteit 2. Integriteit 1= slecht 2= beneden gemiddeld 3= gemiddeld 4= goed 5= uitstekend 1. Vakmanschap 4. Communicatieve vaardigheden 3. Organisatie sensitiviteit 2. Analytische vaardigheden en oordeelsvorming nr 4 april Theoretische kennis en vaardigheden Figuur 1. Raamwerk kernwaarden en competenties op afdelingsniveau probleem heen. We hebben gewoon iemand vrijgemaakt voor alle ad hoc vragen van het management. Het heeft de kwaliteit van de vraagstelling niet verbeterd, maar voorkomt wel dat het de dagelijkse werkzaamheden en het afsluitproces verstoort. De controller maakt afspraken met de afnemer over de termijn waarop producten worden geleverd. Daarbij wordt rekening gehouden met lopende afspraken in het kader van bijvoorbeeld het opleveren van de maandrapportage, de budgetterings- en forecastrondes, bijdragen aan projecten en reeds ingediende adviesvragen. Zo ontstaat inzicht in de beschikbare capaciteit en knelpunten. Het management van Finance kan zo in overleg met de afnemers de prioritering vast stellen. Het maakt ook duidelijk in hoeverre er additionele capaciteit nodig is, voor welke competenties en in welke periode. Activiteitenplanning Voor complexere samengestelde klussen, zoals een periodeafsluiting en budgetproces, wordt er gewerkt met een activiteitenplanning. Dit maakt inzichtelijk welke activiteiten worden uitgevoerd, wanneer (soms zelfs met tijdstip), door wie en wat de afhankelijkheden zijn (wat hebben zij nodig om deze werkzaamheden uit te kunnen voeren). Op deze wijze is het kritisch pad helder en is het mogelijk om snel de impact van incidenten in te schatten. Eén van de controllers had hier ervaring mee en verwoordde het als volgt: Je moet keuzes bieden en de klant niet voor voldongen feiten stellen. Dus niet 2 minuten voor 12 vertellen dat je het niet redt en daarna boos zijn dat je op je sodemieter krijgt, terwijl je keihard hebt gewerkt. Het afsluitproces wordt gestart met een kick-off waarbij de werkafspraken kort worden doorgenomen met betrokkenen. De kritische dagen opent het management met een korte werkvergadering van een half uur waarbij de MT-leden voortgang, knelpunten en oplossingen bespreken, zowel ten aanzien van het proces als de inhoud. Op deze wijze wordt de nadruk gelegd op het gezamenlijk doel en de samenwerking. Het spanningsveld tussen financial accounting en management accounting wordt op basis van praktijksituaties naar boven gebracht en gemanaged. Aan het eind van de afsluiting wordt het proces geëvalueerd en vastgesteld welke verbeteringen worden doorgevoerd om het de volgende keer soepeler te laten verlopen. Dit biedt tevens een goede gelegenheid om de waardering voor de inzet van de medewerkers uit te spreken en te vieren dat ze het samen toch maar weer hebben geflikt. Het lijkt allemaal logisch. Slechts de helft van de financiële functies pakken hun werkzaamheden echt planmatig aan. Degenen die het wel proberen, lopen vaak vast bij de invoering. Voor hen is de praktijkcasus in het kader interessant. Realiseren van productspecifieke sturing Hoe productspecifieke sturing eruit kan zien is hiervoor weergegeven. De eerste stap is de gewenste eindsituatie voor u zelf te bepalen. De aanpak is sterk afhankelijk van beginsituatie. Door de vragen uit figuur 2 te beantwoorden kunt u snel bepalen waar uw organisatie staat. In de praktijk valt er een patroon waar te nemen voor de prioritering. Het begint met het onderkennen van de noodzaak en het belang om daarvoor tijd vrij te maken. Of zoals een cfo het verwoordde. Ik voel me als een houthakker met een botte bijl. Als iemand zegt je moet je bijl slijpen is het standaardantwoord: daar heb ik geen tijd voor

9 ik moet nog zoveel hout hakken. Een andere uitdaging is het omgaan met het piekpatroon van de werkzaamheden in de financiële functie. Tijd vrijmaken om verbeteringen door te voeren is de eerste hindernis die moet worden genomen. De tijd die beschikbaar is wordt bovendien steeds in mootjes gehakt. Een oplossing is het werken met 10-dagenprojecten, met concrete output. In de praktijk blijkt dat het werkt. Het is essentieel daarbij expliciet te maken hoe het bijdraagt aan het groter geheel en tussendoor, zonder een grote tijdsinspanning van de financiële experts, voortgang te blijven boeken. Tijdwinst De capaciteitsplanning maakt inzichtelijk welke verbeteringen de grootste (tijd)winst opleveren. Bij een organisatie met veel nieuwe medewerkers zal de nadruk komen te liggen op product specifiek kennismanagement. Waarbij met behulp van de productportfolio wordt vastgesteld per product wat de bronnen zijn (systemen en mensen in de bedrijfsvoering), relevante regelgeving en valkuilen in de praktijk. De eigenaar van een product zorgt voor het toegankelijk maken en overdragen van deze kennis. Zodat dit gelijk in de lijn is belegd. Het stelt medewerkers in de gelegenheid elkaar te vervangen. Daardoor neemt de druk op de meest ervaren medewerkers af en kunnen zij zich richten op het doorvoeren van verbeteringen. Overleg met de klant Het is van groot belang dat ook de klanten van de financiële functie worden meegenomen. Zij zijn de voornaamste bron van verstoring van de routinematige processen. Door met de klanten in gesprek te gaan over de gewenste producten en het vastleggen van afspraken wordt een deel van de regie overgenomen. Daarbij worden ook de kosten in ogenschouw genomen. De praktijk leert dat dit soort gesprekken kan leiden tot halvering van het aantal standaardrapportages. Daarbij wordt ook vastgesteld of de klant informatieproducten, naar behoefte, zelf kan ophalen. Met behulp van self service worden de informatiebronnen dan ontsloten. De klant beschikt dan over de informatie op het moment dat hij het nodig heeft. Toetsvragen Ja Nee Identificeren producten 1 Is er een overzicht met alle producten en rapporten die de financiële functie oplevert? 2 Zijn de eigenaren vastgesteld per product, zowel binnen het bedrijf als binnen Finance? 3 Zijn de kwaliteitseisen per product vastgesteld? Concretiseren van de strategie 4 Is de impact van de bedrijfsstrategie vertaald naar de strategie voor Finance? 5 Zijn er concrete doelen voor Finance geformuleerd voor het komende jaar? 6 Zijn de doelen van Finance doorvertaald naar targets voor de individuele medewerkers? Plannen 7 Zijn er kwartaalplanningen waaruit per medewerker blijkt welke weken hij overuren moet maken en welke weken er tijd is voor het uitvoeren van projecten of het voldoen aan ad hoc vragen? 8 Is er een helder beeld aan welke producten en welke klanten de meeste tijd wordt besteed en wat daarvan de oorzaak is? 9 Is er voor de closing en het budgetproces een duidelijke netwerkplanning waaruit de afhankelijkheden en het kritisch pad blijkt? Managen van de klantbehoeften 10 Zijn alle contactpersonen (verantwoordelijk management én inhoudelijk deskundigen) van de klanten en de financiële functie inzichtelijk gemaakt? 11 Is er op gestructureerde wijze overleg over de oplevering van producten, de inspanning die dit vergt en de nog in te vullen (toekomstige) behoeften? 12 Is er een procedure voor de intake van nieuwe vragen, waarbij een duidelijk beeld van het product wordt gecreëerd in de vorm van doel van het product (wat wordt ermee gedaan, door wie en wat wil men er uiteindelijk mee bereiken), vorm (berekening, advies, omvang) en dergelijke? Ontwikkelen van de competenties 13 Hebben alle medewerkers heldere competentie doelstellingen die aansluiten bij hun rol in het opleveren van de producten? 14 Is de loopbaanbegeleiding en coaching een onderdeel van de reguliere werkzaamheden? 15 Is er productgericht kennismanagement waardoor per product de vereiste kennis eenvoudig toegankelijk is en taken eenvoudig kunnen worden uitgewisseld? Verbeteren van de processen en de (IT-)systemen 16 Is er een overzicht van alle knelpunten bij de oplevering van de producten ten aanzien van het het proces en de systemen? 17 Is er een eenduidig datamodel met definities die worden gedeeld? 18 Zijn de belangrijkste informatiestromen in kaart gebracht en is er een helder beeld van de gewenste informatie-architectuur in de vorm van een eindsituatie en tussentijdse stappen? Figuur 2. Bepalen van het startpunt van productspecifieke sturing met behulp van 18 toetsvragen BRON: PA CONSULTING GROUP nr 4 april

10 Structurele verbeteringen Wanneer dit is gerealiseerd krijgt de financiële functie meer tijd om verdere structurele verbeteringen door te voeren zoals het verbeteren van de processen en informatievoorziening. Dit is keihard nodig. Zelfs in organisaties die al heel ver zijn in de ontwikkeling van hun financiële functie. Er is veel, eigenlijk te veel. De belangrijkste uitdaging is het te stroomlijnen. Dit wordt bij ons heel strak centraal aangestuurd op basis van het ESSA principe: eliminate, simplify, standardize & automate. Wat vaak ontbreekt is een duidelijke visie op de samenhang van de taken nr 4 april De elementen van productspecifieke sturing vormen het fundament voor de structurele verbetertrajecten: - de benefits case wordt opgesteld met behulp van de resultaten van de tijdsregistratie, die duidelijk maakt waaraan de meeste tijd wordt besteed, wat daarvan de oorzaak is en welke besparingen kunnen worden gerealiseerd; - de requirements blijken uit de productportfolio en de afstemming met de klant. Daarbij is duidelijk gemaakt in hoeverre het product beantwoordt aan zijn behoeften en welke aanpassingen hij wil in de vorm van voorbeeldrapportages; - de impact op de informatiestromen en onderliggende systemen is helder doordat de bronnen van alle producten (de basissystemen), de wijze van ontsluiting (techniek) en de benodigde aanpassingen (in de vorm van voorbeeldrapportages) zijn vastgelegd; - de samenhang tussen de verschillende verbeterinitiatieven is expliciet gemaakt, doordat duidelijk is welke systemen worden geraakt. Dit vereenvoudigt het opstellen van een samenhangende roadmap en projectenportfolio; - de capaciteitsplanning maakt duidelijk welke momenten de financiële sleutelfiguren beschikbaar zijn om een bijdrage te leveren aan een project. Manage de waan van de dag Productspecifieke sturing is een praktisch model om de waan van de dag te managen. Bepaalde elementen van productspecifieke worden in de praktijk vaak al toegepast. Wat ontbreekt is een duidelijke visie op de samenhang en hoe deze elementen elkaar kunnen versterken. Bovendien blijkt het lastig om concreet te maken wat men doet in de vorm van producten en de toegevoegde waarde die dit levert. Productspecifieke sturing maakt duidelijk waar de financiële functie voor staat, wat ze te bieden heeft, tegen welke prijs en onder welke voorwaarden. De financiële functie wordt daardoor beheersbaar, voorspelbaar, wendbaar en stuurbaar. Voor de medewerkers verschaft het duidelijkheid over wat van hen wordt verwacht en hoe zij zich kunnen ontwikkelen. Dat is essentieel want zij zijn een kritische succesfactor. Bovendien zijn zij een uitstekende graadmeter voor de managementcapaciteiten van de cfo. C