INTERNE HEFBOMEN VOOR PRODUCT-SERVICESYSTEMEN Hoe maakbedrijven servitisatie kunnen aanpakken

Transcriptie

1 INTERNE HEFBOMEN VOOR PRODUCT-SERVICESYSTEMEN Hoe maakbedrijven servitisatie kunnen aanpakken White paper Wim COREYNEN * Ivo DEWIT Paul MATTHYSSENS Roel DE RIJCK * Contactpersoon. Tel.: wim.coreynen@ams.ac.be Antwerp Management School Sint-Jacobsmarkt Antwerpen België

2 1. Servitisatie Servitisatie, en meer bepaald de transitie naar product-servicesystemen (PSS), kan tot vele voordelen leiden voor maakbedrijven, zoals strategische opportuniteiten in de markt en tevens financiële voordelen (Baines et al., 2007; Ulaga & Reinartz, 2011). Echter, maakbedrijven die zich begeven op de weg naar meer diensten hebben moeite om deze ook te transformeren naar groei voor het bedrijf (Baveja, Gilbert, & Ledingham, 2004). Deze kwestie staat in de academische literatuur bekend als de diensten paradox, wat betekent dat de opbrengsten uit diensten niet voldoen aan de verwachtingen door de hogere kosten verbonden aan het ontwerpen en uitrollen van diensten binnen de organisatie (Gebauer, Fleisch, & Friedli, 2005). Bedrijven die blijven steken bij het aanbieden van diensten met een lage toegevoegde waarde voor hun klanten en hun dienstencapaciteit niet verder opschalen, genereren vaak onvoldoende financiële middelen en verlaten het pad (Parida, Ronnberg- Sjodin, Wincent, & Kohtamäki, 2014). De reden waarom maakbedrijven vaak niet in staat zijn om diensten om te zetten naar groei wordt nog steeds beschouwd als een zwarte doos. Tijdens dit project benaderden we het bedrijf op een holistische manier en onderzochten de interne drempels die bedrijven hinderen in het opschalen van PSS. We voerden een exploratief onderzoek uit op basis van meerdere casestudies bij acht lokale maakbedrijven die reeds concrete stappen hebben gezet richting diensten. Ons doel was om inzicht te creëren in de interne hefbomen voor het opschalen van PSS, alsook om een nieuwe tool te testen die bedrijven helpt bij het bepalen en prioriteren van PSS-verbeterprojecten. 2. Interne drempels voor het opschalen van PSS De acht case bedrijven illustreren verschillende ambities en ervaringsniveaus op vlak van PSS. Algemeen kunnen we een onderscheid maken tussen bedrijven met een beperkte vs. meer ontwikkelde ervaring in PSS. Op basis van het meta-model van servitisatie (Brax & Visintin, 2016) vonden we dat één groep bedrijven zich eerder bevindt aan de onderkant van het PSS spectrum; zij bieden naast het product hoofdzakelijk installatie en herstellingsdiensten. De andere groep heeft over de jaren heen meer ervaring opgebouwd en biedt reeds diensten aan Ó 2016 Antwerp Management School 1

3 met een hoge toegevoegde waarde voor de klant, zoals oplossingen-op-maat en diensten die het blijvend functioneren van het product garanderen (Parida et al., 2014). Beide groepen ervaren verschillende drempels bij het opschalen van PSS. Op basis van onze observaties distilleren we drie types van drempels die bedrijven belemmeren bij PSS-opschaling: onvoldoende kennis en/of middelen om de bestaande PSS verder succesvol uit te rollen (type 1); onvoldoende kennis om nieuwe, geïntegreerde PSS te ontwikkelen (type 2); en een product-dominante logica op het niveau van de organisatie die het bedrijf weerhoudt om PSS te ontwikkelen en te implementeren (type 3). We refereren aan deze drie drempels als het triade model voor PSS-opschaling (zie figuur 1). Figuur 1. Type drempels bij PSS-opschaling Type 1: Bedrijven die lijden onder problemen bij het uitrollen van PSS zijn meestal begaan het verder exploiteren van bestaande praktijken, bijvoorbeeld het verder verspreiden van PSS in de markt, het heropleiden van het verkoopsteam, het efficiënter maken van de interne processen of het experimenteren met nieuwe inkomstenmodellen zoals leasing of outsourcing (Tukker, 2004). Deze bedrijven tonen ambitie om verder te groeien door het Ó 2016 Antwerp Management School 2

4 opschalen van bestaande PSS, meer bepaald door inkomsten te doen stijgen of kosten te doen doelen, waarbij hun PSS potentieel verder gedeblokkeerd wordt. Type 2: We observeerden dat bedrijven een geïntegreerde PSS-ontwikkelingsdrempel ervaren slechts beperkte kennis of ervaring hebben op vlak van diensteninnovatie. Ook al beweren zij dat dienstverlening voor hen belangrijk is, de nadruk wordt door het bedrijf hoofdzakelijk gelegd op product of technologische innovatievormen; een dienst wordt louter beschouwd als een toevoegsel aan het product. De literatuur geeft aan dat bedrijven hun dienstencapaciteit kunnen verhogen door te experimenteren met andere ontwikkelingsmethodes; bijvoorbeeld door diensten afzonderlijk van producten te innoveren, of door diensten en producten samen te innoveren op een geïntegreerde manier (Coombs & Miles, 2000). Bedrijven dienen zich echter bewust te zijn dat verschillende methodes kunnen leiden tot verschillende uitkomsten voor het bedrijf: diensten afzonderlijk innoveren kan leiden tot kortetermijnwinsten; de geïntegreerde aanpak leidt eerder tot winst op de lange termijn maar kan ook opofferingen eisen op de korte termijn (Visnjic, Wiengarten, & Neely, 2014). Type 3: Globaal merkten we op dat ondersteuning voor PSS door de organisatie de kern is voor bedrijven om PSS op te schalen. Voor bedrijven die moeilijkheden hebben bij het ontwikkelen of implementeren van PSS, liggen de wortels van het probleem vaak bij een nietondersteunende PSS-logica binnen de organisatie. Bijvoorbeeld, afdelingen zoals marketing en dienst-na-verkoop ervaren moeilijkheden om andere afdelingen zoals O&O en productie te overtuigen van het belang van diensten. Bedrijven kunnen ook beweren dat diensteninnovatie belangrijk is, echter worden middelen hoofdzakelijk besteedt ter verbetering van het product, de technologie of interne processen. Zonder een voldoende geïntegreerde PSS-logica, is het onwaarschijnlijk dat het bedrijf vooruitgang boekt bij het onderzoeken of exploiteren van mogelijke kansen op vlak van PSS. 3. Tools om PSS te helpen opschalen In de praktijk kunnen meerdere drempels van het PSS-triade model voorkomen; bedrijven kunnen bijvoorbeeld moeilijkheden ervaren bij het uitrollen van PSS (type 1) door een Ó 2016 Antwerp Management School 3

5 gebrekkige PSS-ontwikkelingsaanpak (type 2) of onvoldoende steun vanuit de organisatie (type 3). Bedrijven dienen te prioriteren welk type van drempel eerst aan te pakken, wat kan helpen als een hefboom voor de overige drempels. Bijvoorbeeld, tijdens dit project meldde een case bedrijf dat het moeilijkheden ervaart in het uitrollen van PSS omdat het, als een businessunit verantwoordelijk voor één marktsegment, niet dezelfde logica deelt als de rest van de organisatie. Volgens de businessunit manager zullen zij enkel in staat zijn om hun verkoop verder op te schalen wanneer de bedrijfscultuur het leveren van PSS ondersteunt in plaats van louter producten. Ook, bedrijven die op zoek zijn naar kortetermijnwinsten starten beter met kleine stappen te nemen door hun bestaande PSS verder succesvol uit te rollen. Bijvoorbeeld een sterk product-georiënteerd maakbedrijf tijdens het project plant om gradueel richting diensten op te schuiven door eerst revamping diensten aan te bieden op de bestaande basis van geïnstalleerde producten. Tijdens dit project maakten we gebruik van een aantal bestaande diagnostische instrumenten om bedrijven te helpen inzicht te verwerven in hun interne drempels voor het opschalen van PSS, en het prioriteren van een aantal acties op zowel de korte als lange termijn. We experimenteerden bij bedrijven ook met een nieuwe tool die momenteel problemen ervaren op vlak van PSS uitrol en ontwikkeling. Deze tool toont potentieel voor het opschalen van PSS op twee aspecten. Ten eerste, bedrijven maakten kennis met het onderscheid tussen het exploreren vs. exploiteren van mogelijkheden voor PSS; dit komt overeen met het onderscheid dat we eerder maakten tussen het ontwikkelen van nieuwe PSS vs. het uitrollen van bestaande PSS. De routines, processen en vaardigheden voor exploratie zijn geheel verschillend van exploitatie, en hun resultaten zijn eerder zichtbaar op de lange termijn (March, 1991). Eerder onderzoek wijst erop dat bedrijven zich eerder richten op enerzijds het exploreren of anderzijds het exploiteren van kansen op vlak van diensteninnovatie (Thomas Fischer, Heiko Gebauer, Mike Gregory, Guangjie Ren, & Elgar Fleisch, 2010). De capaciteit om een balans te vinden tussen de twee, ook wel bekend als ambidextrie of tweehandigheid (O Reilly III & Tushman, 2008), wordt beschouwd een positieve invloed te hebben op de bedrijfsprestaties (He & Wong, 2004). Tijdens onze individuele bedrijfsworkshops adviseerden we de teams om een onderscheid te maken tussen explorerende en exploiterende PSS-projecten, en Ó 2016 Antwerp Management School 4

6 benadrukten we hoe zij verschillen op vlak van investering en voordelen voor het bedrijf. We begeleidden ook de teams in het toekennen van voldoende middelen, bijvoorbeeld op vlak van personeel en financiële middelen, voor beide types van projecten. Ten tweede, door verschillende perspectieven binnen het bedrijf te betrekken in deze tool, kunnen bij het definiëren van ieder project kunnen potentiële (praktisch) problemen eenvoudig bepaald worden. Deze problemen waren vaak gerelateerd aan één van de drie drempels van het PSS triade model, of een combinatie ervan. Door deze drempels te adresseren vanuit verschillende perspectieven binnen het bedrijf, kunnen bedrijven tevens een algemeen gedragen logica creëren die PSS ondersteunt. 4. Takeaways De resultaten van dit project bieden relevante inzichten voor bedrijven en managers met interesse om hun product-dienst combinaties verderop te schalen, en adviseurs die bedrijven helpen in hun transitie naar diensten. Managers en adviseurs dienen eerst zich bewust te zijn dat verschillende drempels bij servitisatie in grote mate afhankelijk zijn van de mate van ervaring en kennis binnen het bedrijf op vlak van PSS, alsook het type van PSS-strategie dat bedrijf nastreeft. Zij kunnen vervolgens gebruik maken van verschillende bestaande instrumenten om de huidige en beoogde strategie van het bedrijf in kaart te brengen, en kloven op vlak van PSS-ontwikkeling, uitrol of logica te bepalen. Voor dit project putten wij bijvoorbeeld inspiratie uit de goods vs. service-dominant rating table van Ryan (2013), het business model canvas van Osterwalder en Pigneur (2010) en het competing values framework van Cameron en Quinn (2011). Tenslotte, in kader van dit project hebben wij een nieuwe tool ontwikkeld voor bedrijven om deze kloven te dichten door het creëren en definiëren van potentiële PSS-verbeterprojecten. Door gebruik te maken van deze tool met werknemers met verschillende perspectieven binnen de organisatie, kunnen bedrijven tevens een algemene bedrijfslogica ontwikkelen die PSS ondersteunt doorheen de organisatie. Deze tool wordt ter beschikking van ondernemingen en adviseurs door Antwerp Management School. Ó 2016 Antwerp Management School 5

7 Dankwoord Wij erkennen met dank de financiële steun toegekend door het Agentschap Innoveren & Ondernemen voor het uitvoeren van dit onderzoek, dat deel uitmaakte van een Technology Transfer (TETRA) project uitgevoerd door Antwerp Management School. We bedanken ook Sharon Vandousselaere voor haar inzichten en bijdrage tijdens dit project. Referenties Baines, T., Lightfoot, H. W., Evans, S., Neely, A., Greenough, R., Peppard, J., Wilson, H. (2007). State-of-the-art in product-service systems. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part B: Journal of Engineering Manufacture, 221(10), Baveja, S. S., Gilbert, J., & Ledingham, D. (2004). From products to services: Why it s not so simple. Harvard Management Update, 9(4), 3 5. Brax, S. A., & Visintin, F. (2016). Meta-model of servitization: The integrative profiling approach. Industrial Marketing Management. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. John Wiley & Sons. Coombs, R., & Miles, I. (2000). Innovation, measurement and services: The new problematic. In Innovation systems in the service economy: Measurement and case study analysis (pp. p ). Boston: Kluwer. Gebauer, H. (2008). Identifying service strategies in product manufacturing companies by exploring environment strategy configurations. Industrial Marketing Management, 37(3), Gebauer, H., Fleisch, E., & Friedli, T. (2005). Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies. European Management Journal, 23(1), He, Z.-L., & Wong, P.-K. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science, 15(4), March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), O Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28, Ó 2016 Antwerp Management School 6

8 Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. USA: John Wiley & Sons, Inc. Parida, V., Ronnberg-Sjodin, D., Wincent, J., & Kohtamäki, M. (2014). Mastering the Transition to Product-Service Provision Insights into Business Models, Learning Activities, and Capabilities. Research-Technology Management, 57(3), Raddats, C., Burton, J., & Ashman, R. (2015). Resource configurations for services success in manufacturing companies. Journal of Service Management, 26(1). Ryan, L. (2013). Facilitating the Transition from Product to Product Service System. Presented at the 2nd CAMBRIDGE ACADEMIC DESIGN MANAGEMENT CONFERENCE. Thomas Fischer, Heiko Gebauer, Mike Gregory, Guangjie Ren, & Elgar Fleisch. (2010). Exploitation or exploration in service business development?: Insights from a dynamic capabilities perspective. Journal of Service Management, 21(5), Tukker, A. (2004). Eight types of product service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. Business Strategy and the Environment, 13(4), Ulaga, W., & Reinartz, W. J. (2011). Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully. Journal of Marketing, 75(6), Visnjic, I., Wiengarten, F., & Neely, A. (2014). Only the Brave: Product Innovation, Service Business Model Innovation, and Their Impact on Performance. Journal of Product Innovation Management, n/a n/a. Ó 2016 Antwerp Management School 7